And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.
We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…
However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.
In his article, Ty mentions:
Clearly defined business objective that is well understood by all.
Active executive commitment.
Shared determination to complete the project.
I would suggest to add:
A clear and simple project governance
Sound and unambiguous business requirements
Clarity on scope and excelling at managing change requests
The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.
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Obtenir la certification PMI-PBA® Professional in Business Analysis du PMI (Project Management Institute) ou comment rajouter un facteur essentiel de succès dans vos projets !
Jean-Christophe Hamani, Vice-President PMI France
La Business Analyse, une discipline nouvelle ?
Jean-Christophe Hamani
La Business Analyse en tant que « traduction des besoins en exigences » est une discipline indispensable, matérialisée par le business case (cas d’affaire) et le cahier des charges à l’origine des projets. Pour autant, la pression exercée sur les organisations privilégie souvent le « Quand » (les délais) et néglige quelque fois le « Pourquoi » (au fond quelle est la raison business ?) sans oublier le « Pour Quoi » (quel est le vrai produit résultant du projet répondant à ce besoin business ?).
Le PMI rappelle que près de 40% des organisations considèrent un mauvais pilotage des exigences comme étant la cause majeure d’échec sur leurs projets.
Le guide en français
Dans un environnement de transformation récurrent des organisations et des contextes, un leader de projet, programme ou portfolio peut-il prendre le risque de rater la cible qu’avait en tête son donneur d’ordre ? Il devient de plus en plus crucial de fournir aux praticiens les outils permettant de sécuriser un alignement de la stratégie avec l’exécution !
Le PMI en a bien compris la nécessité et c’est fin 2014 qu’est lancée la session pilote de la certification PMI-PBA®, qui compte en moins d’un an et demi près de 700 certifiés !
En intégrant la Business Analyse au cycle de vie décrit dans le référentiel PMBOK® Guide, le PMI a donné à cette discipline la dimension qui en fait un facteur clé de succès dans la réalisation des projets.
De l’idée au projet : êtes-vous éligible ?
Fort de ce constat, vous décidez de rajouter cette nouvelle certification à votre actif. Conçue sur le même modèle que le PMP® soit 4 heures d’examen et 200 questions (seuil de réussite à 70%), vous visez et planifiez une fenêtre de trois mois pendant lesquels vous vous consacrerez à la préparation.
Mais êtes-vous éligible ? Il vous faut télécharger le PMI-PBA® Handbook. Il vous appartient d’ouvrir un dossier de candidature à soumettre dans les 90 jours. Votre éligibilité vous sera communiquée dans les 5 jours. Par contre, à partir du moment où vous payez pour l’examen (405 US$ au tarif membre), vous aurez un an pour le passer avec la liberté de choisir la date auprès du centre Prometric (75019). Notez que vous avez trois possibilités de passer l’examen, les deux dernières étant payantes (275 US$). Je vous recommande le test sur PC (Computer Based Test) qui vous permet d’avoir le résultat immédiatement (sans attendre 15 jours).
Pour revenir à l’éligibilité, les deux difficultés principales résident dans la justification d’une expérience de Business Analyse et d’une formation de 35 heures. Cette expérience doit être de trois ans minimum (4500 heures dont 2000 dans un contexte projet) pour un bac + 5. On ne vous demande pas d’avoir été business analyste sur votre CV mais a minima d’avoir exercé une activité de BA en environnement projet. Comme pour le PMP®, vous devez être capable de produire des pièces justificatives en cas d’audit. Souvent la difficulté réside dans la justification de la semaine de formation avant l’éligibilité …
Le contenu de la Certification
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La certification s’articule autour de 5 grands domaines :
Get the guide on PMI’s Web Site
Needs Assessment (18%) – Comment évaluer les besoins business (problèmes ou opportunités) et proposer des initiatives pour consolider le business case
Planning (22%) – Rédiger le plan de Business Analyse
Analysis (35%) – Utilisation des outils et méthodes pour, à partir des besoins, documenter les exigences qui serviront de document d’entrée au design
Traceability and Monitoring (15%) – Comment s’assurer pendant le cycle de vie du projet que les exigences existantes ou nouvelles sont traçables en amont (en remontant aux besoins business) ou en aval (en descendant jusqu’aux livrables produit)
Evaluation (10%) – Comment valider le produit apporté par le projet au regard des besoins business qui avaient donné lieu à la création du projet
Une large part est consacrée aux outils et méthodes, à l’adaptation de l’effort du BA selon le mode de développement (Cascade vs. Agile) et à l’intégration dans le processus du PMBOK® Guide.
La préparation à la certification
A la différence du PMP®, la préparation du PMI-PBA® se fait sur la base … d’une liste de lecture contenant pas moins de 12 références ! Pas de panique, pour ma part je pense qu’il y a en priorité deux documents que vous devez parfaitement maîtriser :
Le PMBOK® Guide Edition 5 (§1 à §3 puis Integration, Scope, Quality, Stakeholder)
Ces documents sont téléchargeables gratuitement pour les membres PMI. Cependant, je recommande fortement de travailler sur une version papier.
Je vous recommande également de télécharger le document suivant, qui se rapproche du « Practice Guide » et détaille la partie « Requirement Management » du PMBOK® Guide
Cette certification étant nouvelle, la liste des ouvrages disponibles a l’avantage d’être restreinte. J’ai également acheté un guide qui est très complémentaire du « Practice Guide » (écrit par deux des auteurs du « Practice Guide ») et un test blanc :
Le « PMI-PBA® Certification Study Guide », qui décrit les tâches des domaines qui sont au programme, tâches qui ne sont pas décrites dans le « Practice Guide » du PMI !
Bien entendu, vous avez la possibilité de suivre un cours auprès d’un REP (Registered Education Provider) (une liste de REP partenaires est disponible sur le site du PMI France).
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De la préparation à l’entraînement : se préparer au jour « J » !
Après une première lecture de ces documents, vous devez commencer à vous entrainer. Les deux derniers documents (le premier comporte un test pour chacun des domaines ainsi qu’un examen blanc de 100 questions) vont vous aider à retenir tous les concepts, notamment les méthodes pratiques, comment et quand les utiliser.
Par contre, il m’apparait absolument indispensable de s’entrainer en conditions réelles sur des bases de questions (je précise que tout l’environnement du PMI-PBA® est en anglais, à la différence du PMBOK® Guide et du PMP®). La plus grande difficulté de l’examen réside dans la capacité à rester frais pendant 4 heures d’affilée. Les questions sont en grande majorité des études de cas, vous devez donc vous préparer à lire un énoncé de plusieurs lignes dont chaque mot compte ! De plus, vous devez choisir la réponse la plus adaptée parmi quatre (généralement deux sont possibles -une plus que l’autre- et deux sont disqualifiées par un mot dans la description).
Aussi, je vous recommande de vous entrainer jusqu’à avoir une bonne marge. Pour ma part, j’ai attendu de réussir une banque de question en conditions réelles à 90% avant de passer l’examen (70% à atteindre). En effet, en utilisant une banque de questions, vous vous habituez au style et vous retrouvez aléatoirement des questions auxquelles vous avez déjà répondu. Par contre, le jour de l’examen, vous serez face à 200 questions inconnues rédigées dans un style différent !
PMI-PBA®, une nouvelle compétence stratégique !
Une fois le précieux label obtenu, que peut-on retenir de cette expérience ?
Cette préparation a été une belle occasion de :
Get the latest on this topic from PMI
Rafraichir ses connaissances par rapport au PMBOK Guide
Découvrir un « Practice Guide » très bien écrit et riche d’enseignements
De découvrir de nombreux rapports et livres blancs excellents (je ne peux pas ne pas mentionner ceux rédigés en coopération avec Deloitte, the BCG ou The Economist) notamment les rubriques Pulse of the Profession et Thought Leadership
Cette certification n’a pas vocation à transformer des praticiens de projet en BA mais plutôt de garantir que nos Managers et Directeurs de projet, programme et portefeuille maitrisent la dimension de Business Analyse, facteur essentiel de réussite.
En conclusion, la certification PMI-PBA®, fort bien faite, offre la possibilité de valider des compétences de type « Strategic and Business Management », compétences critiques pour qui veut entretenir la dimension stratégique du management de projet dont la première vocation est de prodiguer, par l’excellence opérationnelle et la performance, un avantage compétitif à nos entreprises.
Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter bon courage pour votre certification !
La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.
La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.
Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.
Responsabilités
Ceci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.
Initiation du projet
Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.
Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.
Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.
Réalisation / Construction
Une fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.
Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Maîtrise des changements
Les changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.
L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.
Communications
A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.
Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.
MPM est Partenaire de DantotsuPM
Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.
Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.
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Nouvel atelier de Claude Emond en Gestion de Projet Agile des projets d’innovation et de développement de produits, en collaboration avec L’IDP.
Une approche comme toujours originale de notre ami Claude Emond: Sur 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation.
Inscriptions et Détails
Objectif de cette formation-action
Outiller les gestionnaires de projets en développement de produits sur les techniques de gestion agile. Cette formation leur permettra d’accélérer leur projet, de mieux mobiliser leur équipe de développement et ainsi maximiser les bénéfices et le retour sur investissement.
Bénéfices pour les entreprises participantes
Préciser le rôle du chef de projets, en mode agile
Augmenter le taux de succès de vos projets de développement de produits
Maîtriser le savoir-faire qui permettra d’accroître votre efficacité en gestion de projets
Développer vos compétences pour mobiliser et guider les équipes de projets agiles vers le succès
Intégrer de nouvelles connaissances par la formation-action dans le cadre d’un projet en cours dans votre entreprise
Profiter de l’encadrement des formateurs entre les rencontres pour maîtriser les nouveaux outils et mener à bien votre projet ;
Développer les habiletés de leadership de vos chefs de projets implanter des outils de suivi pour livrer vos projets en respectant les coûts et les délais.
Qui devrait participer à ce programme de formation ?
Ce programme de formation spécialisé (voir la brochure détaillée) s’adresse aux personnes jouant le rôle de chefs de projets, ou membre d’équipe de projet, dans le cadre de projets de développement de produits et/ou de services.
Il est destiné à tous ceux qui désirent approfondir par l’action leurs connaissances en gestion de projets de développement de produits.
Une méthodologie ancrée dans l’action !
Ce programme unique de formation combine la présentation de notions théoriques et d’outils pratiques. Des exercices permettent d’appliquer les enseignements et d’utiliser les nouveaux outils dans le cadre d’un projet actuellement en cours dans votre entreprise. Entre les rencontres, vous devrez accomplir différentes tâches avec les membres de votre équipe de projet tout en bénéficiant d’une aide personnalisée de la part du formateur.
The scheme was developed in partnership with the UK Treasury and Welsh Government, providing professional guidance and certification for organizations and individuals on developing effective business cases and other spending proposals.
In this short video, Joseph Lowe (Head of Economics Branch, HM Treasury) explains why the Better Business Cases framework can be so effective when developing, reviewing and approving spending proposals.
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Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …
Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !
1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif
Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse.Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.
L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.
L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.
Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.
Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.
2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation
La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.
Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.
Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Project ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !
Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.
3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.
Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).
Commencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.
Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).
Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.
1,2,3…
En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).
Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.
Give your change initiatives the best chance of success with Better Business Cases certification.
Change initiatives often fail at the first hurdle as business cases fail to convince senior management of the return on investment.
Creating effective business cases and spending proposals is therefore critical to securing funding and management buy-in. It is important then that individuals have the opportunity to develop their capabilities to create, review and adapt effective business cases
Better Business Cases™ is a systematic and objective approach to all stages of the business case development process that sits alongside, and complements, HM Treasury’s Green Book guidance.
The course and examination are based on The Five Case Model, the UK government’s best practice approach to planning spending proposals and enabling effective business decisions. This provides a step by step guide to developing a business case, by:
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Establishing a clear need for intervention – a case for change
Setting clear objectives – what you want to achieve from the investment
Considering a wide range of potential solutions – ensuring an optimal balance of benefits, cost and risk
Putting the arrangements in place to successfully deliver the proposal.
Recommended Reading: The Five Case Model is available to download free of charge from the Welsh Government website.
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Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …
Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !
1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif
Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse.Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.
L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.
L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.
Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.
Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.
2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation
La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.
Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.
Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Projet ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !
Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.
3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.
Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).
Commencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.
Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).
Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.
1,2,3…
En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).
Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.
And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.
Préciser le rôle du chef de projets, en mode agile
Qui devrait participer à ce programme de formation ?
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