Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Août 2024.
Les lectrices et lecteurs ont apprécié les sujets: Conduite du changement, Bien découper les User Stories et Réussir sa transformation Agile.
« La conduite du changement dans les projets de transformation, retour d’expérience autour de quelques incontournables » par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER.
SPIDR : 5 façons simples mais puissantes de découper les histoires utilisateur / user stories.
PMO adaptatif : 13 pratiques qui fonctionnent pour une transformation Agile
Les transformations agiles peuvent être coûteuses, voire très coûteuses, et provoquer d’importantes perturbations au sein d’une organisation. Il faut donc se demander pourquoi les entreprises voudraient s’engager dans cette voie.
Bien qu’il y ait de nombreux avantages à passer à l’Agile, les organisations choisissent souvent les mauvais objectifs, ou ne vont pas assez loin pour réaliser ces avantages, échouent généralement (à un certain niveau) ou en tout cas se désillusionnent et se replient sur des méthodes familières. S’agit-il vraiment de « faire de l’agile » ou plutôt d’agilité et d’amélioration de la flexibilité ?
Depuis plus de 20 ans, Roy Schilling travaille avec des organisations pour mettre en place des équipes et des organisations performantes en utilisant les méthodologies Agile et Lean. Roy est un coach et un formateur agile expérimenté, doté de solides qualifications techniques et de leadership, avec plus de 30 ans d’expérience dans la planification stratégique, le développement d’équipes, la gestion de projets et de produits et les stratégies d’ingénierie des systèmes. Roy a prouvé sa capacité à analyser avec succès les problèmes critiques d’une organisation, à identifier les déficiences et les opportunités, et à développer des solutions innovantes et rentables pour améliorer la compétitivité et l’efficacité. Roy a travaillé dans de nombreux secteurs, notamment dans l’administration publique, les services financiers, l’assurance et l’industrie manufacturière.
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L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. Ne commettez pas cette erreur.
L’une des erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders est de supposer que leur position ou leur titre fait d’eux un leader. C’est comme si un jour ils étaient des contributeurs individuels et le lendemain un leader respecté. Tout cela parce qu’ils ont un nouveau titre ou un poste plus élevé dans leur organisation.
Mais tout ce que le titre ou la position fait, c’est leur donner l’opportunité de gagner le droit de diriger. C’est une opportunité qui s’offrait à eux avant même d’avoir ce poste ou ce titre. Soit ils ne s’en rendaient pas compte, soit ils ne voyaient probablement pas la nécessité de gagner le droit de diriger avant d’être réellement dans une position de leadership.
Mais toute personne qui dirige vraiment a gagné ce droit en développant certaines qualités et caractéristiques qui inspirent la confiance, le respect et l’engagement des autres. Ils savent que le leadership est moins une question de titre que d’influence qu’ils construisent par leurs actions.
Voici comment vous pouvez également gagner le droit de diriger.
Donnez l’exemple
Intégrité : Faites ce que vous dites que vous ferez. La cohérence entre vos valeurs et vos actions renforce la confiance.
Éthique de travail : Soyez prêt à faire le travail difficile. Les gens suivent ceux qui font preuve d’engagement. N’oubliez jamais, jamais que vous montrez l’exemple, que vous le vouliez ou non. Il est insensé de s’attendre à ce que les gens que vous dirigez travaillent plus que vous. Vous devez montrer le chemin avant de pouvoir montrer la voie.
Humilité : Reconnaissez vos erreurs et restez ouvert aux commentaires et à apprendre.
Développez des relations solides dans l’ensemble de votre organisation
Empathie : Comprendre et se soucier des besoins, des sentiments et des défis des autres. Les leaders qui font preuve d’empathie établissent des liens plus profonds avec leurs équipes.
Écoute active : Prêtez attention aux commentaires des autres, en montrant que leurs opinions sont appréciées.
Confiance : Gagnez et donnez confiance en étant fiable, solidaire et respectueux. Nous avons tous en nous ce que j’appelle un « compte de crédibilité ». Chaque fois que nous faisons exactement ce que nous disons que nous ferons, un petit dépôt est effectué sur notre compte de crédibilité. Chaque fois que nous ne faisons pas exactement ce que nous avons promis de faire, nous effectuons un retrait important de la part de ce même compte de crédibilité. Cela peut sembler injuste, mais c’est comme ça. Lorsque votre solde de crédibilité est trop bas, vous perdez l’occasion de diriger.
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Soyez compétent
Connaissances et compétences : Démontrer une expertise dans votre domaine et apprendre continuellement renforce la crédibilité. Lorsque les gens savent que vous êtes compétent, ils font confiance à vos décisions.
Prise de décision : Soyez décisif mais aussi réfléchi. L’équilibre entre l’analyse et l’intuition aide les autres à croire en votre leadership.
Résolution de problèmes : Les leaders qui peuvent relever les défis et trouver des solutions efficaces gagnent la confiance de ceux qu’ils dirigent. Et n’oubliez jamais que vous n’êtes pas le seul dans votre organisation à avoir de bonnes idées. Soyez à l’écoute de votre équipe ; Votre succès en tant que leader en dépend.
Servez les autres
ServantLeadership : Donnez la priorité aux besoins de votre équipe et aidez-la à réussir. Lorsque les gens sentent que vous êtes investi dans leur croissance, ils sont plus susceptibles de vous suivre.
Soutenir et responsabiliser : Encouragez votre équipe, donnez-lui les outils et la liberté nécessaires pour exceller, et célébrez ses réussites, grandes et petites.
Communiquez fréquemment et efficacement
Clarté et transparence : Soyez ouvert sur vos objectifs, votre vision et le raisonnement qui sous-tend vos décisions. Une communication claire réduit l’incertitude et renforce la confiance. L’information est l’ennemi de la rumeur. Plus vous communiquez efficacement avec vos employés, moins vous aurez à faire face à des rumeurs qui tuent la productivité.
Inspirer : Partagez une vision qui motive les autres. Un bon leader sait comment articuler un objectif et susciter la passion.
Construisez votre crédibilité au fil du temps
Cohérence : Le leadership se gagne par un comportement à long terme, et non par des actes ponctuels. Soyez cohérent dans votre caractère, vos valeurs et vos performances.
Responsabilité : Tenez-vous responsable de vos actions et des résultats de votre équipe. Lorsque les choses tournent mal, acceptez la responsabilité ; Quand les choses vont bien, partagez le crédit.
Faites preuve d’adaptabilité
Accepter le changement : Les leaders doivent être flexibles et ouverts aux nouvelles idées. Être capable de s’adapter démontre que vous êtes capable de guider les autres à travers des situations en évolution.
Résilience : Faites preuve de force dans les moments difficiles. Les gens se tournent vers les leaders pour obtenir de la confiance et des directives lorsqu’ils font face à l’adversité.
Développez votre intelligence émotionnelle
Conscience de soi : Comprenez vos propres émotions, forces et faiblesses. Les leaders qui sont conscients d’eux-mêmes prennent de meilleures décisions et gèrent efficacement les relations.
Conscience sociale : Reconnaître la dynamique de groupe, comprendre les émotions des autres et réagir de manière appropriée. Cette compétence aide à naviguer dans des situations interpersonnelles complexes.
Ce sont ces qualités et traits de caractère qui vous aideront à gagner le droit de diriger. En incarnant constamment ces traits, vous établissez la confiance, le respect et l’influence. Cela garantit l’engagement des personnes que vous dirigez.
Les personnes occupant des postes de direction qui n’ont pas ces qualités et caractéristiques peuvent tenter de forcer leurs employés à obéir, mais il est peu probable qu’elles aient un jour leur engagement.
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Le succès du management de projets repose sur des informations précises et au bon moment, dont le/la manager de projet et le sponsor ont besoin. Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.
Assurez-vous de partager ces perspectives avec l’équipe de direction, en soulignant leur rôle dans la réussite du projet.
#1 – Comment le volume de la charge de travail affecte-t-il les équipes opérationnelles ?
Les projets sont rarement livrés uniquement par des membres de l’équipe dédiés au projet. Les membres de l’équipe qui travaillent dans des secteurs opérationnels jouent un rôle important dans la plupart des projets. Ces affectations au projet peuvent créer des défis pour les responsables des départements opérationnels et leur personnel clé. Les managers de projet doivent comprendre ces défis et planifier les affectations afin de minimiser l’impact sur l’équipe opérationnelle. Les managers de projet peuvent ajouter des risques de charge de travail aux plans de projet. Pour atteindre le meilleur équilibre entre travail opérationnel et travail de projet, les managers de projet peuvent communiquer les challenges aux dirigeants exécutifs et recommander la manière de hiérarchiser le travail entre projet et opérationnel pour servir au mieux à la fois l’entreprise et le projet.
#2 – Comment les charges de travail concurrentes interfèrent-elles avec l’avancement du projet ?
Les managers lancent souvent des projets et des initiatives opérationnelles sans se rendre compte que ces efforts peuvent entrer en conflit. Certains conflits découlent de l’utilisation d’une ressource de projet essentielle pour gérer les questions opérationnelles. Les hauts dirigeants doivent être conscients de ces conflits de ressources et décider de la hiérarchisation des priorités dans le meilleur intérêt de l’organisation. Les managers de projet ont souvent la vision la plus claire de ces problèmes de hiérarchisation des ressources et peuvent faire des recommandations aux dirigeants, de sorte que les attentes en matière de livraison de projet soient réalistes.
#3 – Quel est l’état du moral de l’équipe ?
Les cadres supérieurs traitent généralement avec leurs collègues de la direction et les clients de haut niveau. Les managers de projet interagissent avec les superviseurs de premier niveau et les membres de l’équipe. Par conséquent, ils ont une vision de la dynamique et des attitudes de la population à la base de l’organisation qu’ils peuvent partager avec les dirigeants pour éviter de graves problèmes de moral qui peuvent nuire à la performance du projet.
#4 – Quels sont les niveaux perçus de collaboration entre les départements ?
Les pressions et les attentes exercées sur les départements d’une organisation peuvent affecter le degré de collaboration au sein d’une équipe de projet. Ces attentes peuvent provenir de la direction et, parfois, de perceptions qui ne correspondent pas aux attentes de la direction. Les managers de projet peuvent rechercher la source d’une collaboration limitée et la partager avec la direction, qui peut prendre des mesures pour motiver les membres du service à collaborer davantage.
#5 – Comment la direction peut-elle soutenir le changement organisationnel ?
Considérez cette histoire : Une organisation est fière de son interaction en face à face avec ses clients. Un projet est lancé pour créer un modèle de libre-service automatisé permettant aux clients d’obtenir certains services. Projet et objectifs raisonnables. Cependant, le projet remet en question un élément profondément ancré dans la culture de l’organisation, l’interaction individuelle avec les clients. Les dirigeants exécutifs pensent que tout va bien, parce qu’ils ont communiqué l’objectif du projet. Le/la manager de projet peut sentir que les employés se demandent s’il ne s’agit pas du début de l’érosion de la culture d’interaction personnelle de l’organisation avec les clients. Il est essentiel que les hauts dirigeants le sachent. Le/la manager de projet peut communiquer cette compréhension à la direction. Le/la manager de projet peut également suggérer aux dirigeants de communiquer et de rassurer l’équipe sur le fait que l’organisation continuera d’adopter une culture de communication directe en face à face. Cela permettra de s’assurer que le projet est un succès et que l’organisation adopte le modèle de libre-service pour que les clients (s’ils le souhaitent) puissent interagir avec l’organisation.
Prenez un moment pour réfléchir aux projets que vous avez managés.
Avez-vous déjà vu des choses que les dirigeants ont manquées ? Comment présenteriez-vous vos perceptions actuelles pour les aider à percevoir leur valeur ?
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.
Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.
En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.
#1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir
La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.
Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.
#2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner
Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.
Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.
#3 – La loi de la communication : Informer, encore
Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.
C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.
#4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible
La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.
Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.
#5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non
Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.
Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.
Conclusion
En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.
Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !
“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.
En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
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Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Une évolution notable des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques et axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes.
La gestion de projet est un domaine dynamique, qui évolue continuellement en réponse aux besoins changeants des entreprises et aux avancées technologiques. En 2024, nous pensons que les tendances en matière de gestion de projet refléteront une évolution notable, des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques, axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes. Cette transformation signifie qu’il est nécessaire d’adopter des stratégies et des mentalités adaptatives pour naviguer efficacement dans le paysage évolutif de la gestion de projet.
1 – Intégration des technologies de pointe
Dans le domaine de la gestion de projet, 2024 annonce une intégration plus poussée des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique ou Machine Learning (ML) et l’automatisation. Ces outils innovants sont sur le point de révolutionner les processus de projet, d’augmenter les capacités de prise de décision et d’optimiser l’utilisation des ressources. L’intégration transparente de ces technologies devrait augmenter l’efficacité et favoriser une plus grande réussite dans les résultats des projets.
2 – L’accent mis sur la durabilité et les pratiques ESG
L’année 2024 met l’accent sur la durabilité et l’intégration des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la gestion de projet. Les gestionnaires de projets sont de plus en plus chargés d’intégrer les principes ESG dans la planification et l’exécution des projets, en alignant les résultats des projets sur des objectifs sociétaux plus larges. Cette évolution reflète un effort consciencieux en faveur d’une gestion de projet responsable et de pratiques respectueuses de l’environnement.
3 – Résilience et gestion des risques
Les incertitudes mondiales qui prévalent soulignent l’importance primordiale de la résilience des entreprises et de la société, ainsi que de la gestion proactive des risques dans les initiatives de projet. En 2024, les gestionnaires de projets adopteront des stratégies plus prospectives, mettant l’accent sur la planification de scénarios et des réponses agiles pour maîtriser les défis imprévus. Cette approche axée sur la résilience garantit la robustesse et l’adaptabilité du projet face à l’évolution des facteurs externes.
4 – Collaboration prolongée et styles de leadership engageants
Les projets de 2024 s’étendent sur de longues durées et impliquent des équipes dispersées et parfois mondiales, ce qui nécessite une collaboration soutenue et des styles de leadership adaptatifs. Les chefs de projet et les sponsors devront adopter des approches de leadership qui favorisent l’adaptabilité, la responsabilisation et l’implication active des membres de l’équipe. Ces styles visent à renforcer la cohésion et l’engagement de l’équipe en vue de la réussite du projet dans des cycles de projet prolongés.
5 – La transformation agile au-delà des TIC
Les méthodologies agiles, qui occupent traditionnellement une place prépondérante dans les projets TIC, vont étendre leur influence à diverses industries au-delà du développement de logiciels. Les secteurs non informatiques reconnaissent la flexibilité inhérente, l’adaptabilité et la nature itérative des cadres agiles ou hybrides. Cette adoption généralisée traduit une reconnaissance plus large des résultats axés sur la valeur qu’il est possible d’obtenir grâce aux méthodologies Agiles dans divers domaines.
6 – Prise de décision fondée sur les données
La prolifération de l’analyse des données et de la modélisation prédictive permettra aux chefs de projet de 2024 de prendre des décisions éclairées et fondées sur des éléments tangibles. En s’appuyant sur des données, les équipes de projet optimisent les stratégies, anticiperont les goulets d’étranglement potentiels et garantiront l’alignement du projet sur les objectifs de l’organisation, améliorant ainsi l’efficacité et l’efficience du projet. Les bureaux de portefeuille développeront également leur capacité à produire rapidement des informations prêtes à être utilisées pour la prise de décision afin de passer d’un projet à l’autre en fonction des besoins.
7 – Mesures de réussite personnalisées
Compte tenu de la diversité des définitions de la réussite d’un projet à l’autre, on assistera à une évolution notable vers l’adaptation des mesures de réussite aux objectifs spécifiques du projet. La collaboration entre les équipes-projet et les parties prenantes permettra de définir le succès sur la base de critères multiples englobant la valeur commerciale, l’innovation et la satisfaction des différents acteurs, en intégrant la gestion des avantages dans les justifications et les validations de projet.
8 – Amélioration de la gestion du changement organisationnel et de l’engagement des parties prenantes
Conscients de l’importance de l’implication des parties prenantes, les gestionnaires de projets en 2024 s’attacheront à entretenir des relations solides avec les parties prenantes et à soutenir l’effort de gestion du changement organisationnel. La mise en place de canaux de communication clairs, l’engagement actif et la prise en compte des préoccupations des parties prenantes seront essentiels pour garantir la réussite du projet et l’alignement sur les objectifs de l’organisation. La priorité donnée à la gestion du changement et aux compétences des analystes business permettra de faire entendre la voix du client lors de la conception et de la mise en œuvre du projet.
9- Une gouvernance de projet inclusive
L’année 2024 verra une transformation significative de la gouvernance des projets, mettant l’accent sur l’inclusivité, intégrant les représentants des clients et les perspectives des futurs adoptants dans les processus de prise de décision des projets. En reconnaissant l’importance de la satisfaction de l’utilisateur final et de la préparation du marché, les structures de gouvernance des projets évolueront pour englober un éventail diversifié de parties prenantes, y compris les agents d’intelligence artificielle, les représentants des clients et les futurs adoptants potentiels (qui sont la voix de la génération à venir).
10 – Initiatives en matière de bien-être et d’engagement
Conscients de l’importance de la santé et du bien-être des équipes, les chefs de projet intégreront des initiatives de bien-être dans leurs approches de gestion en 2024. Les stratégies visant à réduire l’épuisement professionnel, à promouvoir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à favoriser une culture d’équipe positive seront prioritaires pour assurer une motivation soutenue et des niveaux de performance élevés au sein des équipes déployées.
En résumé, le paysage évolutif des affaires et de la technologie en 2024 offrira un plus grand mélange de méthodologies innovantes, l’intégration de la technologie, et une plus grande importance à la gestion du changement et à la collaboration des parties prenantes dans les contextes de projet. Ce monde post-pandémique et globalement incertain nécessitera une capacité d’adaptation de la part des décideurs et des gestionnaires de projet, au-delà des domaines de connaissances traditionnels du PMBOK, afin d’exploiter efficacement ces nouvelles tendances. Il est impératif d’envisager et de planifier l’avenir de manière proactive, y compris la modification de la culture d’entreprise, pour que ces changements soient mis en œuvre avec succès.
Les entreprises ancrées dans le statu quo ou résistantes au changement risquent de rencontrer des difficultés pour intégrer ces avancées dans leurs pratiques de mise en œuvre de leurs stratégies.
Accepter le changement, favoriser une culture d’adaptation, s’interroger sur les tendances émergentes et y répondre ne sera pas seulement un gage de réussite, mais permettra également aux organisations et aux communautés qu’elles servent de prospérer et de conserver leur pertinence dans le paysage en constante évolution de 2024, et au-delà.
Ne manquez pas cette opportunité de formation à Lausanne !
Consultante principale et facilitatrice, International Institute for Learning
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Madame Farrow est connue pour son leadership bienveillant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans divers secteurs. Madame Farrow est une auteure reconnue, dont la thèse a exploré les implications de l’intelligence artificielle dans l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes exécutantes, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des trajectoires positives. En 2023, Madame Farrow est devenue enseignante auxiliaire à l’université de la Sunshine Coast.
Harold D. Kerzner, PhD.
Dr. Harold D. Kerzner
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société produisant des solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises internationales de premier plan. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Dans un récent webinaire, Melanie Franklin a offert une mini-session de formation sur les techniques pour travailler plus intelligemment plutôt que plus dur. L’objectif est de vous aider à faire face à votre écrasante charge de travail.
Using Agile Change techniques to work smarter, not harder par Melanie Franklin
Nous sommes tous tellement occupés, sous tellement de pression pour faire avancer les choses. Nous avons besoin de techniques qui nous aident à utiliser le moins d’énergie possible pour obtenir le meilleur retour sur nos efforts.
Les meilleures techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur
Voici le résumé des techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur.
Travaillez en courtes salves
Fragmentez le travail : Décomposez les tâches en petits morceaux gérables pour réduire la surcharge et augmenter la concentration.
Adoptez une approche itérative : Décomposez le travail en itérations ou en incréments pour le rendre gérable et maintenir le focus.
Utilisez des outils visuels
Représentez visuellement : Utilisez des visuels pour réduire la charge cognitive et faciliter le traitement de l’information.
Priorisez avec Kanban : Utilisez des tableaux visuels pour suivre les tâches et la progression (par exemple, À faire, En cours, Terminé).
Structurez une feuille de route : Créez d’une feuille de route pour visualiser et planifier le voyage, en apportant certitude et une approche étape par étape.
Utilisez les neurosciences pour travailler d’une manière respectueuse du cerveau
Comprenez les états cérébraux : Reconnaissez comment le cerveau réagit au stress (état de menace) et aux stimuli positifs (état de récompense) pour optimiser les performances.
Créez des émotions positives : Utilisez des techniques pour déclencher des substances chimiques positives du cerveau comme la dopamine (réalisations), les endorphines (substances chimiques de bien-être) et l’ocytocine (confiance et liaison).
Reconnaissez les réalisations
Recherchez les bénéfices : Concentrez-vous sur les tâches les plus précieuses et réfléchissez régulièrement aux progrès pour maintenir la motivation et la direction.
Célébrez et réfléchissez : Prenez le temps de célébrer les réalisations et de réfléchir à ce qui a été appris pour renforcer les expériences positives et l’amélioration continue.
Définissez vos critères de qualité et d’acceptation
Définissez les critères de réussite : Posez des critères de qualité et d’acceptation clairs dès le départ pour vous assurer que le travail répond aux normes requises et minimise le besoin d’être retravaillé
Gérez la charge de travail
Établissez des structures et des modèles reproductibles pour aider le cerveau à reconnaître et à anticiper les prochaines étapes.
Implémentez des techniques de hiérarchisation : Utilisez des méthodes comme Moscow (Must have, Should have, Could have, Won’t have) pour hiérarchiser les tâches en fonction de leur valeur et de leur urgence.
Capturez les idées : Notez rapidement vos idées pour éviter l’encombrement mental et rester concentré sur les tâches en cours.
Il est important de vous concentrer sur des techniques qui vous aideront à travailler plus intelligemment, et pas plus dur.
Ces techniques vous permettent de tirer parti des méthodologies agiles et des dernières idées des neurosciences et de la psychologie positive pour augmenter votre efficacité au travail. Ces techniques renforcent votre résilience au changement, et vous pouvez les utiliser pour gérer votre propre charge de travail et aussi pour aider vos collègues et les membres de votre équipe.
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En 2018, The Adaptive Organization : A Benchmark of Changing Approaches to Project Management a identifié un certain nombre de bonnes pratiques pour les PMOs dans les organisations qui s’efforcent d’adopter des approches adaptatives et agiles pour les projets, les programmes et les portefeuilles.
En 2020, notre recherche sur l’état du management de projet a montré que les PMOs des organisations les plus performantes avaient adopté ces pratiques, obtenant de meilleurs résultats dans tous les domaines.
Avance rapide jusqu’en 2024 : Une nouvelle version de l’étude nous a permis d’établir une tendance dans la capacité des PMOs sur chaque pratique… ainsi qu’une nouvelle pratique qui montre la popularité croissante du management de projet en tant que service (PMaaS).
Les 13 meilleures pratiques des PMOs
Choisir l’approche de management de projet (prédictive, adaptative ou hybride) la plus appropriée pour livrer le produit, le service ou le résultat.
Conseiller la direction sur la valeur commerciale des projets qui utilisent des approches adaptatives.
S’efforcer de fournir ce dont on a besoin et de prendre le pouls des clients.
Fonctionner comme s’il s’agissait d’une entreprise de conseil, adaptant ses efforts pour répondre à des besoins spécifiques.
Attendre que ses clients (clients, équipes) sollicitent ses services plutôt que de forcer des approches.
Fournir des outils et des modèles adaptatifs.
Fournir des cours de formation adaptés, des coachs ou des mentors.
Coordonner les cours de formation adaptative, les coachs ou les mentors.
Coordonner la communication entre les équipes qui utilisent des approches adaptatives.
Faciliter l’apprentissage organisationnel dans les approches adaptatives.
Élaborer des lignes directrices pour le recrutement, l’évaluation et la sélection des leaders d’équipe.
Élaborer et mettre en œuvre des standards pour l’utilisation d’approches adaptatives.
Utiliser le PMaaS* en faisant appel à un tiers pour gérer le PMO.
La conduite du changement dans les projets de transformation,
Retour d’expérience autour de quelques incontournables
par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER
La conduite du changement peut se définir comme l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. Elle est tout particulièrement centrée sur l’humain avec des composantes culturelles, comportementales et sociales pour les individus et les équipes impactés. Retour d’expérience fondé sur notre pratique de la conduite du changement au sein de nos projets.
La conduite du changement : Une composante à part entière du projet
Souvent reléguée au second plan, la conduite du changement constitue selon nous un levier stratégique incontournable au sein des projets de transformation. Sa minimisation et encore davantage son absence engendrent un risque majeur en matière d’impacts de déploiement et d’appropriation, sociaux et humains, tout particulièrement lors de changements organisationnels. À titre d’exemple, les projets dont la dimension technologique (le « comment ») prend le dessus sur la raison d’être et l’intention initiale (le « pour quoi » et le « quoi »). Ces projets restent alors « suspendus en surface » sans prise réelle avec le terrain, finalement sans aucun impact.
Dès la structuration du projet, c’est donc un chantier à prendre en considération au sein de l’organisation du projet avec une équipe dédiée (à la hauteur du niveau de complexité des changements envisagés). Diverses parties prenantes composent cette équipe, en particulier des spécialistes de la conduite du changement et des relais sur le terrain. Gouvernance et méthodologie adaptées complètent le dispositif.
En matière de déploiement, on veillera tout particulièrement à sensibiliser l’écosystème du projet à la conduite du changement en accompagnant les équipes et en développant progressivement une culture du changement. On pourra, au travers de l’identification de persona, organiser des « immersions » c’est-à-dire des « vis ma vie » avec pour objectif de s’approprier l’existant, mieux maîtriser l’activité de l’utilisateur final, évaluer l’écart, analyser l’impact entre le changement visé et l’existant pour poser un diagnostic et mieux doser l’effort de l’accompagnement.
Selon nous, le succès de tout projet de transformation est déterminé à l’aune de sa capacité à ancrer dans la durée les changements de toutes natures (processuels, technologiques et tout particulièrement comportementaux). C’est là le rôle clé d’une conduite du changement bien structurée et déployée, contribuant à une évolution progressive (car très lente) de la culture dominante.
Émergence d’une vision : Ancrage et respect de l’existant
Autre retour d’expérience, l’importance pour tout projet de transformation de s’inscrire dans une vision (et une stratégie) préalablement définies. La première donne le cap (et l’état futur désiré) sur un horizon d’en général quelques années, la seconde le « comment » pour y parvenir. Lorsque l’on parle de vision, il est intéressant de se rappeler qu’il est important que cette dernière s’ancre dans l’histoire de la structure concernée tout en proposant un pas en avant vers l’état futur souhaité. Cette liaison au passé présente une vertu à forte valeur ajoutée, celle de mieux ancrer le nouvel état désiré dans l’histoire des organisations concernées par le changement.
Ainsi, que de projets lancés sans ce préalable dont les vertus sont pourtant multiples : Sens de la démarche, ancrage et respect de l’existant, structuration et progressivité des étapes et lots de travaux mis en œuvre. Une erreur courante commise dans les grands projets de transformation est de faire « table rase » de l’existant avec une approche binaire dont les premières conséquences se traduisent par un clivage des parties prenantes, les « has been » d’un côté, les « héros du jour » de l’autre. Plus encore, leur manque de respect de l’existant favorise l’attentisme des intéressés qui, plutôt que de s’engager, préféreront attendre le prochain projet de transformation !
De telles approches, selon nous, sont le plus souvent le reflet d’une réelle absence de curiosité, d’humilité et d’absence de respect, voire de mépris des « prédécesseurs ». Il est d’ailleurs amusant de signaler que ces mêmes « héros du jour » sont appelés par la suite à virer obsolètes à leur tour !
Perspective de l’innovation : Dimensions incrémentales et progressives
Notre conviction, forgée par les projets de changements que nous avons eu le privilège de piloter, se fonde sur le principe d’une double approche incrémentale et progressive, respectueuse de l’existant et des diverses et précédentes réalisations.
Pour la première, c’est typiquement le cas dans les projets de transformation à base d’innovations, où selon nous, humilité oblige, « l’incrément » sied davantage au « paradigme » réservé à quelques génies bien inspirés. Dans le domaine de nos innovations pédagogiques et digitales, nous mettons en œuvre une stratégie de conduite du changement fondée sur une double approche : Appui sur l’existant et modification d’une « seule variable » à la fois. À titre d’exemple, notre projet de digitalisation de l’action de formation tutorale construit sur l’optimisation d’un processus de tutorat existant (le processus est connu des différentes parties prenantes) et l’apport d’une technologie innovante (une nouvelle plateforme est introduite dans l’écosystème de la formation). L’apport simultané de nouveaux processus et de technologies aurait sans doute été plus difficile pour réussir le déploiement de cette innovation, aujourd’hui en cours d’industrialisation au sein de l’entreprise.
La seconde, la dimension progressive du projet permet également une appropriation des changements par étape ; dans les projets d’innovation à forte dimension technologique, nous avons fait le constat d’une rapide saturation des esprits sitôt que trop d’innovations technologiques sont appelées à être déployées simultanément. On veillera donc, par exemple au travers de son plan d’innovations, à planifier et à étaler leur déploiement dans le temps.
L’après-projet : Accompagnement et transition, chef de projet inclus !
Diriger, piloter un projet de grande envergure, stratégique pour l’entreprise, est très enivrant pour un manager de projet. C’est une aventure à la fois palpitante et exigeante, d’une part par le sentiment de créer quelque chose d’unique et impactant pour l’entreprise, de l’autre par les nombreux obstacles et défis auxquels faire face tout au long du projet, incertitude en tête !
Mais une fois le projet livré, l’équipe projet est bien évidemment dissoute, car tout expert en management de projet le sait : Un projet est limité dans le temps avec une date de début et une date de fin ! Le manager de projet se retrouve bien souvent très seul après une période de turbulences intenses, le dernier en quelque sorte à « quitter le navire » alors que chacun cherche déjà son prochain projet d’affectation.
Alors comment faire ? Comme dans tout processus de conduite du changement, le manager de projet doit se préparer bien en amont du projet à cette phase de rupture et anticiper sur la fameuse courbe du deuil. Il doit se préparer avec son équipe, organiser les retours d’expériences, les leçons apprises, et accompagner les successeurs du projet. Il est également important pour l’équipe projet de fêter la fin du projet. Cette étape est très importante, elle permet de réaliser le bilan du projet, de présenter les résultats, de remercier l’ensemble des contributeurs (équipe projet et sponsor) et de faciliter la transition vers d’autres destinations des uns et des autres.
Ces approches font partie de cette phase d’accompagnement au changement à la fin du projet. Le chef de projet pourra ensuite échanger avec ses pairs, développer son réseau au travers d’une communauté de projet (si celle-ci existe au sein de l’entreprise) afin de partager, transmettre son expérience, retrouver du sens vers un autre projet (phase à anticiper également avant la fin du projet), se faire accompagner par un coach ou par sa ligne managériale.
Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN. Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.
Olivia Le Jeune
Olivia est titulaire d’une maîtrise de chimie de l’Université Paris Orsay. Elle est actuellement experte en gestion du changement et directrice de projet au sein du Groupe Société Générale France. Olivia est également professeur à Skema Business School Paris (Master Project & Program), et Coach (Développement personnel). Elle a été présidente du PMI France.
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Frédéric Laloux a ouvert des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
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Voici une liste de dangers qui reflète toute une expérience avec des exemples et leurs conséquences que vous pourrez mieux éviter en prenant conscience et en manageant proactivement ces risques.
Erreur n°1 : Ne pas impliquer les équipes !
Les collaborateurs ne sont pas consultés en amont ni impliqués dans le processus de changement.
Exemple : Lors de la mise en place d’un nouveau logiciel CRM/ERP, ne pas consulter les équipes de vente et administratives qui l’utiliseront quotidiennement.
Ces équipes, étant en première ligne, peuvent offrir des insights précieux sur les fonctionnalités nécessaires et les améliorations à apporter.
Conséquence : Une forte résistance au changement et un manque d’engagement, impactant la réussite du projet.
Erreur n°2 : Absence d’un planning clair et complet
Le manque de planification détaillée pour chaque étape du changement entraîne des imprécisions et des retards.
Exemple : Lancer une restructuration organisationnelle sans étapes définies ni jalons précis peut entraîner des chevauchements de tâches et des délais manqués.
Conséquence : Des objectifs flous et une mise en œuvre incohérente des initiatives de changement.
Erreur n°3 : Manque de communication et de suivi !
Les objectifs et les raisons du changement ne sont pas clairement communiqués à tous les niveaux de l’organisation, et il n’y a pas de suivi régulier.
Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouvel outil de gestion de projet, ne pas expliquer ses bénéfices, et ne pas organiser de feedback réguliers empêche son adoption.
Conséquence : Des malentendus, des résistances au changement et une mauvaise exécution des initiatives de changement.
Erreur n°4 : Sous-estimer la résistance au changement !
Ne pas anticiper la résistance au changement peut faire échouer les initiatives.
Exemple : Imposer une nouvelle méthode de travail agile sans préparer les équipes à ce changement.
Conséquence : Un manque de soutien et de participation des équipes.
Erreur n°5 : Ne pas prévoir de formation !
Les collaborateurs ne sont pas formés pour s’adapter aux nouveaux outils ou processus.
Exemple : Mettre en place un nouveau système de gestion de projet sans offrir de formation approfondie.
Conséquence : Une utilisation inefficace des fonctionnalités et une frustration.
Erreur n°6 : Ne pas évaluer les risques et les suivre !
Ignorer les risques potentiels peut avoir des impacts importants.
Exemple : Introduire une nouvelle technologie ou un nouvel outil sans évaluer les risques de compatibilité avec les systèmes existants.
Conséquence : Des développements non anticipés et des coûts supplémentaires.
Erreur n°7 : Ne pas mobiliser les champions du changement !
Ne pas avoir de sponsor ou d’ambassadeurs du changement peut ralentir le processus.
Exemple : Ne pas avoir de sponsor fort pour allouer des ressources, communiquer et encourager les équipes durant la transition.
Conséquence : Une diffusion et une adoption plus lentes des initiatives de changement.
Erreur n°8 : Ne pas monitorer les progrès !
Ne pas suivre régulièrement les progrès peut faire dérailler le projet.
Exemple : Lancer une nouvelle stratégie de marketing sans suivre les indicateurs de performance clés (KPI).
Conséquence : Des ajustements tardifs et une perte de direction.
Erreur n°9 : Ne pas considérer le feedback post-changement !
Ignorer les retours après la mise en œuvre peut entraîner des problèmes non résolus.
Exemple : Ne pas recueillir les avis des utilisateurs après le déploiement d’un nouvel outil de travail collaboratif pour améliorer son adoption.
Conséquence : Des inefficacités persistantes et une frustration.
Erreur n°10 : Ne pas fêter les succès !
Ne pas reconnaître et célébrer les réussites peut démotiver les équipes.
Exemple : Ne pas organiser de réunion de célébration après avoir atteint un objectif majeur.
Conséquence : Une baisse de moral et un engagement réduit.
Christelle Picault
J’ai plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets.
J’accompagne des entreprises dans l’optimisation de leurs processus et leur digitalisation.
J’accompagne les entreprises dans la gestion de projets, la gestion du changement, l’amélioration continue et la digitalisation.
Je suis passionnée par l’optimisation des processus, les démarches agiles et d’amélioration continue.
Dans ma boite à outils j’ai Notion qui peut être un outil de structuration très puissant.
Je suis certifiée PMP® (Project Management Professional) depuis 2011 et certifiée Lean Six Sigma Green Belt depuis 2017.
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Comment résumer en quelques pages les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des managers de projets que j’ai eu la chance de côtoyer ?
Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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Les professionnels de projet, qui utilisent GenAI sur au moins 51 % de leurs projets, appliquent des cas d’utilisation complexes de l’IA 3 fois plus que les professionnels qui n’utilisent GenAI que sur 15 % de leurs projets. Nous appelons ces cas d’utilisation complexes « Augmentation » car ils fournissent une aide à la prise de décision sophistiquée pour les professionnels de projet, offrant ainsi un véritable pouvoir de transformation de la technologie GenAI.
S’il existe certains catalyseurs organisationnels en place, GenAI est utilisé de manière plus stratégique et plus sûre et les professionnels de projet reçoivent plus de soutien pour l’adoption de cette technologie perturbatrice de la part des hauts dirigeants. Les principaux catalyseurs organisationnels sont d’avoir une stratégie et des objectifs définis pour l’adoption de GenAI, et de mettre en place une gouvernance et des politiques d’IA.
Au cours de la conférence, Lenka a partagé les trois principales compétences dans lesquelles les professionnels de projet devraient investir leur temps pour tirer le meilleur parti de GenAI.
Deux d’entre elles ne vous surprendront probablement pas :
La littératie des données*.
L’ingénierie rapide.
Mais la troisième est révélatrice :
La capacité à comprendre les besoins de l’entreprise.
GenAI est un outil qui peut vous rendre plus productif, mais il ne remplace pas la nécessité d’exceller dans le cœur du métier de manager de projet et votre capacité à avoir un impact, c’est vous !
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*La littératie des données, ou data literacy, est la capacité de lire, de comprendre, de travailler, d’analyser et de communiquer avec des données, en les transformant en informations significatives et pertinentes.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Si certains pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient jamais être critiquées, Michael Küsters explique ici pourquoi ceci est totalement l’inverse de ce qu’il convient de faire.
Certaines personnes pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient pas être critiquées. Elles considèrent ces critiques comme un manque de compréhension de l’agilité ou un manque de respect pour les agilistes. Je ne suis pas d’accord. Approfondissons cette question et explorons comment la critique se croise avec la science, le raisonnement et la croissance pour donner vie aux principes Agile.
Agile n’est pas une religion
Il est tentant de défendre Agile contre les critiques. Mais cela transforme l’approche pragmatique et empirique en fanatisme religieux. Nous ne rédigeons pas de Sainte Écriture ni de prophéties sur une vérité et des preuves observables.
L’agilité n’est pas dogmatique.
Elle se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et d’une diffusion objective d’idées plausibles. La traiter comme un dogme inattaquable transforme cette façon dynamique de faire la meilleure chose possible en une pratique sectaire.
Le culte du dogme
Essayer de défendre farouchement « Agile » contre la critique crée un paradoxe : Agile, de par sa conception, se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et de la recherche de meilleures solutions.
En faire un dogme étouffe le progrès et la croissance. Le dogmatisme, qu’il soit religieux ou idéologique, résiste à la remise en question et à la dissidence. Agile, cependant, accueille les deux.
Agile, c’est le dynamisme
« Agile » n’est pas gravé dans le marbre : c’est vivant, évolutif. Ses valeurs fondamentales soulignent la nécessité d’une réflexion et d’une adaptation continues.
Les praticiens agiles doivent adopter la critique comme catalyseur de croissance.
Science et Agile : Des âmes sœurs
« Agile » a été conçu à partir de la frustration face aux méthodologies de gestion de projet lourdes qui ont conduit à plus d’échecs que de succès. Ses fondateurs recherchaient une alternative qui valorise l’interaction, la collaboration, la flexibilité et la réactivité. C’est le contraire des dogmes religieux : Agile n’exige pas une foi inébranlable. Au lieu de cela, Agile encourage l’expérimentation empirique et l’adaptation.
Une place pour le scepticisme
Le progrès scientifique repose sur le scepticisme, la curiosité et la volonté de remettre en question les théories dominantes. Agile partage cet état d’esprit. Lorsque les praticiens remettent en question les hypothèses, expérimentent et apprennent, ils incarnent l’état d’esprit scientifique. L’approche empirique d’Agile nous encourage à examiner les pratiques, à écarter ce qui ne fonctionne pas et à affiner ce qui fonctionne. C’est une dérogation au dogme, où l’adhésion l’emporte sur les preuves.
Bienvenue à la critique valide
Une idée ou une pratique qui ne résiste pas à la critique est intrinsèquement imparfaite. Un examen rigoureux affûte nos outils. Lorsque la critique surgit, nous devons soit démystifier la critique avec des preuves, soit adapter notre approche à la critique. La résilience de l’agilité réside dans sa capacité à évoluer sur la base de retours valides. Cela ne correspond pas au rejet catégorique des idées inconfortables.
Conditions de laboratoire
Imaginez Agile comme un laboratoire : Un espace où les hypothèses sont testées, les résultats analysés et les théories affinées. Tout comme les scientifiques révisent leurs modèles en fonction des retours et des preuves empiriques, les praticiens agiles doivent faire de même. Un état d’esprit de laboratoire nous encourage à accepter la critique, à apprendre de nos échecs et à itérer vers l’excellence.
Pas de vaches sacrées
Soyez factuel, examinez les preuves tangibles.
Tant que nous nous en tiendrons à nos hypothèses, quelles que soient les preuves, nous aurons du mal à produire les meilleurs résultats possibles.
Faire preuve de souplesse
L’agilité repose sur la flexibilité, l’adaptabilité et l’apprentissage. La rigidité étouffe la croissance. En restant ouverts au changement et en remettant en question les normes établies, nous créons un environnement propice à l’innovation.
Lâcher prise sur les idées
Métaphoriquement parlant, les agilistes doivent manier une arme pour abattre les vaches sacrées, ces croyances ou pratiques incontestées qui se dressent entre nous et l’excellence. Cela nous aide à évoluer, à apprendre de nos erreurs et à affiner nos approches.
Examen minutieux et validité des réflexions
Les idées doivent faire l’objet d’un examen constant. Un examen rigoureux affine notre compréhension et garantit que seuls les concepts les plus fiables sont propagés. Les réactions émotionnelles ou l’arrêt de la réflexion entravent les progrès.
Le creuset de l’examen minutieux
L’agilité s’épanouit lorsqu’elle est soumise à un examen rigoureux. Tout comme les métaux sont raffinés dans un creuset, les idées agiles sont affinées par l’examen. Lorsque nous remettons en question des hypothèses, nous affinons notre compréhension et écartons ce qui ne tient pas la route. L’examen minutieux n’est pas une menace ; C’est un catalyseur de croissance.
Résilience émotionnelle
Les émotions ont leur place, mais elles sont souvent de mauvaises conseillères lorsqu’il s’agit de faire face aux critiques. Il est naturel de répondre à la critique par une réaction émotionnelle qui obscurcit notre jugement. La raison, la logique et les preuves sont des guides beaucoup plus fiables lorsque les émotions s’enflamment.
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Critique constructive
« Agile » bénéficie d’une critique constructive. Plutôt que d’aborder la dissidence avec négativité, nous pouvons la voir comme un moyen de favoriser la croissance, d’affiner nos pratiques et d’élever notre performance.
Évitez le jargon à la mode
Les arguments « agiles » se réduisent souvent en une liste de mots à la mode, où les slogans remplacent la substance. Évitez le jargon et concentrez-vous sur le fond : Montrez-moi la « meilleure façon » avec clarté, preuves à l’appui. Les mots à la mode n’impressionneront pas ceux qui cherchent des réponses sérieuses.
Soyez positif
La critique n’est pas une attaque contre laquelle il faut se défendre. Au lieu de couper court à la question, ouvrons une conversation. En remettant en question les hypothèses, nous contribuons à la croissance. Mais de la même manière, le simple fait de s’en prendre à quelque chose étouffe le progrès. Cela ne conduira pas à une amélioration.
Soyez raisonnable
Les attaques ad hominem et la manipulation psychologique n’ont pas leur place dans un environnement collaboratif. Au lieu de cela, engageons-nous dans un raisonnement réfléchi. Lorsque vous n’êtes pas d’accord, présentez votre cas de manière logique. « Agile » se nourrit du respect des points de vue divergents, percevant les questions inconfortables comme des invitations à apprendre.
L’agilité n’est pas un monument figé ; C’est un jardin dynamique.
Arrosez-le de critiques constructives, élaguez les branches mortes et regardez-le s’épanouir. Cultivons la croissance, l’apprentissage et un discours respectueux.
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Habitudes, désirs, besoins, addictions… comment ne pas les confondre est crucial. D’autant plus si votre job est business analyste ou manager de projet.
Il est facile d’imaginer qu’elles le sont, car cela vous permet de vous tirer d’affaire lorsque les habitudes deviennent négatives, voire des addictions.
Si quelqu’un d’autre s’épanouit sans avoir l’habitude dont vous semblez avoir besoin, alors votre habitude est probablement un simple désir qui prétend être un besoin.
Par exemple : Vous pouvez être un professionnel qui réussit sans passer votre temps sur les réseaux sociaux.
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Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.
How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating
Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.
Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.
Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.
Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.
Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.
Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.
Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.
Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.
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N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.
Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Il est crucial de prendre en compte les pensées et les ressentis des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter puis à utiliser vos livrables.
Le développement d’un produit utile est l’un des aspects majeurs de la réussite d’un projet. Il est tout aussi important de prendre en compte les pensées et les sentiments des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter et à utiliser vos livrables.
Voici 4 recommandations pour vous aider à répondre aux besoins de vos parties prenantes.
#1 – Identifiez les domaines d’activité concernés par votre projet.
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Incluez des tâches spécifiques pour rechercher les outils, les processus, les forces et les faiblesses de chaque domaine des parties prenantes. Si vous avez accès à des analystes business, il s’agit d’une excellente première mission à laquelle ils peuvent s’attaquer. Si ce n’est pas le cas, le manager de projet doit mener des entretiens avec les parties prenantes pour recueillir ces informations. Ce que vous apprenez aide votre plan de projet à s’adapter aux réalités de vos parties prenantes et à éviter les surprises lors de la mise en œuvre du projet. Vous ne voulez certainement pas que votre solution aggrave certaines faiblesses de vos parties prenantes.
#2 – Planifiez une exposition précoce à la solution.
Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Montrez aux parties prenantes tout ce qui donne une vue d’ensemble du produit ou service à venir :
Prototypes,
processus métier illustrés par des post-it,
premières versions d’écrans de l’interface utilisateur, ou
diagrammes de test ou de conception informatique.
De nombreux managers de projet repoussent à plus tard ces activités parce que la solution peut changer. Mais c’est toute l’idée de l’exposition précoce !
Les points de vue de vos parties prenantes peuvent être intégrés à vos produits pour déployer des changements positifs. Alors, montrez le produit tôt, même plus tôt que vous n’êtes à l’aise. Vous augmenterez l’adhésion des parties prenantes.
#3 – Identifiez les processus métier avant de vous engager dans de nouveaux livrables d’outils.
Une façon risquée de manager un projet est de trouver ce qui semble être un outil utile à construire pour aider votre entreprise et de lancer un projet pour le mettre en œuvre. COMMENT et OÙ cet outil pourrait être utilisé dans votre entreprise doit d’abord être analysé.
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
#4 – Laissez les parties prenantes piloter la définition du projet et le changement organisationnel.
Il y a des histoires intéressantes sur l’emplacement de nouveaux trottoirs sur un campus. Selon cette histoire, des bâtiments ont été construits et ouverts, et des trottoirs ont été posés après coup sur les chemins usés créés par les occupants du campus. C’était mieux que de poser des trottoirs là où les concepteurs pensaient que les gens marcheraient.
Il s’agit d’un excellent exemple de la façon dont les parties prenantes peuvent conduire le changement.
Les équipes de projet sont souvent coupables de penser qu’elles savent d’avance ce que veulent les parties prenantes. Et elles conçoivent des projets en fonction de cette vision, souvent avec des résultats catastrophiques. Laisser les parties prenantes diriger les projets peut susciter l’enthousiasme et aider à se concentrer sur ce qu’elles veulent changer ou améliorer.
Quelles autres mesures pouvez-vous conseiller de prendre pour tenir compte de ce que les parties prenantes veulent vraiment ?
Partagez vos réflexions, vos questions et vos anecdotes dans la section commentaires.
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Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
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