Gestion de projet avec tableau de bord et indicateurs : pour quoi faire ? par Alexis Sgaros

Dans la gestion de projet, tableau de bord et indicateurs sont des incontournables. A quoi servent-ils ? Comment les utiliser de manière optimum ?

Alexis Sgaros
Alexis Sgaros

Un bon pilotage suppose que le chef de projet contrôle les indicateurs de son tableau de bord, les analyse et agisse.

Deux familles d’indicateurs

1. Les indicateurs de résultat se calent sur les objectifs à atteindre.

Ils mesurent l’avancement et l’efficacité du projet. Ils portent, par exemple, sur les fameux QCD ou qualité, coûts, délais : où en est le taux de satisfaction du client ? et le budget ? et le respect des dates buttoir (« deadlines ») ?

Ces indicateurs intéressent particulièrement l’équipe projet ainsi que le client et la direction, deux parties prenantes à qui on doit rendre des comptes.

2. Les indicateurs de fonctionnement surveillent les risques majeurs du projet comme le manque de pilotage ou une déficience de ressources.

Quand un indicateur de fonctionnement passe au rouge, il signale un risque non-maîtrisé. Les revues de projet planifiées sont en nombre insuffisant ? Le taux de disponibilité d’une ressource matérielle ou humaine baisse ?

Ces alertes permettent d’agir avant qu’un indicateur de résultat ne dérive à son tour.

Dissocier résultat et fonctionnement

Pour Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation, « tout chef de projet doit piloter avec ces deux séries d’indicateurs et en les dissociant bien. A se focaliser uniquement sur l’un ou sur l’autre, il court le risque de découvrir son client insatisfait. »

Si les indicateurs sont des outils de pilotage, servez-vous en aussi comme outils de communication. Appuyez-vous dessus pour annoncer que le projet est en bonne voie ou que vous avez détecté les dérives et agissez en conséquence.

Attention ! Tout le monde n’a pas besoin du même niveau d’information : transmettez à chaque partie prenante les indicateurs qui la concernent, en veillant à ce qu’elle les comprenne.

Alexis Sgaros conclut : « Les indicateurs montrent qu’on avance et qu’on crée de la valeur. C’est motivant pour les parties prenantes, surtout sur des projets à long terme. »

CSP Formation
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Sur le même thème, deux autres articles publiés précédemment:

 

 

pour une métrique de projet significative

Meaningful Project Metrics

http://www.pmhut.com/meaningful-project-metrics par Steve Romero

Les métriques ne restent jamais statiques et, pour autant que je sache, nous ne passons pas le temps et l’énergie adéquats à les maîtriser.

the principles of scientific managementSans exception, chaque entreprise a une métrique et des mesures. La métrique d’affaires est d’abord apparu au début du 20e siècle quand Frederick Winslow Taylor a écrit “Scientific Management”.  Il a mesuré le temps que prenait chaque ouvrier d’une aciérie pour exécuter ses tâches. Il a alors utilisé ces informations pour conduire des études sur les déplacements dans l’espoir de gagner un accroissement de productivité. Depuis lots, les organisations ont utilisé la métrique pour comprendre et améliorer la performance.

Malgré leur longue et légendaire épopée, métrique et mesures sont loin d’être une science exacte et beaucoup d’entreprises peinent à maîtriser cette discipline critique. Trop d’organisations travaillent dans un cruel manque d’information sur les performances tandis que d’autres sont noyées sous des flots de données, dont beaucoup sont ignorées ou inutilisables.

metriqueLe fait que la métrique et les mesures aboutissent souvent à des données inutiles est une tragédie dans le business actuel. Toutes les données, métrique ou autres fournies, sont utilisées dans un même but : prendre des décisions. Tous les leaders fournissent de la valeur à leurs organisations exactement de la même façon : quand ils prennent des décisions. La prise de décision est l’essence même de l’accomplissement de quoi que ce soit. C’est pourquoi les données sont l’actif de plus de valeur pour chaque entreprise et pourquoi une métrique significative est plus critique que jamais au succès.

Les organisations doivent s’extraire de la montagne de données, ou de la frustration du manque d’informations et se poser pour revisiter la discipline de la métrique et des mesures et réfléchir sur son objectif. Une des choses les plus faciles qu’une entreprise peut faire est de tester la validité et le potentiel de sa métrique en posant simplement la question : « Quelle décision est associée à chaque mesure ? ». S’il n’y a pas de réponse évidente à cette question fondamentale, il y a une forte possibilité que la métrique soit vide de sens.

Campana & Schott
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Si on connaît la décision associée, les attributs des mesures peuvent alors être testés pour déterminer leur efficacité potentielle et la valeur des mesures :

  • Importante – Reflète les buts suprêmes et la raison d’être de l’organisation
  • Contrôlable – Est quelque chose que les collaborateurs peuvent directement influencer
  • Précise – Exprime de façon fiable ce qui est mesuré
  • Objective – Pas un sujet à discussion
  • Facile – Pas onéreuse ou difficile à obtenir
  • Opportune – Est disponible à temps pour faire une différence
  • Compréhensible – Facilement communiquée et aisément comprise
  • Inoffensive – N’incite pas de comportement dysfonctionnel

Jetez un coup d’œil à chacune de vos mesures et voyez comment elle se confronte à cette liste d’attributs. Plus grand le nombre d’attributs satisfaits, meilleure la métrique. Mais tout d’abord, comprenez les décisions qui doivent être prises dans votre organisation pour atteindre le succès. Établissez une métrique qui fournit les données pour prendre ces décisions et vous aurez une métrique significative.

Article sur ce même sujet des métriques: mesurez ce qui importe

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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mesurez ce qui importe

Measuring What Matters

http://www.pmhut.com/measuring-what-matters par Jenni Doyle

measureJ’ai travaillé dans une organisation qui faisait passer un temps extrême à ses managers sur Excel et PowerPoint. Leur travail était de construire des rapports opérationnels sur la performance du système, des tickets ouverts, des tendances sur les jalons de projet, du taux moyen de chute des cheveux des personnes d’âge mur, vous saisissez l’idée…

Mesurer la performance est important. Vous ne pouvez pas vous améliorer si vous ne savez pas d’où vous partez. Combien de temps devriez-vous vraiment passer à mesurer ? À quel moment devriez-vous dépenser de moins de temps à mesurer et davantage de temps à mieux faire les choses? Mesurez ce qui importe.

Qu’est-ce qui est « cassé » ?

casséDéterminer ce que vous voulez résoudre dans votre organisation est critique. Faites une liste et inscrivez-y tout. Impliquez vos équipes, vos clients, toute personne qui a un certain intérêt dans l’affaire. Puis prêtez-vous au jeu de l’association de mots. Quels sujets sont dupliqués ? Lesquels sont proches ? Si vous pouvez les grouper en sujets logiques, vous pouvez planifier un peu plus facilement. Lesquels peuvent apporter des succès à court terme ? Lesquels sont de profonds moteurs de changement qui fourniront des bénéfices durables ou vous permettront d’aborder d’autres secteurs ? Essayez de vous restreindre aux 5 premiers par priorité et dans les secteurs là où vous avez des ressources pour y travailler.

Est-ce mesurable ?

Une fois que vous avez identifié vos secteurs d’amélioration, vous pouvez évaluer comment vous mesurerez la performance actuelle de chacun de ces secteurs. Non seulement devez-vous passer en revue quels outils vont être utilisés, mais également quelles données sont appropriées à la mesure de l’impact des changements que vous apportez. Par exemple, si vous voulez améliorer le MTTR (Temps Moyen de Réponse), comment allez-vous capturer la Réponse ? Que considère-t-on comme une Réponse ? Un courrier électronique ? Allez-vous faire enregistrer la réponse dans un outil par vos équipes ? Est-ce vraiment réalisable ? Soyez prudent quant à ce que vous décidez de mesurer et comment vous le mesurez. Vous pourriez faire face à la résistance de vos équipes si vous leur demandez de faire des heures supplémentaires afin d’enregistrer des données pour mesurer un changement dont ils ne sont pas totalement convaincus en premier lieu. Cela ne signifie pas que vous ne devriez pas le faire, il faut juste que vous l’adressiez d’une manière différente.

Mesurez ce qui importe.

selectionUne fois que vous avez un plan de mesure en place pour vos 5 premiers problèmes, vous êtes alors prêts à choisir lesquels aborder au final. Pas tous en même temps, modérez-vous ! Ils vont tous apporter une plus valu (d’après votre évaluation initiale) mais lesquels avez-vous les ressources pour les aborder maintenant ? Pour lesquels avez-vous les ressources aisément disponibles pour travailler sur le changement ? Choisissez 1 ou 2 efforts et lancez-les.

Lancement

Abandonnez le courrier électronique. C’est un projet. Il a une date de début définie (aujourd’hui) et un échéancier et une portée. Quel est votre objectif total pour l’amélioration ? Quelle est votre chronologie pour effectuer ce changement ? Quels jalons voulez-vous passer en chemin ? Construisez votre équipe de personnes qui vont vous aider dans votre effort et vendez-leur le changement pendant votre réunion de lancement. Aidez-les à voir comment ce changement va rendre les choses meilleures pour vos clients et/ou collaborateurs. Pourquoi ils devraient investir du temps en extra (ha!) sur cet effort. Ils doivent être les avocats du changement donc ils doivent être engagés dès le début. Prenez le temps pour organiser une rencontre de lancement de votre projet. Rendez votre équipe excitée de porter ce nouvel effort et par la différence qu’ils peuvent faire pour l’organisation. Expliquez le plan de mesure et comment cela complémente les jalons de projet et la capacité de l’équipe à suivre ses progrès. Et affichez les progrès, laissez les autres voir l’excellent travail que réalise votre équipe !

a propos de changementEn poursuivant cette route dans votre effort de changement, finalement, vous atteindrez votre objectif. Vous devez considérer comment vous continuerez à mesurer en continu l’efficacité de votre changement sans trop d’efforts supplémentaires. Pouvez-vous réutiliser vos rapports existants pour effectuer des mesures mensuelles au lieu de quotidiennes ou hebdomadaires ? Sans surcoûts ? L’automatisation de votre rapport peut être critique à la validation que ce vous avez implémenté est un changement réellement durable.

Le changement est exigé dans toute organisation efficace, mais vérifiez que vous changez les bonnes choses et ne dépensez pas plus de temps à mesurer qu’à changer. C’est important pour le succès d’ensemble de votre organisation.

Et vous, quelles méthodes avez-vous utilisé pour lancer un effort de changement dans votre organisation ?

Comment avez-vous équilibré le besoin d’équilibrer la mesure du changement avec la charge de travail supplémentaire pour rassembler les données ?