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Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?

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Pourquoi apprendre à bien déléguer dans le monde du travail construit-il des équipes plus solides ?

Why Delegation in Business Builds Stronger Teams par Susan Fennema

https://beyondthechaos.biz/delegation-in-business/

La plupart des propriétaires de petites entreprises commencent par tout faire eux-mêmes. Il semble plus rapide de faire les tâches soi-même jusqu’à ce que les journées s’allongent et que la progression ralentisse. Ce qui commence par un engagement dévoué se transforme souvent en goulot d’étranglement. La vérité, c’est que la croissance ne vient pas du fait d’en faire plus. Cela vient du fait de faire confiance aux autres pour assumer leurs responsabilités.

Les recherches montrent que les leaders qui déléguent génèrent effectivement 33 % de revenus de plus que ceux qui ne le font pas. Une forte délégation ne libère pas seulement du temps, mais renforce aussi la responsabilité entre les équipes. Lorsque les gens sont habilités à prendre des décisions et à s’approprier les résultats, l’entreprise fonctionne plus harmonieusement, et le propriétaire a enfin de l’espace pour se concentrer sur la stratégie, et non sur les petites tâches.

C’est de cela que parle ce billet : Comment une délégation efficace construit des équipes plus solides et une entreprise globalement plus saine.

Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?

La délégation dans le monde du travail ne consiste pas seulement à distribuer des tâches. C’est une compétence de management qui aide les propriétaires à développer leur organisation sans s’épuiser. En déléguant de la bonne manière, vous créez un espace pour que le personnel développe de nouvelles compétences et améliore ses performances tout en gardant votre concentration pour le leadership et la stratégie.

Chaque leader bénéficie d’une forte délégation dans son entreprise, car cela transforme le travail quotidien en responsabilité partagée. Ce changement renforce la responsabilité et renforce la confiance entre les équipes.

Par exemple:

  • Les managers apprennent à diriger, pas seulement à exécuter. La délégation leur donne l’autorité et l’opportunité de prendre des décisions.
  • Les employés deviennent plus engagés. Lorsque les membres du personnel comprennent leur rôle dans l’atteinte des résultats, la productivité augmente.
  • Les leaders gagnent en clarté. En déléguant les résultats plutôt que les étapes, les leaders peuvent se concentrer sur la croissance et des objectifs de plus haut niveau.

Un conseil simple : Commencez petit. Déléguez un processus récurrent qui vous ralentit. Mesurez comment cela impacte l’exécution et les résultats. Avec le temps, vous verrez comment une délégation efficace dans le monde du travail peut rendre les opérations plus faciles et plus efficaces.

Une forte délégation en entreprise améliore également la communication, en particulier pour les équipes travaillant à distance.

Lorsque vous déléguez efficacement, vous construisez une organisation qui fonctionne bien même lorsque vous vous éloignez. C’est le véritable avantage de maîtriser la délégation en affaires : Cela renforce à la fois votre équipe et votre usage de votre temps.

Comment attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle.

Apprendre à attribuer des responsabilités est un tournant pour la plupart des chefs d’entreprise. Lâcher prise sur le contrôle peut sembler risqué, mais la délégation structurée facilite les choses. Lorsque les leaders attribuent des responsabilités avec des attentes claires et les bons points de contrôle, ils renforcent l’équipe au lieu d’affaiblir la supervision.

Voici un cadre simple pour attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle :

Conseil 1 : Définissez des résultats clairs – Décrivez à quoi ressemble « fini » avant d’assigner une tâche. Ce processus aide les employés à comprendre leurs objectifs sans dépendre d’une direction constante.

Conseil 2 : Associez les tâches aux bonnes compétences – Attribuez les responsabilités en fonction des forces et des capacités de chaque membre de l’équipe. Quand la bonne personne occupe le bon rôle, l’exécution s’améliore et les erreurs diminuent.

Conseil 3 : Fixez des points de contrôle réguliers – De courtes mises à jour ou des revues d’avancement maintiennent une communication stable. Cette pratique renforce la responsabilité et empêche les projets de dévier de leur trajectoire.

Conseil 4 : Donnez du pouvoir à la prise de décision – Donner une autorité qui correspond à la portée de la tâche. Cela renforce la confiance en soi et soutient la croissance professionnelle tout en maintenant les leaders concentrés sur la stratégie, et non sur le micro management.

Confier des responsabilités ne signifie pas perdre le contrôle. Il s’agit de construire un système qui fonctionne même lorsque vous n’êtes pas dans la pièce.

L’importance de la délégation dans le management de projet

La délégation en management de projet maintient le travail organisé et assure une progression cohérente. Cela aide les propriétaires et managers d’entreprise à se concentrer sur l’orientation plutôt que sur les détails quotidiens. Sans cela, les projets s’arrêtent, les délais s’allongent et les équipes perdent en clarté. Lorsque la responsabilité est partagée intentionnellement, chacun contribue plus efficacement à la réussite.

Voici comment une délégation forte en management de projet fait une différence mesurable.

#1 – Amélioration de la responsabilité.

Chaque membre de l’équipe comprend ses livrables et objectifs. Cette clarté permet de suivre les progrès et évite que les tâches ne passent entre les mailles du filet.

#2 – Les goulots d’étranglement disparaissent.

Lorsque le travail est correctement réparti, aucune personne ne devient un obstacle isolé. La délégation en management de projet garantit que les projets avancent même lorsqu’une personne s’éloigne.

#3 – La collaboration renforce.

La communication ouverte se développe lorsque les membres de l’équipe connaissent leurs rôles et leurs dépendances. Cela crée la confiance et permet de maintenir un retour naturel et fluide.

#4 – Le développement s’accélère.

La délégation offre un espace sûr où les employés peuvent juger et acquérir des compétences en leadership grâce à un réel travail de projet.

#5 – Augmentation de l’efficacité.

Une propriété clairement comprise et acceptée réduit les duplications et aide les équipes à terminer le travail plus rapidement et avec de meilleurs résultats.

Lorsque la délégation en management de projet fait partie du processus, les projets se déroulent sans heurts, les équipes performent de manière robuste et les résultats s’améliorent globalement.

Stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.

Un leadership fort dépend de la manière dont vous partagez la responsabilité. Les bonnes stratégies pour déléguer les responsabilités aident les chefs d’entreprise à passer de la gestion de chaque détail à la direction avec détermination. Lorsque la délégation est structurée, les résultats s’améliorent, les équipes deviennent plus fortes et la gestion du temps devient plus facile.

Voici cinq stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.

Stratégie 1 : Clarifiez le résultat attendu avant d’assigner la tâche.

Avant de déléguer, définissez à quoi ressemble le succès. Expliquez le résultat que vous attendez, pas seulement les étapes. Ce processus donne aux employés une orientation claire et les aide à prendre des décisions avec assurance.

Stratégie 2 : Adaptez la tâche au bon niveau de compétence.

Chaque membre de l’équipe apporte des forces différentes. Assignez des tâches qui correspondent à leurs capacités et objectifs de croissance. Cette approche augmente l’efficacité et renforce la confiance dans la capacité de votre équipe à livrer des promesses.

Stratégie 3 : Établissez des points de contrôle.

Organisez des mises à jour régulières mais brèves. Des attentes claires concernant les retours empêchent le micro management tout en maintenant les projets sur la bonne voie. Cela garantit l’alignement sans ralentir l’exécution.

Stratégie 4 : Renforcez la prise de décision

Permettez aux membres de l’équipe de posséder leur travail dans des limites définies. Encouragez l’autonomie car elle les aide à développer des compétences en résolution de problèmes et en confiance.

Stratégie 5 : Reconnaissez les réalisations.

Lorsque vous célébrez les progrès et les résultats, vous renforcez la responsabilité et la motivation au sein de l’équipe.

Appliquez ces stratégies pour déléguer les responsabilités car elles renforcent la performance et crée de la cohérence dans les opérations. C’est aussi l’approche que Beyond the Chaos utilise pour aider les chefs d’entreprise à construire des systèmes fiables qui leur permettent de prendre du recul sans perdre le contrôle.

Construisez une équipe en laquelle vous pouvez avoir confiance.

Déléguer peut sembler risqué quand une grande partie de votre activité dépend de vous. Lâcher prise sur le contrôle est difficile mais c’est la seule façon de construire une équipe qui soutient vraiment vos objectifs. Vous n’avez pas à trouver cet équilibre tout seul.

La hiérarchisation des priorités n’est plus ce qu’elle était.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?

Prioritization isn’t what it used to be par Michael Küsters

https ://failfastmoveon.blogspot.com/2025/10/prioritization-isn’t-what-it-used-to-be.html

Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».

D’où vient la « priorisation ».

Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.

L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.

La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.

Le dilemme POTUS

Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :

  • La Chine a déclaré la guerre.
  • Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
  • Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.

Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?

Ceci est la priorisation !

L’effondrement du temps

En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.

Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.

La boucle de décision

Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de  priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.

Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :

  • Information : Que remarquons-nous ?
  • Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
  • Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
  • Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?

La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.

Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?

Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?

Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.

La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.

Conclusion

La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.

Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.

À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.

La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.

Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.

Équipes agiles, conflits et Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans le monde de l’agilité, les conflits font naturellement partie du parcours de l’équipe vers l’innovation et l’efficacité.

Agile Teams, Conflicts, and TKI de Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/10/01/agile-teams-conflicts-and-tki/

Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.

5 modes différents de gestion des conflits.

Compétition

Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.

Collaboration

Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.

Compromis

Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.

Évitement

Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.

Serviabilité

Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.

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Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.

Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.

Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.

Alors, par où commencer ?

Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.

J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.

Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.

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« Hyper occupé » ou « Crazy Busy » est un piège.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Être hyper occupé tout le temps, c’est faire preuve d’un leadership sans priorités clairement définies.

“Crazy Busy” is a Trap par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/16/crazy-busy-is-a-trap/

Une activité frénétique est la norme dans certaines organisations. Dans d’autres, c’est un insigne d’honneur.

Être occupé tout le temps, c’est fou. C’est du leadership sans priorités clairement définies.

Votre auto-évaluation « Hyper occupé(e) »

  1. J’ai l’habitude de maîtriser les choses.
  2. Je me réveille reposé et excité pour la journée.
  3. J’ai l’impression que des choses passent entre les mailles du filet.
  4. Je ne prends jamais le temps de réfléchir aux résultats de mes choix.
  5. La dernière fois que j’ai passé une journée déconnectée, c’était il y a ____ semaines/mois.

Je ferais bien une évaluation plus longue, mais je ne veux pas ajouter à vos occupations.

La séduction du fait d’être occupé masque ce qui est réellement important.

3 Avertissements

Des emplois du temps frénétiques mènent à des vies superficielles.

  1. Ne confondez pas activité et importance. Plus vous êtes occupé, moins votre vie devient épanouissante. L’importance, comme les relations profondes, nécessite du temps.
  2. N’investissez pas dans des futilités. Le « pompier en chef » passe à côté de l’essentiel.
  3. Ne vous perdez pas (La plus grande tragédie de toutes).

7 façons de surmonter « Hyper occupé »

  1. Arrêtez de blâmer les autres pour votre taux d’occupation. Quand êtes-vous devenu si impuissant ? Reprenez possession de votre temps.
  2. Quand quelqu’un se précipite vers vous avec une crise, dites : « Est-ce que cela peut attendre jusqu’à cet après-midi ? ». Donnez aux gens l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes par eux-mêmes.
  3. Déléguez les activités répétitives. Les leaders qui réussissent deviennent moins, et non pas plus, essentiels.
  4. Priorisez. « l’hyper occupation » est un leadership sans priorités. Qu’est-ce qui est important aujourd’hui ? Quels sont vos gros rochers ?
  5. Commencez à dire « non » afin de pouvoir vous concentrer sur vos priorités, vos valeurs, votre vision et votre mission.
  6. Planifiez une journée ou un week-end tranquille.
  7. Engagez-vous à construire un héritage, pas une tragédie.

Travaillez pour vous mettre au repos. Planifiez-le. Planifiez-le. Exécuter une initiative de repos.

3 approches faciles et rapides

  1. Faites plusieurs courtes pauses au cours de la journée.
  2. Fermez la porte de votre bureau.
  3. Répondez aux e-mails en début d’heure ou une fois le matin et une fois l’après-midi.
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Comment les leaders peuvent-ils gérer des emplois du temps frénétiques ?

Que pourriez-vous faire aujourd’hui pour retrouver la raison ?

Pour tous les leaders qui aspirent à être de meilleurs leaders, lisez The Vagrant. Cela transformera la façon dont vous pratiquez l’auto-réflexion.

Deux secrets surprenants à propos de l’ennui

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

L’ennui est le pont entre le calme et l’immobilité.

Two Surprising Secrets of Boredom par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/08/18/two-surprising-secrets-of-boredom/

Il y a deux pièges dans le leadership.

  1. Une recherche permanente de productivité
  2. Une efficacité sans faille

Les horaires frénétiques reflètent la productivité, l’efficacité et l’arrogance. Un leader engagé dans une productivité constante a rejeté son humanité.

Vous avez un problème si l’immobilité vous fait peur.

Vous êtes plus fort qu’un écureuil (qui court de tous côtés) lors de la récolte des noix. Prenez le temps de vous calmer.

Faites de la place pour l’ennui.

#1. Ennui et clarté.

Le mouvement n’est pas le sens. Le calme est un espace pour penser, ressentir et se souvenir de ce qui compte.

Nous courons partout de manière frénétique et nous nous plaignons de ne pas trouver de clarté. Le manque de clarté indique l’absence de calme. La stimulation constante obscurcit le sens.

Le silence donne l’impression d’être du gaspillage. Mais se sentir efficace quand on se perd est destructeur. La clarté grandit lorsque vous êtes immobile.

« Suivez une action efficace par une réflexion silencieuse. De la réflexion silencieuse viendra une action encore plus efficace. » Peter Drucker

Quand l’ennui s’installe.

  • Votre cerveau cesse de réagir et commence à réfléchir.
  • Votre âme murmure ce que votre emploi du temps réduit au silence.
  • Vous vous souvenez de ce qui compte et de ce qui ne compte pas.

La perspicacité succède à la clarté. Certains de vos meilleurs moments de leadership sont le résultat de ne pas faire.

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#2. Ennui et perspicacité.

Le bruit noie la réflexion. La perspicacité murmure.

Nous fuyons la vérité en restant occupés. L’immobilité permet à votre cerveau de traiter ce que l’agitation supprime.

Une réactivité constante déforme votre vision. Vous ne pouvez pas voir correctement. La lumière vous rattrape lorsque vous ralentissez.

Vous ne pouvez pas écouter profondément lorsque votre monde est plein de bruit.

Que faire ?

Prévoyez un espace vide. Si vous n’êtes jamais immobile, vous n’écoutez probablement jamais.

Prévoyez 10 minutes de calme stratégique dès aujourd’hui. Pas de téléphone. Aucune tâche. Juste vous, un bloc-notes et le calme.

Quels sont les pouvoirs de l’immobilité ?

L’art de la mise au point laser : Comment en faire moins mais en réaliser davantage ?

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Avez-vous déjà eu l’impression que votre cerveau entame un marathon avant même votre première gorgée de café ?

The Art of Laser Focus: How to Do Less but Achieve More par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/art-laser-focus-less-achieve/

Le bavardage mental, la liste interminable de choses à faire, le flux constant de demandes, sont suffisants pour donner envie à n’importe qui de se cacher sous son bureau pour une pause rapide.

Cela vous semble familier ?

Voici le truc : Vous n’êtes pas le seul.
Nous sommes tous confrontés à la même question tous les jours :
Où est-ce que je consacre mon temps et mon énergie ?

Et oui, vous l’avez probablement entendu un million de fois : Focalisez-vous ! Mais comment? Vraiment comment ?

Éliminons le bruit avec une méthode simple et éprouvée pour cibler ce qui compte le plus.

#1 – Videz votre cerveau

Prenez une feuille de papier (ou votre app favorite de capture de notes) et déversez-y toutes vos pensées persistantes, tous vos « je devrais vraiment faire ceci un jour ». Sortez tout ceci de votre esprit et capturez-le sur une page.

#2 – Faites 3 piles

  1. A faire aujourd’hui: Les choses non négociables qui si vous ne les faites pas feront dérailler votre journée.
  2. Le plus de valeur et plus bénéfique : MVP (Most Valuable and Profitable). Les tâches qui font avancer les choses. Le travail à fort impact prou vos clients et votre mission.
  3. Les vampires de votre énergie. Les tâches à faible valeur ajoutée qui consomme votre temps mais ne vous font pas progresser.

#3 – Concentrez-vous implacablement.

Prenez vos 3 tâches MVP les plus prioritaires et attaquez-vous-y comme si votre business en dépendait (et en fait, il en dépend).

Dépensez 80% de votre énergie sur ces 3 tâches. Oui, 80%, ce n’est pas une erreur de frappe.

Mais que faire de tout le reste ?

  • Regroupez-les. Rassemblez les petites tâches et dégagez-les en un coup.
  • Déléguez-les. Remettez-les à quelqu’un qui peut les traiter.
  • Supprimez-les. Si elles ne servent pas votre mission ou vous-même, laissez-les tomber.

Quelques astuces pour rester sur les rails.

Au fil des ans, j’ai appris quelques astuces pour protéger ma concentration, voici celles qui fonctionnent le mieux :

  1. Courriel en laisse – Ne le vérifiez que 3 fois par jour (matin, midi, soir). Plus de pression réflexe sur le bouton de rafraîchissement.
  2. Désactivez le ping – Désactivez votre messagerie instantanée. Votre cerveau et votre productivité vous en remercieront.
  3. Déconnectez pour vous reconnecter – Mon préféré : 90 minutes de mode avion. Pas d’appels, pas de SMS, pas de distractions, juste un travail profond et concentré.
  4. Dites « non » comme un pro – Chaque « oui » devrait être un MVP.
  5. Appels chronométrés – Commencez chaque conversation en indiquant votre « heure limite ». Respectez votre temps, et les autres le feront aussi.
  6. Apprivoisez la bête des médias sociaux – Limitez le défilement, désabonnez-vous du courrier indésirable et protégez votre attention comme la précieuse ressource qu’elle est.

Deux vérités à vivre

En tant que coach en leadership, je rappelle à mes clients (et à moi-même !) ces deux facteurs qui changent la donne :

  1. Votre esprit est un champ de bataille. Ce que vous lui donnez à manger vous façonne. Restez intentionnel. « L’homme est tel qu’il pense dans son cœur. »
  2. Votre temps est un champ de bataille. Chaque minute est une chance – ne la gaspillez pas pour des choses qui n’ont pas d’importance.

Voici donc le défi que je vous lance :

Quelle est le premier pas que vous allez faire aujourd’hui pour affiner votre champ d’action et maximiser votre impact ?

Faites en sorte que cela compte.

P.S. Si ce billet a fait mouche pour vous, envoyez-le à une personne qui en a besoin, car la meilleure façon de rester concentré est de s’encourager mutuellement.

Comment pouvez-vous accroître votre résilience ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans votre vie comme dans vos projets, vous pouvez trouver la résilience en vous accrochant un peu moins à vos certitudes actuelles.

La petite souris et les dents de lait…

The tooth fairy par Seth Godin

https://seths.blog/2024/07/the-tooth-fairy/

Faites une liste des choses que vous aviez l’habitude de croire. Avec ferveur, avec certitude, à 100%.

Des choses dont vous étiez sûr, mais dont maintenant, avec le passage du temps et le bénéfice de l’expérience, vous savez qu’elles sont incorrectes ou incomplètes.

Bien sûr, il ne s’agit pas seulement de créatures mythiques appréciées des enfants. Il s’agit de notre adhésion à une norme sociale, de notre loyauté envers un leader ou de la structure d’un point de vue.

Nous sommes assez doués pour laisser nos certitudes incorrectes s’estomper lentement en arrière-plan, sans crise ni règlement de comptes. Nous les dépassons progressivement, alors encore plus certains des autres choses dont nous sommes certains.

Vous pouvez trouver la résilience en vous accrochant un peu moins à vos certitudes. Une façon de le faire est de vous rappeler combien de fois vos anciennes certitudes disparaissent.

Avez-vous trop de réunions pour être réellement productif ?

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Comment récupérer de votre temps : Vous n’avez peut-être pas besoin de cette réunion…

How to Get Your Time Back: You Might Not Need That Meeting par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/05/how-to-get-your-time-back-you-might-not-need-that-meeting/

Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.

Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.

La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?

Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.

Examinez les invitations venant d’autres personnes.

Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)

Ensuite, posez-vous ces questions :

  • À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
  • Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.

Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?

Passez en revue les réunions que vous créez.

Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)

Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :

  • La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
  • Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
  • Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.

Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.

Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.

Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.

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Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.

De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.

La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :

  • L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
  • La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
  • Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.

Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.

Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :

  • L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
  • Nous pouvons obtenir des données qui doivent être suffisantes pour l’instant présent. (Voir les différentes visualisations de données suffisantes dans How Multitasking Affects Capitalization and What You Can Try Instead.)
  • Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.

C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)

Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.

Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?

==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.

Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.

Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.

Voici quelques alternatives :

  • Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
  • Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
  • Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »

J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.

Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.

Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.

Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.

En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.

Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.

Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.

3 conseils pour rester effectif et devenir plus efficace !

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3 conseils pour rester effectif et devenir plus efficace : La résilience, le temps de marge et les boucles de rétroaction plus rapides

Three Tips to Be More Effective: Resilience, Slack, and Faster Feedback Loops par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2023/06/three-tips-to-be-more-effective-resilience-slack-and-faster-feedback-loops/

Stan, un client potentiel, a eu du mal à trouver le temps de participer à notre session de découverte. (C’est la session de travail où le client et moi discutons des limites d’une mission de conseil.) Après qu’il ait annulé trois appels programmés, j’ai soupçonné que nous ne travaillerions pas ensemble.

Mais ensuite, il m’a demandé une conversation un soir, après sa « journée de folie ». (Ses mots, pas les miens.)

Lorsque nous avons discuté après nos heures normales de travail, j’ai appris plusieurs choses importantes sur son organisation.

  • Tout le monde était surchargé. Les équipes avaient trop de projets et de travail de support. Les managers avaient trop de décisions à prendre.
  • En conséquence, leur débit était assez faible. Cela signifiait que leurs boucles de rétroaction étaient trop longues. (Ils souffraient des effets de Loi de Little avec un en-cours élevé, un long encourt et un faible débit.)
  • Il était certain qu’il allait perdre des gens s’il ne changeait rien. Et il ne savait pas par où commencer.

Au cours de notre conversation, il a convenu avec moi qu’il devait mener ces changements. Ces changements étaient d’atteindre plus de résilience dans le système de chacun, plus de marges dans le système, et que tous fassent tout ce qu’ils peuvent pour créer des boucles de rétroaction plus rapides.

Commençons par ce que j’entends par plus de résilience dans le système.

Astuce #1 : Résilience du système.

Beaucoup de personnes pensent que la résilience leur permet de rebondir après des moments difficiles. Au lieu de cela, considérez la résilience comme un moyen de vous projeter vers l’avant. Si c’est le cas, vous pouvez vous libérer pour prendre des décisions différentes, et peut-être meilleures.

Lorsque Stan a repensé ses idées sur la résilience, il s’est rendu compte que l’organisation avait créé un système fragile, peu susceptible de rebondir du tout, sans parler d’aller de l’avant.

Stan a identifié ce qui rendait le système fragile :

  • Des feuilles de route longues et détaillées pour la plupart des produits.
  • Des promesses spécifiques que les ventes avaient faites à plusieurs clients, ce qui a forcé à maintenir ces feuilles de route en place. Parce que les feuilles de route étaient si longues, les gens ont continué à y ajouter davantage de fonctionnalités.
  • À la suite de toutes ces promesses, tout le monde regardait en arrière, pas en avant.

Cette perspective, de toujours regarder en arrière, rendait difficile, voire impossible, la réévaluation d’une décision. Après avoir discuté des problèmes, Stan a décidé de reconsidérer toutes les différentes promesses faites aux clients. Comme il l’a dit :

« Nous avons déjà rompu les promesses de date de livraison. Autant tout négocier. »

Lentement, en supprimant les ancres autour des engagements de chacun, Stan a pu réduire le nombre de projets actifs et créer un peu de marge dans le système.

Astuce #2 : Intégrez de la marge dans le système

Stan et moi avons reparlé dans la soirée. Même si les équipes ont réussi à dégager un peu de marges, Stan avait toujours l’impression que le travail le submergeait. Mais maintenant, il avait besoin d’informations pour garder ces marges dans le système. Pendant si longtemps, les gens avaient été si occupés qu’ils ne savaient pas quoi faire de leur temps « supplémentaire ».

Je lui ai demandé : « Coachez-vous les gens pour qu’ils prennent certaines de vos décisions ? Ou est-ce que vous devez encore prendre toutes les décisions ? »

Il s’est arrêté et a dit :

« Je suppose qu’il est temps pour moi de déléguer certaines décisions, n’est-ce pas ? »

« Vous n’obtiendrez pas de boucles de rétroaction plus courtes tant que vous n’aurez pas intégré un peu de mou dans votre système », ai-je dit. « Il suffit de regarder notre relation de conseil. Vous me payez cher pour travailler avec moi en dehors de vos heures de travail normales. C’est comme une taxe de décision. Je parie que vous avez beaucoup plus de ces taxes de décision chaque jour que nos simples discussions.

J’ai su qu’il comprenait quand il a émis un grognement. Mais cette idée lui a permis de raccourcir de nombreuses boucles de rétroaction.

Astuce #3 : Raccourcissez les boucles de rétroaction

Lorsque j’ai parlé pour la première fois avec Stan, son temps de prise de décision et celui de toute la direction exécutive éclipsaient tout le temps de travail sur les projets.

(Voir Why Minimize Management Decision Time.)

Comme les équipes ont travaillé sur moins de projets et sur moins de fonctionnalités, elles ont raccourci leurs boucles de rétroaction internes. Cela leur a permis de montrer des démos et de livrer plus souvent en production, ce qui a permis aux chefs de produit de réduire le contenu du backlog et des feuilles de route. Cela a aussi permis aux chefs de produit d’être beaucoup plus réactifs aux besoins des clients et de terminer les projets plus rapidement. Plus les équipes terminaient les projets rapidement, plus il était facile de modifier le portefeuille de projets.

(Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation.)

Aujourd’hui, en repensant leur approche de la résilience et en créant davantage de marges dans le système, Stan pouvait constater que l’organisation était plus efficace. Il avait encore du travail à faire avec son équipe de direction, mais elle était sur la bonne voie.

L’efficacité mène à l’agilité de l’entreprise

Lors d’une conversation récente (pendant les heures normales de travail !), Stan a dit qu’il avait enfin l’impression que l’organisation était plus efficace. Et qu’il avait plus d’options, ce qui était le point de l’agilité business.

Nous nous réunissons maintenant pendant nos journées de travail, et non le soir. Stan a l’air plus détendu. Il a dit qu’il prenait des décisions plus rapidement et mieux, ce qui était le but de notre engagement.

Il se peut que vous ne souhaitiez pas ou n’ayez pas besoin d’une « véritable » agilité business. Cependant, je soupçonne que vous voulez être plus efficace.

Considérez ces idées :

  • Utilisez la résilience pour vous projeter vers l’avant.
  • Intégrez des marges dans le système pour ne pas être frénétique.
  • Raccourcissez les boucles de rétroaction, en particulier les boucles de rétroaction de la direction.

Si vous mettez en œuvre es conseils, partagez comment cela se passe.

Êtes-vous nouveau sur la newsletter de Pragmatic Manager ? Voir les éditions précédentes.

 

Oubliez le management de niveau intermédiaire : Créez un leadership de niveau intermédiaire !

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Cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation !

https://samsilverstein.com/mid-level-leadership/ par Sam Silverstein

Je ne l’ai pas entendu une fois mais des milliers de fois :

Nous avons besoin d’un meilleur management de niveau intermédiaire.

Non, vous n’en avez pas besoin. Vous ne devriez pas vouloir de manager de niveau intermédiaire. Et vous n’avez pas besoin d’un management de niveau intermédiaire. Ce que vous devriez rechercher, c’est un excellent leadership de niveau intermédiaire !

Et, n’allez pas dire que ce n’est que de la sémantique. Ce n’est pas le cas. Les mots comptent. Personne ne veut être managé. Vous managez les choses. Vous menez les gens.

Le développement de grands leaders à tous les niveaux de l’organisation fournira les éléments suivants :

  • Prise de décision plus proche du terrain.
  • Plan de succession robuste.
  • Opportunités de croissance pour vos employés au sein de l’organisation.
  • Responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation.
  • Une culture d’entreprise plus forte qui attire et retient les meilleurs éléments.

Lorsque vous développez le leadership aux niveaux intermédiaires et inférieurs, vous enseignez aux gens comment prendre des responsabilités et prendre des décisions. Les décisions prises aux niveaux inférieurs de l’organisation signifient que les leaders aux niveaux supérieurs peuvent rester concentrés sur leurs problèmes critiques. Cela signifie également que les décisions sont prises plus rapidement, sur-le-champ, et que les résultats sont obtenus plus rapidement.

Le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation signifie que lorsque les besoins se présentent, vous n’avez pas besoin d’aller à l’extérieur de votre organisation, vous avez les personnes ayant des compétences en leadership sur place et parfaitement au courant de la culture de l’organisation.

Le fait de faire progresser ces leaders au sein de l’organisation montre à tout le monde qu’il n’est pas nécessaire de la quitter pour progresser. Cette confiance permet à vos employés de rester chez eux, dans votre organisation.

Développer des leaders signifie leur apprendre à prendre des décisions qui se rattachent constamment à vos valeurs.

Lorsque les leaders prennent des décisions qui se rattachent aux valeurs de l’organisation à tous les niveaux de celle-ci, votre culture devient plus forte. Lorsqu’une culture positive vit de manière vivante dans toute l’organisation, des résultats positifs se manifestent sur les résultats.

En bout de ligne, le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation crée une meilleure organisation. Si vous avez défini une culture positive et que vous avez le leadership nécessaire pour assurer la continuité de cette culture, vous attirerez et retiendrez toujours les meilleures personnes.

La formation des managers est cruciale, qu’ils gèrent l’informatique, les stocks ou les actifs physique. Lorsqu’il s’agit de vos employés, cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation.

Quel est le pourcentage d’efforts idéal à dépenser sur votre dette technique ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Ne confondez pas simplicité avec vérité.

« Quel est le pourcentage idéal à dépenser sur votre dette technique ? »

« What’s the Ideal Percentage for Spending on Tech Debt? » de Marteen Dalmijn

https://mdalmijn.com/p/whats-the-ideal-percentage-for-spending

En tant qu’êtres humains, nous sommes confrontés à l’incertitude et à la complexité.

Pour nous donner l’illusion de contrôle dont nous rêvons, nous établissons des règles empiriques, telles que :

  • Dépensez 10 % en dette technique
  • Mettez de côté 20 % pour l’innovation
  • Prévoyez 25 % pour la correction des bogues

Ces directives sont faciles à comprendre et à communiquer. Mais ce n’est pas la vraie raison pour laquelle les gens de réfèrent à ces pourcentages réconfortants.

La raison ultime de ces heuristiques est qu’elles sont facilement défendables et nous aident à nous protéger contre les réactions négatives potentielles.

« Innovons-nous assez ? » devient « Nous dépensons 20 % dans l’innovation. »

« Consacrons-nous suffisamment de temps pour s’attaquer aux problèmes existants ? » devient « Nous avons alloué 25 % à la correction des bugs. »

« Travaillons-nous à maîtriser notre dette technique ? » devient « Nous consacrons 10 % de notre temps à réparer la dette technique. »

Les règles empiriques sont claires et nettes, pratiques et donnent l’impression que nous savons ce que nous faisons.

Mais ne nous leurrons pas. Facile à comprendre n’est pas synonyme d’important ni de passer notre temps sur les bonnes choses.

Habituellement, lorsque nous utilisons des heuristiques simples comme celles-ci, nous essayons de faire abstraction de notre ignorance en l’enveloppant dans une illusion de clarté et une couche de déni plausible.

Si vous considérez de tels pourcentages comme des réponses à vos questions, alors vous devriez vous demander : Qu’est-ce que nous cachons potentiellement sous le tapis en simplifiant à l’excès la réalité de cette manière ?

Ne confondez pas simplicité avec vérité.

L’esprit aime les choses qui sont faciles à comprendre, mais ce n’est pas parce qu’elles pénètrent doucement dans notre cerveau qu’elles sont vraies.

La réalité est généralement beaucoup plus cahoteuse que ce que nous sommes capables de comprendre.

Comment faire la différence entre un ordre de classement et une hiérarchisation des besoins ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Si les vraies priorités ne sont pas bien posées et comprises, l’équipe projet risque fort de travailler sur trop d’éléments en même temps et ne pas être très efficace.

How to Tell the Difference Between Rank-Order and Prioritization par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/03/how-to-tell-the-difference-between-rank-order-and-prioritization/

Trop de mes clients confondent deux termes spécifiques : Ordre de classement (Rank Order) et hiérarchisation. Trop souvent, cela signifie que l’équipe travaille sur trop d’éléments en même temps. Cela conduit à un en-cours élevé, à un temps de cycle court et à un faible débit.

Voici donc un visuel et une explication.

Voir la partie gauche de l’image « L’ordre de classement ». Lorsque nous classons les travaux par ordre d’ordre, nous choisissons une priorité #1, une priorité #2, une priorité #3, et ainsi de suite.

Nous ne choisissons qu’un seul élément à chaque priorité.

Oui, ce mot « priorité » fait partie du problème. Nous y reviendrons plus tard.

Comparez cette approche et cette explication avec le nombre d’organisations qui créent une « La liste priorisée » (Prioritization) (partie droite de l’image) :

Cette organisation a déclaré :

« Nous allons prioriser le travail, mais nous avons trop de travail pour vraiment faire la distinction entre chacun des éléments aux niveaux élevés, moyen et bas. Nous laisserons donc à l’équipe (ou au chef de produit) le soin de décider quand il sera temps pour eux de décider.

On dirait que l’équipe a de l’autonomie, n’est-ce pas ?

Pas si vite.

Cette équipe a trois éléments prioritaires « Forts». Selon la taille de chaque article, cela peut représenter l’équivalent d’un trimestre entier de travail. Ensuite, l’équipe a six éléments prioritaires « Moyens ». Combien de temps cela prendra-t-il ? Aucune idée.

Pire, l’équipe a 12 articles prioritaires « Faibles ». celle-ci peut aussi être une liste infinie.

Parlons de la « priorité » et de ce que cela signifie.

Ce que signifie la priorité

Lorsque nous disons « prioriser », nous sommes censés répondre à cette question : « Quelle est la préséance de cet élément par rapport à tous les autres éléments ? »

Lorsque nous classons le travail, avec un élément à chaque rang, nous pouvons le dire.

Mais lorsque nous classons le travail avec Fort, Moyen et Faible, nous commençons à peine à classer le travail. Si nous autorisons plusieurs articles à chaque rang (comme je le vois chez mes clients), nous n’avons pas terminé la hiérarchisation. Pire encore, certaines techniques pour décider quel travail faire maintenant, comme MoSCoW, aggravent encore la situation. (MoSCoW signifie : Must, Should, Could, Would.)

Lorsque nous priorisons plusieurs éléments à la fois, nous pouvons nous retrouver dans une très mauvaise situation avec beaucoup trop de WIP (travail en cours / en-cours).

Il y a des années, l’un de mes clients a commencé avec Fort, Moyen et Faible. Mais Fort n’était pas assez élevé, alors ils ont ajouté « Vraiment Fort ». Puis, « Ultra Fort ». Oui, ils ont commencé à utiliser « Mega Fort » quand je suis arrivée.

Les managers l’ont fait parce que l’équipe avait tellement d’en-cours que leur débit était assez faible. Voir la  newsletter Flow Metrics.

J’ai demandé à tous les managers de créer silencieusement une liste classée de tous ces fiches d’éléments de travail avec une seule liste de fiches sur la table. Ils n’ont pas pu se mettre d’accord. Je leur ai donné trois minutes, et quand Buzz a été en désaccord avec Woody pour la troisième fois, je les ai arrêtés. Nous avons discuté du problème, et je leur ai présenté l’ordre de classement.

Ils pouvaient tous s’entendre sur les trois premiers éléments de leur liste beaucoup trop longue. C’était suffisant pour que l’équipe commence à travailler et à livrer. Ils doivent classer le travail, pas le hiérarchiser.

Classement du travail

Certains de mes collègues agiles recommandent qu’une équipe puisse commencer à répartir le travail entre Fort, Moyen et Faible. Mais cela en vaut-il la peine alors que si peu d’équipes atteignent les niveaux Moyen et Faible ? (Ou l’un des autres termes de hiérarchisation employé ?)

Pire encore, le chef de produit ou l’équipe n’a pas vraiment la capacité de dire « non » à l’un ou l’autre des éléments de travail. Cela signifie que l’équipe n’a pas l’autonomie nécessaire pour décider.

C’est pourquoi je recommande à l’équipe de classer le travail. Vous pouvez utiliser le temps de cycle ou compter le nombre de stories que votre équipe termine généralement dans un sprint. Ne classez – et planifiez – que pour ce nombre d’histoires. Ensuite, l’équipe sait ce qu’elle est censée faire maintenant. Cela permet au chef de produit de réduire les options pour le travail suivant.

J’aimerais que le classement et la hiérarchisation signifient la même chose. Trop d’organisations ne traitent pas ces deux activités de la même manière. Au lieu de cela, classez le travail avec un élément #1, un élément #2, etc. car cela vous permettra de limiter le WIP et de terminer le travail.

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Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior (Best of #12)

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

A propos d’exiger une certitude…

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Exiger la certitude serait-il une approche pour ne surtout rien changer ?

Demanding certainty par Seth Godin

https://seths.blog/2024/04/demanding-certainty/

Les défenseurs du statu quo exigent souvent des certitudes lorsqu’ils sont confrontés à des décisions concernant l’avenir.

Elle met en place les conditions pour ne rien faire, car la certitude n’arrive jamais avant la venue de l’avenir.

Il est beaucoup plus utile d’examiner les probabilités.

Lancer une pièce de monnaie en l’air donne 50 % de chances qu’elle retombe sur face. C’est un pari risqué.

Par contre, il y a plus de 95 % de chances que le niveau de la mer à Miami soit nettement plus élevé dans dix ans. Le pari inverse est-il celui que vous voulez prendre ?

Dès que nous pouvons commencer à discuter des probabilités, nous pouvons nous asseoir du même côté de la table et affiner nos estimations et nos profils de risque.

Mais la certitude ? La certitude est un autre mot pour retarder.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion. (Best of #2)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.

Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.

Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (Collection « best-of »)

Comment vaincre la faiblesse du management démocratique ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Noble, mais difficile dans les faits, le management démocratique peut-être réussi avec ces 4 pratiques.

Defeat the Weakness of Democratic Management par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/03/defeat-the-weakness-of-democratic-management/

Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.

Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.

4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique

#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.

Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.

4 modèles de prise de décision :

  1. Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
  2. Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
  3. Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
  4. Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.

Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.

#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.

Le livre sur Amazon

Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.

« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)

La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.

#3 Normalisez la transparence.

  • A livre ouvert.
  • Des défis honnêtes.
  • Une constante rétroaction.

« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »

La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.

Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.

« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »

Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.

Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.

Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?

Inspiré de From Founder to Future de John Abrams.

Favoriser la confiance grâce à l’IA explicable par Marie Jourdain

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le point de départ de l’adoption de l’intelligence artificielle est la confiance !

L’intelligence artificielle a cette capacité remarquable à accélérer les prises de décision, à automatiser les tâches répétitives, à personnaliser les services et à révéler de nouveaux leviers de performance. Mais pour être pleinement adoptée, elle doit inspirer confiance. Et c’est là que tout commence.

Trop souvent, les utilisateurs — collaborateurs, clients ou même dirigeants — expriment une certaine réticence à l’égard de l’IA, non pas par peur du progrès, mais par manque de compréhension. Derrière cette technologie, perçue comme complexe ou opaque, se cache un enjeu fondamental : Celui de la lisibilité. Rendre les décisions de l’IA compréhensibles, c’est ouvrir la voie à une adoption durable. C’est précisément le rôle de ce qu’on appelle l’IA explicable.

Définir l’IA explicable : Au-delà de la transparence

L’IA explicable — ou XAI (eXplainable Artificial Intelligence) — regroupe l’ensemble des méthodes, outils et principes visant à rendre les décisions d’un système intelligent intelligibles pour un être humain. Il ne s’agit pas simplement d’afficher un résultat ou un score, mais de montrer comment et pourquoi ce résultat a été produit, en identifiant les critères, les données mobilisées, et les niveaux de certitude associés.

Par exemple, dans le cadre d’un refus de prêt, une IA explicable ne se contente pas d’indiquer une note insuffisante. Elle précise les éléments qui ont pesé dans l’analyse : Niveau de revenus, historique de remboursement, situation professionnelle, etc. Ce niveau de clarté permet non seulement de comprendre la décision, mais aussi, si nécessaire, de la contester ou la corriger.

Ce principe de redevabilité devient essentiel à mesure que l’IA s’infiltre dans des secteurs sensibles comme les ressources humaines, la finance, la santé ou le service client.

Sortir de la logique de la boîte noire.

Il est courant d’entendre que l’IA fonctionne comme une « boîte noire » : des données entrent, une décision sort, sans que l’on puisse entrevoir les mécanismes internes.

Cette opacité est en partie liée à certains modèles, notamment ceux issus du deep learning, qui traitent des volumes massifs d’information à travers des couches d’apprentissage automatique difficilement interprétables.

Cependant, cette complexité technique ne doit jamais être une excuse pour exclure l’explication. Car ce que l’utilisateur attend avant tout, c’est de savoir s’il peut se fier à l’outil qu’il utilise. L’IA ne peut pas prétendre remplacer l’humain si elle n’est pas capable de dialoguer avec lui.

Une approche structurelle, pas une option.

Chez MyAiFactory, chaque déploiement d’intelligence artificielle repose d’abord sur une phase d’audit stratégique. Il ne s’agit pas seulement d’identifier des cas d’usage pertinents, mais également d’évaluer la maturité numérique, les attentes et les seuils de tolérance au changement des équipes concernées.

Dans cette démarche, l’IA explicable n’est pas perçue comme une “option” ou un “plus” : Elle constitue un pilier de l’intégration.

Cela suppose :

  • D’orienter le choix des modèles vers des systèmes interprétables lorsque cela est possible,
  • de documenter les données et les processus décisionnels,
  • d’intégrer des interfaces d’explication accessibles directement par les utilisateurs,
  • et surtout, de mettre en place une culture de l’explication et du retour d’expérience.

Car une IA qu’on ne peut pas interroger est une IA que l’on contourne, ou pire, que l’on subit.

Cas pratique : Restaurer la confiance dans un outil rejeté.

L’un des projets les plus emblématiques de ces dernières années a été mené auprès d’une entreprise de services souhaitant automatiser la priorisation des tickets clients. L’objectif était clair : Permettre aux équipes de traiter en priorité les demandes les plus urgentes ou les plus sensibles.

Le premier prototype s’est avéré très performant… sur le papier. Mais sur le terrain, il a été rejeté par les équipes. Le classement proposé semblait arbitraire. Aucune indication ne leur permettait de comprendre pourquoi tel ticket passait en priorité ou pourquoi tel autre était déclassé. Résultat : Perte de confiance, retour au tri manuel.

Après analyse, nous avons réintégré des éléments d’explication visibles directement dans l’interface : Mots-clés déclencheurs, segment client concerné, historique d’insatisfaction, etc. Les utilisateurs ont également été associés à un système de notation des suggestions IA, permettant de faire évoluer le modèle au fil des retours.

En deux semaines, l’outil est passé du statut de projet bloqué à celui de référence métier. La seule différence : Il avait appris à se rendre compréhensible.

Ce que permet l’IA explicable, concrètement.

Au-delà de ce cas précis, une IA explicable apporte des bénéfices à plusieurs niveaux :

  • Renforcement de la confiance des utilisateurs internes comme des clients finaux.
  • Adoption plus rapide des outils IA grâce à une meilleure appropriation.
  • Détection plus efficace des biais et des erreurs dans les décisions automatisées.
  • Respect renforcé des obligations réglementaires (RGPD, AI Act, principes d’équité, etc.).
  • Amélioration continue des modèles par un dialogue constant avec les usagers.

Dans les entreprises, cela se traduit par des outils mieux utilisés, des décisions mieux acceptées, et une transformation numérique plus fluide.

Une culture à faire émerger

Mettre en œuvre une IA explicable ne relève pas uniquement d’un choix technique. C’est une culture d’entreprise à faire grandir.

Il s’agit de :

  • Former les équipes à la lecture et à l’interprétation des résultats IA.
  • Créer des environnements où l’on peut questionner les systèmes sans crainte.
  • Impliquer les collaborateurs dans la co-construction des outils.
  • Favoriser les retours terrains et les boucles d’amélioration continue.

Les organisations qui réussiront leur transition vers l’intelligence artificielle ne seront pas nécessairement celles qui disposent des modèles les plus sophistiqués. Ce seront celles qui auront su rendre leurs technologies intelligentes… et humaines.

Pour favoriser l’adoption de l’IA explicable en entreprise

Pour encourager l’appropriation de ces principes, plusieurs actions concrètes peuvent être engagées :

  • Intégrer l’explicabilité dans les cahiers des charges dès la phase de conception des projets IA.
  • Privilégier, lorsque cela est pertinent, des algorithmes plus simples et interprétables plutôt que des modèles complexes sans lisibilité.
  • Prévoir des sessions de sensibilisation auprès des décideurs et des équipes opérationnelles.
  • S’appuyer sur des outils d’explication comme LIME ou SHAP, intégrés directement dans les interfaces utilisateurs.
  • Valoriser les retours d’usage et mettre en place un suivi de la compréhension et de l’adhésion au fil du temps.

Ce type de démarche demande du temps, mais c’est aussi ce qui garantit une IA utile, comprise et durable.

En conclusion

L’IA explicable n’est pas un luxe technologique. C’est une condition de légitimité, une preuve de maturité et un levier d’efficacité.

Une IA que l’on comprend, que l’on peut interroger, qui laisse une trace de ses décisions, est une IA qui respecte ceux qui l’utilisent.

Pour les entreprises, c’est aussi une opportunité formidable : celle de replacer la technologie au service de l’humain. Car c’est bien là l’objectif : créer une intelligence artificielle digne de confiance, non pas pour remplacer, mais pour accompagner, éclairer, renforcer.

Marie Jourdain

Marie Jourdain

Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.

Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.

Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.

Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.

Pas au courant de votre pouvoir ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Unaware par Seth Godin

https://seths.blog/2024/01/unaware/

Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».

Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.

 

Quand vous êtes challengés, gagnez du temps pour… penser, vous poser, réfléchir…

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Cessez d’être réactif au chaos dans votre vie. Prenez une minute et faites une pause avant de perdre la tête.

Buying Time to…Think par Bob Galen

et sur LinkedIn 𝟭𝟮 𝗽𝗼𝘄𝗲𝗿𝗳𝘂𝗹 𝗽𝗵𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝘁𝗼 𝘁𝘂𝗿𝗻 𝘁𝗵𝗶𝗻𝗴𝘀 𝗮𝗿𝗼𝘂𝗻𝗱 par The Emotional Intelligence Network

Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.

En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.

Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.

J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.

J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.

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Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.

  1. « J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
    ↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
  1. « Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
    ↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
  1. « C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
    ↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
  1. « Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
    ↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
  1. « Faisons une pause et revoyons cela »
    ↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
  1. « À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
    ↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
  1. « Merci de partager cela avec moi »
    ↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
  1. « Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
    ↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
  1. « Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
    ↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
  1. « Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
    ↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
  1. « Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
    ↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
  1. « J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
    ↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.

Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.

Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?

Comment vous assurer de l’adhésion des parties prenantes de votre projet ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Pour qu’un projet réussisse, les parties prenantes doivent adopter les produits et/ou les processus qu’il délivre.

How to Ensure Stakeholder Buy-In  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/how-to-ensure-stakeholder-buy-in/

Voici 4 conseils pour vous assurer que les parties prenantes adhèrent et adoptent les résultats du projet.

#1 – Partagez la vision du projet et demandez aux parties prenantes de fixer les objectifs du projet.

Les parties prenantes ne verront le projet comme pertinent que lorsque 1) elles comprennent ses bénéfices et 2) qu’il atteint leurs objectifs par rapport à ces bénéfices. Certains chefs de projet hésitent à laisser les parties prenantes fixer les objectifs du projet, craignant qu’ils ne soient pas réalistes. Des conversations approfondies sur les objectifs, menées avec les parties prenantes, sont le meilleur moyen d’élaborer des objectifs de projet communément compris et convenus. Si vous ne parvenez pas à vous aligner sur les objectifs du projet, réessayez. Si les parties prenantes ne parviennent toujours pas à se mettre d’accord, ne lancez pas le projet.

#2 – Intégrez les commentaires des parties prenantes.

Les parties prenantes croiront toujours qu’elles ont « raison » et que le projet a besoin de changements, à moins qu’elles ne voient leurs commentaires intégrés dans les plans de projet ou que les faits les convainquent du contraire. Faire l’effort de le faire demande du temps et de la patience et c’est crucial pour la réussite du projet.

#3 – Donnez aux parties prenantes le pouvoir de décision dans le projet.

Les parties prenantes ayant un pouvoir de décision au-delà de la simple approbation des exigences sont plus susceptibles d’adhérer aux solutions apportées par le projet. À l’instar des objectifs d’un projet, il y a des aspects d’un projet que les parties prenantes n’accepteront pas à moins que leurs attentes ne soient satisfaites. Alors, quel type de prise de décision pouvez-vous déléguer aux parties prenantes ? Envisagez de déléguer les décisions concernant les procédures de test, les résultats acceptables des tests et les échéanciers de mise en œuvre.

#4 – Avant de commencer un projet, demandez aux parties prenantes de décrire les bénéfices du projet avec leurs propres mots.

Les parties prenantes doivent confirmer les documents de définition du projet, tels qu’un énoncé de la portée ou une charte de projet. La meilleure façon d’obtenir ces documents est de demander aux parties prenantes de décrire, dans leurs propres mots, ce qu’elles pensent de l’intention et des résultats du projet, ainsi que leur vision du processus que le projet suivra pour réussir. Ce processus peut inclure l’agilité ou la cascade, les ressources spécialisées spécifiques nécessaires et la façon dont la charge de travail habituelle sera gérée pendant que les membres de l’équipe travaillent sur le projet. Tenez des conversations et ajustez les documents lorsque les descriptions des parties prenantes diffèrent de la documentation du projet. Si les parties prenantes proposent des descriptions précises mais utilisent un vocabulaire différent, intégrez leur langage dans la documentation du projet pour éviter les erreurs d’interprétation au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Ces tactiques vous rendent-elles nerveux ? (Elles le font pour moi.)

Prenez le temps de réfléchir au temps dont vous aurez besoin pour effectuer ces activités, à la façon dont vous parlerez aux parties prenantes et à la façon dont vous gérerez les risques que vous envisagez. Ensuite, pensez à ce que seraient vos journées en tant que manager de projet si vous n’avez pas l’adhésion des parties prenantes. Il est préférable d’aborder ces obstacles potentiels dès le début et de les résoudre.

Pour en savoir plus sur la collaboration avec les parties prenantes, consultez le cours de Natasha Kasimtseva sur la gestion des parties prenantes du projet (Managing Project Stakeholders).