Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
« Un projet c’est un début et une fin. Entre les deux, c’est essentiellement une histoire, une histoire de femmes et d’hommes autour d’une vision commune ».
Voici la définition du projet que nous livre Guillaume Vichot. Il la développe autour du projet de haute technologie qu’il pilote entre l’Europe et l’Asie du Sud-Est. Le projet vise la fourniture d’une installation “clef en main” dépassant le cœur de métier initial de son entreprise. Il présente de nombreux challenges pour cette société en général et le chef de projet en particulier, notamment en termes de gouvernance, de compétences, de constitution et d’animation d’équipe projet dans un contexte global et multiculturel.
Pour réussir ce type de projets internationaux, il faut comprendre comment fonctionnent les acteurs du projet (internes et externes) avec des outils comme les profils de personnalité et quelle est l’organisation de l’entreprise car elle est structurante pour le manager de projet.
Se connaître est la connaissance la plus essentielle que chacun doit apprendre car toutes nos autres connaissances en dépendent.
Guillaume Vichot
Guillaume nous invite donc à nous interroger sur les conditions de succès de ce type de projet d’envergure. Il mêle judicieusement réflexions personnelles, mises en pratique et donc à l’épreuve des méthodologies du PMBoK® Guide. Au final, c’est aussi la capacité de l’organisation à se remettre en cause et à apprendre durablement autour de ce projet qui est au cœur de l’expérience et du futur de l’entreprise.
« Le projet ne peut être considéré comme un succès pour l’organisation que si cette dernière est capable d’apprendre autour de cette expérience. »
Ne manquez pas le témoignage de Guillaume lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
Avez-vous consulté « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Troisième thème: « Intégrer dans sa réflexion les facteurs culturels et environnementaux »
Auguste Yeboue s’appuie sur son expérience de conseil en stratégie et en management, exercé notamment au Nigeria et en Côte d’Ivoire. Il nous plonge par un récit exposé avec beaucoup de clarté et de pertinence dans le fonctionnement parfois aléatoire des entreprises africaines et dans les attitudes tout aussi surprenantes de leurs dirigeants.
En contre point, il relate comment la mise en place d’un ERP avec des méthodes mondialement reconnues peut aider à structurer les modes de fonctionnement et garantir une meilleure intégration et pérennité des entreprises.
Pour Auguste, il n’y a pas de fatalité. Il faut mettre à bas les faux aprioris des dirigeants pour adopter des standards éprouvés, de bonnes pratiques et une boucle d’amélioration continue.
Il s’agit avant tout d’une question de prise de conscience et de volonté des dirigeants : La pratique et le bon sens restent utiles et nécessaires mais pas suffisants pour réussir et insuffler une dynamique positive d’équipe.
Ne manquez pas le wébinaire du 25 Novembre organisé par la Région Globale du PMI France où il retracera sa passionnante montée en compétences.
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Second thème: « Vivre positivement la relation interculturelle »
Retraçant le vécu de ses multiples expériences très riches dans le domaine industriel en France et à l’international, Christelle Pizard-Gioia nous fait part de sa philosophie du leadership dans le management direct d’équipes co-localisées et le management indirect d’équipes géographiquement distribuées nationales et internationales.
Christelle narre avec sincérité et perspicacité les difficultés rencontrées en fonction des pays et cultures (France, Japon, Chine, Corée, Malaisie, Israël, Europe…) et les solutions pertinentes qu’elle a su trouver pour y répondre.
Elle nous fait bénéficier de sa prise de recul consciente et méthodique par rapport à ses expériences.
De manière salutaire, elle trace aussi en filigrane tout au long de son partage la question du rapport entre hommes et femmes, de leur représentation, des clichés encore trop souvent associés et parfois de la prétendue illégitimité de la gent féminine dans un univers professionnel très masculin.
Écrit de manière très vivante, ce texte est une leçon de vie. Une leçon tout court !
La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.
Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.
Qu’est-ce que la « culture » ?
La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.
Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?
Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.
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Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.
Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.
Que peut-on faire ?
Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.
À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.
Karin Brünnemann
Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/
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Dans The Project Economy, les organisations reconnaissent qu’elles ont besoin d’équipes maîtrisant une gamme large et complète de perspectives et de compétences. Et cela exige une véritable diversité que ce soit de sexe, d’âge, de race, d’expériences professionnelles et personnelles, de mode de pensée, de nationalité, de religion ou de culture.
Selon la recherche de Pulse of the Profession® réalisée pour ce rapport, 88% des professionnels du projet affirment que la diversité des équipes projet augmente leur valeur pour l’organisation, l’entreprise et ses clients.
Encore d’importants écarts entre intentions et réalité
Téléchargez ce rapport
Pourtant, il subsiste d’importants écarts entre l’intérêt affiché à l’égard de la promotion de la diversité et la réalité. Seulement 33% des répondants affirment que leur organisation dispose d’une équipe exécutive culturellement diversifiée. Et près de 60% travaillent dans des organisations sans une seule femme au comité exécutif.
Ce rapport confirme aussi que les entreprises qui s’engagent et investissent dans la diversité et l’inclusion obtiennent de meilleurs résultats. Les organisations qui offrent ou parrainent des programmes de promotion de la diversité et un leadership culturellement diversifié sont en effet bien plus efficaces (+25% de performance).
Près de 75% des personnes interrogées estiment que leur organisation fera de la diversité une priorité au cours des dix prochaines années.
Quel retour sur investissement ?
Des équipes de projet vraiment novatrices, collaboratives et prêtes pour l’avenir produisent des résultats tout simplement épatants.
1 –L’Afrique et la plupart des pays en voie de développement accueilleront une nouvelle génération de talents prêts à s’attaquer à une toute aussi nouvelle génération de projets.
2 – Lechangement climatique est l’une des plus grandes menaces existentielles pour notre civilisation, et les professionnels de projet peuvent jouer un rôle pivot pour éviter d’atteindre le point de non-retour.
3 –L’intelligence artificielle devient un courant dominant et elle est porteuse de dures réalités et d’immenses opportunités pour les leaders de projet qui allieront les compétences relationnelles entre humains avec les capacités technologiques.
4 – Le protectionnisme effréné nous engage à reconsidérer l’idée selon laquelle la globalisation serait toute puissante.
5 – L’écart se creuse entre les besoins et les investissements dans l’infrastructure global. Les innovations data driven et les plus anciennes mais toujours d’actualité compétences relationnelles sont clés.
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6 – Garantir la sécurité des données nécessite de faire front ensemble en renforçant une culture de cybersécurité interdisciplinaire au niveau de l’entreprise et son écosystème.
Ce début de nouvelle décennie survient dans un monde empli de questions complexes qui exigent de nouvelles formes de réflexion. Plus que la nature du travail, c’est la manière dont il est fait qui doit être repensée. Qu’est-ce qui doit être fait et quelle est la meilleure façon de le faire ?
Cela signifie une demande croissante de leaders de projet plein de ressources, courageux et capables d’embrasser les nouvelles façons de travailler pour mener des équipes où règne la diversité et explorer des solutions innovatrices.
“PMI,” the PMI logo and the slogan “Powering the Project Economy” are marks of Project Management Institute, Inc.
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« Les femmes Project Managers ne représentent que 27% des membres du Chapitre PMI France et à peine 20 % au niveau mondial. »
Olivia Le Jeune, Présidente du PMI France, a lancé l’initiative Women by PMI-France au sein du Chapitre PMI France lors d’un événement organisé en partenariat avec la communauté Connect Women de l’entreprise Schlumberger.
« Au PMI France, nous souhaitons développer davantage la parité et la diversité dans le secteur du management de projet. Les métiers du projet ont trop souvent une consonance technologique et plutôt portée par des hommes. »
L’initiative permettra :
de mettre en avant des retours d’expériences et des bonnes pratiques,
de développer son réseau,
d’être en connexion avec des initiatives similaires,
de servir de modèle et
d’inspirer des milliers de jeunes femmes en cours d’apprentissage dans les métiers du monde du projet.
Women by PMI-France fera l’objet d’un pilote en Ile de France au travers de divers événements (networking, conférences, …) tout au long de l’année 2020. Nous serons ravi.e.s de partager et d’échanger avec vous.
Fabiola Maisonnier Chef de projet PMI France, Olivia Le Jeune Présidente PMI France, François Delignette Sponsor de l’initiative
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Ce furent des sujets très variés qui attirèrent lectrices et lecteurs sur le blog ce mois-ci : Biais Cognitifs, Intelligence Artificielle, syndrome de l’imposteur, trouver le vrai problème et déstresser ses équipes projet !
Le terme biais fait référence à une déviation systématique par rapport à une pensée considérée comme correcte. Nous ne voyons pas toujours de choses comme elles le sont vraiment, ni nous rappelons les choses comme elles l’étaient réellement. En conséquence, nous créons notre propre réalité subjective qui affecte notre jugement. Les biais cognitifs ne sont généralement pas conscients.
Les biais cognitifs sont donc des erreurs systématiques dans notre processus de pensée qui affectent les processus décisionnels de tous les êtres humains.
En tant que managers de projets, nous devrions au minimum savoir identifier et si possible tirer profit de ces biais pour mieux réussir nos projets et créer de meilleurs livrables.
Le syndrome de l’imposteur est un phénomène psychologique très répandu dans lequel vous estimez que vous êtes la seule personne dans le groupe qui n’est pas légitime. Vous estimez que vous ne méritez pas les bonnes choses qui vous arrivent. Et plus les autres reconnaissent vos accomplissements, plus vous vous sentez comme une falsification. Vous regardez en permanence par-dessus votre épaule et attendez d’être interpelé pour fraude. 99% de toutes les personnes qui réussissent souffrent à un certain degré du syndrome de l’imposteur !
“Il n’y a rien d’aussi inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout.” Peter Drucker
Le travail des leaders est d’aider leur équipe à identifier le BON problème avant d’inventer une solution créative de le résoudre. Les leaders rament parfois dans une mauvaise direction quand ils continuent à considérer des problèmes depuis la même perspective. L’habileté du rameur ne sert à rien quand le bateau est dirigé dans la mauvaise direction.
Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ?
Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?
Ne soyez pas ou plus un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de vos parties prenantes. Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour revenir sur cette brève série de billets, reprenons une fois de plus la définition du stress. Puis vous trouverez les pointeurs vers les billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets !
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Le travail des leaders est d’aider leur équipe à identifier le BON problème avant d’inventer une solution créative de le résoudre.
Les leaders rament parfois dans une mauvaise direction quand ils continuent à considérer des problèmes depuis la même perspective.
L’habileté du rameur ne sert à rien quand le bateau est dirigé dans la mauvaise direction.
5 façons d’examiner un problème d’une perspective à 360°
#1. Choisir des membres d’équipe avec des origines diverses pour examiner le problème depuis de multiples perspectives.
#2. Demander à chaque personne d’identifier ce qu’elle pense qu’est le problème et pourquoi il existe.
#3. Explorer ce qui marche, aussi bien que ce qui ne fonctionne pas.
#4. Encourager les membres d’équipe à parler les uns avec les autres, pas seulement avec la personne en bout de table. Créez un environnement co-apprenant où la position hiérarchique est sans importance.
#5. Construire sur les idées de chacun. Adoptez une approche aller-avec, plutôt qu’aller-contre l’approche. Quand un membre d’équipe donne son avis sur un problème, dire : “oui, et.”
Les vrais problèmes précèdent les vraies solutions
les vrais problèmes se cachent parfois sous le tapis !
C’est une perte de temps que de résoudre un faux problème.
Mais l’identification du réel problème est le début d’une solution révolutionnaire.
De multiples perspectives étendent votre opportunité de produire des solutions créatives.
Essayez de demander :
Quel est le réel problème?
Pourquoi survient-il ?
Comment une solution créative peut-elle être trouvée ?
Selon vous:
Comment les leaders pourraient-ils aider des équipes à identifier les BONS problèmes ?
Comment les leaders pourraient-ils inventer des solutions créatrices de valeur pour ces vrais problèmes ?
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This Is Why You Don’t Succeed – Simon Sinek on The Millennial Generation
Le focus de cette intervention de Simon Sinek est sur les « Millenials » (toute personne devenue adulte après l’an 2000).
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Cependant, les motivations et les addictions qu’il décrit s’appliquent aussi aux personnes plus âgées souvent devenues dépendantes aux réseaux sociaux. Les impacts de ces « drogues » sont les mêmes pour tous.
Comme toujours, Simon Sinek aborde ce sujet très sérieux avec beaucoup d’humour et de lucidité.
Nombreuses sont ses recommandations qui s’appliquent à chacun d’entre nous, quel que soit notre âge !
Sortir avec des amis sans son téléphone portable, ne pas dormir avec lui non plus, apprendre la patience, investir dans son cercle d’amis et de relations…
Qu’en pensez-vous ?
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En rejoignant une organisation, quel que soit votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements, leurs fonctions et leurs objectifs dans l’organisation et en allant vous présenter à d’autres personnes dans l’entreprise.
Pour comprendre la culture de votre organisation, mieux intégrer l’organisation et y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes !
Quelles sont les personnes clés : celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « en vue » dans l’organisation ?
Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ? S’expriment-ils souvent quand quelque chose ne semble pas être correct ou s’ils ne sont pas d’accord ? Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent tout simplement pas être changées ?
Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ? Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
Quelles sont les règles de l’organisation ? Et les règles « tacites » ?
Quelles sont les valeurs de l’organisation : Qu’est-ce qui est le plus important pour ses membres ?
Comment l’organisation interagit-elle avec ses clients : Externes comme internes ?
Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ? Quels sont les acteurs majeurs pour des décisions stratégiques ? Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques ?
Quelles sont les priorités businessprincipales pour l’organisation dans son ensemble ? Quels sont ses objectifs cette année ? à 3 ans ? à 5 ans ? à 10 ans ? à plus long terme ?
Quelles sont les priorités principales pour votre département ? cette année ? à 3 ans ? 5 ans ? 10 ans ? Plus loin ?
Comment communique l’organisation : au sein du département ? De département à département ? Avec les clients externes ? Avec l’équipe de direction ? Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?
Comment les réunions sont-elles réalisées dans l’organisation ? En face à face ? A distance ? Par téléconférence ? Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ? Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
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Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.
Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ? Les personnes sont souvent enclines à aider le nouvel arrivant en le guidant dans la bonne direction.
Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?
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Pour rappel, la date du 20 mars a été retenue en commémoration de la signature, le 20 mars 1970 à Niamey (Niger), du Traité portant création de l’Agence de Coopération Culturelle et Technique (ACCT), première institution intergouvernementale de la Francophonie devenue en 1998 l’Agence intergouvernementale de la Francophonie (AIF).
DantotsuPM contribue à sa modeste échelle à promouvoir la francophonie
En effet, je sélectionne et publie en français sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, PMOs et Portfolios, aux compétences douces / « soft skills » ainsi que sur le leadership.
Pour des organisations tenant à adopter une nouvelle façon de travailler, voici cinq étapes clefs pour inspirer une transformation vraiment saine et Agile
‘Agile’ a été présentée comme un remède à bien des maux de l’entreprise, y compris comment surmonter la rigidité organisationnelle. Beaucoup d’organisations ‘rigides’ continuent à utiliser les systèmes du 20ème siècle de type commande-et-contrôle du sommet vers le bas, avec des processus onéreux de direction et un outillage qui incite à la conformité plutôt qu’à la créativité et la responsabilisation. Certains commencent aussi à « faire Agile » et « embrasser Agile » sans consensus clair sur la vraie définition de cette approche, ou comment Agile peut aider une société à réussir dans le monde actuel en constant mouvement.
encore une autre expression à la mode ?
Reconnaissons-le, Agile est devenu le mot à la mode, après ses prédécesseurs comme ‘synergie’. Pour ma part, je n’ai pas d’objection si Agile est mentionné avec un A majuscule. Ce dont je me soucie vraiment est d’appliquer des concepts Lean comme ‘inspecter et adapter’, ‘limiter le travail en cours’ et ‘éliminer les gaspillage’. Je veux utiliser dès aujourd’hui les meilleures pratiques dans le développement de produit pour accélérer les bonnes réactions des marchés, en augmentant quelque chose que j’appelle ‘le métabolisme organisationnel’.
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Qu’est-ce que le métabolisme organisationnel ?
Dans la nature, c’est le processus chimique qui se produit dans des organismes vivants pour convertir l’alimentation en énergie tout en éliminant les gaspillages. Dans le monde des affaires, cela traduit par un système qui convertit des actifs, incluant l’argent, les personnes et le temps, en valeur pour le client, idéalement en réduisant au minimum les coûts déraisonnables (par exemple la bureaucratie).
Travailler plus intelligemment
Les pratiques existantes consistant à bosser simplement plus dur que la compétition ne suffiront pas. Nous faisons face à une nouvelle réalité où les clients s’attendent à des nouveautés en continu et des innovations sur ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. En particulier tout ce qui est facilité par le digital.
Pour rester à niveau et même prendre les devants sur les concurrents, les organisations doivent abandonner leur métabolisme lent en faveur d’un business du 21e siècle au pied léger, délivrant rapidement de la valeur.
Ils peuvent le faire en développant les personnes, processus et outils qui accélèrent le métabolisme de leurs sociétés. Les sociétés qui laisseront s’échapper cette nouvelle façon de travailler louperont des opportunités pendant que leurs concurrentes prendront de l’avance, laissant lzurs clients prêts à explorer des solutions alternatives.
1. Maintenez une vision claire et inspirante
une image claire de sa raison d’être et du résultat visé
Clairement définir les résultats attendus, tant pour votre organisation que dans la transformation agile de votre société, est essentiel, parce qu’avoir une mentalité Agile signifie être à l’aise avec le changement. Tandis que les tâches et la tactique changeront, la vision suprême devrait rester intacte.
Chaque société est différente, mais doit avoir une image claire de sa raison d’être et du résultat visé.
Demandez-vous : Quel est le résultat dont je me soucie et qu’est-ce que je demande en réalité aux gens de faire ? Une vision claire aidera à guider les pratiques qui doivent être mises en œuvre malgré les changements des marchés et les fluctuations des opérations internes.
2. Considérez la culture
Pour attirer et conserver les meilleurs personnes, vous devez créer un environnement dans lequel elles peuvent prospérer. Un environnement convenable est celui dans lequel la population d’employés est motivée, autonome et suit les meilleures pratiques qui délivrent de la valeur.
The best PMs are outstanding leaders
Les leaders devraient considérer : Comment est-ce que je supporte mes premières lignes d’employés ? Ils ont les positions à l’écoute de mes clients, ils s’engagent avec eux. Donner le pouvoir aux premières lignes de personnel rend plus facile pour l’organisation d’appréhender les changements et de s’y adapter.
Des organisations qui dirigent ‘du haut vers le bas‘ deviennent lentement des dinosaures et les organisations qui adoptent ce changement culturel d’autoriser la ligne frontale à prendre des responsabilités et fournit des boucles de réactions productives seront celles qui réussissent. De plus, les leaders doivent montrer l’exemple. Trop souvent, les leaders s’attendent à ce que leurs employés mettent en œuvre des pratiques Agiles sans changer leur propre comportement.
3. Processus de changement d’idée
Beaucoup de processus et systèmes commerciaux utilisés aujourd’hui ont été créés il y a des décennies, dans l’optique d’automatiser des processus commerciaux standards. Cependant, ces processus commerciaux standards ont été construits en adaptant des processus de fabrication de grand volume d’articles physiques.
Comme les sociétés améliorent leur métabolisme organisationnel, les leaders doivent repenser tous les processus et systèmes car ceux qui les ont faits avancer au 20ème siècle ne peuvent pas répondre aux exigences de retours plus rapides d’aujourd’hui.
Le lieu de travail actuel a besoin de processus pour la direction et la conformité mais aussi pour que les personnes gagnent en autonomie en reconnaissant la façon dont elles vivent et travaillent de nos jours.
4. Utilisez les meilleurs outils
Les bons outils peuvent amplifier la direction et la vision, enlevant les frictions qui trop souvent gênent la transformation. Les outils renforcent de bons processus et comportements, évaluent quantitativement les résultats désirables et soutiennent l’équipe pour faire les ajustements corrects. Même les sociétés les plus récentes souffrent d’un métabolisme lent si elles utilisent des outils et des systèmes dépassés. Qu’il s’agisse d’une plate-forme de développement de logiciel, du système de gestion des feuilles de temps, ou de la nouvelle plateforme collaborative, les outils modernes devraient réduire la charge de travail totale, pas l’augmenter.
5. Soyez ouvert à l’échec, apprenez et adaptez-vous
Les employés ne devraient pas avoir peur de perdre leurs emplois s’ils prennent un risque intelligent et échouent. Ce devrait être évident, mais ce n’est pas le cas dans la réalité de la plupart des sociétés. Un certain niveau d’échec est inévitable quand la culture, les processus et les structures d’une organisation changent fondamentalement.
Cela fait partie de l’innovation
Des risques calculés devraient être encouragés dans les sociétés modernes. La chose importante est d’apprendre de toute erreur et devenir plus intelligent. ‘La mise à l’épreuve et l’apprentissage’, pas ‘la perfection’, devraient être nouveau mantra.
Le business au 21ème siècle
L’accélération du métabolisme organisationnel exige d’avoir suffisamment de discipline pour examiner le système en entier, de la même façon qu’un athlète professionnel améliore continuellement ce qu’il mange, comment il s’entraine, les buts qu’il se fixe et l’attitude qu’il met en place pour devenir le meilleur du monde.
Les athlètes ‘ne courent pas sur place ’
Ils cherchent continuellement des améliorations et s’entrainent activement, mettant en œuvre les pratiques qui les verront franchir en premier la ligne d’arrivée.
De même, les sociétés doivent constamment s’efforcer de s’améliorer. La transformation est une difficulté mais elle est essentielle pour les sociétés qui veulent devenir et rester des succès.
Bien que ce ne soit pas toujours facile, quand des sociétés, des équipes et des individus font l’effort, ils sont dans une bien meilleure position pour rivaliser et délivrer pour leurs clients.
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« Exprimer son désaccord en japonais n’est pas qu’une affaire de mots mais aussi de coutumes, de règles et de respect de l’autre. Un « non » direct est considéré comme trop franc, trop fort et est, en général, mal perçu. Aussi, les japonais disposent-ils de tout un attirail d’expressions leur permettant de refuser poliment tout en respectant leurs interlocuteurs… » Site https://www.gaijinjapan.org/
Quelques formulations intéressantes
Iie : Utilisée dans les écrits mais trop directe.
Chotto : « c’est un peu ….. », « eh bien …. », une formule coupée et accompagnée d’un « blanc » qui fait comprendre que c’est « non », mais sans utiliser le terme lui-même. Il me semble que nous la retrouvons également en Français : « eh bien… comment vous dire… » ; « certes… ».
Muzukashi : « difficile » pour ne pas dire « impossible » bien que ce soit la réponse. Nous l’utilisons aussi très souvent en France. Ou de manière un peu plus détournée : Chotto Dekimasen « ce n’est pas trop possible ».
Kekko desu : « non, merci », notre refus ferme mais poli.
Enryo shimasu : « Je vais devoir me priver » de votre proposition.
Un peu plus subtiles
Maemuki ni kangaemasu : « je vais y réfléchir de manière constructive ». Bon, en France on oublie souvent les derniers mots et on enterre très rapidement le sujet, ce qui correspond à la réponse kentou shimasu au Japon.
Kentosasete itadakimasu : « Je vais étudier cela »… un jour peut-être mais sans préciser quand.
Doryoku shite mimasu : « je ferai de mon mieux ». On ne s’engage pas trop voire pas du tout.
Et plus familièrement
Dame : « pas bon ! » ou iya « tout faux ».
Bon, n’hésitez pas à me corriger si vous pensez que j’ai « iya » / tout faux… NON, NON, je ne me vexerai pas !
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Dream Team, management à la suédoise, industries friandes en PMs, nouvelles certifs du PMI et 24 questions pour découvrir les leçons de votre dernier projet !
La réunion de lancement, aussi appelée « kick off », se doit donc d’être efficace mais surtout convaincante.
➤ En 2016 une étude de Google portant sur 180 équipes a révélé que la composition de l’équipe ne détermine pas la performance, mais la manière dont les membres interagissent entre eux oui.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités.
J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Lorsque j’ai rejoint Entr’UP pour lancer un logiciel de cohésion d’équipes, j’ai immédiatement pensé à l’utilisation de cet outil dans les équipes multiculturelles. Un manager prenant un poste à l’expatriation, un collaborateur étranger intégrant votre équipe… Ces situations vécues ou racontées ont jalonné mes 20 et quelques années de carrière.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités. Voilà la vision qu’il a partagé avec moi après quelques verres d’Aquavit :
« Les suédois sacralisent le groupe : en bon manager français, je suis arrivé avec la pression d’être un (bon) chef, un vrai! Bref, une bonne dose d’individualisme. »
Quand le surströmming a été servi, il a poursuivi :
« Le processus de décision suédois est basé sur le compromis avec une phase longue ou chacun défend son point de vue avant de s’accorder. »
Notre manager français, tourné vers l’efficacité et ancré dans un processus de décision plus autoritaire ou a minima basé sur la prise de décision à la majorité, a manqué ce processus. Résultat : plus tard dans le projet, les décisions sont remises en cause entraînant frustrations et retards.
Si on reprend le modèle des valeurs universelles de Schwartz que l’on utilise dans notre logiciel de cohésion d’équipes les valeurs qui opposent le plus français et suédois sont :
Universalisme est fort en France et faible en Suède.
L’opposition entre l’Universalisme et la Conformité va par exemple entraîner des situations dans lesquelles le français défendra bec et ongles ses idées parce qu’une bonne idée (la force de la Raison dans l’Universalisme) vaudra mieux que le respect des règles établies (poussant par exemple un suédois à renoncer à une idée pour privilégier la qualité de la collaboration).
Pour illustrer : le témoignage d’une suédoise installée en France sur sa vision du management à la française.
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Une équipe, une escape room et une heure (en général, parfois un peu plus) pour s’en sortir… Avec leurs objets à trouver, leurs énigmes à résoudre et quelques surprises à découvrir tout au long de l’aventure, les escapes games constituent des moments forts de team building. Mais, au-delà du jeu, ces énigmes à déchiffrer constituent un formidable terrain d’observation et peuvent vous donner des enseignements précieux sur les performances de vos équipes et sur les individus qui les composent. Décryptage !
L’objectif, une composante primordiale du travail d’équipe
Que ce soit dans le cadre du travail ou dans celui d’un escape game, la définition de l’objectif est un prérequis fondamental. Il permet aux équipes de s’inscrire dans une logique commune et de coordonner les efforts de chacun·e.
L’objectif dans le travail
une seule cible claire et partagée
Dans le travail, il est important de définir avec précision les objectifs à atteindre. Pour cela, il est impératif de respecter trois principes de base :
Pour constituer une référence partagée, l’objectif doit être formalisé sous la forme d’une phrase courteet claire à la manière d’une intention de commandement ;
Il doit être possible pour l’équipe d’évaluer sa progression ou de se rendre compte d’une situation de blocage ;
Il est vital de prendre en compte les interrogations des membres de l’équipe.
L’objectif matérialisé à travers l’escape game
Avec un escape game, l’objectif est assez simple : sortir de la pièce le plus rapidement possible. Le premier enseignement ? Ceux qui réussissent cet exercice sont ceux qui arrivent à collaborer, en gardant en permanence l’objectif en tête. À l’inverse, ceux qui se dispersent ont le plus de chances de perdre. L’analyse de ces comportements est très utile pour savoir comment fonctionnent vos équipes.
Équipes homogènes ou hétérogènes : comment se comportent-elles ?
Prenons deux équipes, les bleus (John, Paul, George et Ringo) et les rouges (Mick, Keith, Charlie et Ron).
L’équipe bleue est homogène
La première est dite « homogène » : elle est composée d’individus avec une personnalité proche. Résultat ? Chaque rôle est bien délimité. Ils n’ont pas besoin de prendre leurs marques et s’adaptent immédiatement à la situation. Ils parviennent à ne jamais perdre de vue leur objectif… même s’ils atteignent vite leurs limites et pourront, de fait, se retrouver en situation d’inertie si les blocages sont trop nombreux !
L’équipe rouge est hétérogène
L’équipe rouge, quant à elle, est dite « hétérogène » : les personnalités, les caractères, les cultures et les habitudes sont différentes… Bref, entre Mick, Keith, Charlie et Ron, il y a moins de points communs qu’entre John, Paul, George et Ringo. Sont-ils moins efficaces dans un escape game pour autant ? Oui… mais seulement au début ! En effet, une fois qu’ils ont pris leurs marques, ils sont plus créatifs que les bleus, plus performants dans la durée, et arrivent à surmonter plus facilement les obstacles !
6 valeurs et traits de personnalités révélés par l’escape game
Que rechercher dans un escape game ? Quelles valeurs, quels traits de personnalité seront utiles ?
« Émotionalité »: Elle est une preuve d’empathie, de recherche de l’affection des autres. En revanche, elle peut faire naître du stress.
Extraversion: Elle révèle la confiance en soi, surtout en situation de diriger d’autres personnes.
« Agréabilité »: Elle est la capacité à travailler avec les autres, à coopérer et à comprendre et excuser les éventuelles erreurs.
Conscience: Elle permet de travailler de façon ordonnée, réaliste et optimisée.
Ouverture à l’expérience: Elle est révélatrice de l’état d’esprit de vos collaborateurs : ont-ils envie de découvrir d’autres domaines ? Sont-ils curieux, créatifs ?
Honnêteté / Humilité: Importantes car elles montrent la capacité à suivre les règles et à ne pas s’approprier les réussites des autres.
Quelle équipe pour quel projet ?
On l’a vu, équipes homogènes et équipes hétérogènes ont leurs avantages propres. Il n’y a donc pas de bonne ou de mauvaise équipe mais une adaptation nécessaire en fonction des projets, comme le suggère Franck Plasse, conseiller en communication : on choisira une équipe homogène pour les projets courts et une équipe hétérogène pour les projets longs.
Une équipe homogène pour les projets courts
L’équipe homogène sera opérationnelle plus rapidement et sera ainsi plus efficace sur des projets courts, qui nécessitent une grande rapidité d’action et de réaction.
Une équipe hétérogène pour les projets longs
L’équipe hétérogène sera plus efficace dans la durée, et ses membres se montreront plus créatifs et performants, après un temps d’adaptation, sur des projets longs. L’hétérogénéité crée une émulation sur le long terme.
Dans la pratique, on n’a pas toujours le choix et l’idéal est d’arriver à composer avec la diversité de son équipe !
Un escape game permet aux équipes de mieux se connaître et de collaborer plus facilement et efficacement. Entr’UP va plus loin et vise à mettre en place une collaboration rapidement efficace, via l’outil Entr’UP Teams. Son objectif ? Révéler les forces des collaborateurs et, surtout, savoir comment les exploiter !
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L’un des 2 sujets 2017 du bac S en philosophie: « Peut-on se libérer de sa culture ? » m’a immédiatement rappelé des discussions avec Claude Emond sur la culture Agile et plusieurs billets que nous avons ensemble publiés sur ce blog.
Michael, dont vous avez déjà lu plusieurs billets sur ce blog, a fondé une société dont les services originaux ont pour but de faciliter nos voyages professionnels et organisations de réunions à l’international.
Sa dernière offre est une newsletter gratuite hebdomadaire pour nous alerter des événements locaux pouvant impacter nos déplacements. Sur le site web, Nous pouvons également indiquer quelques endroits qui nous intéressent plus particulièrement comme la France au sens large, New-York et Londres et avoir immédiatement un aperçu des alertes et événements sur ces géographies.
Très utile pour tous les chefs de projet internationaux 🙂 d’autant plus que d’autres fonctionnalités seront très appréciées:
Le Planner pour trouver la meilleure date pour une réunion dont l’emplacement est fixé et pour y éviter les périodes de vacances et connaître les événements locaux majeurs.
Le Wizard qui donne des recommandations de dates et d’emplacements quand les participants viennent de plusieurs pays et régions.
Le Search pour retrouver par exemple la date d’un événement que je connais comme Wimbledon ou les événements d’une certaine catégorie comme les « fashion shows ».
Visitez le site et partagez vos ressentis et avis !
The leading decision tool for stress-free meeting and event planning
Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.
Voici la définition du projet que nous livre Guillaume Vichot. Il la développe autour du projet de haute technologie qu’il pilote entre l’Europe et l’Asie du Sud-Est. Le projet vise la fourniture d’une installation “clef en main” dépassant le cœur de métier initial de son entreprise. Il présente de nombreux challenges pour cette société en général et le chef de projet en particulier, notamment en termes de gouvernance, de compétences, de constitution et d’animation d’équipe projet dans un contexte global et multiculturel.
Se connaître est la connaissance la plus essentielle que chacun doit apprendre car toutes nos autres connaissances en dépendent.
DantotsuPM.com 