« Less than 20% of organizations can say that they have high benefits realization maturity »
He is a disturbing observation you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016
Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.
While projects are undertakn to achieve certain expected benefits 4 ou of 5 companies are not matured enough in their benefits realization process to tell with certainity which project brought or not these adavntages to the business.
Other aspects covered in the report relate to the adoption of Agile, the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs, role of women in PMOs…
La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.
La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.
Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.
Responsabilités
Ceci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.
Initiation du projet
Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.
Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.
Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.
Réalisation / Construction
Une fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.
Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Maîtrise des changements
Les changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.
L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.
Communications
A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.
Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.
MPM est Partenaire de DantotsuPM
Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.
Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management des bénéfices est toujours un point faible dans beaucoup d’organisations. Les méthodes comme PRINCE2 avec le Plan de Revue des Bénéfices ou MSP avec les thèmes Management des bénéfices ou Réalisation des Bénéfices aident sur ce point, mais il semble que ce ne soit pas suffisant. Il y a maintenant une nouvelle norme « Managing Benefits » incluant un examen de fondation et un de Praticien par APMG.
A senior manager’s guide to managing benefits est un petit livret (51 pages) pour les cadres exécutifs et il adresse la gestion les bénéfices depuis une perspective stratégique. Pour les détails vous devrez examiner le guide de praticien Managing Benefits.
Dans le guide de manager, vous trouvez une explication sur les bénéfices et leur management. Le management des bénéfices est positionné dans le contexte organisationnel et le cycle de management des bénéfices. Ce cycle Identifier et Évaluer quantitativement – Estimer et Évaluer, Planifier – Réaliser er revoir est comparable avec le cycle des bénéfices de MSP Identifier – Planifier – Réaliser er revoir.
Un chapitre séparé se concentre sur la nécessité du management des bénéfices et ce que vous obtiendrez en retour.
On y explique quatre barrières au succès et comment les surmonter :
fausses idées communes sur la réalisation de bénéfices
l’écart en savoir et faire
le biais cognitif
les pressions organisationnelles
Partenaire de DantotsuPM
Comme dans beaucoup d’autres méthodes la fondation pour le management des bénéfices est basée sur sept principes :
aligner les bénéfices sur la stratégie
débuter avec l’objectif final à l’esprit
utiliser des méthodes de livraison qui marchent
intégrer les bénéfices dans le management des performances
gérer les bénéfices d’une perspective de portefeuille
appliquer une gouvernance efficace
développer une culture de valeur
Un chapitre intéressant est celui sur les problèmes qui peuvent avoir un impact sur l’efficacité du management des bénéfices. Pour chaque problème, vous trouverez une ou plusieurs techniques pertinentes pour leur faire face.
Finalement vous pourrez réaliser une très simple évaluation de santé de votre management des bénéfices en répondant à 10 questions.
En conclusion, ce petit livret donne une bonne vue d’ensemble du praticien du guide Managing Benefits et vous aidera à obtenir une meilleure compréhension ce que cela signifie que d’utiliser des pratiques et des techniques de management des bénéfices dans votre organisation.
« Managing Benefits » est le dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.
« Managing Benefits » fournit:
Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.
Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.
Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.
Pourquoi ?
Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :
Accroissement du revenu;
Économies par une plus grande efficacité;
Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.
Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.
La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.
Partenaire de DantotsuPM
Pour qui ?
Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».
L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:
Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
APMG International est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
He is a disturbing observation you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016
DantotsuPM.com 