articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Article original: http://cubixpm.com/2014/05/02/quelles-sont-les-structures-elementaires-des-projets/
Jean-Yves nous invite à considérer le planning à travers 4 axes, illustrés par 4 questions très simples !
Dimension 2: Comment ?
Dimension 3: Où ?
Dimension 4: Qui ?
http://www.easyprojects.net/blog/2013/11/08/upward-spiral-spiral-project-management-method/ par EasyProjects
Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
En 1986, l’analyste fonctionnel Barry Boehm a publié un papier décrivant un nouveau processus de management de projet, fortement itératif, qui positionne les activités dans un modèle en spirale. Cette « méthode en spirale » pourrait incorporer les éléments des méthodes en cascade, incrémentale, par prototypage et autres Méthodes de conduite de projet pour les adapter aux modèles de risque d’un projet.
Chaque quart de cercle d’une spirale représente une phase de développement, à savoir :
Ceci est où vous déterminez vos objectifs, analysez vos capacités et contraintes et, si ceci n’est pas la première boucle en spirale, explorez les changements de design ou conception qui positionneraient le mieux votre projet sur vos objectifs.
Cette phase contient l’évaluation et la planification autour du risque. Vous évaluez quelles options entrainent la moindre quantité de risque tout en restant proches des buts définis dans le 1er quart de cercle et choisissez finalement l’approche vous devriez adopter dans le 3ème quart de cercle.
Ici, vous exécutez le développement du produit en utilisant la meilleure méthode de management de projet pour ce développement (en cascade, agile, ou autrement). Cette phase inclut aussi les tests.
Cette phase passe en revue le produit fini lors du 3ème quart de cercle et le compare aux objectifs décidés pour l’itération actuelle. Toutes corrections et problèmes de cette itération doivent être résolus avant de passer à la suite.
Après l’achèvement d’une boucle complète, le processus reprend au 1er quart de cercle pour une nouvelle boucle itérative. Ceci continue jusqu’à ce que le produit soit finalement délivré.
Une des meilleures choses de la méthode en spirale est la façon dont elle gère le risque. Chaque phase et itération passent par un processus de revue, donc vous aurez plus de facilité à contrôler la santé du projet. Et la nature itérative du processus signifie qu’il vous sera plus simple d’incorporer des changements plus tard dans le cycle de vie de projet. Ceci est idéal pour des projets fortement personnalisés, ou des projets aux marchés fortement volatils.
Vous devez savoir que la méthode de conduite de projet en spirale est très coûteuse, tant en termes d’argent que de temps. Le projet peut aussi devenir très complexe, particulièrement dans les étapes intermédiaires du projet où vous produirez des quantités massives de documentation. La méthode en spirale n’est pas la bonne pour des projets de risque faible ou simples – vous serez mieux lotis avec un modèle plus simple comme Agile ou en cascade.
Comme les autres méthodes de conduite de projet, la méthode en spirale est fortement situationnelle. Elle est excellente sur les projets à haut risque, à budget élevé et qui exigent énormément de personnalisation. Ces projets peuvent devenir très complexes, mais les caractéristiques intégrées de gestion des risques peuvent vous aider à atténuer ces aspects. Ceci fait de la méthode de management de projet en spirale un outil très spécialisé, mais très efficace à ajouter à votre boîte à outils de chef de projet.
– Voir plus sur : http://www.easyprojects.net/blog/2013/11/08/upward-spiral-spiral-project-management-method
Chaque jour vous mettez en œuvre des principes, des pratiques, des outils et des techniques de planification pour prévoir les planning de tous types. Vous savez à quelles phases on doit donner la priorité absolue et ce qui peut être minimisé dans la structure du projet. Vous êtes plus que le gardien des produits et des délais…vous êtes pivot au succès d’un projet.
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Reconnu et demandé à l’échelle mondiale, le PMI-SP® souligne l’importance du rôle de spécialiste dans la planification de projet. Cela vous permet de:
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Avec vingt ans d’expérience opérationnelle sur des projets, l’équipe Cubix360 a rassemblé son savoir-faire au sein du logiciel Cubix360 qui permet de réaliser bien et rapidement des plannings en proposant une approche méthodologique efficace basée sur la méthode WBS 3D.
Cubix360 s’appuie sur la démarche méthodologique WBS 3D qui pose des définitions simples sur des concepts jusque-là flous. Ceci permet de rationnaliser la méthode d’élaboration du planning.
Avec Cubix360, le WBS du projet n’est plus réalisé par décomposition successives à partir du sommet de l’arborescence du travail (approche top-down) mais par croisement et développement des trois arborescences élémentaires, à savoir les arborescences Zones, Produits et Activités, qui constituent le WBS 3D.
Cubix360 permet de réaliser vite et bien les plannings de vos projets, quelle que soit leur secteur d’activité. Le gain de temps par rapport à une construction manuelle d’un WBS peut être considérable dès que le nombre de tâches est important.
Avec Cubix360 il est possible de bâtir un planning de 5000 tâches en 4 jours alors qu’une approche classique nécessite quelques deux mois de travail. Le facteur moyen de gain de temps pour la réalisation d’un planning est de 10.
Avec Cubix360, il n’est pas nécessaire de connaître la méthodologie WBS 3D pour l’appliquer. La prise en main est rapide et efficace grâce à une interface simple et des manipulations élémentaires.
This template provides a work breakdown structure that can be used to plan and schedule project management activities. The template applies the stages, activities and tasks from the Project Management methodology.
This template applies the Project Management Institute’s (PMI) processes and knowledge areas as defined in the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). It incorporates the five processes and nine knowledge areas defined in the PMBOK to identify the planning components that are important in successful project management.
This template enables you to manage your agile projects using Project 2013.
Agile project management methodologies (such as Scrum, Extreme Programming and others) are based on process-centric and iterative development rather than a traditional waterfall approach. Some of the key characteristics of an agile project include a backlog, burn-down charts, frequent communication, and short-cycle delivery of project outputs that don’t typically lend themselves to traditional MS Project scheduling techniques. But in this informative webinar, we’ll show you techniques and tips on how to use MS Project to effectively manage projects in the new frontier of Agile Project Management!
This session is presented by Matt Davis, PMP, MCITP, President of the Microsoft Project Users Group (MPUG) Boston Chapter.
En matière de plans de projet, chacun y va de sa définition. L’exploration des normes et référentiel en la matière nous éclaire sans forcément nous donner le Saint-Gall. Mais avec du retour d’expérience terrain, chacun arrive à avoir une vision claire.
C’est le but de ce billet. Peut-être pas juste ou incomplet aux yeux des uns et des autres.. mais qui se tient et pourra constituer une base de travail, de réflexion et d’échange.
Il faut d’abord préciser que peu importe le nom et le contenu précis de chaque plan. Ce qui compte c’est que tout y soit pour une bonne maîtrise et mise en œuvre de nos projets.
Pour parler des plans du projet, il faut prendre conscience de trois mondes :
* le système de management de l’entreprise : organisation, processus, procédures permettant d’atteindre la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Selon iso 9000, « ensemble d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs »
* le management de projet : ensemble des activités de management permettant la maîtrise du projet (management des coûts, management de délais, management des risques…). Ces activités ne consistent pas à réaliser le projet mais à le manager (gérer, maîtriser) Selon ISO10006, « planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet »
* la mise en œuvre du projet : ensemble des activités du projet visant à atteinte les livrables du projet : faisabilité, définition du contenu du projet, planification du projet, avancement, contrôle et surveillance (définition et suivi des coûts/ délais/ risques/….)
* Plan projet (monde de la « mise en œuvre du projet » ): contient les références de base pour la mise en œuvre du projet (qualité, contenu, performance, échéancier, coûts, risques, ressources…) sur toutes ses phases (lancement, préparation, réalisation et contrôle, clôture)
* Plan de management du projet (monde du « management de projet » ) : contient les dispositions de management du projet (la manière dont le projet est entrepris, suivi et maîtrisé. Définit les rôles, les responsabilités, l’organisation et les procédures pour chacun des processus de management de projet). Selon ISO 10006, document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’(les) objectif(s) du projet (Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité du projet ou s’y réfère)
* Plan qualité (entre les deux monde du « système de management » et du « management de projet » ) : c’est l’application / la déclinaison du système de management qualité à un projet un produit, un processus ou un contrat particulier. Pour un projet, c’est pour ainsi dire le système de management particulier pour le projet. Selon ISO 10005, ISO 10006, ISO 9000, « document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet un produit, un processus ou un contrat particulier (Ces procédures comprennent généralement celles faisant référence aux processus de management de la qualité et aux processus de réalisation de produits. Un plan qualité fait souvent référence aux parties du manuel qualité ou à des documents de procédure) »
* Plan d’assurance qualité (monde du « management de projet » ) : c’est la partie du plan de management de projet dédié à l’assurance qualité, c’est à dire aux dispositions permettant de donner confiance a priori de la réponse aux exigences du projet. Selon iso 9000, « partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ».
Quel est le contenu des plans du projet ?
Chacun des plans ci-après comprend également d’autres plans ou y fait référence (par exemple le plan de management de projet comprend le plan d’assurance qualité).
* Plan projet : présentation du projet (contexte , objectifs, planning directeur & livrables…), organisation du projet, , structure technique du projet (AP, OT …), logique de déroulement du projet (ordonnancement, jalons, revues …), réseau des contributeurs (SDC, OF, ressources …), coûts et budgets, logique d’avancement du projet, risques (univers , fiche de risques, suivi et capitalisation des risques), documentation de management du projet (liste des documents, état, …), mesure et amélioration de la qualité…
* Plan qualité (selon ISO10005) : Domaine d’application , Éléments d’entrée du plan qualité, Objectifs qualité, Responsabilités de la direction, Maîtrise des documents et des données , Maîtrise des enregistrements , Ressources , Exigences , Communication avec les clients , Conception et développement., Achats, Production et préparation du service, Identification et traçabilité, Propriété du client, Préservation du produit , Maîtrise du produit non conforme, Surveillance et mesures, Audits.
* Plan qualité projet : appliqué à un projet, le plan qualité s’apparente au plan de management de projet s’il décrit les dispositions spécifiques pour un projet donné. Il s’apparente à une procédure du système de management qualité s’il décrit les dispositions génériques applicables à tous les projets.
* Plan de management du projet (selon RG Aero 0040) : dispositions de gestion de l’organigramme des tâches, l’organisation du programme, la logique de déroulement et suivi de programme, la maîtrise des coûts et des délais, la configuration, la performance et la sûreté de fonctionnement, le soutien logistique intégré, l’assurance qualité, la documentation,
* Plan d’assurance qualité : Standards / Référentiels du projet, Méthodes et outils à appliquer pour le projet , organisation d’AQ et lien avec l’organisation du projet, actions d’assurance qualité projet (Inspections, contrôles, traçabilité, revues, audits…) y compris la planification & coûts des actions d’AQ projet, dispositions d’amélioration
http://leadingstrategicinitiatives.wordpress.com/2012/04/26/how-to-identify-strategic-assumptions/
Un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les hypothèses stratégiques. Les techniques décrites ici sont faciles à suivre, ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les suppositions sont des outils pour la planification et la définition de base d’une supposition (dans le contexte de la planification) est :
Les Suppositions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels, ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, la chose appelée « le plan » est simplement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : documentez toujours les suppositions et validez-les toujours pendant l’exécution.
Des suppositions stratégiques sont ces facteurs critiques qui si invalides, causeraient la fin ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ? C’est que si elles sont invalides, il y aurait de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans quatre domaines :
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour ce dirigeant. Ils ont échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des suppositions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
Ce dirigeant a entraîné l’équipe à penser plus stratégiquement. Cependant, j’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible du courroux en raison de leurs pauvres hypothèses.
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas bien dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des suppositions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces suppositions sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de l’apprentissage. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
téléchargez le document PDF original à partir du site de QRP International
Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …
Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse. Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.
L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.
L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.
Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.
Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.
La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.
Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.
Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Projet ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !
Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.
Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).
Commencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.
Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.
Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.
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http://blog.brodzinski.com/2011/12/effective-standups.html par Pawel Brodzinski
Vous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».
Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.
Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum : 15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.
Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.
Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.
D’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.
OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.
Cependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.
Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.
Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain, essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez. Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.
Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.
Je ne connais pas de chef de projet auquel on n’ait jamais demander d’accélérer l’un de ses projets. Aussi vaut-il mieux être toujours prêt à répondre rapidement à une telle requête. Prenez les devants et analysez ce qui pourrait être fait pour accélérer l’exécution de votre projet avant que l’on ne vous le demande et proposez d’agir en conséquence si vous y découvrez un réel et fort intérêt et que les risques restent manageables.
MAIS, tous les projets ne peuvent être accélérés et parfois réduire les délais pourrait vous mener à l’échec !
Alors, comment décider, que regarder ?
Voici ce que je retiendrais de ces témoignages :
1. Est-ce faisable ? L’exécution en parallèle de davantage de taches est-elle possible ?
2. Avez-vous ou pourriez-vous obtenir les ressources pour le faire ?
3. Est-ce acceptable et accepté de tous ?
4. Où placer la barre ?
http://blog.prince2.com/2012/07/getting-to-grips-with-prince2-themes sur PRINCE2.com Blog
Tout un chacun peut avoir une idée brillante pour un produit ou un service. Le truc est de vous assurer que vous suivez les bonnes étapes pour transformer l’idée en réalité. Les thèmes PRINCE2 vous aident à le faire. Ils représentent les sept aspects critiques de management de projet qui, pris en compte et considérés partout dans le projet, en feront un succès.
Vous avez une grande idée, mais comment savez-vous qu’elle paiera ? Le cas d’affaires, le « business case », vous permet d’équilibrer les bénéfices attendus avec les risques et les coûts estimés. Tant que les bénéfices dépassent coûts et risques, vous continuez avec le projet. Quand ils ne le font pas, vous arrêtez le projet. Voici un exemple simplifié : imaginez que vous avez décidé de réaliser X dans un an parce qu’il aboutira à Y. Vous avez regardé les risques et les coûts et ils semblent acceptables. Imaginez maintenant que vous êtes cinq ans et des milliers de dollars ou d’euros plus tard et, bien que vous n’ayez pas toujours X opérationnel, le projet avance en trébuchant. Et bien, si vous aviez seulement soumis votre idée à la rigueur du cas d’affaires PRINCE2, cela aurait réduit les chances de cette tournure d’événements.
Avez-vous jamais organisé un événement où chacun pensait que quelqu’un d’autre était responsable et que quelqu’un d’autre faisait ce qui être fait pour qu’à la fin rien n’ait été fait ? Si seulement chacun avait su comment utiliser PRINCE2. En termes très simples, le thème Organisation permet de s’assurer que les gens connaissent leurs rôles (rôles pas job, parce que les rôles peuvent être partagés et combinés) et savent à qui il reporte. En fait, il s’assure que certaines personnes dirigent, certaines managent et certaines livreront un projet. Résultat? Absolument!
Nous avons tous acheté quelque chose avec des caractéristiques et des résultats spécifiques promis et ensuite quand nous contemplons ce que nous avons reçu, ce n’est pas en accord avec nos attentes. PRINCE2 peut s’assurer que votre client ne subit pas de telles déceptions. La qualité est un thème clé de PRINCE2 qui peut s’appliquer à un produit, une personne, un processus, un service et/ou un système. En utilisant la méthodologie, vous pouvez être clairs sur ce que le client veut, que ce que vous et le client avez accepté sera acceptable, sur comment atteindre le résultat requis, sur ce que devrait être dans la description de produit et, vous pouvez aussi créer un registre de qualité qui récapitule les activités de qualité planifiées et complétées.
Nous utilisons tous des plans chaque jour, qu ce soit pour planifier notre journée, planifier comment faire quelque chose ou planifier comment aller quelque part. Le business n’est pas différent. La beauté de PRINCE2 consiste en ce que son thème Plans rend la planification d’un projet effective et efficace. Simplement dit, son approche de planification à base de produit/livrable dit à chacun qui est impliqué ce qui est exigé, comment cela sera réalisé, qui le réalisera, ce qu’ils utiliseront, quand les choses arriveront et si vous pouvez produire le livrable selon les paramètres impartis.
Si nous planifions un barbecue en été il y a un risque qu’il pleuve et d’arrêter l’événement; si nous construisons quelque chose qu’il y a un risque que notre fournisseur d’un composant ne livre pas à l’heure. Le risque est tout autour de nous et cela peut être positif et négatif. Le but avec le thème Risque de PRINCE2, est de le manager selon des étapes comme avoir une stratégie, un registre de menaces et d’opportunités et une procédure de management des risques.
Vous avez créé un produit et avez tout bien fait et ensuite, le croirez-vous, quelqu’un décide qu’il veut changer l’emballage. Eh bien, peut-être le croiriez-vous. Les projets, comme la vie, sont sujets au changement. Tout que vous pouvez faire est manager le changement. L’utilisation d’une approche systématique et commune du thème de Changement de PRINCE2 permet d’identifier, localiser et contrôler des changements inattendus ou attendus par rapport aux lignes des références établies pour les livrables. (Vous avez besoin de lignes de référence, sinon vous ne saurez pas quel est le changement.)
Ceci est en quelque sorte une évidence. Après tout, à quoi bon nous féliciter de nos accomplissements si ceux-ci ne répondent pas aux besoins du projet. Ainsi, le thème de Progrès PRINCE2 vous aide à garder un œil vigilant sur comment les choses avancent. Il implique le contrôle et la comparaison du réalisé avec les résultats planifiés, fournissant une prévision des objectifs et de la viabilité du projet et implique le contrôle de tout écart inacceptable. Les sortes de choses que l’on regarde sont les coûts , les délais et la qualité et celles-ci permettent alors des décisions informées comme s’il faut arrêter un projet en cours.
Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.
Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007
Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.
Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.
Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.
Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »
Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.
Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.
Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.
Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.
La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.
1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.
2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :
3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :
4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.
5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.
6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.
7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.
J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.
Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP
Microsoft et Teamsquare reconduisent cette année le concours « Build Your Island » destiné aux étudiants.
Comme plus de 500 étudiants s’y sont essayés l’an dernier, c’est l’opportunité de rejoindre la communauté « Build Your Island » et de tester ses talents de chef de projet.
A la clé, un voyage de rêve pour l’équipe gagnante!
http://themanagersdiary.com/2012/02/05/you-cant-gain-perspective-from-inside-the-trenches.aspx
« L’expérience n’est pas le meilleur professeur; l’expérience justement évaluée est le meilleur professeur. » – John Maxwell
Tout manager qui mérite ce titre sait quelle métrique il observe au quotidien et heure par heure. Il sait quels rajustements faire en réponse à ce qu’il voit. Il a un plan établi et qui lui montre où il en est sur leur chemin vers son objectif. Il a mis en place son plan de contingence.
Mais dans le feu de l’action, sur le chemin au succès, il est important de prendre du recul et de réévaluer des choses. Cependant, pour la plupart d’entre nous, c’est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît initialement. Vous ne pouvez pas simplement le décider au cours d’un déjeuner. Je recommande que vous passiez un week-end agréable et rassembliez tout le monde lundi matin avant que d’être pris dans le travail de la semaine. Cela vous donne deux ou trois jours ainsi qu’à votre équipe de management pour clarifier vos esprits et aborder le planning et la performance cible en étant frais. Alors, que devriez-vous revoir ?
À quelle fréquence devriez-vous faire ceci ? Je dirais que mensuellement est un bon début, selon le projet et vos besoins de performance. Au strict minimum, une fois par trimestre.
Ce sont ces sortes de contrôles d’état d’avancement qui vous assureront que vous ajustez les voiles de votre bateau pour vous déplacer aussi rapidement que possible vers votre destination.
Il semble que ce ne soit jamais le bon moment pour que le chef de projet prenne des congés, cependant les vacances ne sont en rien facultatives. Elles sont absolument nécessaires. Comme les chefs de projet carburent souvent à 150 % de leurs capacités pendant des périodes prolongées, leur motivation et performance risquent for de montrer des signes de fatigue…
http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2011/10/what-does-a-good-wbs-look-like.html par Glen B. Alleman
Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques donc nous pouvons leur assigner le coût et déterminer qui va les développer.
L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont les données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente le « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition du niveau du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
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http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2011/10/what-does-a-good-wbs-look-like.html par Glen B. Alleman
Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif – Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques, donc nous pouvons leur assigner un coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif – L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont ces données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition des niveaux du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Si le sujet vous intéresse, ne manquez pas ces quelques billets publiés précédemment:
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