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La hiérarchisation des priorités n’est plus ce qu’elle était.

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Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?

Prioritization isn’t what it used to be par Michael Küsters

https ://failfastmoveon.blogspot.com/2025/10/prioritization-isn’t-what-it-used-to-be.html

Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».

D’où vient la « priorisation ».

Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.

L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.

La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.

Le dilemme POTUS

Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :

  • La Chine a déclaré la guerre.
  • Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
  • Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.

Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?

Ceci est la priorisation !

L’effondrement du temps

En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.

Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.

La boucle de décision

Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de  priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.

Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :

  • Information : Que remarquons-nous ?
  • Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
  • Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
  • Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?

La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.

Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?

Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?

Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.

La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.

Conclusion

La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.

Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.

À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.

La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.

Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.

« Le Recovery d’un Projet : Comment Redresser un Projet en Dérive » par Ophélie GOMES

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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »

Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.

8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.

Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.

Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.

Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir

La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.

La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.

Comment procéder ?

Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.

Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.

Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.

Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.

En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.

Pourquoi cette phase est cruciale ?

Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.

Cette phase d’observation vous permettra de :

  • Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
  • Comprendre la dynamique de l’équipe
  • Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »

Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.

Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence

Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.

La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.

Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.

Déroulement de la rétrospective en 3 étapes

 Étape 1 : Partagez les KPI

C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.

Étape 2 : Faites la rétrospective

De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).

Étape 3 : Debrief et confrontation douce

C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.

En sortie de rétrospective, vous aurez :

  • Une équipe consciente du problème et de son ampleur
  • Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire

Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».

Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes

Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :

Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.

Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.

Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.

Le paradoxe du recovery

C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.

En Résumé : Les 3 Clés du Recovery

🌱 1. La phase « Plante Verte »

Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.

🔍 2. Rétrospective et transparence

Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.

⚡ 3. Innover

Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.

Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

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Ophélie GOMES

Ophélie GOMES

Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.

« Stupidifier » la situation n’est jamais la meilleure ni la seule option.

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Simplifiez plutôt que « stupidifiez ».

Dumbing it down

https://seths.blog/2024/11/dumbing-it-down/

Il y a beaucoup de pression pour rendre les choses plus stupides. Apparemment, mieux vaut les rendre stupides que de voir quelqu’un tout simplement s’en aller.

Avec autant de choses à consommer et une quantité illimitée de choses à apprendre, il y a une course pour transformer les connaissances en un élément de checklist. LLM Large Language Model ! Coefficients! Beaucoup de gens veulent juste prononcer un mot magique et passer à autre chose.

Bien sûr, si nous stupidifions les choses, elles deviennent stupides.

Ce n’est pas la même chose que simplifier les concepts avant de leur ajouter des nuances.

Les enfants de quatre ans apprennent facilement à parler et de nombreux enfants de deuxième année d’école primaire savent lire. Non pas parce qu’ils ont acquis une version stupide, mais parce que quelqu’un se souciait suffisamment d’eux pour rendre la méthode simple.

Il existe des explications simples pour la mécanique quantique et pour la mécanique automobile également. Elles demandent simplement un certain temps à comprendre suffisamment bien pour pouvoir les enseigner à d’autres personnes.

Commencez par les principes de base, allez-y lentement et construisez pas à pas. Pas besoin de stupidifier. Simplifiez à la place.

Nous en avons assez des stupidités. Nous avons besoin de plus simple.

Feedback : Le petit-déjeuner des champions (10 façons de bien le faire).

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Sans feedback, point d’amélioration.

Feedback: The Breakfast of Champions (10 Ways to Serve It Well) par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/feedback-breakfast-champions-10-ways-serve-well/

Soyons réalistes : La croissance ne se fait pas dans le vide. Que vous soyez un leader, un coéquipier ou quelqu’un qui veut faire la différence,  le feedback est le carburant qui aide les gens à passer au niveau supérieur. Mais voici le hic :  La façon dont vous le faites fait toute la différence.

Considérez le feedback comme un cadeau : Il doit être attentionné, opportun et quelque chose que l’autre personne veut réellement ouvrir.

Voici 10 façons de faire en sorte que vos retours comptent.

#1 – Demandez d’abord, partager ensuite.

Un simple « Pourrais-je partager quelques idées avec vous ? » donne le ton pour une conversation productive.

#2 – La clarté bat la complexité.

Oubliez le jargon de votre discipline et industrie. Des paroles directes et honnêtes ont plus efficaces. « Quand vous { faites spécifiquement ceci }, j’ai remarqué que { cela provoque cet impact spécifique } ».

#3 – Dirigez avec positivité.

Donnez de l’espoir. Même un feedback assez dur peut être formulé de manière positive. « Vous réussissez bien ceci, et si nous améliorerions cela vous serez inarrêtable. »

#4 – Collez aux faits.

Focalisez-vous sur ce que vous avez observé, pas des assomptions. « Dans réunion d’hier, j’ai remarque que vous avez parlé sans aucune interruption pendant 10 minutes. Certains se sont déconnectés de la discussion. »

#5 – Restez ancré dans la réalité (et la gentillesse).

Nous avons tous des points faibles. « J’ai été dans la même position que vous, et voici ce qui m’a aidé à m’améliorer. »

#6 – Rendez-le réalisable.

Les commentaires vagues sont frustrants. Les étapes claires donnent le pouvoir. « Et si nous essayions { ce changement spécifique } la prochaine fois ? »

#7 – Offrez votre support.

Votre feedback ne doit pas être ressenti comme une mission en solo. « Je suis là pour vous, adressons ceci ensemble. »

#8 – Montrez l’effet domino.

Aidez-les à voir le pourquoi. « Quand ceci change, voici ce que cela pourra débloquer de plus pour vous. »

#9 – Reconnaissez que ce n’est que votre propre perspective.

Présentez-le comme vos propres observations, pas une vérité absolue. « Je vois ceci comme une opportunité de { amélioration ou acquisition de compétence spécifique }. »

#10 – Une chose à la fois.

Un domaine d’amélioration à la fois. Pas de jugement : Juste votre conviction de leur potentiel.

La règle d’or

Avant de parler, écoutez votre cœur. Le bon feedback ne cherche pas à réparer les gens mais à leur permettre d’atteindre leur meilleur.

Alors, qui a besoin de vos encouragements aujourd’hui ? Donnez-les-leur du mieux possible et regardez-les grandir.

Voici comment utiliser le feedback en tant que mentor.

Dirigez toujours en donnant du contexte à ce que vous dites et demandez.

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Les communications sans contexte deviennent rapidement un bruit de fond.

Always Lead With Context by Maarten Dalmijn

https://mdalmijn.com/p/always-lead-with-context

Imaginez que vous receviez le texte suivant :

« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.

Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.

Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »

Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?

Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :

  1. Contexte non fourni
  2. Contexte fourni après la lecture du texte
  3. Contexte fourni avant la lecture du texte

Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).

Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.

Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?

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Le contexte est roi.

C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.

Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?

En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.

Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.

Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.

Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.

Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.

Et si vous faisiez une auto-évaluation de l’impact de votre communication ?

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Les leaders dynamisent les conversations. Une mauvaise communication épuise les équipes.

Une liste proposée par Dan Rockwell sur leadership Freak.

https://leadershipfreak.blog/2025/07/15/a-free-communication-self-assessment-for-your-team/

Utilisez cette auto-évaluation pour réfléchir à l’impact de votre communication sur les personnes qui vous entourent. Même de petits ajustements peuvent stimuler l’engagement, clarifier les attentes et alimenter la dynamique.

Auto-évaluation de la communication

Évaluez-vous sur une échelle de 1 à 5:
1 = Fortement en désaccord                               5 = Tout à fait d’accord

Invariablement…

  • J’écoute activement et attentivement mon équipe.
  • Je fais preuve d’une véritable empathie dans mes interactions.
  • Je résous les conflits de manière constructive et rapide.
  • Je reconnais et apprécie les contributions de l’équipe.
  • Je communique clairement les attentes et les informations.
  • Je donne une rétroaction constructive en temps opportun.
  • J’influence les autres sans trop m’appuyer sur mon autorité.
  • J’utilise des techniques de coaching pour développer les autres.
  • Je dynamise les gens pendant les conversations.
  • Je pose des questions stimulantes qui invitent à la réflexion et à la perspicacité.
  • J’adapte ma communication aux besoins et aux personnalités de chacun.
  • Je maintiens un contact visuel.
  • J’utilise des indices non verbaux qui communiquent mon intérêt.
  • Je parle d’une manière claire qui fait que les gens sachent où j’en suis.
  • Je fais des pauses et donne de l’espace aux autres dans les conversations.
  • Je me prépare à des conversations importantes en élaborant des points clés et des questions.
  • Je fais en sorte que les gens se sentent écoutés et respectés après avoir parlé avec moi ?
  • Je fais un suivi des conversations clés pour assurer la clarté et l’exactitude ?

Repensez-y :

  • Où êtes-vous le plus fort, et pourquoi ?
  • Quel est le domaine dans lequel vous avez le plus besoin de vous améliorer ?
  • Quelle compétence de leadership améliorerait le plus votre communication ?

Conseil de pro : Utilisez cet outil avec votre équipe. Comparez vos évaluations. Parlez de ce qui dynamise et de ce qui asphyxie les conversations d’équipe.

Si cela a remué quelque chose en vous, c’est un excellent point de départ. Allez plus loin. Demandez à votre équipe de répondre à ce même sondage en pensant à vous.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Vous attendriez-vous à ce que les membres de l’équipe signent leur évaluation et la partagent avec d’autres ?

Quelles questions ajouteriez-vous pour améliorer cette auto-évaluation ?

Quelle question vous semble la plus puissante ?

La pause “Zoom”

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Lâchez votre écran pour 60 secondes !

The Zoom stretch de Seth Godin

https://seths.blog/2024/07/the-zoom-stretch/

Il existe de nombreuses raisons structurelles pour lesquelles les réunions en personne ne contiennent pas de pause toutes les 12 minutes. Cela nécessite trop de temps pour s’arrêter puis redémarrer. Mais ces règles ne s’appliquent pas à Zoom.

Détachez-vous de vos écrans! Levez-vous. Nous serons de retour dans 60 secondes.

Si cela ne vaut pas la peine de revenir, la réunion devrait déjà être terminée.

Si vous êtes dans cette réunion, soyez vraiment là, impliquez-vous, faisons bouger les choses.

Ou bien nous en avons terminé.

7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement.

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Comment faire la planification stratégique quand tout change constamment ?

Strategic Planning in Times of Change par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/strategic-planning-in-times-of-change/

Intelligence Artificielle et planification stratégique pour votre organisation.

Il y a tellement de gens dans les organisations qui se tournent vers différents outils d’IA générative pour les aider à créer des livrables pour leur travail. À l’heure actuelle, des modèles comme ChatGPT aident avec les documents écrits, mais il ne faudra pas longtemps avant que d’autres processus sur le lieu de travail puissent être remplacés. L’IA change notre façon de travailler, mais ce n’est qu’un élément du changement qui se produit dans nos organisations.

  • Comment pouvons-nous tricoter tout cela ensemble ?
  • Comment adopter l’IA et planifier en fonction de ses capacités ?
  • Comment créer un plan qui nous permet de livrer et de faire une différence, mais pas d’essayer de tout planifier en même temps ?

Parce qu’en fait, tout ne cesse de changer, et le rythme de ce changement est plus rapide que jamais – grâce à l’IA.

7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement

Bien sûr, l’IA n’est pas le seul changement qui affectera votre organisation. Il y a toujours plusieurs facteurs autour desquels vous travaillez ou que vous adoptez pour booster votre entreprise.

Lorsque vous intégrez un changement au sein de votre organisation, qu’il soit initié par vous ou par le monde qui vous entoure, il existe plusieurs façons de faciliter la transition pour vous et votre équipe.

  1. Gagnez en clarté sur le changement.

Prenez le temps de bien comprendre ce que le changement implique. Réfléchissez à la manière dont cela affectera l’organisation dans son ensemble, y compris les processus, les personnes et les résultats.

  1. Évaluez l’état de préparation au changement.

Évaluez dans quelle mesure votre organisation est bien positionnée pour adopter le changement. Examinez à la fois la préparation culturelle et opérationnelle et réfléchissez à la façon dont les différentes équipes ou départements peuvent être affectés.

  1. Intégrez la flexibilité.

Élaborez un plan de changement qui permet l’adaptabilité. Des techniques telles que la planification de scénarios et la collecte d’informations en temps réel peuvent vous aider à réagir rapidement et intelligemment à mesure que les conditions évoluent.

  1. Communiquez un objectif à votre équipe.

Expliquez clairement la stratégie, son objectif et ce qu’elle signifie pour les personnes impliquées. Une communication ouverte et cohérente renforce la confiance, encourage l’adhésion et permet à tout le monde de s’engager dans la même direction.

  1. Faites la promotion de la curiosité et de la créativité au sein de votre équipe.

Le changement s’accompagne d’apprentissage et d’exploration : Favorisez un environnement où la curiosité est encouragée. Créer un espace pour l’exploration et les nouvelles idées.

  1. Gardez la stratégie sous contrôle.

Planifiez des revues régulières de votre plan stratégique pour vous assurer qu’il reste pertinent dans un environnement changeant. Cela l’empêche de devenir obsolète ou déconnecté des défis du monde réel.

  1. Impliquez vos parties prenantes.

Vous ne pouvez pas réussir le changement si vous faites cavalier seul. Impliquez les principales parties prenantes dans le processus dès le départ. Leurs points de vue et leurs soutiens peuvent s’avérer inestimables.

Agent de changement agile et planification stratégique en période de changement

La formation Agile Change Agent a été conçue pour préparer et soutenir les candidats dans des environnements en évolution rapide. Vous avez besoin d’être organisé, mais dans un monde qui ne cesse de changer, c’est difficile. Pour réussir, nous nous attaquons à des choses comme la planification itérative, nous examinons comment nous décomposons un changement en morceaux de plus en plus petits pour tout rendre plus gérable, nous examinons les méthodes de hiérarchisation des priorités et l’identification des bénéfices et nous les rassemblons afin que nous puissions toujours décider quel est le travail le plus précieux et le plus pertinent en ce moment présent.

L’ Agent de changement Agile est votre cours itératif de planification du changement. Si vous souhaitez obtenir de l’aide pour la planification stratégique dans un monde en constante évolution, c’est celui qu’il vous faut.

Pourquoi juger les autres tue-t-il la conversation ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez votre interlocuteur, vous avez peu de chances de dialoguer.

The Key to Better Dialogue: Why Judging Others Kills Conversation par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/31/the-key-to-better-dialogue-why-judging-others-kills-conversation/

Il y a une vérité fondamentale sur le dialogue que la plupart d’entre nous négligent dans notre empressement à avoir raison :

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez elle (l’autre personne), vous avez peu de chances de dialoguer. Mais si vous partez du principe qu’il pourrait y avoir quelque chose qui ne va pas chez vous-même, le dialogue devient possible.

Il ne s’agit pas seulement d’être aimable ou poli. Il s’agit de créer les conditions de base qui permettent à une véritable conversation d’exister.

Quand un « Vous avez tort » met fin à tout.

Imaginez ceci : Vous entamez une conversation en étant déjà convaincu que l’autre personne est mal informée, biaisée ou fondamentalement erronée dans sa manière de penser. Peut-être a-t-elle des opinions politiques que vous trouvez odieuses, ou a-t-elle pris des décisions que vous considérez comme stupides, ou vient-elle simplement d’un milieu que vous ne comprenez pas ou en qui vous n’avez pas confiance.

Qu’arrive-t-il à votre écoute ? Vous n’entendez pas vraiment ce qu’elle dit, vous notez et enregistrez des preuves pour expliquer pourquoi elle a tort. Vous n’explorez pas son raisonnement, vous attendez des opportunités de la corriger. Vous n’êtes pas vraiment curieux de connaître son point de vue, vous avez déjà diagnostiqué son problème.

Ce n’est pas un dialogue. Il s’agit d’un procès dans lequel vous avez déjà rendu un verdict.

Je le vois constamment dans les conversations politiques, les conflits au travail et les disputes familiales. Quelqu’un entre dans l’échange en ayant déjà décidé que l’autre personne est le problème. Il peut faire semblant d’écouter, mais il ne fait que préparer des munitions. L’autre personne le ressent immédiatement, et la conversation devient défensive, superficielle ou ouvertement hostile.

La transformation vers « Je pourrais avoir tort »

Considérez maintenant cette alternative : Et si vous entriez dans des conversations en étant véritablement ouvert à la possibilité que vous soyez celui ou celle qui se trompe, rate quelque chose ou opère à partir d’informations incomplètes ?

Cela ne signifie pas être une chiffe molle ou abandonner vos convictions. Il s’agit d’aborder le dialogue avec une authentique curiosité plutôt qu’avec un jugement prédéterminé. Cela signifie croire que l’autre personne pourrait avoir quelque chose de précieux à vous apprendre, même si vous n’êtes pas d’accord avec elle.

Lorsque vous opérez à partir de cette prémisse, tout change :

  • Vous écoutez différemment. Au lieu d’écouter les défauts de leur argumentation, vous écoutez les idées que vous auriez pu manquer.
  • Vous posez des questions différentes. Plutôt que de les interroger pour mettre en évidence leurs faiblesses, vous cherchez à comprendre leur raisonnement.
  • Vous créez de l’espace pour l’honnêteté. L’autre personne peut sentir que vous n’essayez pas de la rabaisser, ce qui la rend plus susceptible de partager ses réelles réflexions plutôt que des points de discussion défensifs.
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La psychologie derrière ce paradoxe

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Cela se résume à ce dont le dialogue a réellement besoin pour fonctionner.

Le dialogue exige une véritable curiosité envers le point de vue de l’autre personne. Lorsque vous avez déjà décidé qu’elle a tort, la curiosité devient impossible. Vous n’explorez pas, vous confirmez.

Le dialogue exige également la confiance et l’ouverture des deux parties. Lorsque quelqu’un sent que vous l’avez d’entrée de jeu jugé comme imparfait ou stupide, il cesse d’être vulnérable en exposant ses vraies pensées et commence à jouer ou à se défendre à la place.

Peut-être plus important encore, le dialogue exige la possibilité d’une influence mutuelle. Si vous avez déjà décidé que l’autre personne n’a rien de valable à offrir, vous avez éliminé la moitié de ce qui rend la conversation intéressante.

À quoi cela ressemble en pratique

Dans une discussion politique, au lieu de penser « cette personne a clairement subi un lavage de cerveau par sa bulle médiatique », vous pourriez l’aborder comme « je me demande quelles expériences ou informations l’ont amenée à ce point de vue qui semble si différent du mien ».

En cas de désaccord au travail, plutôt que de supposer que votre collègue est difficile ou déraisonnable, vous pouvez vous demander

« Qu’est-ce que je ne vois pas dans cette situation qui a du sens de son point de vue ? »

Dans un conflit familial, au lieu de cataloguer toutes les façons dont l’autre personne est injuste ou irréaliste, vous pourriez vous demander « quelles sont les préoccupations légitimes qu’elle pourrait avoir et que je rejette trop rapidement ? »

Le paradoxe de l’influence

Voici ce qui est remarquable : Lorsque vous arrêtez d’essayer de faire changer d’avis quelqu’un et que vous commencez à essayer sincèrement de le comprendre, vous vous retrouvez souvent avec davantage d’influence, pas moins.

Les gens peuvent sentir quand vous écoutez vraiment par rapport à quand vous attendez simplement de leur sauter dessus. Lorsqu’ils se sentent entendus et compris, ils deviennent plus ouverts à vous entendre en retour. Lorsqu’ils ont l’impression que vous les abordez comme une personne à part entière plutôt que comme un problème à résoudre, ils sont plus susceptibles de s’engager de manière authentique.

Cela ne garantit pas que vous parviendrez à un accord, mais cela augmente considérablement les chances d’un désaccord productif – du genre où les deux parties apprennent quelque chose et la relation survit à la conversation.

Les garde-fous

Bien sûr, cette approche exige de la sagesse et des limites. Il y a une différence entre l’humilité intellectuelle et la crédulité naïve. Vous pouvez être ouvert à l’erreur tout en conservant vos facultés critiques.

Les bons partenaires de dialogue maintiennent provisoirement leurs points de vue tout en s’engageant sérieusement dans des alternatives. Ils supposent la bonne foi des autres tout en restant attentifs à la mauvaise foi. Ils restent curieux des perspectives qui les bousculent sans pour autant renoncer à leurs valeurs fondamentales.

Cela ne signifie pas non plus accepter des abus ni s’engager avec des personnes qui sont clairement de mauvaise foi. Parfois, la chose la plus productive est de reconnaître quand un véritable dialogue n’est pas possible et de se désengager respectueusement.

L’effet d’entraînement

Lorsque vous abordez les conversations en supposant que c’est peut-être vous qui avez tort, vous n’améliorez pas seulement votre propre apprentissage, vous montrez à quoi ressemble un engagement de bonne foi. Vous créez la permission pour les autres d’être incertains, d’admettre quand ils ne savent pas quelque chose, de changer d’avis sans perdre la face.

Vous brisez également le cycle de la communication défensive qui maintient tant de conversations bloquées dans des schémas improductifs. Lorsqu’une personne cesse d’attaquer, l’autre cesse souvent de défendre, et l’espace s’ouvre pour quelque chose de plus authentique.

Pour conclure

Le chemin vers un meilleur dialogue ne passe pas par des arguments supérieurs ou des techniques rhétoriques intelligentes, mais par l’approche des autres avec une véritable curiosité plutôt qu’un jugement prédéterminé.

Partez du principe que vous pourriez louper quelque chose d’important, que l’autre personne pourrait avoir des raisons valables pour ses opinions, que la conversation pourrait vous apprendre quelque chose que vous ne vous attendiez pas à découvrir.

Il ne s’agit pas d’être faible ni d’abandonner vos convictions. Il s’agit d’être assez fort pour vous engager dans des idées qui vous mettent au défi, assez curieux pour explorer des perspectives qui semblent étrangères et assez sage pour reconnaître que des gens bien peuvent être en désaccord sur des choses importantes.

La prochaine fois que vous vous retrouverez dans une conversation difficile, essayez ce changement. Au lieu de diagnostiquer ce qui ne va pas chez eux, soyez curieux de savoir ce que vous pourriez manquer. Vous pourriez être surpris de voir à quel point le dialogue devient plus productif lorsque les deux personnes sentent qu’elles ont quelque chose de précieux à apporter.

Comment l’IA générative peut-elle améliorer la communication écrite ? par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Combien des 80 à 90% du boulot de Manager de projet qui consiste à communiquer peuvent être accélérés par l’IA générative ?

Jamais les mots n’ont circulé aussi vite ni avec autant d’impact.

Aujourd’hui, l’intelligence artificielle générative transforme radicalement notre manière d’écrire, en offrant aux professionnels une fluidité et une créativité jusqu’alors inaccessibles. Ce livre blanc de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences vous invite à explorer comment ces outils puissants révolutionnent la communication écrite professionnelle. De la génération automatique de contenus à la stimulation de la créativité, en passant par les nouveaux enjeux éthiques et la nécessaire cohabitation entre l’humain et la machine, ses apports sont multiples.

L’IA ne remplace pas l’expertise humaine, elle la décuple.

Pour tirer pleinement parti de ses capacités, il faut apprendre à l’utiliser avec discernement, en maîtrisant ses limites et en intégrant de bonnes pratiques responsables.

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Découvrez dans ces pages comment l’IA générative s’impose comme un levier de performance, un partenaire d’innovation et un moteur d’inspiration au service de vos écrits.

Vous y retrouverez également une interview exclusive d’Anne-Laure Tenaillon, experte en marketing et communication, qui partage son expérience et ses conseils pour intégrer l’IA dans les pratiques professionnelles de manière éthique et efficace.

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Supposez toujours un manque de contexte chez vos interlocuteurs !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Ne pensez pas que votre interlocuteur en est au même point que vous dans sa connaissance du sujet, sa manière de voir les choses, ses réflexions…

Assume lack of context par Seth Godin

https://seths.blog/2024/06/assume-lack-of-context/

La personne avec qui vous travaillez ne sait peut-être pas ce que vous savez, ne voit peut-être pas ce que vous voyez.

Il est tentant de commencer par là où vous en êtes.

Mais il est plus utile de commencer par là où elle se trouve.

Comment développer l’intelligence collective de son équipe ? Par Lamyae Joti

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Travailler en équipe est l’un des meilleurs moyens qui favorisent l’atteinte de grands objectifs et la réalisation de grands projets d’entreprise.

Toutefois, pour parvenir à un tel résultat, il faut la mise en œuvre d’une intelligence collective. Cette dernière représente l’élément déclencheur de la productivité de toute l’équipe.

Dans l’application de l’intelligence collective, il faut se servir de certains outils afin de consolider les relations entre les membres et pour promouvoir la cohésion. De nos jours, presque tous les dirigeants d’entreprises et leaders recherchent des solutions adéquates pour instaurer une parfaite intelligence collective au sein des groupes de travail.

Que devez-vous faire pour développer l’intelligence collective de votre équipe, dans votre entreprise ou start-up ?

C’est ce que nous verrons ensemble dans cet article.

Intelligence collective : Définition

L’intelligence collective est avant tout une stratégie de travail en équipe. Elle consiste à organiser les activités en faisant intervenir chaque membre du groupe.

Dans le domaine de l’entreprise, l’intelligence collective consiste à faire travailler tout le personnel (collaborateurs, salariés, clients, etc.) pour l’atteinte d’un objectif commun.

Chacun des membres de l’équipe apporte une valeur qui permettra d’obtenir des résultats efficaces.

Sur le plan intellectuel, la notion de l’intelligence collective relève de la fusion ou du regroupement de plusieurs compétences.

Toutefois, avant que cela ne soit effectif, les membres traversent plusieurs étapes d’évolution en équipe qui permettent de construire un fonctionnement collectif solide et d’installer des règles de base partagées.

On ne parle donc d’intelligence collective que lorsqu’il s’agit d’une communauté d’individus.

Pourquoi mettre en œuvre une intelligence collective dans son équipe ?

L’intelligence collective agit comme un moteur de performance en structurant l’organisation, la décision et les relations au sein de l’équipe.
Trois leviers en particulier soutiennent cette dynamique et façonnent durablement la qualité du collectif.

Un levier stratégique pour aligner les efforts
Elle aligne les contributions individuelles autour d’une vision commune et d’objectifs partagés.

Cette convergence crée un cadre clair où chacun comprend la valeur attendue de son rôle.

Le chef de projet adopte alors une posture de facilitateur du collectif : il clarifie les attendus, rythme les temps d’échange et favorise l’expression de chacun.

Cette approche stimule l’engagement et transforme les réunions en espaces de construction, portés par une dynamique collective tournée vers la résolution concrète des enjeux.

Un levier décisionnel pour fiabiliser les choix

En prolongeant cet alignement, l’intelligence collective enrichit la prise de décision en mobilisant la diversité des expertises. Elle multiplie les angles d’analyse et élève le niveau de fiabilité des choix produits.

Des études du MIT Center for Collective Intelligence montrent qu’un groupe hétérogène, coordonné avec méthode, aboutit à des solutions plus robustes et plus innovantes qu’un expert isolé.

Pour atteindre ce niveau de performance, certaines pratiques structurent efficacement les échanges : Rétrospectives orientées actions, ateliers de décision collaborative comme le « 1-2-4-All » ou encore indicateurs co-construits qui transforment les discussions en décisions tangibles et partagées.

Un levier relationnel pour stabiliser le collectif

Cet ancrage décisionnel s’accompagne d’un renforcement des liens entre les membres, qui installent des comportements de coopération durable.

L’écoute active, la confrontation constructive et la responsabilisation mutuelle deviennent des réflexes partagés.

Ces dynamiques fluidifient les interactions, sécurisent la transmission des savoirs et facilitent l’intégration des nouveaux.

Le travail en binômes, les wikis vivants, les guildes thématiques ou les rapports d’étonnement enrichissent ce capital relationnel et entretiennent un apprentissage continu.

Une dynamique apprenante et innovante

Cette posture de facilitateur transforme l’équipe en communauté apprenante, capable d’évoluer rapidement, de décider collectivement et de concevoir des solutions nouvelles face aux défis complexes.

Comment développer l’intelligence collective en équipe par le management ?

L’intelligence collective progresse quand le management crée les conditions pour que chacun contribue pleinement et prenne part aux décisions.

Ce rôle dépasse la coordination des tâches : il s’agit d’orchestrer les interactions pour en faire un levier de performance collective.

Donner de la visibilité sur le travail de chacun

L’équipe coopère mieux quand chacun comprend la finalité de ce qu’il fait et ce que font les autres.

Le manager ou chef de projet peut afficher une vue d’ensemble simple des contributions (tableau des responsabilités, avancement par livrable) et la réactualiser régulièrement avec l’équipe.

Cela renforce la clarté et réduit les zones d’ombre qui freinent la collaboration.

Rendre les temps collectifs plus engageants

La manière d’animer les réunions influence directement l’envie de participer.

Le manager ou chef de projet peut commencer par clarifier à l’avance les objectifs de chaque temps collectif et les livrables attendus, puis varier les modes d’échange : séquences en petits groupes, tours de table ciblés, synthèse visuelle en direct.

Canaliser les tensions pour préserver l’élan du groupe

Dans les équipes pluridisciplinaires, les désaccords sont fréquents.

Le manager ou chef de projet les traite sans les laisser s’enliser : il reformule les points de blocage, recentre sur les faits, puis fait formaliser les options envisagées par les personnes concernées.

Capitaliser sur les moments clés de la vie d’équipe

Chaque arrivée, départ ou changement dans l’organisation du travail peut renforcer le collectif s’il est préparé.

Le chef de projet peut demander à un nouvel arrivant de partager son regard sur les pratiques de l’équipe après quelques semaines, et organiser des mini-bilans avec ceux qui changent de rôle ou de mission pour capter leur expérience.

Impliquer les cadres seniors dans la dynamique collective

Dans de nombreux projets, le collectif dépasse le cercle opérationnel : il inclut aussi des cadres seniors ou managers fonctionnels, souvent très sollicités et engagés sur plusieurs fronts. Leur participation influence directement la cohésion de l’équipe et la fluidité des décisions.

Le chef de projet peut rencontrer des résistances : disponibilité limitée, priorités concurrentes ou réticence à s’impliquer dans un projet qu’ils ne pilotent pas directement. Pour maintenir l’élan collectif, il devient essentiel de créer un climat de coopération adapté à ces profils expérimentés.

Créer des espaces d’échanges individuels

Des entretiens en face à face, menés dès les phases amont du projet, permettent d’identifier leurs attentes, leurs contraintes et leurs priorités. Ces échanges personnalisés favorisent un climat de confiance et posent les bases d’un dialogue constructif.

Adapter la communication à leurs modes de fonctionnement

Observer leur manière de traiter l’information aide à ajuster le canal et le format de communication : supports visuels synthétiques pour les profils analytiques, discussions orales pour ceux qui privilégient l’argumentation verbale. Cette personnalisation facilite la compréhension mutuelle et réduit les blocages.

Valoriser leurs apports dans les temps collectifs

Associer ces cadres à des décisions clés, leur confier des sujets à forte valeur ou souligner leurs contributions en réunion renforce leur engagement et légitime leur rôle auprès de l’équipe.

Entretenir la reconnaissance et le feedback

Partager les réussites, remercier leurs apports devant l’équipe ou organiser des bilans réguliers installe un climat de considération mutuelle. Cette reconnaissance entretient leur adhésion et renforce l’alignement collectif.

Quels sont les piliers de l’intelligence collective ?

L’application de l’intelligence collective exige la mise en œuvre de certains éléments. Ceux-ci déterminent l’organisation de l’équipe et son fonctionnement.

Ils sont généralement connus sous la notion des 5 C

  • Créativité
  • Compassion
  • Collaboration
  • Communication
  • Critique ou Réflexion collective

Le regroupement de chacun de ces éléments rend effective l’intelligence d’équipe. En tant que manager ou leader d’équipe, il est fondamental de prendre connaissance de ces piliers afin de savoir comment la mettre en œuvre.

Voyons chaque composante de plus près :

1.     La créativité

La créativité est le premier déterminant de l’intelligence collective. Dans l’approche des 5 C, elle consiste à innover dans le déploiement de stratégies de management. Pourquoi ?

Pour aboutir à de grands résultats, tout simplement. C’est donc un facteur qui fait appel à l’intelligence créative et à l’innovation collective. Chaque membre de l’équipe est donc appelé à mettre à contribution ses compétences relatives à la créativité pour proposer ou initier de nouvelles idées.

2.     La compassion

La compassion est à la base de toutes les actions de solidarité mise en œuvre par un groupe de personnes et de travailleurs. Dans son application, elle exige l’entraide, l’amitié, l’écoute et la convivialité entre les membres. Un tel mode de fonctionnement permet de renforcer les relations et d’établir une forte base d’entente. En plus d’être une qualité, la compassion constitue un facteur idéal pour parvenir réellement à une intelligence collective.

3.     La collaboration

Pour un bon déploiement de l’intelligence collective au sein d’une structure, il faut nécessairement une collaboration entre les membres de l’équipe concernée. Ceux-ci doivent forcément discuter de toutes les actions à mener. Ils doivent s’accorder, trouver des compromis si nécessaires, pour aboutir des décisions productives. La collaboration est plus qu’un simple déterminant. Elle représente un principe de base pour le bon fonctionnement des entreprises.

4.    La communication

Une équipe sans communication ne peut pas connaître l’intelligence collective. C’est pourquoi il existe de nos jours, plusieurs outils technologiques permettant aux membres d’une communauté de discuter et de collaborer de manière plus efficiente sur des questions d’ordre professionnel. Le manager ici se doit de laisser s’exprimer chaque coéquipier et faire preuve d’une bonne écoute. Ainsi, chacun peut communiquer librement et donner son point de vue sur les problématiques et défis.

5.    La réflexion collective

Elle est également connue sous le nom d’Esprit critique. La prise de recul face aux apports et aux idées est un élément très important pour développer l’intelligence collective de son équipe. Il s’agit alors d’élever le niveau des réflexions, de les peaufiner et d’amener chaque membre à réfléchir sur tous les aspects de chaque sujet important. La réflexion collective est essentielle pour une prise de décision collective véritablement efficace.

Les 5 C présentés sont les outils de l’intelligence d’équipe. Ils supposent alors que pour développer une telle intelligence, vous avez nécessairement besoin d’instaurer ces principes au sein de l’équipe. En bref, sachez que l’échange et l’interaction entre les membres constituent la clé principale pour le renforcement des activités de l’équipe.

Les outils de l’intelligence collective

Ces outils soutiennent les dynamiques collectives au quotidien. Ils servent à rendre visibles les apports de chacun, à structurer les échanges et à entretenir une mémoire vivante de l’équipe.

Outils de synchronisation visuelle

Des tableaux d’avancement simples (Kanban, planning mural, carte des responsabilités) permettent à chacun de situer son travail dans le collectif et de suivre les interdépendances. Cette visibilité favorise les ajustements rapides entre métiers, sans attendre les réunions formelles.

Outils d’animation et de mobilisation

Des formats légers comme la météo d’équipe en ouverture, les check-in express ou les bilans à chaud en clôture donnent du rythme aux temps collectifs. Ces outils relancent l’attention, fluidifient les interactions et renforcent la cohésion, même sur des sujets complexes.

Outils de capitalisation vivante

Les wikis internes, les espaces de partage de pratiques et les carnets d’onboarding alimentés par les nouveaux arrivants construisent un socle de connaissances accessible à tous. Ces supports renforcent l’autonomie et limitent les pertes de savoir lors des départs.

Outils de structuration des savoirs critiques

Des sessions flash de partage entre pairs (exposés de 15 minutes, guildes thématiques) permettent de diffuser rapidement des expertises clés et d’éviter l’hyperspécialisation. Ces échanges réguliers entretiennent un niveau homogène de compétences dans l’équipe.

Conclusion

L’intelligence collective est une technique d’organisation très avantageuse pour une équipe d’entreprise. Elle permet d’instaurer la cohésion et d’éveiller le sens de créativité de chaque membre au sein de la communauté. Pour la développer, le manager ou le leader doit mettre en œuvre les 5 outils de l’intelligence d’équipe. Il s’agit notamment de la créativité, la compassion, la collaboration, la communication et la réflexion collective.

Lamyae Joti

Ingénieur de formation, Lamyae est Product Manager, certifiée Scrum Master avec plus de 7 ans en tant que développeur & formateur en développement informatique.

Sa double compétence en informatique et en gestion lui confère une vision globale et équilibrée des produits qu’elle gère. Aujourd’hui, elle gère le contenu et produits de BGDP.

Êtes-vous invisible ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain.

Êtes-vous invisible ? par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/08/02/are-you-invisible/

Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…

Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.

Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.

L’acte de disparition progressive.

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.

Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.

Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
  • Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
  • Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
  • Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
  • Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
  • Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
  • Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.

Le coût caché d’être invisible.

Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.

Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.

L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.

Brisez la barrière invisible.

Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.

Documentez vos contributions.

Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.

Exprimez-vous de manière stratégique.

Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.

Établissez des relations stratégiques.

L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.

Trouvez vos champions.

Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.

Communiquez vos objectifs de carrière.

Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.

Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.

Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.

Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.

Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.

La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.

Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.

Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?

De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».

Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.

L’impératif de l’auto-défense

Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.

Cela signifie:

Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.

Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.

Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.

Développez des compétences transférables et des relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.

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Quand réduire vos pertes ?

Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.

Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.

  • La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
  • Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
  • Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
  • Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
  • Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.

Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.

Prenez le contrôle de votre propre visibilité.

La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.

Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.

La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.

N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.

Comment transformer des questions stupides en opportunités intelligentes ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les questions auxquelles on ne peut répondre sont meilleures que les réponses que l’on ne peut questionner.

How to Transform Stupid Questions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/11/hot-to-transform-stupid-questions/

L’avenir est construit par les curieux.

Les questions stupides sont faciles à transformer en opportunités intelligentes. Prenez les exemples suivants.

« Ne pensez-vous pas que ce serait mieux si… ? » ou « Quelles sont les autres options ? »

« Pourquoi avez-vous agi de cette façon ? » ou « Qu’est-ce qui ne s’est pas produit et a causé cet échec ? »

« À quoi pensais-tu ? » ou « Que feras-tu différemment la prochaine fois ? »

« Es-tu sûr que c’est une bonne idée ? » ou « Qu’est-ce qui vous fait croire que cela fonctionnera ? »

« Pourquoi n’es-tu pas venu me voir plus tôt ? » ou « Qu’est-ce qui doit être mis en place pour que tu sois confortable à l’idée de venir me voir plus tôt la prochaine fois ? »

4 façons de poser des questions percutantes

#1 – Touchez l’imagination

  • À quoi cela ressemblerait-il si vous réussissiez spectaculairement cette semaine ?
  • Où iriez-vous si vous coupiez larguiez les sacs de lest de votre ballon ?
  • Comment pourriez-vous naviguer sur des mers houleuses à venir ?

#2 – Utilisez des mots d’action

  • Qu’avez-vous fait pour que cela se produise ?
  • Que ferez-vous ensuite ? Qu’est-ce qui vous fait penser que cela va marcher ?

#3 – Ajoutez la temporalité

  • Quand allez-vous essayer cela ?
  • Qu’est-ce qui a fonctionné la dernière fois ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
  • Quelle est la prochaine étape pour vous ?
  • Si vous attendez, qu’est-ce qui est à risque ?Haut du formulaire

#4 – Changez de perspective

  • Que feriez-vous si vous étiez le PDG ? Le client ?
  • Que pourraient suggérer vos collègues ?
  • Quels sont les défis auxquels vos subordonnés directs sont confrontés et que vous ne voyez pas ?
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Le challenge pour vous-même

Votre curiosité est-elle fermée, ouverte ou quelque chose entre les deux ? N’utilisez pas de verbes comme « Ne serait-il pas bon que vous… »

N’utilisez pas la curiosité pour donner des conseils.

Les questions ouvertes commencent par quoi, comment, qui ou quand.

Considérez le ton. Votre curiosité est-elle pleine de doute ou d’optimisme ? L’esprit qui sous-tend la curiosité façonne la réponse que vous recevez.

Engagez-vous à poser deux questions avant de faire une déclaration.

Quelles sont les questions stupides ?

Quel principe directeur de la curiosité pouvez-vous ajouter ?

Avez-vous trop de réunions pour être réellement productif ?

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Comment récupérer de votre temps : Vous n’avez peut-être pas besoin de cette réunion…

How to Get Your Time Back: You Might Not Need That Meeting par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/05/how-to-get-your-time-back-you-might-not-need-that-meeting/

Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.

Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.

La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?

Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.

Examinez les invitations venant d’autres personnes.

Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)

Ensuite, posez-vous ces questions :

  • À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
  • Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.

Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?

Passez en revue les réunions que vous créez.

Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)

Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :

  • La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
  • Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
  • Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.

Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.

Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.

Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.

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Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.

De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.

La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :

  • L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
  • La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
  • Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.

Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.

Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :

  • L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
  • Nous pouvons obtenir des données qui doivent être suffisantes pour l’instant présent. (Voir les différentes visualisations de données suffisantes dans How Multitasking Affects Capitalization and What You Can Try Instead.)
  • Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.

C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)

Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.

Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?

==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.

Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.

Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.

Voici quelques alternatives :

  • Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
  • Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
  • Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »

J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.

Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.

Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.

Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.

En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.

Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.

Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.

Comment garder l’esprit ouvert ? Et pourquoi est-ce si important ?

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Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert.

How to Keep an Open Mind — And Why It Matters par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/07/20/how-to-keep-an-open-mind-and-why-it-matters/

Il y a une citation célèbre qui dit : « Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert. » La citation a été attribuée à plusieurs personnes, donc je dis simplement qu’elle vient de quelqu’un de plus intelligent que moi.

Quelques-unes de ces attributions datent d’il y a près de 100 ans. Si cette citation était vraie à l’époque, elle l’est encore plus aujourd’hui. Dans une étude complètement non scientifique que j’ai menée au hasard, il a été déterminé que les gens sont plus fermés d’esprit aujourd’hui que jamais auparavant.

Dans le monde actuel, où tout va très vite et où l’opinion publique est pesante, c’est sacrément dangereux. En fait, de nos jours, garder l’esprit ouvert est devenu à la fois une compétence rare et un puissant atout de leadership. Que vous dirigiez une équipe, que vous naviguiez dans des relations complexes ou que vous essayiez simplement de grandir en tant que personne, un esprit ouvert vous aide à voir plus, à apprendre davantage et à établir des liens plus profonds.

Mais qu’est-ce que cela signifie réellement d’avoir l’esprit ouvert ? Et comment le garder ouvert, surtout lorsque vos croyances sont remises en question ou que votre patience s’épuise ?

Voici un guide pratique pour vous aider à rester ouvert d’esprit et à en bénéficier dans tous les domaines de la vie.

Reconnaissez que vous ne savez pas tout.

Le premier pas vers l’ouverture d’esprit est une dose d’humilité. Peu importe l’expérience ou les connaissances que vous possédez, il y a toujours plus à apprendre. Lorsque vous supposez que vous avez peut-être tort, ou du moins que vous n’avez pas tout à fait raison, vous créez de l’espace pour de nouvelles idées.

Demandez-vous régulièrement :

Et s’il y avait une autre façon de voir cela ?

Cette simple question peut ouvrir les portes d’une compréhension plus profonde.

Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.

La plupart des gens écoutent dans l’intention de répondre, pas de vraiment comprendre. Les gens ouverts d’esprit font le contraire. Ils accordent aux autres le respect de toute leur attention, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.

La prochaine fois que vous aurez une conversation, résistez à l’envie d’interrompre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la raison pour laquelle l’autre personne voit les choses comme elle les voit. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord, mais chercher à comprendre d’abord vous aidera à penser plus clairement.

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Remettez en question vos propres hypothèses.

Nous avons tous des raccourcis mentaux et des préjugés ou des suppositions que nous avons portées pendant des années. Un esprit ouvert est prêt à les remettre en question.

Demandez-vous:

  • Pourquoi est-ce que je crois cela ?
  • D’où me vient cette croyance ?
  • Quelque chose a-t-il changé qui devrait changer ma façon de penser ?

Cette introspection n’est pas un signe de faiblesse. C’est une marque de maturité.

Soyez curieux des points de vue opposés.

Lorsque vous rencontrez une opinion qui vous semble « fausse » ou inconfortable, traitez-la comme un casse-tête plutôt que comme une menace. Demandez-vous :

Qu’est-ce que je croirais si j’avais grandi dans un autre endroit ? Si j’avais eu des expériences différentes ?

La curiosité est le carburant de l’ouverture d’esprit. Elle remplace le jugement par l’apprentissage.

Tenez compte d’un large éventail de contributions.

Élargissez vos sources d’information. Lisez des livres en dehors de vos centres d’intérêt habituels. Suivez des personnes ayant des points de vue différents. Assistez à des événements ou à des discussions où vous n’êtes pas l’expert dans la salle.

L’exposition à des pensées diverses ne dilue pas vos valeurs, mais les aiguise.

Reconnaissez la différence entre être ouvert et ne pas avoir de principes.

L’ouverture d’esprit, c’est considérer de nouvelles idées, et ne pas tout accepter aveuglément. Vous pouvez garder l’esprit ouvert tout en ayant de fortes convictions. La clé est d’être prêt à revisiter vos points de vue lorsque de nouvelles preuves ou expériences l’exigent.

Pratiquez l’art de la pause.

Lorsque vous vous sentez sur la défensive, offensé ou frustré, faites une pause avant de réagir. Souvent, ce n’est pas l’idée elle-même qui vous dérange, c’est l’émotion qui y est liée. Prendre un moment pour respirer et réfléchir peut vous aider à réagir de manière réfléchie plutôt que par réflexe.

Pourquoi c’est important

Les personnes ouvertes d’esprit grandissent plus vite, dirigent mieux et se connectent de manière plus authentique. Elles apprennent de leurs erreurs, s’adaptent au changement et inspirent confiance aux autres.

Donc, si vous voulez être un(e) meilleur(e) leader, un(e) meilleur(e) ami(e) ou simplement une meilleure version de vous-même, commencez par avoir l’esprit ouvert. Non seulement vous en découvrirez davantage sur le monde, mais vous pourriez également en découvrir davantage sur vous-même.

N’oubliez pas :

Un esprit ouvert ne signifie pas une tête vide. Cela signifie un esprit curieux, humble et toujours prêt à apprendre. Un esprit ouvert vous donne de bien meilleures chances de succès, dans tous les domaines de votre vie.

 

Le premier pas vers des solutions qui fonctionnent et perdurent !

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« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

The First Step Toward Solutions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/02/the-first-step-toward-solutions/

Le blâme est un obstacle. La responsabilité, c’est le progrès.

Le blâme bloque les solutions. Lorsque les leaders blâment, les problèmes persistent.

Regardez autour de vous. Ce que vous voyez est là pour vous appartenir. Le fait de pointer du doigt retarde la progression. Les gens ne prendront pas leurs responsabilités tant que vous ne l’aurez pas fait vous-même.

« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

Prenez possession des problèmes pour trouver des solutions.

Si vous voulez que les autres prennent leurs responsabilités, montrez la voie.

#1 – Imaginez le « mieux ».

Les réponses commencent par les problèmes, mais n’en restez pas là. Échappez à l’attraction gravitationnelle des problèmes. Levez les yeux et créez une image de ce que vous voulez.

#2 – Associez les comportements au « mieux ».

Que font les gens quand les choses se passent bien ? Faites en sorte que ces comportements soient clairs.

#3 – Rendez l’apprentissage sûr.

Ne prétendez pas que vous savez déjà. Dites : « Je n’y avais pas pensé » lorsque les gens offrent des suggestions. Choisissez de dire : « Essayons. »

#4 – Générez plusieurs solutions.

Une solution limite la réflexion. Notre cerveau passe de l’exploration à la défense. De multiples solutions stimulent la créativité.

Prenez 5 minutes pour vous plaindre et 15 pour rechercher des solutions.

#5 – Évaluez fréquemment.

Demandez :

  • Sommes-nous sur la bonne voie ?
  • Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?
  • Qu’est-ce qui doit cesser ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être mieux, et comment ?

#6 – Restez optimiste.

Ne commencez pas le voyage si vous ne croyez pas que les choses peuvent être meilleures.

#7 – Visez haut et bas.

Visez haut, mais fixez-vous des jalons réalisables. Le progrès alimente le momentum. Les aspirations élevées seules sont décourageantes.

Les leaders qui réussissent pensent aux problèmes et aux défis en termes de leur responsabilité, et non de celle de quelqu’un d’autre.

Rien ne change tant que les leaders n’ont pas pris leurs responsabilités.

S’approprier les problèmes et créer de nombreuses solutions.

Dans des environnements remplis de blâmes et de reproches, comment les leaders peuvent-ils prendre leurs responsabilités ?

Comment contrôler votre sang-froid ?

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La colère ne peut pas être surmontée par la colère.

How to Control Your Temper par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/06/05/how-to-control-your-temper/

La colère ne peut pas être surmontée par la colère. Si quelqu’un est en colère contre vous, et que vous vous mettez en colère en retour, le résultat est un désastre. En revanche, si vous contrôlez votre colère et montrez son contraire – amour, compassion, tolérance et patience -, non seulement vous resterez en paix, mais la colère de l’autre personne diminuera. Dalaï Lama.

[…]

La colère est une émotion naturelle. Parfois, nous nous mettons en colère. Mais lorsqu’elle devient incontrôlable, elle peut mettre à rude épreuve les amitiés, obscurcir le jugement et même avoir un impact sur votre santé.

Apprendre à gérer son tempérament est une compétence qui crée un bien-être émotionnel et de meilleures interactions avec les autres.

Voici donc un guide pratique qui peut vous aider à garder votre sang-froid, même lorsque vous pouvez sentir la pression commencer à s’accumuler dans votre poitrine.

#1 – Identifiez la source.

La première étape pour contrôler votre sang-froid est de comprendre ce qui la déclenche. Les déclencheurs peuvent être des situations spécifiques, des personnes ou même des états internes comme le stress ou la fatigue. Faites attention aux tendances : Vous sentez-vous frustré dans les bouchons, pendant les disputes ou lorsque vous vous sentez dépassé ? Prenez une note mentale de ces moments car cela vous aide à les anticiper et à vous y préparer.

Conseil : Réfléchissez aux moments récents où vous avez perdu votre sang-froid. Que s’est-il passé juste avant ? L’identification de ces indices vous aide à agir de manière proactive.

#2 – Faites une pause et respirez.

Lorsque la colère éclate, votre corps réagit : Le rythme cardiaque monte, les muscles se contractent et la respiration s’accélère. Un moyen simple d’interrompre ce cycle est de faire une pause et de vous concentrer sur votre respiration. Une respiration profonde et lente signale à votre cerveau de se calmer, réduisant ainsi l’intensité de vos émotions.

Essayez ceci : Inspirez profondément par le nez en comptant jusqu’à quatre, tenez votre respiration pendant quatre, puis expirez lentement par la bouche pendant six. Répétez l’opération trois à cinq fois. Cette technique rapide peut vous ancrer dans l’instant. Faire cela au milieu d’une confrontation en face à face n’a peut-être pas de sens, alors si nécessaire, excusez-vous un instant, puis essayez de respirer pour échapper à la colère.

#3 – Éloignez-vous (temporairement).

Encore une fois, si vous sentez que votre irritation monte, donnez-vous la permission de vous éloigner de la situation. Une brève pause physique, qu’il s’agisse de s’éloigner d’une dispute ou de prendre un moment seul, peut vous empêcher de dire ou de faire quelque chose que vous pourriez regretter par la suite. Se donner un peu de distance par rapport à la source de sa frustration n’est PAS s’enfuir. C’est stratégique et cela augmente la probabilité que vous pensiez avec un esprit clair.

Comment faire : Excusez-vous poliment si possible (« J’ai besoin d’un moment pour réfléchir à ceci ») ou éloignez-vous physiquement du déclencheur. Utilisez ce temps pour vous rafraîchir et prendre du recul.

#4 – Recadrez vos pensées.

La colère découle souvent de la façon dont nous interprétons les situations. Par exemple, si quelqu’un vous coupe la route dans la circulation, vous pourriez penser : « C’est un ______ ! » Cela alimente la rage. Essayez plutôt de penser : « Peut-être qu’il est pressé ou qu’il ne m’a pas vu. ». Changer de perspective réduit la charge émotionnelle.

Pratiquez : Lorsque vous vous sentez en colère, demandez-vous : « Y a-t-il une autre façon de voir cela ? » ou « Cela aura-t-il encore de l’importance dans une semaine ? .  Ces questions vous aident à vous détacher du feu de l’action.

#5 – Exprimez-vous calmement.

Une fois que vous êtes plus calme, abordez le problème de manière constructive. Utilisez des déclarations avec « je » pour exprimer ce que vous ressentez sans blâmer les autres. Par exemple, dites : « Je me sens frustré quand on m’interrompt » au lieu de « Tu me coupes toujours la parole ! »

Pourquoi ça marche : Cette approche favorise le dialogue plutôt que la confrontation, ce qui facilite la résolution des conflits sans les aggraver.

#6 – Construisez des habitudes à long terme.

Contrôler votre tempérament ne consiste pas seulement à gérer les moments de colère, il s’agit de cultiver des habitudes qui réduisent leur fréquence et leur intensité au fil du temps.

Faites de l’exercice régulièrement : L’activité physique, comme la marche ou la musculation, réduit les hormones de stress et améliore l’humeur, ce qui vous rend moins sujet aux explosions.

Dormez suffisamment : Le manque de repos vous rend plus irritable. Visez 7 à 9 heures de sommeil de qualité par nuit.

Demandez de l’aide : Si la colère vous semble ingérable, envisagez d’en parler à un thérapeute ou à un conseiller. Ils peuvent vous aider à découvrir des déclencheurs plus profonds et à développer des stratégies sur mesure.

#7 – Apprenez des revers.

Personne n’est parfait. Si vous perdez votre sang-froid, ne vous en voulez pas. Pensez plutôt à ce qui s’est passé, à ce que vous auriez pu faire différemment et à la façon dont vous pourrez appliquer ces leçons la prochaine fois. La croissance vient de la conscience de soi et de la persévérance.

Mise en action : Après une explosion, demandez-vous : « Qu’est-ce qui m’a déclenché ? Qu’est-ce que je pourrai essayer la prochaine fois ? ». Cela transforme vos erreurs en opportunités d’amélioration.

#8 – Sachez quand demander de l’aide.

Si votre tempérament vous semble incontrôlable ou nuit à vos relations, cela peut être un signe qu’il faut demander l’aide d’un professionnel. Une colère ou irritabilité chronique peut provenir de problèmes sous-jacents tels que le stress, les traumatismes ou les problèmes de santé mentale. Les professionnels peuvent fournir des outils tels que la thérapie cognitivo-comportementale (TCC) pour s’attaquer à ces causes profondes.

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Réflexions finales

Contrôler son tempérament est un voyage, pas une destination. Non seulement cela améliorera vos relations, mais cela vous apportera également une plus grande tranquillité d’esprit. Commencez petit, soyez patient avec vous-même et célébrez vos progrès en cours de route.

Appel à l’action : Essayez l’une de ces stratégies dès aujourd’hui, qu’il s’agisse de respirer profondément ou de repenser différemment à une situation frustrante, et remarquez comment cela change votre perspective.

Partagez vos expériences ou vos conseils pour inspirer les autres !

Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior (Best of #12)

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

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10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Best of #4)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Collection « Best of »)

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