Viser haut pour obtenir le meilleur de vos équipes par Jeff BALL

Dans un monde en mouvement perpétuel, la plupart des organisations ont de grands programmes de changement.

Jeff Ball
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Avez-vous plus de projets à gérer que de personnes pour les gérer ? Êtes-vous contraints de faire appel à un personnel inexpérimenté pour gérer des projets clés ?

Une réponse à ce défi est de regarder les bonnes pratiques comme PRINCE2 pour la Gestion de Projet, ou MSP pour la Gestion de Programme. Mais c’est important de viser le bon objectif.

Quand vous commencez à déployer une méthode comme PRINCE2 ou MSP pour votre équipe ou votre entreprise, vous devez placer la barre haute. Vous voulez une équipe de qualité supérieure, pas seulement quelques stars. Si vous créez des équipes fortes et homogènes de gestion de projet, vous pouvez véritablement commencer à livrer le programme de changement de votre organisation.

Certaines organisations hésitent à standardiser sur un modèle comme PRINCE2 ; en général elles forment quelques personnes, mais elles ne le généralisent pas à tous. Ce faisant, elles passent à côté des bénéfices d’une solution généralisée. La meilleure manière de tirer le maximum de bénéfices d’un modèle comme PRINCE2 est précisément de généraliser son usage.

Il y a trois raisons d’élargir le déploiement d’un modèle comme PRINCE2 ou MSP :

  1. chaque modèle est assez simple à apprendre et donc la formation est courte et relativement économique ;
  2. un modèle fournit un point unique de référence pour unifier une équipe ;
  3. un modèle aide votre organisation pour améliorer et innover.

Regardons ces 3 points :

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1. Vitesse : Apprentissage d’une semaine

Tous les modèles des meilleures pratiques du Cabinet Office (PRINCE2, MSP, MoP, P3O, etc.) sont raisonnablement simples à comprendre. Avec une formation d’une semaine, vous pouvez intégrer les concepts clés, passer un examen et obtenir une compréhension globale de l’utilisation du modèle.

Au niveau de l’équipe ou de l’entreprise, ceci signifie que toute l’équipe peut apprendre votre méthode. Vous pouvez tous les former. Ceci est une clé du succès.

2. Point unique de référence

Si votre organisation utilise une méthode comme PRINCE2, vous avez une référence externe.

Il y a des milliers de livres sur la Gestion de Projet. Chaque auteur à ses propres idées. Si vous n’avez pas du point de référence pour votre organisation, chaque Chef de projet aura ses propres idées.

PRINCE2 a condensé une énorme diversité d’opinions dans un unique livre, qui couvre une partie majeure de la Gestion de Projet. Cela signifie qu’une organisation qui adopte PRINCE2 a déjà simplifié son problème de Gestion de Projet. Avec PRINCE2, vous introduisez un vocabulaire commun, un point de vue commun, un cadre intellectuel commun. C’est une valeur ajoutée significative, et une deuxième clé du succès.

3. Améliorer et innover

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Ne vous inquiétez pas de la complexité apparente de PRINCE2. Traiter le comme un supermarché qui stocke 10.000 articles, mais qui a seulement besoin d’une réserve d’une semaine. C’est à vous de choisir. Vous pouvez adapter PRINCE2 à vos besoins. C’est ce que PRINCE2 appelle « l’adaptation ».

Si vous adaptez PRINCE2 avec intelligence, il devient un tremplin à l’innovation. Il devient plus facile à exécuter, plus facile à utiliser, et plus facile à adapter à vos besoins métiers.

Vous devriez commencer avec le cadre standard de PRINCE2, ensuite simplifiez le de façon à l’exécuter. Si vous vous heurtez à des barrières au moment de l’implémentation, simplifiez davantage. (C’est tout à fait normal – la première simplification n’est jamais suffisante !). Ce noyau simple est votre point de départ.

C’est votre base pour construire une équipe performante.

Au fil de l’eau, vous pourrez consolider cette base. Si vous vous êtes focalisé sur les éléments essentiels de votre problème de gestion de projet, vous avez une base pour l’amélioration continue, pour une plus ample innovation. Et cela est votre troisième clé du succès.

Ce sont les trois clés du succès pour construire une équipe forte et performante. Vous avez besoin de viser haut afin d’augmenter votre capacité de projet, et relever le défi de mettre en œuvre un programme de changement ambitieux. Visez haut, et vous obtiendrez un niveau de performance supérieure.

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« La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires » par Jeff Ball

Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?

Jeff Ball
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Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.

Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.

Image courtesy of Carlos Porto at FreeDigitalPhotos.net
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Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.

Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?

En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.

Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.

C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.

Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :

  1. MSPUn processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;
  2. Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.

Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.

Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :
  • Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
  • Ratification et approbation ;
  • Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.
Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :
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  • Fiabilité, stabilité ;
  • Facilité d’utilisation, formation, support ;
  • Bonne documentation ;
  • Bénéfices à long terme.

Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.

Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.

Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.

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Plénières

  • APMG International Showcase ParisHow to be in the top 10 of Project Managers  Patrick Mayfield – Pearcemayfield
  • Après 25 ans, une suite de bonnes pratiques enfin mature à notre disposition Jeff Ball – QRP International
  • Accroître et préserver la valeur de l’entreprise avec COBIT5 for Risk Jean-Louis Blecher – AFAI
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    Méthodes Agile: Nouveau paradigme dans la gestion de projet Laurent Renard – Global Knowledge

  • Quelle réponse donner à la complexité croissante de la transformation de nos organisations ?Dominique Causse – Global  Right Practice
  • Process Communication Model: Comprendre nos motivations et celles de nos collaborateurs Aymeric Magnan de Bellevue – Altran

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  • Comment gagner en performance durablement avec les modèles de maturité ?Dominique Causse – Daylight Group
  • PMO : au-delà d’un cadre méthodologique, quels facteurs clés de succès ? Vincent Guibert – ACDE Conseil
  • Gouvernance des services informatiques: quelle est la seule chose importante ? Maxime Sottini – iCONS, Innovative Consulting
  • L’importance de la collaboration dans la gouvernance de projets complexes Pierre Baillt d’Estivaux – IIL France
  • Agilité et Innovation au coeur de la stratégie de l’entrepriseJean De Graeve – Cedre IT

Petit bonus, cette vidéo de Dominique Causse sur l’importance des modèles de maturité.

APMG Showcase Paris – Dans 6 Jours !!!

La 2ème conférence annuelle de l’APMG le 24 Juin à Paris sur les Best Management Practices IT et projet est un événement unique.

Programme:

Prince2 en Français !
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– 12 plénières et ateliers,
– 25 tables rondes,
– 20 partenaires,
– 200 DSI, chef de projet, consultant, PMO, responsable du changement et des opérations
– pour découvrir et partager avec vos pairs les dernières tendances et enjeux de votre métier.

Les Best Practices sur lesquelles nous nous focaliserons cette année seront COBIT®5, Lean IT, PRINCE2®, Agile Project Management, MSP, PMO, Engagement des parties prenantes, Maturité en gestion de projet , ISO 20 000, ITIL…)

Notre thème 2014

Gouvernance des projets, du SI et maturité des Organisations : facteurs clés de performance

Venez:
APMG International Showcase Paris - 2014– Rencontrer des experts et pairs,
– Connaître les dernières tendances,
– Comprendre comment d’autres ont mis en œuvre et adapté les bonnes pratiques,
ITILMSP– Comprendre comment réaliser les bénéfices des changements,
– Comprendre les enjeux de son métier,
– Soutenir des objectifs de carrière.

Tout savoir sur l’événement : www.apmg-showcase.com/france

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).
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Projet ou Programme ? Il y a plus que la simple question de la taille ! par Jeff Ball

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Jeff Ball est un spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Certains chefs de projet aiment encore utiliser le vieil adage qu’un projet ne devrait pas durer plus de 9 mois. Ceci est du folklore de gestion de projet. Si un projet dure plus de 9 mois, dit ce vieux folklore, alors il va en toute probabilité échouer. La meilleure approche étant de le découper en plusieurs morceaux.

Comme beaucoup d’adages, celui-ci contient une dose de sagesse, mais sans être rigoureusement prouvé. Les méthodes comme PRINCE2 aident à démontrer que la durée est seulement un des facteurs susceptibles de causer l’échec d’un projet. Un projet de 9 mois peut échouer pour de nombreuses raisons (comme un projet de 3 ou 6 mois) ; tandis qu’un projet de 2 ans qui est bien géré peut réussir (et c’est le cas pour beaucoup).

De plus, le vieil adage ignore l’apparition durant ces 20 dernières années de la gestion de programme. Les programmes sont utilisés pour gérer de grandes initiatives et les changements métiers, et typiquement se déroule sur plusieurs années plutôt que plusieurs mois.

Le vieil adage a-t-il besoin d’être réécrit ? Devrait-on dire « si votre projet prendra plus de 9 mois, alors gérer le comme un programme » ?

Regardons certaines des différences principales entre un projet et un programme :

MSPUn projet se fixe sur les livrables, et est généralement plus court et plus structuré. Quand les livrables sont en place, le projet est fini.

Un programme est une initiative plus longue, qui est souvent plus flexible et livre un ou plusieurs objectifs plus stratégiques. Le programme se focalise sur la livraison de changements – quand les bénéfices du changement sont en place, le programme est fini.

Ceci nous apprend que les différences ne sont pas dues à la longueur du projet ou du programme.

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Ce qui compte c’est ce qu’y est livré : la différence vitale entre les programmes et les projets est liée à la nature du changement, pas à la durée de l’initiative de changement.

Une façon simple de comprendre s’il faut utiliser la gestion de projet ou la gestion de programme est de considérer la nature du changement.

La gestion de projet est bonne si vous changez des choses (ou fabriquez de nouvelles choses) :
  • logiciel et sites Web
  • produits nouveaux ou améliorés
  • nouvelle infrastructure informatique
  • routes, bâtiments
La gestion de programme est meilleure si vous changez les personnes (ou leur façon de travailler)
  • restructuration, réorganisation, nouveaux processus
  • amélioration des méthodes de travail
  • globalisation
  • augmentation, réduction des effectifs, externalisation, off-shoring

Donc ce vieil adage est un proverbe agréable. Comme tous les proverbes, il est parfois juste, mais souvent il est incorrect et trompeur. Il est plus approprié dans le monde d’aujourd’hui d’utiliser un autre adage :

« Si votre projet prendra plus de 9 mois, suivez un cours sur la gestion de programme ».

Découvrez la magie de P3 et devenez un magicien d’entreprise certifié ! par Jeff Ball

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Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.

La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).

Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.

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La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.

L’histoire du cadre OGC commence en 1996 avec PRINCE2, et contient 4 livres:

1. PRINCE2

Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance – PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.

2. MSP

MSPMSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des « très gros projets » – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance – MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.

3. P3O

P3OLe voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une « big picture » de la solution P3.

P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le « O » de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.

4.  MoP

moplogoMoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :

  • MoP est lié à la stratégie d’entreprise: comment livrer votre stratégie, quels sont les investissements à faire et comment maximiser votre retour sur investissement.
  • MoP est lié au business as usual (BAU), en reconnaissant la nécessité d’un équilibre entre la stabilité du BAU et les changements des P3.
  • MoP est lié au management de programmes et projets – le portefeuille est livré à travers des projets et programmes.
  • MoP est lié au P3O car le portefeuille est pris en charge par le bureau de portefeuille.
MS Project
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Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée.

Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune – cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.

introduire de l'innatenduBeaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !

Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre – chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.

BMP_suite* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme « cadre OGC ». La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.

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Le Chef de projet est-il le héros de Retour vers le futur ? par Jeff Ball

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Vous vous rappelez du film Retour vers le futur où un scientifique fou fait un voyage improbable dans le temps ?

Marty, le héros du film, peut voyager vers le futur. Dans la vraie vie, bien sûr nous ne pouvons pas voyager dans le futur mais nous avons souvent besoin de penser l’avenir.

Le chef de projet (et de programme ou portefeuille) est un agent du changement,

qui changera ou innovera afin de construire un avenir différent. Le travail du chef de projet est d’imaginer un nouvel avenir et comment y parvenir. Nous voyageons dans le futur dans notre imagination. Par conséquent, le Chef de projet imagine le futur, et le transforme en plan. Un bon chef de projet dédiera beaucoup de temps à la planification, ce qui revient pratiquement à « vivre dans le futur ».

  • Planifier le voyage vers le futur (comment y arriver);
  • Planifier la destination (à quoi va ressembler le futur).

Le Chef de projet expérimenté se projette constamment des semaines plus loin …

s’imaginant ce qu’arrivera la semaine prochaine, le mois prochain, l’année prochaine. Cela est une caractéristique clé d’un bon Chef de projet. La planification peut être une activité majeure et consommatrice en temps pour le Chef de projet. S’il le fait incorrectement, le Chef de projet peut gaspiller du temps précieux sur la planification, car un plan est remplacé par un autre puis un autre et ainsi de suite…

Pour planifier efficacement et éviter les pertes de temps inutiles, des méthodes comme PRINCE2® (pour la gestion de Projet) et MSP® (pour le Management de Programme) peuvent aider énormément.

Les 3 points forts de PRINCE2 dans son approche à la planification sont :

  1. futurePRINCE2 commence le processus de planification avec la Planification Basée sur le Produit. Vous commencez par déterminer le « Quoi » (vos livrables, ce qui donne une image de l’avenir) avant de définir le « Quand » ou le « Qui » (qui nous donne des informations sur le voyage lui-même). La Planification basée sur le Produit génère des plans plus robustes, qui sont plus faciles à comprendre et à maintenir.
  2. PRINCE2 a trois niveaux de plan : le plan de projet, le plan de séquence et le plan d’équipe. Ceci réduit la complexité et aligne la planification avec la structure d’équipe.
  3. PRINCE2 utilise la planification « just-in-time » c’est-à-dire qu’à l’approche des prochaines séquences, le plan de séquence est créé. Ceci évite le besoin d’un méga-plan difficile à construire et à maintenir pour l’ensemble du projet.

MSP utilise une approche similaire :

  • MSP sépare l’image de la destination (le Schéma Directeur) du voyage (le Plan de Programme).
  • MSP a plusieurs types de plan : le plan de programme, le plan de projet, le plan de transition,… Ceux-ci sont alignés à l’organisation du programme et évitent de produire un méga-plan difficile à gérer.
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La planification est importante. Alors que les équipes de projet se convertissent aux formes « légères » d’Agile, certaines d’entre elles tombent dans un piège. Généralement, elles passent en « mode de découverte » et ne planifient plus. La réunion quotidienne « debout » ne peut pas remplacer un plan, elle est trop ancrée dans le présent, et non dans l’avenir. La planification n’est pas quelque chose de facultatif. Comme le dit la citation « Échouer dans la planification, c’est planifier son échec « .

Faites donc en sorte d’être un voyageur dans le temps. Passez du temps dans le futur et construisez votre plan. Et, utilisez-le. Comme une autre citation le dit « Planifiez votre travail, puis travaillez votre plan ».

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manager les bénéfices : «Managing Benefits»

Managing Benefits

http://www.apmg-international.com/home/Qualifications/ManagingBenefitsQuals.aspx

APMG Managing Benefits

« Managing Benefits » est le  dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.

« Managing Benefits » fournit:

  • Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
  • Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
  • Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
  • Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
  • Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.

Lisez/téléchargez le Managing Benefits Certification Leaflet.

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Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.

Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.

Pourquoi ?

Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :

  • Accroissement du revenu;
  • Économies par une plus grande efficacité;
  • Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
  • Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.

Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.

La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.

Microsoft Project
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Pour qui ?

Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».

L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:

  • Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
  • Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
  • Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
  • Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
  • Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
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How to implement portfolio management in 100 days

The Office for National Statistics @statisticsONS & Portfolio Management: From Transforming the Public Sector conference 28 Nov 2012. Presented by Craig Kilford @MrPortfolio with an intro by Jil Matheson (Permanent Secretary & National Statistician) by Craig Kilford

http://prezi.com/d3rvu9wc6pif/how-to-implement-portfolio-management-in-100-days/

Merci à Vincent Coustillac pour ce pointeur aussi utile sur le contenu que sur l’aspect visuel de la présentation !

Triskell Portfolio Management
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