J’ai passé beaucoup d’années à manager des projets virtuels et j’ai discuté dans des billets précédents de certaines des bonnes pratiques qui doivent être suivies sur ces initiatives car elles diffèrent des équipes projet qui sont été colocalisées. Ces projets incluent typiquement des membres de l’équipe dans des emplacements géographiques différents et dans bien des cas ces personnes sont dispersées sur de nombreux fuseaux horaires.
Une partie inhérente du fait que les membres de l’équipe d’équipes projet soient dispersés est que le chef de projet va probablement passer d’innombrables heures en conférences téléphoniques en utilisant un large panel d’outils technologiques destinés à compenser le manque d’interactions en face à face. Dans le processus de participer dans ces types d’activités, il est important de ne pas oublier que nous devons occuper de nous pour rester en bonne santé et que notre travail n’en souffre pas. Par exemple je me suis trouvé plusieurs fois beaucoup plus épuisé physiquement après la participation à une conférence téléphonique de 8 heures que dans une réunion en face à face. C’est aussi vrai sur les appels où nous avons à accommoder d’autres membres de l’équipe en raison de différence de fuseau horaire et où nous pourrions opter pour une période au milieu de la nuit dans notre propre fuseau horaire.
Ainsi pour nous assurer que nous nous occupions de nous non seulement pour notre santé personnelle, mais aussi pour la santé du projet, voici mes dix premiers conseils pour ces personnes qui managent des équipes virtuelles et participent à d’innombrables heures de conférences téléphoniques.
Assurez-vous que vous avez un siège confortable. Ne soyez pas trop économe quand vous en venez à la sélection du siège parce que votre dos en payera le prix plus tard.
Achetez un bon téléphone mains libres, autrement vos mains et votre cou seront fatigués. Assurez-vous que vous entendez clairement le speaker et que ceux à l’autre bout de la ligne vous entendent bien. N’oubliez pas le bouton « muet »! Il peut arriver à point nommé de temps en temps. J’étais sur un appel une fois avec un type qui changeait un pneu à plat dans son garage. Une autre fois, un type se lavait ses mains et il semblait qu’il prenait une douche.
La bonne connectivité est un must pour ceux participant aux réunions par le réseau. Assurez-vous que votre fournisseur de services Internet est fiable.
Établissez un planning et une routine. Travaillez avec votre équipe pour identifier un créneau de temps pour les appels qui fonctionne le mieux pour chacun. Si vous êtes assez malchanceux pour avoir 12 heures de décalage horaire de quelques membres de l’équipe, un planning tournant peut être nécessaire.
Prenez suffisamment de sommeil. Même si ce n’est pas pendant les heures « normales » c’est critique pour que l’on puisse être attentif sur ces appels. Il est déjà bien assez difficile de se concentrer quand nous pouvons utiliser seulement l’un de nos cinq sens.
Le maintien d’un bon régime alimentaire est à l’attention et pour fournir l’énergie nécessaire.
Faire de l’exercice régulièrement aussi être énormément important car cela aide à se libérer du stress.
Assurez-vous qu’il y ait le bon éclairage dans votre bureau. Si la lumière solaire ne pénètre pas dans votre bureau ne restent pas à l’intérieur tout le temps. Il n’y a aucune raison pour que votre bureau doive ressembler à une prison. Cela peut aider à éviter une dépression potentielle, particulièrement pour les personnes qui ont besoin de cette lumière solaire et fraîcheur d’air.
Donnez-vous le temps entre les conférences téléphoniques pour permettre à votre esprit de se détendre et donc vous pouvez libérer votre esprit avant l’appel suivant.
N’ayez pas peur de dire « désolé que je n’ai pas saisi » si vous trouvez votre esprit qui vagabonde après une longue journée au téléphone. Parfois vous pourriez manquer un point très critique et il n’y a aucune honte à dire « je ne prêtais pas attention! »
Pour ceux qui sont des chefs de projet d’équipes géographiquement distribuées expérimentés, n’hésitez pas à ajouter vos commentaires sur ce sujet par rapport à votre expérience. Que faites-vous pour être plus efficaces dans ce domaine ?
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La Branche Côte d’Azur étend désormais son développement sur la principauté de Monaco où nous avions d’ailleurs organisé une rencontre l’an passé.
La création du « pôle Monaco » sera sous la responsabilité de Katia Pijarowski, Program Manager chez Monaco Telecom et membre du PMI® depuis 2009.
« Nous souhaitons en premier créer une zone de proximité PMI® pour la communauté de chefs de projet salariés sur la principauté avec des objectifs multiples :
– Faciliter l’accès aux conférences et forum en organisant des événements sur Monaco,
– Adapter les sujets aux spécificités du tissu économique monégasque et,
– Fédérer et développer les meilleures pratiques de gestion de projets sur la principauté« .
Si vous souhaitez participer au développement de ce pôle, vous pouvez contacter Katia Pijarowski à l’adresse suivante : k.pijarowski@monaco-telecom.mc
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Une des idées fausses communes sur PRINCE2 est que c’est utile seulement pour d’énormes organisations ayant des projets massifs. Cependant il est faux de penser que PRINCE2 ne peut pas être appliqué aux plus petits projets.
Une des choses clés à se souvenir sur PRINCE2 est que c’est une boîte à outils. Vous ne devez pas tout appliquer tout le temps – vous pouvez adapter PRINCE2 aux besoins de votre projet (plutôt que l’inverse!)
Dans ce billet nous fournissons une courte check-list de choses auxquelles vous devriez penser par rapport aux processus et thèmes PRINCE2 avant que vous ne commenciez votre petit projet, considérez comment ils peuvent être appliqués et adaptés.
Utilisation de PRINCE2 dans de Petits Projets – Astuces
Bien – pour commencer – combien petit est ‘petit’. Si c’est quelque chose qui va demander deux ou trois jours à une paire d’individus vous n’avez pas vraiment besoin de projet!
Cependant si c’est quelque chose pour laquelle vous devez faire un business case et que vous pensez que vous devrez identifier des rôles et des responsabilités particuliers des membres de l’équipe projet alors vous avez VRAIMENT un projet et pouvez certainement lui appliquer des aspects de PRINCE2.
Thème d’Organisation
Le Thème d’Organisation PRINCE2 indique les autorités et les responsabilités dans le projet. Regardez celles-ci et voyez comment elles peuvent s’appliquer à votre petit projet. Est-ce que des besoins se recouvrent ? Par exemple l’Utilisateur Senior (qui fournit des ressources de projet et les finances) pourrait aussi être le Chef de projet. Ce n’est pas PRINCE2 « selon les règles », mais vous pouvez utiliser votre bon sens et tant que vous êtes confiants de prendre les bonnes décisions, c’est excellent.
Processus et Étapes PRINCE2
Dans de petits projets, les processus de PRINCE2 peuvent être un peu plus flexibles que pour de grands projets – et parfois ceux-ci peuvent être combinés si cela a du sens. Par exemple le processus de Démarrage peut être combiné avec l’Initiation.
S’il y a un conseil en or c’est de ne jamais sauter l’étape d’initiation. Elle pourrait ne pas prendre très longtemps (seulement une heure), mais sans cela vous ne pouvez pas être sûrs que vos parties prenantes sont toutes d’accord sur les besoins, la portée et les bénéfices du projet, et les rôles, les échéances et les coûts seront peu clairs.
Plan de Projet et Plans de phases
Il est aussi important de s’accorder sur les tolérances de projet indépendamment de la taille de votre projet.
Pour obtenir les informations nécessaires pour définir celles-ci vous avez besoin d’un Plan de Projet. Cependant – si vous avez seulement une phase de développement dans votre projet – vous pouvez combiner votre Plan de Projet avec votre Plan de phase.
Risques et Changements
Il y a toujours des risques et des changements potentiels, même dans le plus petit des projets. Au minimum, pensez aux risques potentiels avant que vous ne commenciez et contrôlez-les ensuite partout – et assurez-vous que vous avez une procédure en place pour manager les changements avant qu’ils n’arrivent.
Management de Configuration
C’est une partie de PRINCE2 que beaucoup de personnes n’aiment pas et qui peut sembler inutilement bureaucratique. La chose clé à laquelle penser est ici « Aurais-je plus d’une version de mon livrable ? ». Si la réponse est oui, vous avez besoin de management de configuration et vous devez l’intégrer dans avec vos activités de contrôle des modifications et en rendre quelqu’un responsable.
Communication
Toujours important – mais utilisez votre bon sens.
Si vous avez seulement une phase de projet, vous n’avez pas besoin d’un rapport de Phase Finale.
Si vous avez seulement une équipe dans votre projet, vous n’avez pas besoin de Rapports de Point de contrôle.
Si le projet est très court – vous n’avez probablement pas besoin de rapports de Points Saillants
Si vous pensez à tout ce qui est ci-dessus avant de commencer à exécuter votre projet, vous constaterez que vous pouvez appliquer PRINCE2 efficacement.
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Il y a trois ans, j’ai posté cette liste de contrôle dans l’espoir naïf qu’elle éliminerait (ou peut-être simplement réduirait) les courriers électroniques de CC-to-all ridicules à propos de co-voiturage, de promotion de fausses œuvres de bienfaisance, Le TOUT EN MAJUSCULE et le stupide spam de relations de presse.
On peut toujours espérer, n’est-ce pas ?
N’hésitez pas à envoyer ceci à tous ceux qui ont besoin de la lire :
Avant que vous ne frappiez sur la touche envoi de votre prochain courrier électronique, peut-être devriez-vous quand même repasser à travers cette liste, juste pour être sûr…
Est-il envoyé à une seule personne ? (Si Oui, sauter au #10)
Puisqu’il va à un groupe, ai-je pensé à qui est dans cette liste ?
Sont-Ils en copie cachée ?
Chaque personne dans la liste a-t-elle vraiment opté pour en être ? Pas « en quelque sorte », mais le demanderait-elle vraiment ?
Donc si je ne lui envoyais pas ce message, elle se plaindrait de ne pas le recevoir ?
Voir #5. Si elle ne se plaindrait pas, enlevez-la !
Cela signifie, par exemple, que l’envoi de courrier électronique de masse à une liste de blogueurs juste parce qu’ils ont des blogs n’est pas OK.
Aparté : la définition de marketing permis : des messages prévus, personnels et appropriés délivrés aux personnes qui veulent en réalité les recevoir. Nulle part cela dit quoi que ce soit de vous et vos besoins en tant qu’expéditeur. Cela ne me regarde probablement pas, mais je ne vous fais juste savoir comment je le ressens. (Et comment vos prospects le ressentent).
Est-ce le courrier électronique émanant d’une vraie personne ? S’il oui taper répondre enverra une note à cette personne ? (Sinon, changez cela s’il vous plaît).
Ai-je correspondu avec cette personne auparavant ?
Vraiment ? Ils ont répondu ? (Si Non, reconsidérez l’usage du courrier électronique).
Si c’est un courrier électronique de demande non sollicitée et que vous êtes certain qu’il sera le bienvenu et que vous êtes sûr que ce n’est pas du spam, ne faites pas des excuses. Si vous devez présenter des excuses, alors oui, c’est du spam et vous ferez mal à votre marque et ce sera mérité.
Est-ce que je suis en colère ? Si oui, sauvez le message en tant que brouillon et reprenez le dans une heure.
Pourrais-je faire mieux que cette note avec un appel téléphonique ?
Suis-je en train de mettre mon chef en copie cachée ? Si oui, que se produira-t-il si le destinataire le découvre ?
Y a-t-il quoi que ce soit dans ce courrier électronique je ne veux pas qu’un procureur, les médias ou mon patron voient ? ( Si oui, le supprimer).
Est qu’une partie du courrier électronique est en lettres capitales ? (S’il en est ainsi envisagez de le changer.)
Est-ce écrit en noir et avec des caractères de taille normale ?
Y-a-t-il les renseignements pour me contacter en bas du courrier ? (Sinon, envisagez de les y ajouter).
Avez-vous inclus une ligne « svp sauvez la planète, n’imprimez pas ce courrier électronique « ? (si oui supprimez cette ligne et cherchez un job de garde forestier ou d’hôtesse de l’air).
Ce courrier électronique pourrait-il être plus court ?
Y a-t-il quelqu’un en copie de ce courrier électronique qui pourrait être ôté de la liste ?
Ai-je attaché en pièces jointes des fichiers qui sont très volumineux ? (si oui « googler » quelque chose comme ‘envoi de grands fichiers’ et considérez vos options.)
Ai-je attaché des fichiers qui seraient mieux au format PDF ?
Y a-t-il un 🙂 ou d’autres émoticônes? ( Si oui, reconsidérez-les).
Fais-je suivre le courrier de quelqu’un d’autre ? (si oui, seront-ils contents quand ils le découvriront ?)
Fais-je suivre quelque chose à propos de religion (la mien ou celle de quelqu’un d’autre) ? ( Si oui, supprimez).
Fais-je suivre quelque chose à propos d’un virus ou d’une œuvre de charité ou autre mystification potentielle ? (Si oui, visitez Snopes et vérifiez la véracité).
Ai-je choisi ‘répondre à tous ‘ ? S’il en est ainsi, suis-je content de l’avoir fait ? Chaque personne dans la liste doit-elle le voir ?
Est-ce que je cite le texte original de manière utile ? (L’envoi d’un courrier électronique qui dit seulement « oui » dans sa totalité, n’est pas utile).
Si ce courrier électronique est destiné à quelqu’un comme Seth, je vérifie pour m’assurer que je connais la différence entre ‘son’ et ‘sont’ ?
Si c’est un communiqué de presse, suis-je vraiment sûr que le destinataire va être content de le recevoir ? Ou est-ce que je profite de la nature asymétrique de courrier électronique – gratuit à envoyer, cher en temps investi à lire ou supprimer ?
Il chacun y a petites créatures animées dans le pied de page de ce courrier électronique ? D’adorables chatons? Une espèce en danger de quelque sorte ?
Bonus : il y a une longue décharge légale en bas de mon courrier électronique ? Pourquoi?
Bonus : la ligne « objet » permet-elle de facilement comprendre ce qui suit et de probablement le classer correctement ?
Si je devais payer 42 centimes pour envoyer ce courrier, le ferais-je ?
Chris Anderson a également inventé sa propre Liste.
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Une fille a regardé sa mère faire cuire un poisson. Sa mère a coupé la tête et la queue du poisson et l’a mis dans la casserole. « Pourquoi fais-tu cela ? » a demandé la fille.
Sa mère a répondu : « parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »
La fille est allée voir sa grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.
Sa grand-mère a répondu : » parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »
La fille est allée voir son arrière-grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.
Son arrière-grand-mère a répondu : « parce que je n’avais pas de casserole assez grande. »
Sur vos projets, êtes-vous assez curieux pour demander pourquoi les choses sont faites de la façon dont elles le sont ?
Cette curiosité va au-delà de la décision combien de structure de management de projet appliquer. Je le prends comme dire que vous avez une méthodologie de management de projet que vous suivez et selon le projet, vous façonnez convenablement votre documentation et approche. Après tout, le sur-mesure est la meilleure façon d’obtenir des choses proportionnées à la taille et à la complexité du projet.
Mais devriez-vous challenger autre chose ? Quelles autres règles pouvez-vous défier ? Que diriez-vous de :
Les membres de l’équipe projet ne sont pas récompensés de leurs efforts.
Pouvez-vous négocier des heures supplémentaires pour eux, particulièrement pour le personnel junior ? Sinon, y a-t-il d’autres formes de compensation que vous puissiez offrir, comme de la formation ou des cours de développement professionnels ? Par quelle autre manière pouvez-vous les faire sentir que leurs efforts sont estimés ? Les croissants et ‘merci’ sont les moindres choses vous puissiez faire.
Les budgets de projet doivent être managés par la Finance.
Pourquoi ? En tant que chef de projet vous êtes capables de manager des budgets pour le travail que vous réalisez. Demandez à prendre le contrôle du suivi budgétaire. Si vous avez besoin de l’aide de la Finance, demandez-la-leur. Ils pourraient être reconnaissants d’avoir un budget de projet de moins à manager et vous pouvez toujours leur donner les informations ou leur fournir le statut chaque fois qu’ils en ont besoin.
Nous n’avons pas de fonction de support de projet.
Cela signifie que vous passerez la plupart de votre temps à trouver des salles de réunion, organiser des déjeuners, tenir des feuilles de présence et autres activités courantes de logistique. Ce n’est pas une bonne utilisation de votre temps. Donc si votre projet n’a pas de support administratif pour gérer le classement et autres, pouvez-vous challenger cela et obtenir que quelqu’un vous donne un coup de main ?
Peut-être une assistante administrative avec un peu de temps libre, ou quelqu’un qui voudrait devenir un chef de projet et qui valoriserait l’expérience. Ou pourquoi pas un étudiant ? Quelqu’un qui étudie pour un diplôme de management de projet ou un MBA peut apprécier la chance de travailler dans une organisation sur un projet comme le vôtre. Faites cas du fait que votre tarif horaire est plus élevé que le leur et que cela n’a aucun sens d’avoir un membre fortement rémunéré du personnel qui travaillent sur ces choses. Votre temps serait mieux dépensé sur votre DropMind Mindmaps et plans de projet et vous pourriez également aider votre assistant à comprendre cette partie de votre travail.
Nous ne le faisons pas comme ça par ici.
C’est ma ‘règle’ favorite. Pourquoi? Serait-ce un désastre si vous essayez quelque chose de différent cette fois ? OK, si vous suggérez que la société passe d’une facturation hebdomadaire à mensuelle, vous recevrez un peu de rejet. Mais si votre suggestion n’affecte pas fondamentalement le fonctionnement ou les règles législatives de la société, essayez-la.
La meilleure façon dans mon expérience de traiter avec cette sorte de règle est de faire différemment et voir ce qui se produit. Si votre façon de faire fonctionne, super. Sinon, OK, vous aurez essayé. Essayer de comprendre pourquoi votre manière a échouée pour que vous puissiez faire des changements dans votre approche dans l’avenir.
N’acceptez pas de contraintes sur la valeur nominale. Tout est discutable. Défiez autant de règles organisationnelles que possible sans devenir ennuyeux. Suivez seulement les règles que vous devez absolument suivre – de ‘vraies’ règles organisationnelles. Faites ce que vous devez faire pour y arriver, mais laisser tomber quoi que ce soit qui n’est pas absolument essentiel. Cherchez constamment des façons de rendre votre vie et les vies de vos membres de l’équipe projet plus facile.
Le projet vous remerciera pour cela et on ne sait jamais, l’organisation pourrait aussi se ranger à votre avis.
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Vérifiez le statut de votre certification status directement sur myPMI. Un nouveau cartouche affiche vos dates de cycle de certification et le nombre de PDUs que vous avez accumulés à ce jour.
Je pense que tous les chefs de projets amenés à manager des projets d’implémentation des meilleures pratiques ITIL (c’est mon cas actuellement) ainsi que ceux qui travaillent dans des organisations qui ont déployé des processus conformes à ITIL apprécieront cette vidéo.
J’ai trouvé l’analogie entre la restauration et la fourniture de services IT très pertinente.
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La fonctionnalité de nivellement automatique de ressources de MS Project peut, malgré sa puissance, entraîner sur votre plan des modifications dont il est difficile de comprendre les impacts, surtout lorsque le plan est complexe.
Voici une méthode qui vous permet de faire un nivellement manuel des ressources grâce aux vues « excel-like » d’utilisation.
La vue d’utilisation des ressources permet de visualiser les tâches affectées à chaque ressource. La partie de droite de votre écran présente un tableur dont on peut changer l’échelle (jour, semaine, mois) pour changer la valeur du travail.
Le « Brainstorming » ou « Remue méninges » peut s’avérer difficile et ses résultats décevants en particulier pour des personnes peu habituées à mener ce type d’exercice. Or, cette technique est particulièrement utile pour les chefs de projet lors de sessions d’identification des risques et opportunités éventuels sur le leur projet.
Alors que faire pour remédier à la stérilité de certaines de ces sessions de remue méninge?
1. Comprendre les critères de décision de l’organisation
Il arrive souvent que des sessions se mènent nulle part tout simplement parce qu’elles ont été plus loin que ce que l’organisation sera jamais prête à considérer. Le célèbre « think outside the box » peut être contre productif si les gens doivent dans la réalité réellement travailler dans certaines limites imposées. Il est donc important de bien identifier en amont les vrais critères de décision que la société utilisera pour activer ou pas les idées.
2. Poser les bonnes questions
Plutôt que de systématiquement rechercher la quantité, les auteurs suggèrent de procéder par itération avec une série de bonnes questions à explorer en petits groupes. Les « bonnes » questions devant réunir 2 caractéristiques: forcer les participants à envisager de nouvelles perspectives et limiter l’espace conceptuel. Par exemple: « quelle est la plus grande peine évitable qu’endurent nos clients avec nos produits? » puis « Qui utilise nos produits de façons auxquelles nous ne nous attendions pas? ».
3. Choisir les bonnes personnes
La règle est simple: choisissez les personnes qui peuvent répondre à vos questions. Trivial mais pas si fréquent que cela quand les participants sont trop souvent choisis en fonction de leur position dans la hiérarchie ou de leur disponibilité plutôt que leurs compétences. Donc, prendre les « bonnes » personnes qui connaissent le sujet de manière pratique et pas d’une certaine distance.
4. Diviser et conquérir
Ne tenez pas une session longue et avec de trop nombreux participants. Préférez des sessions plus petites, multiples, très focalisées en groupes de 3 à 5 personnes pendant 1/2 heure. Il est plus difficile de ne pas s’exprimer dans de tout petits comités et 30 minutes forcent un bon focus sur la question précise qui est posée. Faites attention à bien mettre les « broyeurs d’idées » entre eux pour qu’ils n’impactent pas les autres groupes.
5. A vos marques, prêt, partez
Soyez clair sur ce que vous attendez et expliquez-le en tout début de chaque session: Conserver le focus sur la question, pas d’autres, ne pas s’attendre nécessairement à délivrer une multitude d’idées, 2 ou 3 suffisent.
6. Bien conclure la journée
Pour ce faire, les auteurs suggèrent de ne pas revoir l’ensemble des idées en groupe pour élire les meilleures comme cela est souvent fait. Ils nous proposent de faire sélectionner par chaque sous-groupe celles de leurs idées qui leur paraissent les meilleures, puis de partager toutes ces idées pré-filtrées avec l’ensemble du groupe mais sans essayer de choisir d’idée gagnante. Passez plutôt un peu de temps à expliquer les étapes qui seront suivies pour sélectionner la ou les meilleures idées et comment ils seront tenus au courant.
7. Agir rapidement
Les décisions et actions de suivi doivent être entreprises sans tarder car la probabilité de prendre des actions concrètes par rapport au remue méninges décroit rapidement dans le temps. Par exemple, organiser le lendemain matin une revue avec les cadres dirigeants des idées générées pour les trier en quatre groupes: celles à implémenter immédiatement, celles à planifier pour très prochainement (prochain trimestre par exemple), celles à étudier plus en profondeur et celles à éliminer. Faire dans la foulée une restitution de ces décisions aux participants de la génération d’idées afin qu’ils voient leur impact et aient envie de participer la prochaine fois.
Le « brainstorming » classique est rapide, frénétique, et au bout du compte peu profond. En adoptant une approche plus focalisée, basée sur des questions précises, vous pouvez systématiquement obtenir de meilleures idées de vos équipes.
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Cet été dans la bibliothèque de sa maison familiale, Jean-Michel Groleau, Président PMI « France-Sud » Chapter Project Management Institute, a trouvé un petit livre fort intéressant et s’est dit que certains passages pourraient faire éventuellement l’objet d’un article dans DantotsuPM.
Conférence, c’est un mot français qui vient de deux mots latins « cum ferere » (porter avec). On «porte» une conférence avec soi. Ingénieur, programmeur, manager, chef de projet… un jour ou l’autre, nous sommes amenés à nous exprimer par la plume ou la parole. Voici quelques conseils, recueillis lors d’une lecture estivale, d’un petit recueil intitulé « Parler… Parler » de Bernard Gavoty (1908-1981) , un critique musical célèbre.
Ingénieur agronome de formation (!), élève de Marcel Dupré au conservatoire en classe d’orgue, brillant orateur, doué d’une parfaite élocution, sachant manier la plume, il fit de très nombreuses conférences, en particulier pour les Jeunesses Musicales de France, et fut un célèbre critique musical du Figaro sous le pseudonyme de « Clarendon ».
ne laisse pas ton auditoire s’endormir, tu ne le réveilleras plus
Lors d’un dîner avec Léon Daudet alors qu’il était enfant, Bernard Gavoty reçu ces conseils du grand auteur français : « écoute mes conseils, dictés par l’expérience. Ne sois jamais ennuyeux. Pratique la clarté comme une hygiène, et la drôlerie comme un remède. Dis-toi que les gens à qui tu t’adresseras attendent trois choses : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Telles sont les règles d’or du métier de conférencier. À toi de donner ce qu’on te demande. Tout en parlant, mets-toi, en pensée, dans le fauteuil d’un auditeur, et dis-toi : de quoi ai-je envie à présent ? Que ça change ?… Change aussitôt ton fusil d’épaule, ne laisse pas ton auditoire s’assoupir : tu ne le réveilleras plus. Pense toujours à ce qu’il est venu chercher : une distraction d’ordre supérieur. Ne te mets pas «à la portée de la foule», hisse la, au contraire, jusqu’au niveau où tu veux la tenir. N’oublie pas qu’un bon mot est un bienfait des dieux, et qu’une image l’emporte sur le meilleur des raisonnements. Parle sans papiers pour qu’on t’écoute : des froissements de feuillets favorisent le sommeil. Donne l’impression d’improviser. Sois vigilant, toujours prêt à modifier l’ambiance »…
Une conférence n’est pas un cours : ne soit pas trop didactique. Instruits sans cesser de plaire. Ne sois pas trop long, laisse les gens sur leur faim, c’est le meilleur moyen de rester toi-même en appétit. Pour apprendre ton difficile métier, parle beaucoup, parle partout, ne laisse pas échapper une occasion de parler. Surtout ne t’inscris jamais à un cours d’orateur. Ce métier, assez spécial, est de ceux où l’on fait soi-même son apprentissage. On est son professeur, et parfois, son maître. Cultive ton enthousiasme, comme une plante merveilleuse. Maintenant, va bien en paix ! »
…. Faut-il vraiment écrire ce que l’on doit finalement donner l’impression d’improviser ?
Oui, car sans cela on erre à l’aventure. Seule la rédaction permet de suivre un plan logique, camouflé sous des incidents de parcours tout exprès provoqués. Elle aide de surcroît à ne pas dépasser une longueur raisonnable et à soupeser la marchandise qu’on s’apprête à livrer. Inconsciemment, les personnes qui viennent vous entendre se rendent à une conférence dans la triple intention notée plus haut : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Une conférence qui méconnaît ces trois ingrédients est une conférence manquée.
Bon ! Je « tiens » mon texte : à lui, maintenant, de me tenir ! Je dois en être possédé au point de le savoir par cœur, ou d’en éprouver la sécurité, tout en donnant au public l’illusion que j’invente en parlant. Comment apprendre – faut-il vraiment apprendre, comme un perroquet ? – ces trente, quarante pages dactylographiées ?
Oui et non. Il faut avoir un plan serré, le savoir absolument par cœur, connaître ses transitions, avoir des repères, être capable de réciter imperturbablement le début, les passages périlleux et la conclusion. Fort de quoi, on peut improviser à sa guise, si un bon vent vous pousse. Au fait, quoi qu’on fasse, la répétition, à plusieurs reprises, de la même conférence, en fixe le texte dans la mémoire sans qu’on l’ait fait exprès. Gravé par crainte dominée, elle ne s’effacera plus de votre cerveau. Et, sans le vouloir, vous foulez vos propres empreintes. Le tour est joué, vous pouvez lâcher vos notes, comme le baigneur sa bouée de sauvetage : vous savez nager, le large ne vous engloutira pas.
… Une conférence, c’est une conversation entre des amis
Une conversation dont vous donnez le dé, un entretien unilatéral. Vous devez donner à chacun de vos auditeurs l’illusion que vous lui parlez, à lui seul, qu’il vous répond, et que vous concluez. À vous d’avoir la même aisance qu’au coin du feu, le coude sur la cheminée, racontant une histoire. Les idées générales, manier les avec parcimonie…. Bornez-vous , sagement, au jeu ravissant des images particulières, sachant par expérience qu’on oublie un principe, mais qu’on retient un exemple. Mieux encore, une anecdote bien placée.
… On doit à son public un profond respect
C’est le premier commandement du décalogue des conférenciers. Mais ce respect n’est pas forcément naïf. On peut aimer sans admirer. Pourquoi ne respecterait-on pas un ami, dont on est convaincu qu’il ne sait rien ? Or, c’est un fait, à quelques rares exceptions près, le public ne sait rien de ce que vous allez lui dire : sinon, il ne viendrait pas vous entendre. Il s’agit de le renseigner avec gentillesse, avec humour, avec sympathie, puisqu’il est si facile d’imaginer ce que savent certains de vos auditeurs et que vous ignorez vous-même. Savoir qu’il ne sait rien, feindre de croire qu’il sait tout, avoir l’air de redécouvrir avec lui des vérités premières, c’est une méthode excellente qui vous permet d’instruire votre public sans blesser personne
La formule : « nous savons tous… » Et sa variante : « à quoi bon rappeler ? », ou encore : « est-ce assez bête ? » est féconde-même et surtout si vous êtes seul à savoir, à vous souvenir et à vous croire intelligent.
Il y a trois choses que le public ne supporte pas : le mépris, la mauvaise humeur et la voix sourde. Ménageons lui ces trois fléaux ! »
Certes, nous ne serons pas tous amenés à faire des conférences, mais nous aurons certainement tous à faire des présentations à un large auditoire. Que de précieux conseils, d’un homme du métier, rassemblés en quelques lignes… La substance, la touche émotive, le grain de sel.
À méditer et relire, pour progresser dans cet art difficile de la parole en public.
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Stephen Carver, conférencier à Cranfield, a dirigé un groupe de travail interactif sur le management des exigences de projet et il est parvenu à d’excellentes conclusions en pensant hors des chemins habituels ! Son analogie entre l’aviation et le management de projets et de programmes est particulièrement pertinente et je suis certain que vous saurez en faire bon usage.
Alors, vous entez-vous davantage pilote de ligne, de chasse ou plutôt contrôleur aérien envers les projets que vous managez ?
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Vous y apprendrez, si (comme moi-même) vous ne le saviez pas encore, qu’ il est possible dans l’outil d’afficher le chemin critique de chaque sous-projet et non seulement le chemin critique global grâce à l’option « Calculer les chemins critiques multiples ».
Ou encore de mettre en place votre propre définition de ce qu’est une tâche critique en fonction par exemple de la marge disponible sur une tâche. L’option « Tâches critiques si la marge est inférieure ou égale à x jours » permet en effet de considérer comme critiques des tâches qui ont une marge libre inférieure au nombre de jours que vous fixez (0 jour est le défaut).
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Ce terme « communication » tire ses origines du Latin classique « communicare », qui signifie « partager », lui-même issu de « communis », qui signifie « commun ». Communiquer c’est donc mettre en commun, partager une information, un savoir, avec les autres.
Dans le contexte d’un projet, le chef de projet doit déployer tous ses talents pour communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, qu’elles soient maîtrise d’œuvre ou maîtrise d’ouvrage, sponsor, décideur ou simple membre de l’équipe, et cela tout au long du projet. Pour cela il devra mettre en oeuvre les outils et techniques à sa disposition pour écouter, identifier les besoins exprimés ou non, partager l’information de façon claire et ciblée en fonction de son interlocuteur, mettre en place des outils et vecteurs d’informations qui permettront à chacun d’avoir l’information qui le concerne et savoir où en est le projet, bref : partager et mettre en commun pour que chacun s’y retrouve et dispose de l’information qui lui est nécessaire. Le chef de projet est le lien, le catalyseur de l’équipe au sens le plus large du terme.
Au sein de l’entreprise, il existe deux grands types de communication bien identifiée :
▪ La communication formelle : rapports, notes de service, documents juridiques, prévisions, plannings…
▪ La communication informelle : mémos, conversations téléphoniques ou en face à face, e-mails…
Les conversations générées par ces deux types de communication peuvent être également considérés sous deux aspects : technique ou personnel. Une conversation technique se focalisera sur des informations spécifiques au projet, les spécifications techniques d’un produit ou service. Elle permettra de faire avancer le projet vers son objectif. La conversation personnelle, quant à elle, traitera de sujets qui ne sont pas directement liés au projet en cours. Sa fonction est plus sociale, elle a pour fonction essentielle de créer des liens entre les membres de l’équipe et aura pour effet d’en renforcer la cohésion.
Les communications informelles et personnelles sont donc essentielles à la formation de ce l’on nomme « esprit d’équipe ». Les interactions qui en résultent sont essentielles pour son évolution. Elles lui permettront de passer du stade d’ensemble d’éléments sans aucun rapport entre eux, à celui d’une véritable équipe soudée, cohérente et performante, bien que cette notion reste encore à développer.
Quelle que soit exactement la nature de l’échange, nous disposons de modélisation permettant de représenter et mieux comprendre l’interaction entre les parties en présence. La plus classique et plus ancienne de ces représentations repose sur le modèle établi en 1944 par les Américains Claude E. Shannon[1] et Warren Weaver[2], basée sur le modèle initial élaboré par Harnold D. Laswell[3].
Ce modèle se base sur le principe d’un émetteur (celui qui envoie le message ou donne les consignes) qui encode le message sous forme d’un signal qui sera décodé par le récepteur (celui qui reçoit l’information et doit appliquer les consignes).
Cette approche, très technique, nécessite la réalisation de plusieurs conditions avant qu’il ne soit possible de considérer la communication comme « établie », c’est-à-dire que le récepteur a bien compris le message envoyé par l’émetteur.
La première de ces conditions repose sur l’encodage et, de façon plus générale, l’utilisation d’un langage commun aux deux entités.
La seconde condition est liée au signal et plus particulièrement au vecteur supportant ce signal : la prise de parole, la conduite de réunion, le téléphone, l’e-mail, la visioconférence… Ces techniques et ces outils doivent être maîtrisés par les deux parties pour être utilisés de façon efficace dans le cadre d’une transmission de l’émetteur au récepteur.
Si l’une ou l’autre de ces conditions n’est pas pleinement satisfaite, il se produit un phénomène que Shannon et Weaver ont identifié sous le terme de « bruit ». Ce bruit provoque un brouillage des informations et donc soit une mauvaise, soit une absence d’interprétation de ces dernières par le récepteur.
Pour éviter ce phénomène de bruit, ou tout au moins en minimiser l’impact sur l’encodage, la nécessité d’un langage commun prend tout son sens dès qu’il est question d’équipes multiculturelles. Mais attention, s’il n’est pas toujours évident de se comprendre entre membres de plusieurs « communautés » (religieuses, culturelles, régionale ou professionnelles) partageant la même langue, travailler dans un contexte international renforce encore la complexité de la situation.
De nombreuses entreprises développent un vocabulaire propre, lié à leur activité ou à leurs processus de fonctionnement. Au fil des années, des noms, des acronymes se développent et se transmettent aux nouveaux venus durant leur période d’intégration et peut être considéré comme un signe d’appartenance et d’identité partagée.
Contrairement à une équipe traditionnelle dont les membres sont généralement issus de l’entreprise et partagent donc cette identité, l’équipe distribuée est, par définition, constituée d’éléments n’ayant aucun passé commun. Cette culture d’entreprise et ce langage commun n’existent donc pas et reste à inventer, si tant est que la durée du projet le permette.
S’il faut bien établir une langue commune, il faut conserver en mémoire que cela suppose toujours qu’au moins un des participants fasse des concessions, parfois importantes, et que cela peut également générer un bruit secondaire, lié à la non-maîtrise de toutes les subtilités de langage.
Concernant le bruit lié au vecteur de communication, que ce soit une réunion traditionnelle, autour d’une table commune, ou en visioconférence à plusieurs dizaines ou plusieurs milliers de kilomètres, organiser et conduire une réunion demande un minimum d’organisation et un savoir-faire pour éviter de tomber dans le piège des réunions improductives auxquelles on assiste par obligation, sans avoir ni y trouver la moindre valeur ajoutée. De même, l’absence de maîtrise de l’outil peut provoquer un phénomène de stress qui viendra perturber l’échange. De l’animateur focalisé sur des problèmes techniques liés à l’utilisation du système de visioconférence ou n’ayant pas la maîtrise de sa réunion qui finit sur un sujet totalement différent, au participant qui a totalement décroché faute de comprendre ce qui est dit ou par ce qu’il est absorbé par ses mails et ses urgences… les origines de « bruits » sont légions.
Lorsque l’ensemble des participants est regroupé dans la même pièce, les conséquences de ce bruit sont parfois détectables et il nous est possible d’influencer notre discours ou notre façon de procéder pour susciter à nouveau l’intérêt ou remobiliser l’attention. Dans le cadre d’une équipe distribuée, cet exercice est beaucoup plus complexe, car il nous manque un élément important de la communication : la communication non verbale. Si les outils commencent à se développer et que les coûts d’utilisation diminuent, la visioconférence reste un outil utilisé avec parcimonie et qui a tendance à impressionner les participants. C’est pourtant le seul qui soit en mesure de nous apporter cet élément qu’est le langage du corps. Même si ce dernier diffère d’une culture à l’autre, tant dans son intensité que dans son interprétation, il permet souvent d’obtenir de précieuses informations sous forme d’un « feedback », d’un retour.
L’équipe distribuée étant, par définition, dépendante de la technologie et du moyen de communication utilisé pour travailler ensemble, cette communication non verbale disparaît des échanges entre les participants, comme le montre ci-dessous le graphique constitué à partir de différents ouvrages, à l’unique profit du vocabulaire et de l’intonation donnée.
Dans le cadre d’un échange multiculturel au sein duquel la langue de travail n’est pas obligatoirement la langue maternelle de tous les participants et où les 4.000 mots de vocabulaire qui permettent théoriquement de répondre à toutes les situations ne sont pas toujours maîtrisés, cette situation tend à fortement pénaliser le modèle de communication proposé par Shannon et Weaver du fait du « bruit » induit.
On lui préférera donc le modèle établi par Norbert Wiener[4] qui, en mettant l’accent sur la nécessité d’un message de retour — ou « feedback » — de la part du récepteur, est passé d’un modèle unidirectionnel, linéaire, à un modèle circulaire et dynamique dans lequel la boucle de rétroaction ainsi créée assure le contrôle et la validation du message.
Dans le contexte d’une équipe distribuée, la création d’une telle boucle permet, non seulement au chef de projet de s’assurer que son message a bien été reçu et compris, mais également pour le récepteur d’engager un dialogue et qui lui permet, le cas échéant, de réclamer des précisions.
Pierre Etienne Pernet
Dans le cadre de notre étude, ces différents modèles présentent cependant un défaut inhérent à leur postulat de base : ils s’appuient sur une communication entre deux éléments issus de la même culture, partageant les mêmes valeurs et le même langage, ce qui a pour conséquence de faciliter, non seulement le processus d’encodage/décodage du message, mais également la « lecture » de l’autre dans les phases de communication non verbale. Dans le cas d’une équipe distribuée multiculturelle, le chef de projet devra donc être en mesure d’adapter sa communication en tenant compte de l’ensemble des paramètres culturels et linguistiques pour encoder son message comme pour en décoder le feedback.
Avant d’en arriver à ce stade, le chef de projet se doit d’appréhender la notion de culture et d’en comprendre les implications dans sa relation avec les autres membres de l’équipe. Bien que la notion de culture fasse l’objet d’un chapitre à part entière, nous ferons ici un arrêt sur la culture d’entreprise et plus particulièrement sur le langage et le vocabulaire qui s’y développe.
[1] Claude Elwood Shannon (1916-2001), ingénieur électricien et mathématicien Américain.
[2] Waren Weaver (1894-1978), scientifique et mathématicien Américain, Il est principalement connu comme un des pionniers de la traduction automatique et comme une importante figure de la promotion des sciences aux USA à travers la Fondation Rockefeller. Il est aussi l’inventeur en 1938 du terme de Biologie moléculaire.
[3] Harnold D. Laswell, psychiatre et politologue, a établi dès 1948 le concept de base de la communication sous forme d’un schéma linéaire comprenant un émetteur et un récepteur passif. Il est également le père des 5W, traduits en français par le QQOQCCP
[4] Norbert Wiener (1894-1964), professeur de mathématiques au MIT, père de la cybernétique.
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Au sein du bureau de PMI France-Sud, nous avons souvent discuté de comment amener les jeunes à s’intéresser plus tôt au management de projet et en comprendre l’intérêt dès leur parcours étudiant. Nathalie Hesters de Microsoft nous propose un jeu qui saura motiver vos ados. A la clef, la possibilité pour eux de gagner un séjour de rêve !
Par équipe de 2 à 3, le principe du jeu consiste à mettre en pratique les concepts de management de projet entre le 24 octobre et le 2 décembre 2011 en utilisant Microsoft Project 2010 (téléchargeable gratuitement par les participants, cf lien en bas de l’article).
Le principe est simple : manager au mieux son budget, ses ressources et gérer le temps pour construire des hôtels et marinas sur une île artificielle et en obtenir la meilleure rentabilité.
Les 5 premières équipes viendront présenter leur stratégie dans les bureaux de Microsoft France, face à un jury de professionnels. Pour en savoir plus sur le concours, cliquez ici ou sur Facebook ou bien sur l’image ci-dessous.
A gagner – un séjour au choix : Ibiza, Djerba, Grèce pour la meilleure équipe et un lot pour chacun des membres des 9 équipes suivantes !
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Notre partenaire PMGS propose une offre promotionnelle (15% de remise) pour 5 membres de DantotsuPM au Cycle de préparation PMP® de 8 jours (frais d’examen PMP® offerts) qui se déroulera sur 3 mois à partir d’Octobre (taux de réussite à l’examen PMP® : 98%).Les dates ci-dessous correspondent aux sessions parisiennes. D’autres sessions sont prévues en province.
Date limite d’inscription: 30 septembre.
Objectifs
Acquérir des connaissances et compétences en management de projet
Etudier les 5 groupes de processus en management de projet et les 9 domaines de connaissance du PMBOK® Guide – 4ème édition
Acquérir de nouveaux concepts, méthodes et outils ainsi que les données d’entrée et de sortie de chacun des 44 processus
Basée à Bordeaux (avec une antenne à Pau), la branche Aquitaine a été créée début 2011 par 7 vétérans du management de projet. Le premier forum a eu lieu le 5/05/2011. Il portait sur la spécificité des projets menés en coopération par les acteurs d’Aquitaine (Poles de compétitivité, actions collectives…) et les caractéristiques des entreprises « agiles » grâce aux méthodes projets.
Aujourd’hui, cette branche commence à rassembler régulièrement des chefs de projets lors de cercles de discussion, et organise des forums (le prochain aura lieu le 24 novembre 2011).
Pour recevoir une invitation écrire à : aquitaine@pmi-fr.org (avec vos nom, prénom, et N° de membre ou mention « non membre »).
L’équipe
de gauche à droite : Patrick Beauvillard, François Abbé, Véronique Thomas, Francis Conan, Dimitri Chatzidimitriou, Sylvain Choignard, (manque sur la photo Petko Atanasov)
Engagement au service des professionnels de la région
Promouvoir le métier et la pratique du management de projet
Favoriser le partage d’expérience au sein d’un réseau professionnel actif et convivial
Contribuer au développement des compétences des Managers de Projets
Diffuser la culture du management de projet auprès des acteurs économiques locaux de toutes tailles, privés, publics ou universitaires.
Participer avec le PMI au rayonnement des bonnes pratiques
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Estelle est consultante certifiée PRINCE2® Practitioner et PMP®, formatrice accréditée PRINCE2®. Estelle a une dizaine d’années d’expérience ( dont sept passées aux États-Unis et à Londres) en management de projets organisationnels et assistance à maîtrise d’ouvrage (MOA) en gestion financière. Estelle intervient sur des missions d’accompagnement en management de projet, assistance à MOA, optimisation de structures PMO, ainsi que formation aux techniques de management de projet (fondamentaux du management de projet et des approches PMP® et PRINCE2®, préparation aux examens PMP®, CAPM®, et PRINCE2®). http://estellegroult.net
En début d’année il m’a été proposé de contribuer à une étude menée par allPM.com sur les meilleurs standards en management de projet. Connaissant bien le PMBoK® et PRINCE2® pour les avoir appliqués à mes projets, j’ai concentré mon analyse sur ces deux approches en donnant des exemples basés sur mon expérience.
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Après la plupart des formations que je donne, on me pose très souvent la question sur la meilleure méthode à adopter en management de projet. Il n’est pas évident de répondre de manière directe à cette question ; les deux standards les plus reconnus (le PMBoK® et PRINCE2®) proposent ce qu’on appelle de bonnes pratiques pour réussir un projet, mais ils présentent dans leur approche quelques différences qui me semblent intéressantes.
Je passe sur les différences dans la façon de planifier un projet (décomposition par produit dans PRINCE2® vs. décomposition du travail dans le PMBoK®) car à mon sens ce sont les plus connues.
PRINCE2® ne couvre pas, ou très peu, certains domaines de connaissances comme le leadership et les compétences en management d’équipe. Ces sujets sont par contre détaillés dans le PMBoK®; Comment gérer des équipes multiculturelles? Comment résoudre les conflits au sein de l’équipe projet ou entre les parties prenantes? Le PMBOK® consacre également un domaine de connaissances à la gestion des achats et de la sous-traitance indispensables au bon fonctionnement des projets. Comment planifier les achats? Comment sélectionner les fournisseurs? Comment gérer les contrats et les ressources externes?
La méthode PRINCE2® est définie autour de sept principes à commencer par la justification du projet (en d’autres termes l’élaboration d’un business case ou cas d’affaire). Le business case détermine les résultats et bénéfices attendus. Tout au long du cycle de vie du projet, le business case est régulièrement revu, et l’approche PRINCE2® incite le chef de projet à s’assurer que les bénéfices se réalisent au cours du projet ou une fois le projet terminé (revue des bénéfices post-projet).
Le management par exception est également essentiel dans l’approche PRINCE2®. Ce principe met en évidence le rôle de l’exécutif ou sponsor du projet. La définition de la gouvernance de projet ainsi que celle des rôles et responsabilités sont déterminantes. Des limites ou seuils de tolérance sont définis pendant la phase de planification ; elles vont permettre au chef de projet, lors de l’exécution, d’agir par des actions correctives sur les composantes du projet (budget, délai, qualité, périmètre, risques, bénéfices attendus) sans l’intervention du sponsor ou comité de pilotage. Au-delà de ces limites, les écarts remontent au niveau de l’exécutif pour prise de décision. Sur des projets appliquant l’approche PRINCE2® j’ai pu me rendre compte de l’importance de ce principe. L’exécutif (en l’occurrence, le directeur du programme qui couvrait mes projets) apportait un véritable soutien à ses chefs de projet.
J’ai interrogé Richard Pharro, directeur de APMG-International, au sujet des avantages pour les organisations à adopter PRINCE2® : « Les avantages les plus cités par les entreprises qui adoptent PRINCE2® sont la gouvernance des projets et la définition des rôles et responsabilités. Il existe également une importance croissante accordée à la définition d’un solide business case, un meilleur alignement des projets à la stratégie d’entreprise. La crise financière de ces dernières années a en effet mis en évidence l’importance de ces principes. »
Les approches sont-elles complémentaires?
PRINCE2® est un modèle de processus qui décrit comment sept principes peuvent aider à minimiser les risques et réaliser les bénéfices définis dans le business case.
Le PMBoK® propose également un modèle de processus (Initialisation – Planification – Exécution – Suivi et contrôle – Clôture) mais il n’est pas aussi détaillé que celui proposé par PRINCE2®. L’accent est mis sur les outils et techniques développés au sein de chaque domaine de connaissances (coût, temps, risques, qualité, communication, etc), alors que l’accent mis dans PRINCE2® est sur les étapes à franchir pour réaliser un projet du début jusqu’à la fin. La méthode PRINCE2® permet de répondre plus facilement aux questions «par quoi commencer? Et par quoi terminer? »
Finalement ces deux approches sont relativement complémentaires. Comme indiqué par l’OGC, « PRINCE2® ne couvre pas tous les aspects du management de projet. Certains domaines comme le leadership et les compétences en management d’équipes, ainsi que les outils et techniques en management de projet sont détaillés par d’autres méthodes existantes qui ont fait leur preuve. »
Les certifications
La certification PMP® nécessite de prouver un certain nombre d’années d’expérience en management de projet, suivre une formation en management de projet, passer un examen de quatre heures, et s’engager à obtenir des PDU (Professional Development Units), indispensables au maintien de la formation PMP® (cycle de 60 PDUs tous les 3 ans). Fin 2010, le PMI® comptait environ 430 000 certifiés PMP®.
La certification PRINCE2® est une approche basée sur la connaissance de la méthode elle-même avec deux niveaux « fondamental » et « praticien ». Ce dernier, l’équivalent de la certification PMP® pour le PMI® s’adresse à des chefs de projet expérimentés. La certification PRINCE2® consiste en un test basé sur la compréhension de la méthode par opposition à l’expérience. La certification PRINCE2® ne nécessite pas que le candidat prouve son expérience en management de projet, mais il sera difficile de comprendre pleinement le modèle de PRINCE2® et l’utiliser correctement, surtout au niveau praticien, sans expérience confirmée en management de projet.
«Fin 2010 plus de 750.000 examens PRINCE2® (dont 35% niveau praticien) ont été enregistrés. La méthode est reconnue à l’international notamment en Europe (solidement implantée au Royaume-Uni) et en Australie. » Kate Winter, PR Manager, APMG-International.
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Comment appliquer les meilleures pratiques dans les projets?
J’ai pu remarquer que de plus en plus d’organisations concilient les deux méthodes sur leurs projets.
Après quelques années d’expérience, mon conseil sera alors d’utiliser et d’adapter les standards de manière à offrir le plus d’avantages à vos projets ; un chef de projet passe plus de 90% de son temps à communiquer avec son sponsor, ses équipes, ses clients, et autres parties prenantes. Passer du temps à développer des compétences en management d’équipe et gestion de la communication, domaines traités par le PMBoK®, n’est pas à négliger.
PRINCE2® offre une liste complète de modèles de livrables (« templates » en anglais), qui est une excellente source d’information. Certains modèles, comme l’exposé du projet (l’équivalent de la charte de projet du PMBoK®) et le document d’initialisation du projet, permettent de définir toutes les étapes de démarrage du projet. D’autres modèles m’ont été très utiles (ex. les rapports d’exception, la gestion des incidents, des leçons apprises, etc.). La méthode PRINCE2® est totalement adaptable, de sorte qu’il n’est pas nécessaire d’utiliser tous ces modèles proposés sur chaque projet (par exemple un exposé de projet détaillé peut suffire et simplifier la phase d’initialisation du projet).
Les deux approches sont reconnues à l’international, mais ceci ne répond pas à la question initiale ; faut-il commencer par étudier le PMBoK® et ensuite s’intéresser à PRINCE2® pour comprendre comment s’articulent toutes ces connaissances en management de projet ? Ou commencer par PRINCE2® comprendre les principes de base, qui doit faire quoi, (rôles et responsabilités, gouvernance, business case), quand (modèle de processus) et compléter le tout par les outils et techniques du PMBoK®?
Je pense que la meilleure façon de voir les choses va dépendre du parcours et des objectifs professionnels de chacun ; le secteur d’activité dans lequel on évolue, la culture de l’entreprise que l’on vient de rejoindre, le pays dans lequel on souhaite s’installer, etc. N’oublions pas que les certifications sont, avant toute chose, un moyen efficace de partager un langage commun en management de projet. Les opportunités de poste peuvent aider à prendre la décision. Personnellement, la méthode PRINCE2® était fortement recommandée dans l’institution financière dans laquelle je travaillais à Londres. De retour en France j’ai eu de belles opportunités pour travailler sur des projets utilisant le PMBoK® . Ai-je ressenti le besoin d’obtenir une certification supplémentaire au-delà de PRINCE2®? Honnêtement non, mais j’avais tort. Avec la certification PMP® et mon expérience des pratiques du PMBoK® j’ai pu développer des compétences dans des domaines dans lesquels j’étais moins familière et démontrer ainsi mon envie d’évoluer professionnellement.
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Responsable des Projets de la Direction Vente et Distribution chez Orange France, Louis Hamm témoigne de l’insertion de PRINCE2® au sein de son équipe ainsi que de son efficacité.
Il commence par expliquer le choix de Prince2, puis son apprentissage, son appropriation et son adoption comme l’une des méthodologies de travail au sein de son organisation. Il met en exergue le fait que, comme les managers ont peu de disponibilité, PRINCE2 présente l’avantage d’offrir aux chefs de projet tous les outils nécessaires pour être efficaces sur le terrain. Au bout de 5 jours de formation, les chefs de projets sont déjà assez autonomes pour pouvoir accomplir leurs missions.
Un article sur le site APMG International reprend les différents apports et bénéfices de Prince2 dont :
La méthodologie
Son adoption par le gouvernement français
La cohérence dans le travail d’équipe
La rapidité de la formation
L’autonomie des chefs de projet
Le respect des délais et budgets impartis
La validation des compétences des chefs de projets.
Savoir créer et entretenir un momentum semble être la clé pour éviter les échecs de projet. Cependant, celui-ci exige de bonnes définitions des besoins. Comment les obtenir alors que nous souffrons d’un excès massif d’informations? Ou bien quand nous ne possédons pas les nécessaires compétences de facilitation pour les extraire? Ou encore n’exerçons nos compétences d’analyse que trop peu souvent ? Voici ce que cette intéressante vidéo se propose d’aborder.
About the criticality to do requirements gathering and understanding well.
Momentum is the key to avoid project failure. However, momentum requires good requirements and how do you get these when you suffer from massive information overload, do not possess key facilitation skills nor exercise your business analysis skills often enough?
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Coping with Long Conference Calls
Établissez un planning et une routine. Travaillez avec votre équipe pour identifier un créneau de temps pour les appels qui fonctionne le mieux pour chacun. Si vous êtes assez malchanceux pour avoir 12 heures de décalage horaire de quelques membres de l’équipe, un planning tournant peut être nécessaire.
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