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ignorez votre équipe projet

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Ignore Your Project Team

http://www.projectsmart.co.uk/ignore-your-project-team.html par Brad Egeland

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
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Quoi ? Qu’ai-je juste dit ? Votre équipe projet … la même équipe de ressources hautement qualifiées qui ont été assemblées pour transformer les tâches de votre échéancier de projet en réelle solution pour le client de projet. Ignorez-les ? Serais-je devenu fou ?

En réalité, j’essaye de capter votre attention. Bien sûr, nous ne pouvons pas ignorer les membres de nos équipes projets. Ce qu’ils disent ou devraient dire compte certainement. L’apport qu’ils fournissent pour les décisions clés est important. Et certainement, le retour d’information et (et oui) la critique qu’ils peuvent avoir pour nous sur notre performance et décisions et contrôle est parfois utile ou même la plupart du temps, mais pas nécessairement tout le temps.

Voici la chose. En tant que chefs de projet, tout particulièrement si nous avons quatre, cinq ou six projets dans notre assiette à un instant donné, il peut être facile de prendre quoi qu’ils nous disent comme vérité absolue ou comme… totalement exact précis et agir sur cela, particulièrement si nous n’avons pas beaucoup de temps libre pour le prendre en considération. Cela peut être dangereux. Aussi dangereux que, disons, écouter le client et accepter tout ce qu’ils disent comme exact sans poser la moindre question d’investigations. Si vous l’avez jamais fait alors vous savez que cela peut parfois vous mener vers l’échec, n’est-ce pas ? Alors pourquoi le faire avec notre équipe ? Certainement, ils ne veulent pas faire à mal (et si vous découvrez que, pour une quelconque raison, ils essayent de vous saper, faites-les virer du projet immédiatement… mais c’est probablement rarement le cas).

Les informations qu’ils vous donnent ou apports à la décision peuvent être entièrement corrects. Ce que je dis est de prendre le temps de considérer les choses… comptez jusqu’à dix … pour ne pas seulement agir en réaction sur les informations votre équipe ou quelqu’un d’autre vous fournit sur un projet. Avoir des informations est excellent… mais cela peut aussi être dangereux si elles sont imprécises. Vérifiez-les … réfléchissez-y.

Voici ce que je fais pour assurer que je ne réagis pas trop rapidement à de l’information sur le projet (et pour cet article et cette discussion, nous allons supposer que ceci est concentré sur les informations d’importance ou de ‘valeur’ potentielles significatives au projet et à l’équipe)…

Écoutez Soigneusement

écoutezD’abord et avant tout, si nous voulons être de bons communicateurs (ce qui est absolument essentiel pour des chefs de projet), nous devons être de bons auditeurs. Si nous n’écoutons pas bien, nous avons de bonnes chances d’obtenir des renseignements imprécis et ce sera entièrement de notre faute. Toute décision résultante ou actions basées sur de telles informations que nous obtenons seront probablement de mauvaises décisions ou actions. Écoutez d’abord, avancez ensuite.

Discutez et confirmez ce qui a été juste été révélé

active listeningEnsuite, confirmez ce qui vient juste d’être discuté ou révélé. [..] Les informations que nous communiquons dans les deux sens sur nos projets sont souvent trop importantes pour les donner au petit bonheur la chance… car, parfois les décisions résultantes que nous prenons ou des actions que nous lançons basées sur ces renseignements peuvent tuer le projet.

Considérez la chose soigneusement à la lumière d’autres connaissances

reflectMaintenant, considérez les informations que vous venez de recevoir et avez confirmées par rapport à tout le reste que vous savez de la situation ou du problème auquel se réfèrent ces informations. Est-ce que c’est compatible avec ce que vous savez déjà ? Si oui, cela peut rendre faciles les actions futures. Si cela contredit énormément ce que vous savez de la situation donnée, il peut être imprudent de réagir en se basant seulement sur ces nouvelles informations. La plupart d’entre nous ont déjà appris ceci du flux rapide d’informations imprécises que nous recevons quotidiennement sur Internet où rumeurs abondent et sont bien propagées – sciemment ou inconsciemment – sur des médias comme Twitter et Facebook.

Choisissez comment réagir

prise de décisionEt voici où vous devriez ‘ignorer votre équipe projet’. Vous êtes toujours le chef de projet, toujours responsable et même celui sur les épaules duquel repose le succès ou l’échec du projet en fin de compte. Alors, que faites-vous avec les nouvelles informations que vous avez entendues, confirmées avec la source et considérées à la lumière de ce que vous savez déjà ? Souvent votre équipe est votre table d’harmonie… et rien ne change vraiment ici. Discutez-en attentivement et inventez une stratégie de réponse… comprenez comment utiliser ces informations pour avancer correctement vers n’importe quelle décision ou action clé qui doit être prise le projet. Mais comme chef de projet, vous devez aussi être prêt à prendre position et dire « nous nous en tenons au plan, ces informations n’affectent pas comment nous allons nous approcher cette situation ». Tant que vous êtes à l’aise avec cela, ce peut être la voie que vous devez suivre et être le leader fort auquel tout le monde s’attend et rester ferme sur votre décision.

En résumé

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

Beaucoup d’informations circulent sur le projet. La plupart sont de très bonnes informations et je doute que quelqu’un essaye vraiment d’alimenter les chefs de projet en mauvaises informations. Mais cela arrive accidentellement de temps en temps et nous ne pouvons pas réagir en permanence en fonction de tout ce que nous entendons et de chaque renseignement que l’on nous donne. Les intérêts sont trop élevés. Nous devons soigneusement considérer ces informations quand des points de décision critiques sont atteints et parfois c’est ok de ne tenir pas compte des informations qui semblent contredire la logique ou ce que nous savons déjà. Examinez, confirmez, discutez … mais ne réagissez pas trop rapidement ou la décision que vous finiriez par prendre pourrait être nuisible au projet.

quand se manifester ?

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When to speak up de Seth Godin

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/09/when-to-speak-up.html

« Ce vol se rend à Dallas. Si Dallas n’est pas votre destination, ce serait le bon moment pour débarquer. »

ne pas voler en soloAprès qu’une décision ait été prise et que l’organisation avance, il est  amusant et facile d’être la personne critique, le râleur et le sceptique. Facile, parce que les chances que vous ayez à prendre la responsabilité de votre vue alternative est dans les faits très mince : l’avion a déjà décollé pour sa destination, il ne peut se rendre à deux endroits différents et vous avez raté l’opportunité de faire changer la destination.

Non, le bon moment pour vous manifester est AVANT que la décision soit prise, quand non seulement vous avez une chance de changer où va l’organisation et aussi la responsabilité de délivrer par rapport à votre vision.

Nous n’avons pas le temps de revisiter chaque décision que prend l’organisation. Nous avons tout juste le temps de donner notre meilleur pour exécuter en regard de nos engagements.

Positionner votre équipe pour la défaite est aussi mauvais qu’il le paraît. Même si vous avez dit tôt et souvent que ce chemin était stupide, que cette destination n’avait aucun sens, vous êtes à bord de l’avion, si vous étiez à la réunion, si vous avez décidé de jouer le jeu, alors, quand démarre le voyage, votre job est de tous vous amener à bon port et en bonne santé.

Puis, de venir à la prochaine réunion avec un meilleur plan pour la prochaine décision.

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Intuition et management de projet par Patrick Taquet

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Patrick Taquet
Patrick Taquet

Après un début de carrière dans l’industrie, puis un passage côté éditeur logiciel,  Patrick Taquet est depuis une quinzaine d’années directeur de projets informatiques, sur des projets à fort enjeu ou à forte visibilité du grand public.

Conduire des équipes réparties pour tenir les jalons métier, encadrer des prestations au forfait allant de la conception jusqu’à l’infogérance et la TMA fait partie de son quotidien.

Contact : patrick.taquet@club-internet.fr

Sommes-nous intuitifs dans notre vie professionnelle ?

J’ai toujours considéré l’intuition comme faisant partie intégrante des mécanismes auxquels, en tant que responsable de projet, nous faisons appel et que nous ne devons pas refouler, malgré les pressions extérieures qui nous poussent à tout rationaliser.

Intuition, vous avez dit intuition ?

regarder vers le hautLa première question est de savoir comment l’on pourrait définir réellement l’intuition dans notre activité professionnelle.

Il est amusant de constater que chacun des grands philosophes y est allé de sa définition, avec parfois des résultats … contrastés !

Plus modestement, si l’on tente une définition « en creux », disons que l’on appellera intuition cette « petite voix intérieure » qui nous guide dans nos actes sans que nous puissions produire une justification rationnelle de nos décisions.

Essayons de relever les instants ou les circonstances où cette intuition entre en jeu.

La portée de l’intuition

Tout part d’une question sans réponse évidente :

  • multiple choiceNos tableaux de « Key indicators » sont bien là mais ne nous fournissent pas l’élément de décision : devons-nous ou pas remonter une alerte sur le projet ?
  • Nous avons deux candidats pour ce poste qui ont quasiment le même profil, tant du point de vue de l’expérience que du comportement : qui choisir ?
  • Nous sommes face à deux solutions techniques possibles pour développer ce module tant attendu et primordial pour notre client : quelle voie emprunter ?
  • Nous avons réalisé un devis et l’avons vérifié et revérifié, mais nous hésitons avant de faire partir la proposition : pourquoi ?

On voit donc bien que dans notre quotidien, il existe des situations, tous domaines confondus, où nous devons décider au-delà des chiffres et des tableaux de bord.

Le poids de la décision

balanceAutre angle de vue, l’intuition n’est pas limitée aux décisions mineures. C’est évident dans l’acte de recrutement, par exemple.

Si l’on décide d’intégrer Madame A plutôt que Monsieur B, à profils et compétences égales, c’est bien avec (grâce à ?) des bases de choix non rationnelles. Et pourtant, il s’agit d’un acte important pour le projet.

Qui n’a jamais dit à sa hiérarchie : « avec monsieur B, je n’ai pas un bon feeling ». Pas de justificatif précis, pas de tableau de chiffres ou de notes de critères à faire valoir, mais c’est pourtant un facteur de choix communément admis… (Dans le respect de la loi sur la discrimination, bien sûr)

Le délai de décision

surveiller l'horlogeDe ce point de vue, il y a un piège. Ne confondons pas « intuition » et décision prise rapidement.

En revanche, dans tous les cas de figure, il y a quelque part dans notre processus décisionnel un point de bascule, un moment décisif, où le rationnel vient conforter notre sentiment profond. Notre conviction est faite ! Et en plus on peut le prouver et l’étayer par des chiffres…

Mais c’est bien lorsque notre « for intérieur » nous donne son feu vert que nous décidons et que nous entrons en action.

La gestion des risques

riskNous avons un projet qui se déroule normalement, mais une petite musique entêtante nous dit le matin devant la glace que, par exemple :

  • Les spécifications sont quasiment validées… donc pas complètement bouclées.
  • L’éditeur nous a fait une présentation parfaite de sa solution (trop parfaite?)
  • Le sous-traitant que l’on connaît bien nous dit qu’il n’a aucun problème de délai… alors pourquoi en parle-t-il …

On touche là à une frontière floue entre expérience et intuition. C’est notre expérience qui nous pousse à voir et revoir notre projet sous tous les angles dans la gestion de risques et à ne rien oublier des dangers potentiels.

Mais c’est bien notre intuition qui va filtrer, parmi tous les risques potentiels, ceux que l’on va retenir et traiter.

Pour soi et pour les autres

par definition - écouterCette capacité d’intuition se caractérise aussi par le fait qu’elle nous est totalement personnelle, probablement enrichie de nos expériences de vie. On n’échange pas facilement nos intuitions dans le monde du travail, mais je sais par expérience que c’est cet échange-là qui va s’avérer le plus riche et le plus profitable. Il prend diverses formes selon notre interlocuteur :

  • à notre adjoint, à propos de l’avancement du projet : « Et toi, tu en penses quoi au-delà des chiffres ? »
  • notre RH nous appelle : « tu sais, je crois que X est vraiment sur le point de quitter l’entreprise. Il ne m’a rien officialisé encore mais j’ai un mauvais pressentiment. Tu pourrais en parler avec lui et lever le doute ? »
  • notre responsable technique nous alerte : « la solution nous a été parfaitement présentée mais je ne sais pas pourquoi je n’y crois pas trop, çà paraît trop beau pour être vrai »

Dans ces trois cas de figure on imagine bien les conséquences désastreuses d’une attitude qui viserait à ne pas écouter les intuitions de ses collègues, si par malheur elles se révélaient fondées.

Et dans les trois cas, on peut facilement décider d’actions visant à limiter les risques.

Le bon dosage et le bon moment

right mixL’intuition ne peut à elle seule conduire un projet. Il est cependant intéressant de se demander, en toute sincérité, si elle n’interviendrait pas aux moments les plus critiques et les plus importants.

L’expérience nous apporte un recul sur les choses.

Mais je crois que c’est finalement l’intuition qui va nous donner par instants un flash, une vision sur l’avenir. Alors laissons la parfois nous guider, même s’il s’agit d’un formidable « lâcher prise » dans un monde où tout est chiffré, soupesé, justifié, argumenté. Et accueillons avec bienveillance l’intuition de nos collègues.

pour améliorer les décisions: restez un peu flou

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To Get Better Decisions, Get a Little Fuzzy

http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/to_get_better_decisions_get_a.html par Bob Frisch

Il est facile de considérer des décisions précises, claires, et tranchées comme étant de bonnes décisions. Après tout, la définition même de décisifs inclut des mots comme « indubitable », « final » et « conclusif ». Prenez la décision, cochez la case, nettoyez le bureau et passez au sujet suivant. En passant mes journées à faciliter des réunions avec des équipes de direction, j’ai vu que ce modèle classique de prise de décisions dominer des sociétés dans pratiquement toutes les industries et cultures d’entreprise.

Mais, aussi très souvent, ce leadership vers la clarté et le besoin de précision qui l’accompagne amène des équipes de direction à gaspiller leur temps et à prendre des décisions dénuées de sens. Souvent, il vaut mieux être flou, pour délibérément introduire de l’imprécision dans le processus de prise de décision de votre équipe.

la logique floue

perso - logique floueTypiquement par exemple, une équipe de direction, chargée de créer un planning de haut niveau pour lancer des initiatives stratégiques diverses ou déterminer si une ressource spécifique devrait être déployée, dépenserait d’ innombrables heures en débats sur lesquelles seront lancées immédiatement et lesquelles plus tard dans le trimestre, lesquels d’ici deux trimestres plutôt que l’année suivante, ou même dans 60 jours plutôt que 90 ou 120 jours.

Le fait est que cela importe peu. Une fois que les réalités de la mise en œuvre s’immiscent dans les plans, même les meilleurs, des décisions prises par l’équipe de direction deviennent souvent plutôt des suggestions de toute façon.

Il y a quelques années, un des groupes de direction avec lequel je travaille a essayé quelque chose de différent. J’avais lu sur la logique floue : cette branche des mathématiques qui se préoccupe d’introduire délibérément de l’imprécision dans la science de la prise de décision. Les machines à laver, par exemple, étaient programmées pour chauffer l’eau à « tiède » sans qu’une température spécifique soit assignée à ce concept : « tiède » était simplement l’état d’être plus chaud que le froid et plus froide que le chaud.

Nous avons décidé d’essayer une approche semblable. Plutôt que de positionner les initiatives dans de multiples cibles de temps spécifiques, j’ai demandé à l’équipe de direction de prendre une décision : ceci était-il quelque chose qui commencerait « maintenant » (signifiant immédiatement = demain matin à 9h00) ou était-ce quelque chose qui commencerait « plus tard » (simplement défini comme « pas maintenant ») ? Ceci rendait les membres de cette équipe inconfortables, donc nous avons introduit une troisième réponse : « bientôt », défini comme « plus tard que maintenant, mais plus tôt que plus tard. »

Soudainement, la tâche d’assigner des initiatives à des cibles de temps est devenue radicalement plus simple. Le défi de déterminer si quelque chose devait être remis à 30, 60, 90, ou 120 jours s’est transformé en une discussion un beaucoup plus raisonnable et significative : Était-ce quelque chose que nous allions faire maintenant ou pas ? Et si ce n’ était pas pour maintenant, serait-ce pour bientôt ? C’est précisément la discussion le PDG voulait avoir et l’énergie de la conversation a été focalisée sur une approche beaucoup plus productive.

catching the big oneNous avons bientôt étendu cette notion de décisions floues pas seulement au temps, mais aussi à l’importance. Plutôt qu’ordonner chaque initiative dans une seule liste priorisée comme nous le faisions depuis des années, nous avons commencé à les assigner en larges cibles de priorité : « doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir. » Cette approche a changé la tâche de juger des mérites relatifs de chaque initiative l’une par rapport à l’autre en un regroupement des projets de semblable importance. Comme ceci éliminait tant le problème de dessiner artificiellement de subtiles distinctions que d’essayer de comparer des pommes et des oranges, l’utilisation de cette approche simplifiée nous a permis d’avoir une conversation vraiment significative sur l’urgence stratégique relative, plutôt que les mérites relatifs, des diverses initiatives.

Bien sûr quand nous avons commencé, peu de sponsors étaient enclins à catégoriser leurs initiatives comme « plus tard » ou « agréable à avoir ». Donc la plupart des projets ont été initialement positionnée dans le « doit faire » et « maintenant ». Mais pendant la conversation, un regroupement « doit faire forts » est apparu qui était clairement plus important que les « doit faire faibles ». Comme la catégorie « doit faire faible » évoluait, de manière prévisible, vers le territoire des « devrait faire forts », les frontières se sont bientôt alignées en grappes appropriées d’initiatives.

J’ai depuis vu que cette matrice floue, à neuf cellules devient une partie intégrante du processus de prise de décision dans une palette de sociétés, depuis un empire des médias à une maison de couture mondiale à une société agricole « mittelstand » allemande.

L’assignation de l’importance relative (« doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir ») et le temps relatif (« maintenant, » « bientôt » et « plus tard ») à un jeu d’initiatives et prendre ensuite du recul pour examiner les grappes d’activités qui ont été mises dans les neuf cibles résultantes n’est pas précis, n’est pas noir et blanc et n’est pas précis. Mais parce qu’il correspond plus étroitement à la façon dont les sociétés en réalité menées, c’est un outil beaucoup plus efficace pour aligner les diverses priorités de l’équipe de direction.

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A propos de décisions dans vos projets, voici un « best of » des billets DantotsuPM

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Campana & Schott
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l’information est gratuite, pas la connaissance

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Information is free. Knowledge is not.

http://www.conversationmarketing.com/2012/03/information-is-free-knowledge-is-not.htm par Ian Lurie

Dans le business, chacun continue de confondre information et connaissance. Elles sont différentes.
Même le dictionnaire le confirme :

  • Information : des faits fournis ou appris sur quelque chose ou quelqu’un.
  • Connaissance : les informations et les compétences acquises par l’expérience ou par l’éducation; la compréhension théorique ou pratique d’un sujet.

bits of dataInformations: Ce sont des uns et des zéros. Ce sont des données brutes, ou une liste de faits. Ce sont des instructions sur comment remplir une fonction, ou les instructions que Google fournit quand vous vous inscrivez sur Adwords. Les trucs évidents. Vous pouvez souvent acquérir des informations gratuitement : Allez à l’Associated Press pour des nouvelles brutes, non-analysées. Ou lisez un ‘comment s’y prendre’ pour construire votre propre voiture.

Connaissance: C’est quelque chose de tout à fait différent. C’est ce que vous obtenez quand vous combinez informations avec Analyse et Expérience. La connaissance c’est des informations distillées en actions. Elle peut et devrait vous coûter de l’argent, ou du temps, ou quelque chose d’autre. Si vous voulez une réelle analyse des nouvelles que vous avez récupérées de l’Associated Press, par exemple, vous pourriez aller sur le New-York Times et payer (au delà de 10 pages vues). Pour apprendre les trucs AdWords qui peuvent en réalité vous aider à en tirer bénéfice, vous achèterez un livre, payerez pour un séminaire ou embaucherez un consultant.

Vous devez payer pour la connaissance en argent ou en effort. Si vous ne comprenez pas cela, vous allez échouer.

Les informations peuvent seulement vous amener jusqu’à un certain point.

Pourquoi ne le comprenons-nous pas ?

Cela paraît simple. Ainsi pourquoi ne captons-nous pas ? Sommes-nous tous tombés sur la tête ? Mangeons-nous trop de sucre ? Écoutons-nous trop de publicités politiques ? Pourquoi ?

J’ai essayé de tenir ma propre comptabilité pendant 3 ans. Et j’ai essayé de remplir mes propres déclarations impôts pendant 3 ans avant cela. Tout ça parce que j’avais acheté TurboTax et Quicken. Mais ces programmes sont seulement des informations dans de jolis emballages. J’ai été très, très chanceux quand j’ai épousé une comptable. Elle était assez intelligente pour me dire « IAN VA TE RECRUTER UN COMPTABLE, IDIOT. » Ce que j’ai fait. Et cela a sauvé ma société de la banqueroute en moins d’une année.

Et puis, il y a l’histoire du couple qui a essayé de naviguer. Je ne citerai pas de noms. Il y a environ 15 ans un gentil couple marié a loué un voilier. Ils avaient lu quelques bons conseils sur la navigation à voile et s’étaient dit, hé, cela semble faisable. Ils l’ont bien fait. Mais en rentrant au port, ils ont fait une erreur classique de débutants et ont laissé leurs voiles sorties. Un petit coup de vent a accéléré le bateau, qui a enfoncé le dock et écrasé un gros casier à outils. Aucune blessure, aucun dégât sérieux. Et un peu de connaissance durement acquise qui aurait été plus facilement obtenue par quelques leçons.

mauvais chiffres de venteEt, bien sûr, il y a tous les gens qui refusent d’embaucher un rédacteur publicitaire convenable ou un marketeur. Ils disent « C’est stupide, je ne vais pas payer 250 $ pour trois descriptions de produits ! C’est scandaleux ! Je l’écrirai moi-même ». Et ils le font. Puis, ils se demandent pourquoi ils ne vendent rien.

Je sais pourquoi : les informations ne vendent pas. La connaissance le fait.

Que diable se passe-t-il ici ?

On a tout compris à l’envers !!!

Les sociétés investissent des millions dans l’information. Elles utilisent d’énormes bases de données, des intranets et des systèmes de partage ‘de connaissance’ pour mettre des tas de faits à la disposition de chacun.

Mais ces sociétés entrent toujours dans leurs vilains travers : Elles publient des prix incorrects, font des bévues de marketing dignes des Marx Brothers, ou terminent un nouvel avion (tousse Boeing, tousse) avec des années de retard. Et leurs outils de gestion de l’information enregistrent fidèlement chaque clou enfoncé dans le cercueil de la société.

Pourquoi ? Parce que les systèmes d’information Maintiennent les données. Ils ne font rien d’elles. Mettre des informations devant des programmeurs, des marketeurs ou des machinistes n’est pas pareil que leur donner la connaissance de *comment les utiliser*.

Les sociétés réussissent de part leur connaissance.

résultatsLes concurrents ont accès exactement aux mêmes informations qu’Apple : Études de marché, compétences de développement, vous les listez. Mais, avec Steve Jobs aux commandes, Apple les a distancé. Jobs savait comment utiliser les informations et aller plus loin. Une fois cette étape franchie, son équipe pourrait créer le truc vraiment inspiré en se servant de leur connaissance de conception. Les autres ? Ils font vraiment un bon travail pour ce qui est de s’assurer que chacun remplit ses feuilles de temps.

La connaissance gagne. L’information maintient. Mais les sociétés dépense des millions sur cette dernière en ignorant la première. Que diable se passe-t-il ici ?

La connaissance vous rend unique

Si vous construisez une activité en utilisant des informations (qui est, après tout, sont gratuites), vous faites seulement partie du troupeau. Chacun autour de vous fait la même chose. Ils ont tous visité les mêmes sites Web. Ils ont tous invité des consultants à dîner pour ‘recueillir leurs idées’. Ils supposent tous qu’avoir d’une liste de faits non digérés les autorise au succès. Donc ils rejoignent tous une armée de Zombiepreneurs. Et ils passent tous dans la même moulinette.

Comme tout le monde.

Au lieu de cela, devenez unique. Acquérez la Vraie Connaissance

  • Apprenez plus que des faits mémorisés. Quelle que soit la tâche à réaliser, assurez-vous que vous la comprenez vraiment ainsi que les implications de vos actions. Si vous n’avez pas le temps, peut-être n’est-ce pas si important.

Ou bien

  • Embauchez les personnes qui ont déjà la connaissance dont vous avez besoin. Vous ne pouvez pas tout savoir. Construisez une excellente équipe. Et alors vous l’aurez.

Les sociétés les meilleures sont fortes grâce à leur connaissance : la conception chez Apple. Le service client de Zappos. L’efficacité de FedEx.

Qu’est-ce qui va vous rendre fantastique ?

La connaissance, les personnes. Acquérez-la. Protégez-la. Investissez-y.

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