Tag Archives: contrat

5 Décembre – Paris – Forum du Contract Management 2017

13 Nov

Une matinée dédiée à la communauté des Contract Managers orchestrée par Jean-Charles Savornin

  • Détails sur le site Contractence

    15 choix de conférences

  • 20 experts des cycles de vie contractuels
  • 70 places disponibles

Préparez-vous à animer, contribuer ou simplement participer à cet événement latéral et convivial !

Réservez votre place ici : contact@e2cm.net

5 DÉCEMBRE 2017, 9h-13h / Paris

Enregistrer

connaissez-vous Contractence, le blog du contract management, animé par Jean-Charles Savornin ?

19 Août

La thématique du contract management et du métier de contract manager est peu abordée dans la littérature.

Visitez le blog contractence

Or le métier se développe, les compétences sont des plus en plus nécessaires. Jean-Charles Savornin a senti qu’il y avait un vide à combler par la création d’un espace d’échange et d’information sur le contract management. Il nous propose donc de pouvoir participer, par des commentaires, des articles, des news et autres éléments pertinents du métier.

Jean-Charles SAVORNIN

Le blog existe depuis 18 mois et compte déjà de nombreux articles très intéressants dont:

Visitez ce blog et apprenez de nombreuses choses particulièrement utiles sur le management des contrats dans le management de projets.

Enregistrer

23 Février – Yvelines #PMI® – La logique du « client-roi » serait-elle désormais supplantée par celle de « contrat-roi » dans les projets ?

13 Fév

Le Contract Management, nouvelle compétence des chefs de projet ?

Selon moi, très certainement. Cependant, respecter les termes d’un contrat qui ne rend pas votre client heureux et satisfait ne représentera jamais à mes yeux une véritable réussite !

Discutons-en avec le PMI France, branche Paris Ile-de-France, pôle Yvelines qui nous invite à participer à sa prochaine soirée sur ce thème.

signing-documentsLes projets évoluent dans des environnements où la qualité d’exécution des contrats fait l’objet d’une attention grandissante par les entreprises, à la fois contractants et clients. La logique du « client-roi » est désormais supplantée par celle de « contrat-roi ».

Dans ce contexte, le chef de projet se doit de comprendre ce revirement, ce qu’est le contrat et comment l’appliquer et le faire appliquer. Véritable levier de performance des projets, le « contract management » est un outil de maîtrise des risques pour son projet permettant de sauvegarder la marge tout en développant et conservant un haut niveau relationnel avec son client.

Des outils, des méthodes et un état d’esprit sont nécessaires à la mise en place d’une culture du « contract management » dans les entreprises et au sein des équipes projets.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

Le chef de projet doit s’en faire le relais, épaulé au besoin par le « contract manager », nouvelle fonction créée dans les équipes projets.

Jean-Charles SAVORNIN

Jean-Charles SAVORNIN

Cette conférence animée par Jean-Charles SAVORNIN abordera ainsi les éléments clés de compréhension de cette évolution des relations client-fournisseur, les pistes pour piloter les risques contractuels, anticiper les réclamation (les « claims »), et résoudre les conflits avec son client.

Inscrivez-vous sur le site du PMI France (Onglet Conférences)

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

8 February – Webinar #PMI® UK – Construction Forum

25 Jan

Joint PMI and Construction Forum Webinar. 8th February 2017

Main Speaker: Professor David Mosey

An in depth exploration of the new FAC-1 Framework Alliance Contract highlighting methods to create integrated frameworks whilst improving value and working effectively with the supply chain. Case studies from Ministry of Justice, Surrey County Council and Futures Housing Group (the first adopters of the FAC-1 contract) will help you learn why this new contract is becoming the contract of our time.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Clients and teams can improve value under a framework or alliance, using a pipeline of work to build on their experience and establish more efficient working practices. However, bespoke documents are costly for clients to initiate and much harder for teams to implement.

If you would like to find out more or read up in advance, please visit www.allianceforms.co.uk

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

29 septembre – Aix-en-Provence – Bien gérer vos contrats : quelles méthodes et quels outils pour maîtriser les réclamations ?

20 Sep

CONTRACT MANAGEMENT (Tools & Tips)

Conférence : 17h-19h30 et Apéritif dinatoire  19h30-21h

James Perry

James Perry

Au cours de cette conférence animée par James Perry, Expert en management de contrats, quelques pistes de réflexion sur les meilleures pratiques de management des contrats et des réclamations seront évoquées :

Quel cadre contractuel ?

Bien connaître le dossier contractuel et anticiper les risques à chaque phase du projet permet de maîtriser le déroulement du contrat.

Quels sont les outils les plus efficaces pour maîtriser l’évolution des projets ?

Un planning bien construit, partagé et suivi permet d’éviter nombre de conflits, le management des évolutions du projet permet de  régler les questions financières en temps réel.

contractComment se préparer pour une réclamation ?

Une réclamation s’appuie sur des justifications précises et des preuves écrites.
Une documentation bien gérée constitue une clé essentielle pour l’aboutissement réussi d’une réclamation.

Comment construire un dossier de réclamation convaincant ?

Un bon dossier de réclamation doit être clair et structuré, le bien fondé des demandes doit être démontré et l’indemnisation justifiée par la documentation produite.

Contentieux  ou médiation ?

La médiation constitue  une alternative intéressante à la voie judiciaire : sa mise en œuvre  est en général beaucoup moins longue et coûteuse.

PMIFR_Logo-ProvenceCette rencontre organisée par la Branche Provence du PMI France, ECP et Schneider-Electric.

Parlez-en autour de vous, cet évènement est destiné à tous, gratuit mais sur inscription

Cet événement est ouvert à tous mais le nombre de places est limité. Pour s’inscrire cliquez-ici

Enregistrer

Enregistrer

5 Juillet – Paris – La logique du « client-roi » est désormais supplantée par celle de « contrat-roi »

24 Juin

Le Contract Management, nouvelle compétence des chefs de projet ?

Le PMI – Branche Ile de France – Pôle de la défense avec Skema Business School vous invite à participer à cette soirée qui débutera à 18:00 à Courbevoie

 

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

contractLes projets évoluent dans des environnements où la qualité d’exécution des contrats fait l’objet d’une attention grandissante par les entreprises, à la fois contractants et clients. La logique du « client-roi » est désormais supplantée par celle de « contrat-roi ».

Dans ce contexte, le chef de projet se doit de comprendre ce revirement, ce qu’est le contrat et comment l’appliquer et le faire appliquer.

Véritable levier de performance des projets, le « contract management » est un outil de maîtrise des risques pour son projet permettant de sauvegarder la marge tout en développant et conservant un haut niveau relationnel avec son client.

Des outils, des méthodes et un état d’esprit sont nécessaires à la mise en place d’une culture du « contract management » dans les entreprises et au sein des équipes projets. Le chef de projet doit s’en faire le relais, épaulé au besoin par le « contract manager », nouvelle fonction créée dans les équipes projets.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

MPM est Partenaire de DantotsuPM

Cette conférence abordera ainsi les éléments clés de compréhension de cette évolution des relations client-fournisseur, les pistes pour piloter les risques contractuels, anticiper les réclamations, et résoudre les conflits avec son client.

Enregistrer

Enregistrer

25 Février – Rennes – Le « Contract Management » : levier de compétitivité pour le Project Manager ?

16 Fév

Le Pôle RENNES du PMI France vous propose une soirée évènement le jeudi 25 février 2016 (18h30 – 20h30) à RENNES (INSA) 

pmifr Logo AtlantiqueGrégory Leveau, Fondateur et Président de l’Ecole Européenne de Contract Management, abordera le Contract Management devant un auditoire de Project Managers. Ce sera ainsi l’occasion de marquer les différences en matière de pratique, de responsabilité, de périmètre et de valeur ajoutée et de constater, de fait, leur évidente complémentarité, pour améliorer la compétitivité de nos projets.

Événement ouvert à tous et gratuit. Donne droit à 2 PDUs aux certifiés PMP et PgMP présents.

=> INSCRIPTION (Lieu – Agenda -Info)

les détails du contratLe Project Manager évolue dans un environnement ou les contrats deviennent plus prégnants, notamment sous l’influence du monde anglo-saxon, leur rédaction et leur compréhension se complexifient, leur complétude est du coup plus difficile à atteindre.

Les organisations se transforment : les « business models » des entreprises sont en mutation, elles se recentrent sur leur cœur de métier, les schémas organisationnels sont donc plus complexes, et les engagements moins certains et partagés (Organizational Process Assets du PMBOK®).

Le contexte économique évolue, la concurrence y est accrue, les marges se réduisent. Les clients et les fournisseurs sont de plus en plus aguerris à la matière contractuelle (Enterprise Environmental Factors du PMBOK®).

Les synergies entre le cycle de vie du contrat et celui d’un projet sont nombreuses.

L’un se superpose à l’autre, tout en assurant, un respect des frontières entre les profils qui les pilotent lorsque les fonctions sont dédiées, avec une complémentarité évidente dans tous les cas.

S’il est en effet question de multi-discipline, de processus et d’outils lorsque les métiers de Contract Manager et de Project Manager sont abordés, le contenu caché derrière ces termes génériques varie d’une fonction à l’autre.

contractAu savoir-faire exigé par l’enjeu des cycles contractuels portés par nos organisations (droit, finance, stratégie des risques, leviers d’optimisation) s’ajoute un savoir-être spécifique au Contract Management (négociation collaborative, gestion de crise, facilitation et autres techniques de résolution de conflit) rendu indispensable par le niveau de complexité des conventions.

Le PMI dans son nouveau programme de renouvellement de PDU, met l’accent sur l’acquisition, entre autre, de ces soft skills. En effet, devant l’incomplétude accrue des contrats et la faiblesse croissante de l’engagement, le Project Manager ne peut pas ignorer les outils et compétences développées par les acteurs du Contract Management pour anticiper et traiter ces difficultés.

Aborder le Contract Management devant un auditoire de Project Managers, sera ainsi l’occasion de marquer les différences en matière de pratique, de responsabilité, de périmètre et de valeur ajoutée et de constater, de fait, leur évidente complémentarité, pour améliorer la compétitivité de nos projets.

December 16 – Webinar – what you can learn and apply from contract management methodology in project management

8 Déc

A Comparison and Contrast Between Project Management and Contract Management Methodologies, Processes and Roles

contractThis webinar focuses on what you can learn from contract management (CM) methodology and how it can be applied to your Project Management (PM) role and organization.

Participants will learn basic contract management methodology, key processes and tools used in contract management, the key CM roles and responsibilities, and the relationship and interface between the Contract Manager and the Project Manager.

We’ll discuss which CM practices and key processes we can apply to our PM roles, organizations, and projects and how we can work more effectively with our CM counterparts.

Register for this webinar

Quels sont typiquement les sortes de contrats que vous pourriez offrir ou manager sur vos projets ?

27 Nov

1. Prix Fixe : « au forfait »

2. Couverture des Coûts (aussi connu comme « Coûts+ ») : « en régie avec marge garantie »

  • couts vs processusCoûts + honoraires fixes basés sur un % des coûts avec ou sans prime de motivation
  • Coûts + prime de motivation prédéterminée et acceptée à l’avance
  • Coûts + bonus basé sur des critères de performance subjectifs définis à l’avance

3. Temps et Matériels: « pièces et main d’œuvre »

  • Assez proche des coûts+ mais sans limites prédéfinies

Des questions complémentaires pourraient porter sur vos propres expériences avec chaque type de contrat et lesquels vous considérez les meilleurs selon les circonstances.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

N’oubliez pas que un projet c’est aussi …. un contrat

sign offEt, par là même, un engagement formel de réaliser une prestation ou produit dans un certain cadre juridique, économique, commercial, technique etc.

L’ensemble des contraintes et acteurs autour du contrat va au-delà du giron habituel du chef de projet et de son équipe pour le mettre en relation avec des interfaces, obligations, risques et opportunités spécifiques.

Le contrat est le lien principal avec le client, « stakeholder » majeur pour le projet.

La gestion contractuelle s’inscrit donc dans toutes les phases d’exécution des projet.

contactez-nous pour publier une annonce

contactez-nous pour publier une annonce

l’acte de la signature manuelle reste important sur les projets !

22 Avr

importance des signatures formelles sur les projets

En lisant l’article de Tim In gram-Smith sur PMHUT, j’ai essayé de comparer son vécu avec ses clients externes à mon expérience ur des projets informatiques internes à l’entreprise.

En fait, je dois reconnaître que notre position de collègues entre informaticiens et représentants métiers/business en lieu et place d’une relation client-fournisseur entre deux entreprises change quelque peu la donne mais pas autant que l’on pourrait le penser de prime abord.

En fait, les projets les plus réussis sur lesquels j’ai travaillé avaient des objectifs très clairs, documentés par écrit et un engagement fort du management.

sign offCe fut par exemple le cas lors de l’implémentation d’un progiciel de gestion intégré (Enterprise Resource Planning – ERP) au niveau mondial en 18 mois dans une grande multinationale. Le directeur du programme (dont je dirigeais le PMO) s’est assuré de cette clarté d’objectifs en les documentant et les faisant signer par le comité exécutif du programme et par son sponsor, le directeur financier de l’entreprise.

Cette initialisation du programme fut critique à notre réussite: Elle nous a donné un périmètre clair, des objectifs agréés et mesurables, des moyens définis et approuvés tant pour les ressources internes qu’externes, et des engagements forts de support au changement du top management.

Ce programme de déploiement d’ERP comportait également un large volet optimisation et unification des processus et réorganisations des fonctions centrales, régionales et pays de la finance. Tous les processus financiers redéfinis par l’équipe projet furent signés manuellement par les responsables métiers de l’entreprise (contrôleurs financiers des pays, des régions et centraux; responsables de la comptabilité, de la facturation, des achats…).

Une signature manuelle reflète à mon avis un engagement bien plus fort qu’un courrier électronique d’approbation.

Businesswoman Reading a WhitepaperPersonnellement, avant de signer manuellement un document, je le lis de manière très attentive. Il arrive même souvent que je demande une vérification à un expert du domaine en question de mon équipe pour les aspects techniques ou business. Mon sentiment reste qu’une signature manuelle a plus de valeur qu’une approbation électronique. Je réalise qu’il s’agit très certainement d’une perception erronée puisque de nos jours de simples SMS peuvent être pris en compte devant un tribunal, mais je ne suis certainement pas le seul à être victime de cette perception. Et, la perception EST la réalité à laquelle le chef de projet doit souvent faire face. Cela changera-t-il avec les générations Y ou millénium nées avec Internet et les communications mobiles ?

Comme Tim le mentionne dans son article, les tentations sont nombreuses de démarrer sans signatures formelles.

Nous les expérimentons également sur les projets internes, notamment l’excuse des délais imposés, la pression du management et des collègues, et la peur de laisser des employés inoccupés:

1. les délais imposés sont toujours de mauvaises raisons !

deadline“Toute proposition de solution qui ne peut être prête pour le 1er janvier ne nous intéresse pas!”. J’ai été témoin, et même partie prenante je le reconnais maintenant, de nombreuses décisions de choix de projets ou de solutions techniques basées sur des critères de disponibilité prévisionnelle. Certains composants auraient mieux répondu aux besoins business mais semblaient prendre trop de temps. En informatique, un exemple typique est d’essayer à tout prix de réutiliser une application développée dans un service pour un but précis dans d’autres circonstances et pour d’autres objectifs. “Cette application marche bien en Europe, il n’y a pas de raison pour qu’elle ne marche pas en Asie où nous commercialisation les mêmes produits…”. En effet, cela paraît logique et séduisant: moins de développement et de tests, disponibilité des compétences, rapidité d’obtention de la solution…

Hélas, le temps d’adaptation de la solution au nouveau contexte est trop souvent sous estimé et, de plus, l’adéquation de la solution aux besoins de ses futurs utilisateurs largement surestimée avec une prise en compte limitée des contextes, marchés, et cultures différentes. Il en résulte souvent une insatisfaction des nouveaux utilisateurs, ou des délais de mise en service proches au final des autres solutions qui auraient pu être choisies sans ce focus initial sur les délais.

2. la pression du management et des collègues même bien intentionnée est souvent mauvaise conseillère.

douleurLà aussi, même si ces pressions partent de convictions sincères des personnes de supporter la “bonne solution”, elles sont souvent le résultat de vues partielles de la situation ou des objectifs complets du projet.

Elles sont aussi teintées de considérations plus terre à terre de disponibilité des compétences requises pour chaque solution, de luttes de pouvoir interne, de désir de développement de nouvelles compétences dans son département, d’affectation des ressources au niveau global du portefeuille de projets ou de l’entreprise.

On ne peut les ignorer, mais elles ne doivent pas obscurcir notre vision et nous éloigner des critères agréés de choix de la meilleure solution pour votre projet.

3. la volonté d’utiliser à tout prix les ressources disponibles.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Autre élément que Tim mentionne dans son article et qui est très important: Le sentiment de devoir à tout prix utiliser les ressources disponibles et non affectées qui est très fort et assez légitime du point de vue du management de l’entreprise.

Mais, du point de vue du projet:

  • Ces ressources ont-elles les compétences requises?
  • Sinon, combien de temps faudra-t-il passer à les former et cela est-il même faisable?
  • Si elles sont disponibles et ont les compétences, est-ce une raison suffisante pour démarrer sans approbation formelle du projet?
SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Mon expérience est mitigée.

En fait, si une confiance réciproque et forte existe entre business et informatique, on peut démarrer des projets de tailles réduites, des prototypages, ou du développement incrémental en boucle rapide sans signature formelle.

Mais, sur de gros projets informatiques, cela vaut le coup de sécuriser les approbations de toutes les parties avant de démarrer sous peine de devoir défaire puis refaire (si l’on en a encore les moyens) ce qui aurait été produit avec un manque d’alignement sur les objectifs.

Comme le disait l’un des consultants senior avec lequel j’ai eu la chance de travailler :

“Si vous ne prenez pas le temps maintenant de bien faire les choses,

dites moi quand vous prendrez le temps de les refaire !

Car, n’ayez aucun doute, il vous faudra les refaire.”

%d blogueurs aiment cette page :