Le/la manager de projet est au mieux assigné(e) au projet lors de la préparation du business case ou cas d’affaire et, parfois, seulement lorsqu’un business case est approuvé par la direction.
Les projets sont par définition uniques mais ils ne sortent pas par magie du chapeau.
Le plus souvent :
Une personne ou une équipe entière ont étudié et défini l’objectif recherché.
Un prototype de cette nouvelle idée ou nouveau produit a déjà été réalisé pour prouver la faisabilité ou simplement « vendre » le projet.
Le bureau de projet (PMO Project Management Office) ou le/la responsable du portefeuille de projets (PPM Project Portfolio Management) ont déjà discuté de ce projet potentiel.
Les chefs de produit ont confirmé qu’ils y voient une opportunité de marché. Ils ont probablement déjà testé cette idée auprès d’un jeu de clients fidèles.
Même si vous avez un projet destiné à innover et développer un produit « jamais fait avant », une personne a envisagé ce travail avant que l’équipe ne commence.
Cela signifie que certaines personnes ont déjà une idée assez affinée de ce qui serait possible ou utile.
Si vous êtes l’une de ces personnes, votre challenge est d’aider les autres membres de l’équipe projet et de la gouvernance du projet à comprendre les objectifs, bénéfices et approches possibles.
En effet, le premier travail de l’équipe projet consiste à apprendre ce que ces personnes ont déjà appris ou supposé sans pour autant s’y limiter.
Une fois que les gens comprennent les attentes, vous pouvez pleinement utiliser la puissance de l’agilité dans votre équipe et votre organisation pour travailler ensemble sur la valeur attendue et déterminer approche et prochaines étapes.
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De nombreux directeurs et managers demandent souvent en premier combien coûtera un projet et combien de temps l’équipe prendra pour le réaliser. Répondez d’abord par la question sur la valeur attendue.
Combien coûtera le projet est important mais ce n’est pas la question la plus utile, car personne ne peut réellement le savoir au tout début du projet.
Par la suite, même après avoir bien avancé dans le projet, peu d’entre nous peuvent le dire précisément. Et à la fin, vous aurez déjà dépensé l’argent et pris le temps nécessaire.
Le cas d’affaire (Business case) du projet doit détailler les bénéfices attendus.
Voici des questions plus utiles sur la valeur.
Avant de commencer
Quelle est la valeur de ce projet ?
Devrions-nous le faire ou pas du tout ? Demandez ce que la valeur signifie pour ce projet : Revenus, réduction de coûts, satisfaction client, part de marché, innovation, image de l’entreprise, durabilité…
Quel est le coût ou le manque à gagner de ne pas avoir ce projet complété ?
Pendant le projet
Est-ce que ce projet a encore de la valeur ? Question à poser régulièrement et qui permettra de poser les suivantes.
Est-il temps de s’arrêter ?
Le futur rapport nouvelle fonctionnalité sur coût et temps additionnels justifie-t-il de continuer ?
Quand vous connaissez la valeur du projet.
Lorsque vous savez ce que la valeur signifie pour vous et pour vos commanditaires, mesurez le temps de création de cette valeur, le temps nécessaire à l’équipe, les moyens nécessaires et donc l’estimation de coût.
Pendant le projet, puis à la fin, mesurez la valeur acquise par rapport à celle attendue. (Et n’oubliez pas que, parfois, la valeur ne s’obtient qu’après de nombreux mois d’utilisation des livrables du projet).
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Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.
La justification d’un projet n’est pas toujours évidente. Cela pourrait nécessiter de longues négociations pour répondre à des besoins commerciaux contradictoires. Et cela peut aller au-delà de la triple contrainte du coût, du contenu et du temps.
Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.
#1 – Ressources par rapport à la date de fin du projet.
Les exigences d’un projet s’accompagnent souvent d’échéances de temps prédéfinies et agressives. L’ajout de ressources, y compris l’embauche de compétences spécialisées, est un moyen de respecter ces délais. Gardez à l’esprit que, même avec plus de ressources, des délais serrés peuvent augmenter les risques car le calendrier est plus sensible aux changements de ressources et aux problèmes d’achèvement des tâches.
#2 – Utilisation d’une configuration ou de personnalisations prêtes à l’emploi lors de la mise en œuvre d’un logiciel.
Les produits logiciels sont souvent accompagnés d’un ensemble standard de processus métier qu’ils prennent en charge. Cette approche « prête à l’emploi » de la mise en œuvre d’un logiciel est la plus simple et la moins coûteuse. La plupart des progiciels fournissent également des fonctionnalités permettant de configurer le produit, ce qui offre la flexibilité nécessaire pour prendre en charge divers processus métier. Bien que la configuration soit plus coûteuse et plus longue que l’utilisation d’un logiciel prêt à l’emploi, la configuration peut améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Sinon, les entreprises peuvent choisir de personnaliser le logiciel pour répondre à des processus spécifiques ou uniques. La personnalisation est coûteuse et comporte des risques inhérents, tels que la compatibilité avec les futures mises à jour logicielles du fournisseur. Faites le choix conscient de l’utilisation d’une configuration prête à l’emploi ou d’une configuration.
Réservez la personnalisation aux cas où l’entreprise s’appuie sur des processus propriétaires et uniques qui nécessitent un support logiciel sur mesure.
#3 – Livrez par phases plutôt que d’exécuter un seul grand projet.
De nombreuses parties prenantes soumettent un large éventail d’exigences de projet. Bien qu’elles soient toutes utiles, vous n’aurez peut-être pas besoin de certaines pour offrir des avantages business. Le découpage d’un projet en phases signifie que vous pouvez créer de la valeur plus tôt.Cela réduit également les risques, en particulier lorsque les membres de l’équipe de projet ont des responsabilités opérationnelles quotidiennes. Un projet plus long signifie qu’il est plus probable que les membres clés de l’équipe soient retirés à certains moments pour répondre aux besoins opérationnels. Enfin, lorsque l’entreprise est préoccupée par les coûts, opter pour un projet plus petit est utile. La phase initiale du projet coûtera moins cher. De plus, les parties prenantes examineront de près les exigences pour les phases futures du projet, car elles auront besoin d’une analyse de rentabilisation séparée de celles-ci. Enfin, à mesure que les conditions business changent, une exigence apparemment importante peut ne plus être aussi cruciale.
#4 – Qualité versus rapidité.
La qualité par rapport à la vitesse est un compromis puissant mais risqué. Bien sûr, vous pouvez réduire le coût du projet et livrer les produits plus rapidement en utilisant moins de processus d’assurance qualité. Cependant, le coût du projet peut augmenter si les produits livrés comportent des erreurs qui affectent l’entreprise ou, pire encore, les clients de votre entreprise. Ce compromis est souvent fait tard dans un projet, lorsque les délais sont menacés et que les équipes sont désespérées de pouvoir livrer à temps. Discutez de cette possibilité de compromis à l’avance, avant que la pression des délais ne soit présente. Négociez pour maintenir les processus d’assurance qualité nécessaires pour protéger l’entreprise contre les erreurs coûteuses.
#5 – Maintenance à long terme par rapport au développement initial.
Dans les projets de développement de produits, une décision cruciale consiste à identifier les activités de maintenance continues requises une fois le projet terminé et le produit utilisé quotidiennement. Vous pouvez minimiser la maintenance du produit en investissant plus d’efforts, d’argent et de temps pendant le développement. Le développement d’un produit plus simple peut être plus rapide et moins coûteux, mais il peut augmenter l’effort de maintenance et le coût d’utilisation à long terme. Par exemple, vous pouvez construire une machine autolubrifiante, ce qui serait plus coûteux. Si vous n’optez pas pour cette solution, l’entretien consistera à s’assurer qu’il y a suffisamment de lubrifiant pour que la machine fonctionne correctement. La machine la plus simple coûterait moins cher à construire. Mais alors, cela nécessiterait des efforts, des ressources et des temps d’arrêt pendant que la machine est périodiquement démontée et lubrifiée manuellement. En collaboration avec les concepteurs de produits, les managers de projet peuvent identifier le coût total de possession pour négocier l’approbation du projet.
La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. N’oubliez pas que les conditions macroéconomiques peuvent impacter fortement votre projet, et parfois en empêcher le démarrage…
La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. Cependant, souvent, les managers de projet doivent naviguer dans les subtilités de l’analyse financière pour prévoir les flux de trésorerie futurs et prédire la valeur intangible créée par le projet, oubliant parfois d’évaluer comment les conditions macroéconomiques peuvent influencer ces variables financières, et comment cela se traduit par des variations dans la valeur ajoutée du projet.
Indicateurs clés
Une première mesure clé pour évaluer s’il est judicieux d’entreprendre un projet est de savoir si les coûts des ressources investies sont inférieurs au coût d’opportunité de l’investissement de ces ressources ailleurs. Dans le jargon économique, le coût d’opportunité est l’utilisation alternative des ressources la plus valorisée à laquelle le chef de projet doit renoncer pour diriger ces ressources vers le projet. Par exemple, supposons que le chef de projet ait l’intention de développer un projet immobilier dans le centre de Paris, en France, et que le coût total du projet s’élève à près de 700 millions d’euros. Le coût d’opportunité de cet investissement sera la perte d’intérêts ou de rendement si ces ressources auraient été investies dans un certificat de dépôt, une obligation, les marchés boursiers ou d’autres instruments financiers. En supposant un rendement boursier nominal normalisé de 10 % (le rendement moyen à long terme du S&P 500 au cours du siècle dernier), si le projet ne génère pas une valeur intangible ou un rendement des flux de trésorerie supérieur à 10 %, alors cela ne vaut pas la peine d’entreprendre le projet, mais plutôt d’investir ces ressources sur le marché boursier qui peut en fait être un autre « projet » financier.
L’inflation est un deuxième indicateur d’évaluation qui est souvent négligé dans l’évaluation macrofinancière. Une définition intéressante est qu’elle mesure le taux auquel la monnaie perd du pouvoir d’achat sur une période donnée, généralement une année. Par exemple, considérez que les parties prenantes demandent au chef de projet de reculer la date de début de notre projet immobilier de 6 mois en raison de grèves des employés, de tensions politiques et d’autres risques incontrôlables. Cette décision, bien qu’elle paraisse prudente, entraîne un coût monétaire non réalisé, la perte de pouvoir d’achat pour avoir l’argent qui dort sur un compte bancaire en attendant le démarrage du projet. Dans ce cas, en supposant l’objectif d’inflation annuelle de 2 % de la Banque centrale européenne (BCE) pour la zone euro, cela coûtera (pour le projet précédemment cité) à l’entreprise près de 7 millions d’euros (ce qui équivaut à 2 %/12 * 6 * 700 millions d’euros) de pouvoir d’achat perdu au cours de ces mois.
Une troisième variable macroéconomique assez volatile à évaluer et à prévoir est le taux de change. Celui-ci est particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit de projets internationaux impliquant différentes juridictions et différentes devises d’un pays à l’autre. Bien que l’exposition soit limitée au montant des ressources investies dans le projet, plus l’investissement est élevé, plus l’exposition au risque de fluctuation du taux de change du projet est élevée. En particulier, si le projet est entrepris dans une économie de marché en développement ou émergente. Alors que les fluctuations des taux de change entre le dollar et l’euro peuvent être relativement stables sur une période donnée, une différence de taux de change minime dans les projets d’investissement à grande échelle peut être très dommageable pour ses finances. Considérons à nouveau notre projet immobilier de 700 millions d’euros à Paris, au moment de la rédaction de cet article, le taux de change du dollar américain par rapport à l’euro était de 0,932 USD/EUR alors qu’il y a un an il était de 1,027, ce qui indique une variation du taux de change de -9,16%, ceci signifie que nous avons besoin de moins de dollars pour acheter un euro et que l’euro s’est déprécié. Si nous avions vendu certaines unités de notre projet immobilier en dollars américains, nous aurions directement gagné avec l’appréciation du dollar à hauteur de près de 9% sans tenir compte des coûts de transaction.
Les taux d’intérêt constituent un quatrième indicateur indispensable. Celui-ci peut avoir et a souvent des effets néfastes sur les finances du projet via le risque de taux d’intérêt. Au moment de la rédaction de cet article, les hausses des taux directeurs de la BCE pour juguler l’inflation de l’euro ont influencé la hausse des taux hypothécaires à près de 5,0 % en France, des niveaux jamais vus depuis 2012. Tout ménage ou toute entreprise qui envisage de contracter un prêt hypothécaire à taux fixe dans les conditions financières actuelles peut être exposé à de graves difficultés financières pour s’acquitter de ses obligations financières, surtout s’il s’agit d’une dette immobilisée à taux d’intérêt élevé. Dans le même ordre d’idée, le développement du projet nécessitera un rendement réel ou une valeur intangible plus élevée pour que les parties prenantes entreprennent l’investissement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la hausse des taux d’intérêt est corrélée à une baisse de l’activité économique réelle à moyen terme, ce qui nous amène à notre cinquième facteur.
La croissance économique , c’est-à-dire la variation réelle du produit intérieur brut, est notre cinquième mesure la plus importante. Si l’on s’attend à ce que l’économie se contracte et que les entreprises et les ménages réduisent leur consommation et leurs investissements, les difficultés à mener à bien tout projet pourraient augmenter de façon exponentielle. Prenons par exemple les récentes projections du Fonds monétaire international dans les Perspectives de l’économie mondiale pour la zone euro en octobre, qui prévoient une croissance de 3,3 % en 2022 à 0,66 % et 1,23 % en 2023 et 2024, respectivement. Dans ces conditions moroses, il n’est pas rare que de nombreux projets soient arrêtés et que les investissements soient mis en pause, car les perspectives économiques ne sont pas favorables, malgré la lumière au bout du tunnel avec une trajectoire de reprise l’année prochaine. C’est l’une des raisons pour lesquelles le seuil de rentabilité (break-even point) de certains projets pour les petites entreprises est de 2 à 3 ans pour percevoir certains avantages.
Mesures visant à atténuer les incertitudes
Bien que l’évaluation de ces variables semble une tâche ardue pour les professionnels non économistes et non financiers, il existe de nombreuses stratégies simples pour atténuer les risques et l’incertitude. Une première approche pour traiter le coût d’opportunité consiste à se demander si les ressources seraient mieux investies dans un instrument financier tel qu’un certificat de dépôt, une obligation ou le marché boursier. Peut-être dans une entreprise particulière plutôt que d’entreprendre un nouveau projet à partir de zéro. Les managers de projet devraient également envisager d’obtenir un rendement nominal d’au moins 10 % sur le produit ou la valeur intangible créée par le projet comme ligne directrice pour justifier les ressources investies.
Pour atténuer l’inflation, les liquidités inutilisées sur les comptes bancaires devraient être investies dans des certificats de dépôts ou des titres d’État protégés contre l’inflation, ce qui peut réduire le risque de défaut et protéger contre la hausse des prix. Assurer la protection des taux d’intérêt contre les mouvements défavorables peut être compliqué et nécessite souvent l’embauche de conseillers financiers et de consultants. Cependant, une règle empirique simple pour les projets nécessitant une dette est d’obtenir un prêt à taux fixe et de prolonger l’horizon de remboursement à long terme afin d’obtenir une mise de fonds moins élevée et des mensualités moins élevées.
L’obtention d’un taux de change particulier peut être moins difficile, car ce type de couverture est normalement offert par les banques traditionnelles et peut être résolu en utilisant un taux à terme prédéterminé pour échanger des devises. Cette variable semble moins susceptible d’affecter la plupart des projets réalisés en monnaie nationale, à moins que le projet ne nécessite des biens, des services et des marchandises de l’étranger, auquel cas les chefs de projet devront tenir compte de la façon dont les fluctuations des taux de change peuvent conditionner la réussite du projet à chaque fois.
Les taux d’intérêt varient au fil du temps, mais ces variations peuvent être prédites en surveillant les décisions de politique monétaire de la plupart des banques centrales. Pour se prémunir contre les fluctuations des taux d’intérêt, les conseillers financiers et les chefs de projet peuvent obtenir des lignes de crédit auprès d’intermédiaires financiers et se verrouiller dans un instrument financier à taux fixe afin d’éviter les mauvaises surprises dans les mouvements des taux d’intérêt.
En termes de croissance économique, il est pratiquement très difficile de se prémunir contre un ralentissement du PIB ou une baisse des perspectives économiques, mais une voie à suivre consiste à s’engager dans des projets qui sont entrepris dans des secteurs clés, avec un avantage concurrentiel durable, faisant face à une concurrence plus faible et généralement couverts par la réglementation gouvernementale et à l’abri d’impôts plus élevés. Le taux d’imposition est un facteur qu’en raison de la restriction de temps, nous n’abordons pas en détail dans cet article, mais il vaut la peine de l’examiner brièvement. Éviter les projets et les activités commerciales fortement taxés est une pratique de bon sens que nous devons toujours garder à l’esprit.
N’oubliez pas les perspectives
Les prévisions sont d’une importance cruciale dans l’achèvement de tout projet, il existe de nombreuses variables macrofinancières disponibles gratuitement auprès d’organisations internationales et d’agences gouvernementales nationales, telles que le Fonds monétaire international, la Banque centrale européenne, la Banque mondiale, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), entre autres. Bien que le sujet de cet article ne soit pas de prédire l’avenir, mais d’esquisser une carte pour vous permettre de savoir si certains événements imprévisibles lors de la gestion d’un projet, certaines prévisions pour 2024 sont les suivantes pour la zone euro : la croissance du PIB devrait être de 1,2 %, l’inflation de près de 3 %, le taux d’intérêt de près de 5 % et le taux de change du dollar américain à l’euro peut varier entre 0,90 $ et 1,0 $.
L’évaluation de l’opportunité d’entreprendre ou non un projet peut dépendre de l’évolution de ces paramètres clés dans un avenir proche, mais quelle que soit la décision que vous prenez, ne négligez pas d’atteindre un rendement nominal d’au moins 10 % sur la valeur monétaire ou la valeur incorporelle équivalente à ce montant.
Osvaldo Lagares
Osvaldo Lagares est professeur d’économie à la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra et consultant économique à la Banque centrale de la République Dominicaine. Il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université de York et est le rédacteur en chef du Rapport sur la stabilité financière de la République Dominicaine.
Bibliographie
Carpenter (2023). Mortgage rates rise in France to levels not seen for more than a decade [online]. Monacolife.
ECB (2023). Monetary Policy Decisions [online]. European Central Bank.
International Monetary Fund. 2023. World Economic Outlook: Navigating Global Divergences. Washington, DC. October.
Satista (2023. Monthly average interest rate on new mortgage loans in France from April 2012 to May 2023, by mortgage term [online]. Statista.
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Le cas d’affaire du projet est le fondement du projet. Si il est erroné, les chances de réussite du projet sont faibles. Voici 4 questions que vous pourriez avoir à son sujet et ce que vous pouvez faire dans chacune de ces situations.
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#1 – Vous pensez que les données du cas d’affaire manquent d’intégrité
Relisez ou découvrez ce billet sur le contenu du cas d’affaire.
Discutez immédiatement de vos préoccupations avec votre sponsor. Comparez vos expériences avec ce que vous trouvez dans le cas d’affaire et analysez les différences. Soyez clair et direct sur la façon dont vos expériences diffèrent de ce qui est dans le cas d’affaire et vos préoccupations en raison de votre intuition. Le cas d’affaire définit les attentes, de sorte que vous finirez par comparer les résultats du projet à celles-ci . N’attendez pas la fin du projet pour contester le cas d’affaire. Agissez maintenant !
#2 – Vous craignez que le cas d’affaire soit trop risqué
Identifiez le profil de risque de votre sponsor. Votre rôle est de vous assurer que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent les risques du projet. Votre rôle n’est PAS de vous assurer que le risque disparaît. Lorsque vous êtes préoccupé par un ou plusieurs risques liés au cas d’affaire, signalez-les aux intervenants et élaborez des plans de réponse. Concentrez-vous sur les coûts d’exécution de ces plans de réponse aux risques. Lorsque vous comprenez le niveau de confort de votre sponsor avec les risques et coûts potentiels, vous pouvez adhérer au cas d’affaire en conséquence.
#3 – Vous voyez que le cas d’affaire n’a pas été élaboré de manière collaborative
Pour un engagement efficace des parties prenantes, je vous propose de (re)lire ce billet
Revoyez le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Chacune se concentre généralement sur ses propres intérêts et perceptions des risques et peut être mal à l’aise avec le cas d’affaire ou ses approches. Menez des discussions pour analyser et aligner le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Aller de l’avant avec un cas d’affaire qui n’a pas été examiné et accepté rend difficile l’obtention d’un soutien en matière de dotation en personnel et de prise de décisions.
#4 – Vous constatez que le cas d’affaire ne traite pas d’un problème ou d’une opportunité business spécifique (le POURQUOI du projet n’est pas clair)
Posez des questions à votre sponsor et aux principales parties prenantes pour essayer de trouver un alignement autour de l’objectif du projet. Dans l’intérêt de la portée et de la clarification du POURQUOI du projet, recommandez des modifications au cas d’affaire. Si ces recommandations sont approuvées, transférez-les dans la charte de projet. Si vous ne trouvez pas d’alignement sur un objectif, déconseillez le lancement du projet. Si le sponsor décide malgré cela d’aller de l’avant avec le projet, ajoutez un risque lié à l’identification de l’objectif du projet. Assurez-vous d’inclure des points de revue des risques où les différences d’attentes en matière de portée pourraient causer des problèmes.
Avez-vous trouvé d’autres problèmes avec les cas d’affaire des projets ? Quels étaient-ils et comment les avez-vous traités? Partagez dans la section commentaires.
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Cet article fait partie de la série de bulletins Bonnie Biafore, qui compte plus de 32 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en langue anglaise est publié.
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Si la valeur que vous et votre projet apportez au business de votre organisation ne répond plus aux attentes, la situation peut vous paraître désespérée. Mais vous pouvez probablement trouver des pistes d’amélioration pour inverser la situation !
When Business Value Doesn’t Meet Expectations par Bonnie Biafore
Cela peut sembler une situation désespérée lorsque la valeur business de votre projet ne répond pas aux attentes. Voici quelques éléments à examiner pour trouver des possibilités d’amélioration.
Revoyez vos estimations.
Comparez les estimations utilisées pour justifier le projet aux résultats de l’entreprise.
Des opportunités peuvent en découler, notamment:
Les activités business incluses dans la justification du projet ne sont pas exécutées. Déterminez si vous pouvez lancer ces activités pour générer de la valeur commerciale.
Les hypothèses auraient pu être inexactes. Vous pourriez améliorer les bénéfices commerciaux en concrétisant ces hypothèses. Par exemple, le projet a supposé que les ressources internes exécuteraient le développement du nouveau système, mais des ressources externes coûteuses ont été affectées à leur place. Le basculement vers des ressources internes pourrait générer un rendement positif pour l’entreprise.
Les estimations étaient peut-être inexactes. Comprendre ces inexactitudes peut aider à créer de meilleures estimations à l’avenir.
Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.
Éliminez les éléments sous-performants.
Attention tout de même à ne pas tailler trop vite dans le périmètre des livrables du projet.
Par exemple, dans un bâtiment, vous pouvez convertir des salles de conférence supplémentaires au rez-de-chaussée en espaces commerciaux à louer.
Vous pouvez également appliquer ce concept aux applications informatiques.
Envisagez de supprimer les composants informatiques qui ne génèrent pas de bénéfices.
Réexaminez vos livrables et votre formation.
Évaluez si les personnes utilisent les livrables de votre projet comme prévu. Si ce n’est pas le cas, ils n’ont peut-être pas reçu de formation adéquate. Trouvez la cause première de la différence entre l’intention et l’utilisation réelle. Mettez à jour et offrez de nouvelles formations pour améliorer les résultats. En outre, la refonte des livrables pourrait vous aider à améliorer les résultats.
Réduisez les dépenses d’entretien ou de licences.
La plupart des livrables du projet ont des coûts opérationnels permanents, tels que la maintenance, les logiciels, les licences d’autres produits et le support.
Cherchez des opportunités de réduire les coûts de ces services.
Bien que cette réduction des coûts puisse réduire l’efficacité et la qualité de vos livrables, les changements qui se traduisent par des bénéfices qui dépassent les coûts en valent la peine.
Recherchez des bénéfices secondaires.
Les analyses de rentabilité abordent peu les avantages secondaires parce qu’ils sont difficiles à estimer. Cependant, maintenant que les livrables sont en place, vous pouvez obtenir des données concrètes. Par exemple, un produit peut ne pas se vendre autant que prévu. Pourtant, parler de ce produit avec les clients pourrait générer des ventes d’autres produits. De plus, les livrables du projet pourraient dégager du temps pour les employés. Ce temps pourrait permettre de poursuivre d’autres projets bénéfiques.
Bien que ce ne soit jamais bon lorsqu’un manque à gagner survient en matière de livrables de votre projet, n’abandonnez pas !
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
Nous n’avons mentionné dans ce billet que quelques-unes des possibilités que vous pouvez explorer pour mettre fin à votre apparent manque à gagner.
Quelles autres mesures pourriez-vous prendre pour remettre la valeur business de votre projet sur les rails ?
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Les entreprises veulent tirer suffisamment de bénéfices du temps et de l’argent qu’elles consacrent aux projets. Pour s’assurer qu’un projet candidat en vaut la peine, quelqu’un doit effectuer certains travaux et recherches préalables avant le lancement du projet.
Qui met ces prérequis en place lorsque l’idée du projet est si peu avancée ?
Le management peut demander à un manager de projet de travailler dessus. Et cette personne pourrait devenir la manager de projet si le projet est approuvé, mais pourrait également ne pas l’être. Si l’organisation dispose d’un PMO (Project Management Office ou bureau de management de projet), un membre du PMO pourrait se charger de ce travail.
Voici 5 prérequis qui garantissent qu’un projet candidat vaut la peine d’être poursuivi.
#1 – Un Sponsor engagé
Pour qu’un projet réussisse, le sponsor doit croire en la valeur business du projet.
Ce sponsor et commanditaire :
Fournit du temps et du financement pour déterminer si le projet est viable
Identifie les recherches requises pour le projet
Décide du degré de risque que l’entreprise est prête à accepter
Détermine les priorités de l’entreprise
Résout les conflits si les principales parties prenantes ne sont pas d’accord sur l’objectif du projet
#2 – Un objectif clair
Les résultats ne vont pas toujours être immédiats comme brancher cette prise pour allumer la lampe.
Il devrait y avoir une définition claire des résultats du projet candidat. La définition peut être de haut niveau. Le sponsor et les principaux décideurs doivent comprendre ces résultats et s’entendre à leur sujet. (Le lancement du projet se concentre ensuite sur le choix de l’approche pour créer ces résultats.)
La viabilité du projet dépend également de la disponibilité des ressources, de la capacité de modifier les processus opérationnels et de la dépendance à l’égard d’anciens systèmes qui peuvent être difficiles à modifier.
#3 – Des compétences d’analystes business disponibles
Ouvrage sur Amazon
Certains projets visent à améliorer la façon dont l’organisation mène ses activités. D’autres produisent un nouveau produit ou service.
Les analystes business et autres membres de l’entreprise doivent travailler ensemble pour évaluer ces opportunités.
Il est tentant de définir de nouveaux processus ou d’envisager de nouveaux produits sans recherche approfondie et sans engager des analystes business. Ne pas faire cet effort ajoute des risques, en particulier le risque d’hypothèses inexactes qui conduisent à l’échec du projet.
#4 – Une compréhension des priorités et du budget
Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.
Quiconque évalue le projet candidat doit identifier son budget et ses priorités.
Sinon, les gens pourraient considérer le projet comme une perte de temps ou comme étant en décalage avec les objectifs de la direction.
#5 – Un manager de projet expérimenté
Les chances de réussite du projet augmentent lorsqu’un (ou une) manager de projet expérimenté tient la barre. Le niveau d’expérience dépend de facteurs tels que l’importance, la complexité et la taille du projet. Par exemple, une personne formée au management de projet mais avec peu d’expérience pourrait gérer un petit projet moins prioritaire (et acquérir de l’expérience en même temps). Un projet critique et complexe nécessitera un manager de projet senior.
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Qui a effectué ces premières étapes dans les projets sur lesquels vous avez travaillé ?
Y a-t-il d’autres étapes que vous avez vues effectuées avant le lancement ? Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur le lancement d’un projet, consultez le cours de Bionnie Biafore Project Management Foundations .
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Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.
Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.
Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.
Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.
Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.
Considérez votre mode de transport métaphorique
Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.
Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible. Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.
Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:
Les besoins et les attentes des parties prenantes;
Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
Les risques associés et les considérations de changement.
Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet
Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.
Décomposons-les davantage.
Alignez vos parties prenantes
Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction : c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.
Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.
Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.
C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.
Débloquez à la fois la planification et la progression
Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.
Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.
Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.
Application d’une stratégie d’exécution
Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.
La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches
Le Big Bang
C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.
L’approche phasée
Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.
L’approche par volet (ou flux de travail)
Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.
L’approche échelonnée
Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.
La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises
Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.
Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.
La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.
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Le cas d’affaire est un document qui aide une organisation à décider d’approuver ou non le démarrage d’un projet. En règle générale, nous disons quele cas d’affaire justifie le projet parce qu’il doit indiquer clairement que les bénéfices de la réalisation du projet l’emportent sur le coût et les efforts, c’est-à-dire que le projet est la bonne chose à faire. En tant que tel, il s’agit de l’un des documents les plus importants du cycle de vie du projet. Un cas d’affaire médiocre ou manquant peut indiquer que le projet n’est pas justifié, c’est-à-dire qu’il n’a pas été correctement vérifié que c’est la bonne chose à faire pour l’organisation.
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Que devrait inclure un cas d’affaire ?
Imaginez que vous ayez la tâche de prendre une décision concernant un investissement important en fonction du contenu d’un document. Que voudriez-VOUS que ce document contienne ?
Les sections qui sont typiquement utiles
Contexte – Une explication du problème ou de l’opportunité auxquels le projet répondra. Pourquoi ce cas d’affaire est-il même envisagé ? Quelles situations ou circonstances nous ont amenés à ce point ?
Avantages – Quels seront les résultats mesurables de la réalisation de ce projet ? En quoi et pourquoi ces avantages sont-ils bénéfiques pour l’organisation ? Peut-on établir un lien avec la stratégie ?
Budget – Vous n’aurez probablement pas de budget détaillé à ce stade, mais vous devrez donner une indication ou une estimation de haut niveau des coûts.
Risques – Dans quelle mesure le projet proposé est-il risqué ? Est-ce une « chose sûre » ou les chances d’échec sont-elles plus élevées ?
Évaluation des investissements – Une analyse des raisons pour lesquelles l’investissement est une bonne idée. Cela peut inclure à la fois des facteurs financiers et non financiers, et devrait essayer d’expliquer en termes tangibles et mesurables pourquoi le projet est une bonne idée.
Analyse des options – Évidemment, ce projet que vous proposez doit être votre moyen préféré de résoudre le problème ou de tirer profit de l’opportunité. Vous devez expliquer comment cette option est devenue votre préférée. Quelles autres options avez-vous envisagées ? Pourquoi celle-ci est-elle la meilleure ?
Qui devrait créer le cas d’affaire?
Dans de nombreuses instances, le cas d’affaire du projet est rédigée par le manager de projet. C’est une façon un peu renversée de faire les choses. Repensez-y … le cas d’affaire est rédigé pour justifier le projet.
Sans cas d’affaire, il ne devrait pas y avoir de projet. Alors, comment un manager de projet peut-il rédiger un cas d’affaire pour son propre projet ?
Le fait même qu’il y ait un manager de projet en place implique que la décision de faire le projet a déjà été prise.
Alors, qui devrait l’écrire ?
L’Association for Project Management (APM) est assez claire : c’est le sponsor. Le sponsor est le champion principal et actif du projet et en détient la responsabilité globale (en fait, la responsabilité s’arrête avec lui si c’est le mauvais projet ou si le projet est mal fait), donc naturellement il devrait lui incomber de justifier officiellement le projet.
En règle générale, les sponsors ne le rédigent pas eux-mêmes, mais confient plutôt cette tâche à quelqu’un. Cette personne peut très bien s’avérer être la personne qui deviendra plus tard le manager de projet. Quoi qu’il en soit, le cas d’affaire bénéficie de l’apport de plusieurs personnes :
Si un manager de projet et/ou une équipe projet ont été identifiés, ils apporteront une précieuse contribution .
Le client/utilisateur final
Le fournisseur
D’autres experts (selon le projet, ce peuvent être des avocats, des RH, du personnel technique, etc.)
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Conseils clés
Ne confondez pas le cas d’affaire avec le plan de projet. Le cas d’affaire doit être préparé avant que le projet ne soit démarré et, à ce moment-là, il n’y a pas encore de définitions détaillées de la portée, d’échéancier et de budgets. Le contenu du cas d’affaire est indicatif.
Gardez-le vivant. Pour faire suite au point précédent : Lorsque vous commencez, vous en savez très peu et le contenu ne peut être que de haut niveau. Mais au fur et à mesure que vous progressez dans le projet, de plus en plus de détails seront découverts pour que le cas d’affaire puisse être mis à jour et approuvé à nouveau.
Faites simple. N’exagérez pas avec une mise rédaction compliquée ou une formulation sophistiquée. Un simple document Word très direct avec un vocabulaire simple est préférable. Ce n’est pas le moment d’embrouiller le public avec votre écriture créative.
Avez-vous des préoccupations au sujet d’un aspect du projet ? Documentez-les dans le cas d’affaire ! Si vous dissimulez des informations aux décideurs, c’est de votre faute si les choses tournent mal plus tard et qu’il s’avère que la mauvaise décision a été prise.
Et ensuite ?
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Comment décidez-vous quand continuer un projet même quand il est terriblement en retard et a dépensé plus que prévu ou quand tout arrêter ?
Le nouvel aéroport de Berlin par exemple, devrait finalement ouvrir cette année, après que sa date originale d’ouverture en 2007 ait été à plusieurs reprises retardée, coûtant des milliards d’Euros additionnels.
Alors que certains soutiennent que les aéroports actuels de Berlin ont toujours besoin d’être remplacés et que les voyageurs ont besoin de plus de choix, d’autres suggèrent que le nouveau terminal devrait avoir été démoli en 2012; et il pourrait encore l’être s’il ne passe pas les inspections de construction.
Ainsi, pourquoi ce que le Los Angeles Times appelle “un symbole humiliant d’échec” continue toujours (et qui sait s’il va en réalité ouvrir un jour) ?
La réponse à ce type de défi est pourquoi l’un des 7 principes de PRINCE2® déclare que chaque projet doit avoir une justification business continue,du début à la fin et pendant toute la vie d’un projet.
Quoique sa position en numéro un parmi les principes ne soit pas intentionnelle, une organisation doit être capable de répondre à la question « pourquoi ?” son projet dès le début. Sinon, tout le reste est injustifié. Cependant, comme le montre le cas de l’aéroport de Berlin, être en retard et sur-dépenser ne signifie pas qu’un projet n’a pas de justification pour continuer.
Justification business continue et réalisation de bénéfices en pratique
La justification business continue devrait faire partie de tout projet. Pourquoi ? L’histoire du management de projet est jonchée de cadavres de projets qui ne l’ont pas inclus.
Comparons deux projets majeurs à Londres : le Millennium Dome (une construction à l’origine conçue pour accueillir “l’Expérience du Millénaire”) et la London Eye (grande roue d’observation sur la berge de la Tamise).
Le projet de Dôme a été livré à l’heure et dans le budget alloué. Selon la métrique traditionnelle, il était un succès. Cependant, « le produit » final n’a pas atteint les nombres de visiteur prévus et a été finalement fermé. D’une perspective PRINCE2, la performance du projet du Dôme en temps et coût a été détruite par un manque de réalisation des bénéfices.
A l’opposé, la London Eye a été achevée en retard et a dépensé plus que le budget prévu. Cependant, elle a livré et continue de livrer des bénéfices par son nombre de visiteurs.
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Un principe clé de management de projet
Avoir une justification business continue est essentiel, particulièrement sur les projets les plus longs. À la fin, le cas d’affaires pourrait être vieux de plusieurs années et contenir des informations périmées et des objectifs qui ne peuvent plus s’appliquer.
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Certaines choses pourraient arriver dans la durée qui rend logique soit de changer de direction ou d’arrêter totalement le projet. Par exemple, dans le secteur public, un changement de gouvernement pourrait affecter les bénéfices originaux escomptés dans le cas d’affaires.
Donc, les chefs de projet et le comité de projet ont besoin d’étapes pendant le voyage (des étapes dans PRINCE2) pour revisiter et passer en revue le cas d’affaires plutôt que de continuer d’avancer sans se soucier de rien.
De plus, une organisation qui a des projets multiples doit savoir qu’il n’y a aucune duplication ni activités contradictoires ailleurs. Il n’est pas inconcevable d’avoir deux projets faisant la même chose; avec un cas d’affaires, il y a un niveau plus élevé de contrôle et de visibilité de ce qui se passe.
Comment se mettre d’accord sur la “raison justifiée” de commencer un projet et de le poursuivre ?
Chaque organisation aura sa propre façon de préparer un cas d’affaires pour un projet et de justifier ce qu’il fait en termes business.
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
La justification PRINCE2 trouve le juste milieu entre les coûts encourus (l’argent, les gens, le temps, les risques) et ce que l’organisation en tirera (les bénéfices) qui livrera une amélioration mesurable.
Les bénéfices pourraient être financiers ou, dans un département du secteur public, des changements positifs dans la vie des citoyens.
Les gouvernements s’attirent souvent la critique en annulant un projet. Cependant, cela peut parfois être injustifié parce que la décision de stopper pourrait être la bonne. Si vous ne pouvez identifier aucune justification business continue, toutes les dépenses après celles déjà encourues seraient gaspillées. S’il n’y a aucune raison logique de continuer, l’investissement dans le projet doit s’arrêter.
Même dans le monde en mutation rapide des affaires actuels qui s’est concentré sur l’innovation rapide, il y a toujours un rôle pour la justification business continue : construire par étapes pour passer en revue et voir où va un projet et comprendre ce qui réussit et que ne marche pas.
L’approche PRINCE2 est un niveau approprié de contrôle, facilitant plutôt que paralysant, pour savoir où les choses en sont et changer ou interrompre des projets quand la justification business n’est plus là.
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Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.
Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?
Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.
Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.
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Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?
Ça dépend…
Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :
Réembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets
Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.
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Un cas d’affaires restructuré
Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.
Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.
Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.
Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.
Au final : Bonne chance !
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Nous avons tendance à sympathiser davantage avec un individu spécifique qu’avec un grand groupe anonyme.
L’effet « victime identifiable » se réfère à la tendance des individus à offrir une aide beaucoup plus importante lorsqu’une personne spécifique et identifiable (« la victime ») est observée dans des conditions difficiles, par rapport à un grand groupe vaguement défini avec le même besoin (ou des chiffres et statistiques).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les business case ou cas d’affaire présentent toujours des données chiffrées sur les résultats attendus du projet. Les bénéfices, les parts de marché, les économies, les gains de productivité… Ces éléments sont bien sûrs utiles et nécessaires mais ils restent froids, techniques voire technocratiques.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous racontez l’histoire de votre projet ou produit ou service à créer, utilisez les histoires personnelles d’individus au lieu des déclarations génériques. En quoi Pauline Durand, personne réelle de la société ou chez le client, qui souffre aujourd’hui de tel ou tel problème récurrent (choisissez un exemple concret) verra-t-elle la situation grandement s’améliorer avec votre nouveau service ? Comment Jacques Lecoutre à la compta va-t-il pouvoir récupérer à l’heure son adorable petite fille à la crèche chaque jour grâce aux gains de productivité que permet le nouveau processus ? Pourquoi votre client Abc que vous avez vu hier vous a dit vouloir acheter votre nouveau produit dès sa sortie car il sait qu’il lui fera gagner beaucoup d’argent ? …
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre connaissance de ce biais en tant que chef de projet va vous permettre de composer une histoire plus attractive sur vos livrables de projet pour chaque groupe majeur de parties prenantes. En identifiant leurs attentes et les personnes auxquelles ces parties prenantes s’associent, vous découvrirez probablement des bénéfices inattendus des livrables de votre projet pour ces clients ou utilisateurs. Vous pourrez alors travailler pour les mettre en valeur et les améliorer.
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Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.
Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.
Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.
Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets
Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?
Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.
L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?
Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?
Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.
Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
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Je retiens tout particulièrement la section sur « comment s’organiser ? »
Décrire ce qui va changer et à quoi ressemblera le résultat
Identifier les bénéfices concrets et les coûts et les partager dans un business case simple et compréhensible
Mettre en place la gouvernance et allouer les ressources à ce projet de changement
Établir un plan projet avec un échéancier clair et réaliste
Préparer un plan de communication
Ces 5 actions me semblent constituer une très bonne base de départ pour tout projet de transformation et de changement. Et quel projet n’introduit aucun changement ?
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Si vous êtes en période de planification budgétaire pour l’an prochain ou préparez un cas d’affaire pour justifier votre projet en des temps difficiles, voyez grand !
Vous devez aller décrocher la lune…
Contrairement à ce que tout un chacun pourrait penser, ce n’est pas en minimisant les coûts de votre proposition que vous aurez le plus de chances d’obtenir son approbation quand les fonds sont limités.
L’expérience nous prouve que c’est au contraire en accroissant les bénéfices promis et en réduisant les délais pour atteindre de premiers retours sur investissements significatifs que votre projet sera approuvé.
Obtenir rapidement de petits bénéfices ne suffira pas si les temps sont difficiles. Il vous faut marquer les esprits avec une initiative réellement audacieuse !
Attention tout de même au réalisme de vos projections car elles détermineront au final la réussite ou pas de votre projet. Mais pour réussir (ou rater) un projet, ils faut d’abord le démarrer…
Vous devez donc vous démarquer des autres projets pour obtenir les moyens de réussir le votre. En effet, en période de vaches maigres, le management exécutif est encore plus attentif que d’habitude à limiter le nombre de ses investissements à une poignée d’initiatives qui peuvent faire une vraie différence côté business.
Alors réfléchissez-y.
Quand votre cas d’affaire pour justifier votre projet commencera à tenir la route, pensez à comment aller bien plus loin pour atteindre des retours astronomiques à vitesse supersonique… Ne vous limitez pas !
Comment atteindre des retours astronomiques à vitesse supersonique ?
Quels sont vos propres retours d’expérience sur ce sujet ? Avez-vous parfois vu trop petit et vous êtes-vous vu retoqué ? Trop grand ?
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Le cas d’affaire sert à documenter la justification de l’exécution d’un projet sur la base des coûts estimés par rapport aux avantages escomptés, en tenant compte des risques associés.
Indispensable pour orienter les processus de prise de décision, il permet d’aligner en permanence l’avancement du projet sur les objectifs de l’entreprise.
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Le modèle de cas d’affaire PRINCE2 2017 est un document utile qui peut nous aider dans nos projets PRINCE2 (ou toute autre méthode de management de projet d’ailleurs…).
Vous n’êtes pas celui qui dirige le projet sur une base quotidienne et qui donne la direction à l’équipe. Ceci est le rôle du chef de projet. Votre rôle de sponsor est de manager le projet à un haut niveau et de donner la direction quand le chef de projet n’est pas en mesure de progresser sans votre appui.
Le défi pour beaucoup de sponsors est de trouver le bon niveau d’engagement, ni trop, ni trop peu. Certains sponsors sont totalement absents, laissant tout au chef de projet. D’autres sont trop impliqués dans des décisions mineures et communiquent directement avec les membres d’équipe.
Aucun de ces scénarios n’est idéal. Vous devez vous assurer que le projet part du bon pied et le contrôler ensuite à intervalles réguliers sans constante participation. Rendez vous disponible quand c’est nécessaire, mais ne surveillez pas l’équipe chaque jour. Si vous avez besoin de quelque chose d’un membre d’équipe, passez d’abord par le chef de projet pour ne pas saper sa position.
Prenez la responsabilité du Cas d’affaires
Une de vos responsabilités principales de sponsor est de vous assurer que le projet fait du sens commercialement et que c’est une initiative valable. Cela signifie qu’il doit y avoir une raison forte de faire le projet.
La raison devrait de préférence être financière, car le projet sera toujours mieux considéré si les bénéfices peuvent être exprimés en termes financiers, par exemple : la livraison du nouveau système nous permettra de traiter nos commandes plus correctement et évitera jusqu’à cinquante erreurs par semaine. Tous les ans, nous économiserons grâce à lui €80,000.
Si le projet n’a pas de bénéfices financiers directs, listez au moins les non-financiers. Le principe est de vous assurer que l’investissement dans le projet sera d’une façon ou d’une autre remboursé à la société par des bénéfices.
Même si le chef de projet pourrait être celui qui va physiquement rédiger le cas d’affaires, vous en restez le propriétaire. C’est votre travail de comprendre comment le projet ajoutera de la valeur et c’est votre rôle de “le vendre” à l’organisation toute entière. Le chef de projet ne va probablement pas bénéficier du même contexte commercial que vous ni être aussi proche du business que vous.
Vous êtes dans une bien meilleure position pour comprendre l’aspect commercial et assurer que la vision du projet et les bénéfices seront obtenus par les livrables tangibles du projet. Pensez à vous comme le champion du projet, la personne qui répond du projet et qui lui donne le support nécessaire.
Soutenez le PM dans la définition du projet
la triple Contrainte
Vous êtes le champion du projet. Vous devez garantir que le projet démarre bien. Cela signifie que vous devez aider le chef de projet à définir ce qui est dans et hors du périmètre du projet, quels sont les livrables à fournir et les contraintes en termes de temps, coût et qualité.
Un bon chef de projet dirigera ce processus et vous posera juste les bonnes questions, mais il est important que vous vous rendiez disponible pour travailler avec le chef de projet à définir ce que sera le projet et comment il sera exécuté. Une fois que le projet a été défini, vous pouvez prendre du recul et le contrôler d’un peu plus loin.
Quand vous définissez le projet, prenez aussi du temps pour considérer comment vous travaillerez avec le chef de projet. Comment interagirez-vous l’un avec l’autre et à quelle fréquence ? Aurez-vous par exemple des réunions hebdomadaires en face à face, vous fournira-t-il des rapports d’avancement chaque fin de semaine ?
Considérez aussi comment vous voudriez que le chef de projet vous implique dans les problèmes majeurs. Si quelque chose ne va pas selon le plan, vous souhaitez que le PM le consigne dans le statut d’avancement ou préféreriez-vous qu’il vous appelle immédiatement ?
Un bon projet n’est pas seulement un question de portée, de bénéfices et d’éléments à livrer. C’est avant tout des interactions humaines et comment nous travaillons ensemble. Essayez de découvrir de quel genre est la personne derrière le chef de projet et ce qui le ou la motive.
Est-ce que c’est une personne qui a besoin que vous la rassuriez et qui aime rebondir sur vos idées ? Ou est-ce quelqu’un qui préfère travailler de façon autonome et qui reviendra vers vous seulement s’il y a un problème spécifique et qu’il a besoin de votre aide ?
C’est votre travail de soutenir le chef de projet autant que nécessaire, mais vous devez aussi le tenir responsable et vous assurer que le projet est livré efficacement.
Engagez avec les autres responsables seniors
Une autre partie importante de votre rôle est d’obtenir l’appui des parties prenantes seniors du projet. Plusieurs études montrent que sans engagement à ce niveau senior, le projet a peu de chances de réussite. Un excellent chef de projet ne suffit pas à livrer le projet.
Ouvrez les portes pour votre chef de projet
Comme sponsor, vous pouvez fort bien être la partie prenante la plus importante, mais vous n’êtes pas la seule. Le chef de projet, bien sûr, a un grand rôle à jouer dans la construction du relationnel avec les gens qui peuvent avoir de l’impact sur le projet. Mais vous ne devriez pas laisser le seul PM persuader toutes les parties prenantes seniors de pourquoi le projet est une bonne idée. Utilisez votre séniorité et votre réseau pour ouvrir les portes qui pourraient sinon rester fermées au chef de projet.
Les parties prenantes sur lesquelles vous devriez vous concentrer sont celles qui seront assises avec vous au comité de projet. Le comité de projet est l’une des structures les plus importantes du projet parce que c’est le forum qui conseille le chef de projet.
Vous, comme sponsor de projet, êtes à la tête du comité de projet, mais vous avez besoin d’autres parties prenantes pour vous soutenir dans les décisions. Choisissez les décideurs les plus puissants. Celles et ceux qui peuvent activement aider à faire avancer le projet doivent être au comité avec vous. Ce que vous voulez est un comité de projet actif et limité à environ cinq membres.
Une fois que le comité de projet est établi, faites en sorte qu’il se rencontre sur une base régulière pour passer en revue l’état du projet et prendre des décisions. Vous pourriez, par exemple, demander au chef de projet de présenter :
l’avancement depuis la dernière réunion,
le statut financier,
les risques et
les demandes de changement et
les problèmes rencontrés.
Votre rôle principal pendant les réunions sera de vérifier si le projet est toujours valable pour la société, s’il avance dans la bonne direction et donner votre avis sur les risques ou problèmes que le chef de projet vous remonte. Vous pouvez aussi devoir prendre la responsabilité de résoudre certaines questions qui dépassent les attributions du chef de projet.
Assurez-vous que les bénéfices soient bien compris
Livre sur Amazon
Comme le projet entre dans sa phase finale de livraison, vous avez un autre rôle important à jouer comme un sponsor. C’est alors que vous devez vous assurer que les éléments tangibles à fournir par le projet seront utilisés par le business ou le client et qu’ils apportent de la valeur. Certains projets livrent tous les produits promis mais, pour une raison ou une autre, ils ne sont jamais entièrement adoptés et le projet finit par ne pas atteindre toutes ses promesses.
C’est le travail du sponsor de suivre le projet du commencement jusqu’à la réalisation des bénéfices.
Le chef de projet peut être retiré brusquement pour aller travailler sur d’autres projets une fois que les livrables ont été fournis, mais vous devez rester en place parce que vous êtes celui qui est tenu responsable au bout du compte. Vous ne pouvez lâcher ce rôle de sponsor de projet qu’une fois que tous les bénéfices sont atteints.
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Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?
Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.
1. Validez le cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.
2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet
Identifiez précisément qui sont les décideurs
La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.
3. Analyser les parties prenantes
listez et étudiez les parties prenantes
Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.
4. Poser les règles du jeu
posez les règles de vie sur le projet
Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.
5. Recueillir les exigences
recueillez toutes les exigences
Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.
6. Créer le plan de haut niveau
visualisez les jalons de l’équipe vers le succès
Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.
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And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.
We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…
However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.
In his article, Ty mentions:
Clearly defined business objective that is well understood by all.
Active executive commitment.
Shared determination to complete the project.
I would suggest to add:
A clear and simple project governance
Sound and unambiguous business requirements
Clarity on scope and excelling at managing change requests
The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.
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