Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.
Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:
Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon, is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.
Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.
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Learning Objectives
Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.
Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.
Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.
Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.
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En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
Pendant plusieurs années, les jeux de 2012 ont été critiqués parce que leurs coûts augmentaient constamment. Maintenant, une différente sorte de critique apparaît, affirmant que certains des bénéfices promis seront difficiles à concrétiser.
Cet article réexamine les Jeux Olympiques de Londres en utilisant le point de vue de MSP (Managing Successful Programmes). Étant une initiative majeure du gouvernement britannique, il est raisonnable de penser que le programme des Jeux Olympiques devrait utiliser MSP, qui est la méthode de gestion de Programme approuvée par le gouvernement britannique.
1. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Les Tranches et les Schémas Directeurs
Si nous analysons les jeux Olympiques de 2012 comme un programme utilisant MSP, alors, en simplifiant les choses, il y a deux tranches principales. La première tranche est de préparer les jeux et l’événement lui-même; la deuxième tranche est d’assurer l’héritage de ces jeux. Dans ce cas, le programme aura deux Schémas Directeurs principaux : un Schéma Directeur Intermédiaire pour les jeux d’été de 2012, et un Schéma Directeur Final qui spécifie les résultats sur le long terme, quand le stade, le centre aquatique, etc. seront remis aux communautés locales.
2. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires
L’offre de Londres pour les Jeux Olympiques, telle que présentée à Singapour en 2004, était pleine de promesses. La liste des bénéfices incluait :
20.000 emplois locaux de construction
Hausse du tourisme pendant les Jeux
Des enceintes sportives héritées (le Stade, le centre Aquatique)
Un rôle stimulant pour le sport au Royaume-Uni
Réhabilitation de l’Est de Londres
Nouvelles infrastructures de transport
Tout cela donne un cas d’affaire positif. Pour un coût de £ 2.3 milliard, les bénéfices seraient élevés. En bref, un Cas d’Affaire facile à justifier.
3. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires Mis à jour
Par contre, sept ans plus tard, le tableau a changé. La préparation pour les Jeux Olympiques de Londres 2012 avance. Les travaux majeurs de construction sont réalisés, et les préparations pour les jeux d’été sont bien avancées. Les coûts ont augmenté et ne cesse de croître. Certains bénéfices sont fragiles ou négatifs.
Les estimations de coût ont sans cesse été réévaluées à la hausse. Le budget a augmenté de £2.3 milliard pour se porter à £9.3 milliard. Cette croissance des coûts a été largement documentée, donc je n’en discuterai pas ici. L’augmentation des coûts la plus récente, identifiée cette semaine, concerne le personnel de sécurité. Le plan initial (du Schéma Directeur Intermédiaire, c-à-d. pour la période des Jeux 2012) comprenait un élément majeur pour la sécurité de l’événement, avec 10.000 personnels de sécurité. Ceci a finalement été considéré insuffisant et 20.000 agents de sécurité seront nécessaires, représentant un coût supplémentaire considérable.
4. Jeux olympiques de Londres 2012 – Une revue des bénéfices
Les prévisions de bénéfices ont été soumises récemment à un examen minutieux. Deux enceintes sportives majeures seront créées pour les Jeux: le centre aquatique et le stade olympique. Les deux ont de sérieux problèmes en ce qui concerne la réalisation de leurs bénéfices. Cependant les problèmes liés aux bénéfices sont plus larges :
20.000 emplois locaux. Le programme de construction massif a créé des dizaines de milliers d’emplois dans l’industrie de construction. Sur un programme radio récent de la BBC le « File on Four », les politiciens locaux ont expliqué que seulement quelques centaines d’habitants locaux ont bénéficié de ces emplois. Le bénéfice escompté n’a pas été réalisé. Selon MSP, ce bénéfice est mal profilé. Un profil de bénéfice doit passer le test de « DOAM » (Descriptible, Observable, Attribuable, Mesurable). Les autorités peuvent tracer les emplois et les travailleurs, mais il n’y a pas de moyen de vérifier si les travailleurs sont des habitants locaux. Beaucoup d’ouvriers du bâtiment sont venus d’en dehors de Londres, mais ont maintenant des adresses à Londres pendant la durée de leur contrat. Ils ne proviennent pas des populations locales, ce sont des habitants temporaires. Par conséquent ce profil de bénéfice échoue le test de DOAM (pas observable ni mesurable) et est donc difficile à revendiquer en tant que bénéfice du programme. Donc, ce bénéfice devrait être ôté de la Cartographie des bénéfices et du Cas Affaire.
Augmentation du Tourisme. Les politiciens évoquent sans cesse l’augmentation du tourisme grâce aux Jeux. Ceci est juste un rêve. Les politiciens doivent apprendre du passé. Comme un article récent dans « The Economist » l’explique: « Depuis les jeux de Barcelone de 1992, les hôtes ont vu une chute du nombre de visiteurs étrangers à chaque Jeux Olympiques, ainsi que dans les mois avant et après l’événement». Cela veut dire que le bénéfice est en fait un contre-bénéfice, car il y aura moins de touristes en 2012 que lors d’une année normale. En effet, quelques propriétaires de théâtre du West End craignent de devoir arrêter leurs spectacles l’été prochain à cause du manque de clients. Ce contre-bénéfice empire encore le Cas d’Affaire du programme qui était déjà mauvais.
L’héritage – le Centre Aquatique. Le Schéma Directeur Final pour le programme spécifie que le centre aquatique sera un lieu de loisir pour la communauté, avec des chutes d’eau et des toboggans. Amusez-vous, emmenez les enfants ! Cependant le Schéma Directeur intermédiaire pour le centre aquatique n’est pas aligné sur ce besoin. Le centre aquatique est maintenant construit. C’est un grand chef-d’œuvre architectural, probablement bon pour les jeux Olympiques d’été, mais son toit est bas et ne peut pas être converti et faire place aux chutes d’eaux et toboggans supposés attirer les familles avec leurs enfants. De plus, le grand bâtiment prestigieux coûtera cher à opérer et à entretenir (peut-être £2m par an). Donc, la réalisation des bénéfices pour le centre aquatique pourrait être mauvaise, avec des coûts élevés et de faibles revenus. La valeur nette du bénéfice baissera et le Cas d’Affaires du programme continue de se détériorer.
L’héritage – le Stade. Le deuxième lieu hérité est le stade. Le plan initial de réalisation des bénéfices pour les Jeux Olympiques proposait la vente du stade, mais ce plan a connu des problèmes majeurs. La vente prévue aux clubs de football de Tottenham ou de West Ham a rencontré des problèmes légaux, et le stade sera maintenant loué, et non pas vendu, ce qui frappe directement le flux des bénéfices et le Cas d’Affaires du programme. Aucun contrat de location n’a été signé, donc un large bénéfice en cash a été maintenant remplacé par un possible revenu de location à long terme. Pire, le nouveau locataire peut demander des travaux de construction comme une condition à la location, ce qui ajouterait aux coûts du programme.
La régénération de l’Est de Londres – le Village. Le village olympique sera construit pour les Jeux, et sera transformé en logements, pour un coût de £1.1billion. Il semble que le village ait été vendu aux promoteurs pour £825 millions. Pendant que les politiciens discutent de ces chiffres, il apparaît que la réhabilitation (un bénéfice intangible) doit être équilibrée par un coût ou un contre-bénéfice significatif (£275 million de perte sur la vente du Village).
La régénération de l’Est de Londres – le Centre Multimédia. Un bâtiment énorme a été construit pour les médias, afin d’accueillir 20.000 journalistes et équipes de télévision pendant les Jeux, pour un coût d’un tiers d’un milliard de livres. Toutefois, il n’y a pas de décision, et aucun plan clair sur l’usage du Centre Multimédia hérité des Jeux. Le Schéma directeur Final est incertain, après 7 ans !
5. Jeux olympiques de Londres 2012 – Pas un programme viable ?
Pour n’importe quel Programme normal, le Cas d’Affaires est régulièrement réexaminé. Une règle d’or de MSP est que si le Cas d’Affaires est mauvais, le programme devrait être arrêté. Le Cas d’Affaires des Jeux 2012 paraît très mauvais, avec des coûts élevés et de faibles bénéfices. En plus, le Cas d’Affaires a été artificiellement allégé en cachant de nombreux coûts, comme les améliorations d’infrastructure (£6.5 milliard) et le contre-terrorisme (£1 milliard).
Toutefois, ce programme est un programme politique, où le prestige du Royaume-Uni est en jeu. En réalité, le programme ne sera pas arrêté. Ce programme un temps justifiable semble être devenu une bêtise coûteuse.
6. Jeux olympiques Londres 2012 – les Leçons pour les Responsables de Programme MSP
Les leçons à tirer pour Rio 2016 et pour les Jeux Olympiques futurs ? Dans le programme récent de radio de la BBC « File on Four », le commentaire final d’un politicien de Londres nous donne une leçon clé sur l’implication des parties prenantes :« Assurez-vous que les gens qui sont responsables de l’héritage des jeux sont là au début ; ne pas planifier des Jeux Olympiques où tout le monde est là seulement dans le but de délivrer des Jeux Olympiques ». Une bonne leçon pour Rio et une bonne leçon pour tous les Responsables de Programme.
La mentalité dominante dans le management et la finance dans les sociétés est aujourd’hui centrée sur l’efficacité, la productivité et les coûts. La préoccupation principale est de maximiser tous les actifs et capacités pour que rien ne reste assis, inoccupé. Ce que cela signifie vraiment est de garder les gens utilisés à 100 %.
Si la demande est là, cela a du sens de maximiser la production. Mais connaît-on vraiment la demande ?
Avec le développement piloté par les spécifications, il y a d’habitude l’attente implicite que toutes les fonctionnalités exigées soient exprimées. Et si toutes les fonctionnalités construites n’étaient pas utilisées avant longtemps ? Cela accroîtrait simplement l’Inventaire. Et si une proportion de ces fonctionnalités n’était jamais mise en œuvre par les utilisateurs ? Ce serait un gaspillage d’argent et de ressources.
Toutes les demandes ne sont pas égales. Toute chose n’est pas fonctionnalité. Il vaut mieux supprimer la demande qui ajoute un coût, mais peu de valeur. Quels sont les différents types de travail et quels sont leurs besoins ?
Trouver l’équilibre entre la capacité avec la demande signifie que quelques actifs resteront inoccupés: parfois certaines personnes se retrouveront avec un peu de temps libre entre leurs mains. Dans le domaine de la production, les coûts d’inoccupation sont généralement acceptés en échange d’une réduction de l’inventaire et des coûts de stockage et d’éviter la conséquence de devoir vendre la surproduction à prix réduits.
Le temps « mort » fournit un espace dont il devrait être fait bon usage. Toute personne avec du temps libre a une responsabilité de s’assurer que le coût de ce temps « mort » est récupéré par des améliorations sur l’ensemble de la valeur (incluant des améliorations de la façon de travailler et la suppression d’inefficacités) qui réduisent le coût de production et augmentent la qualité.
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The PMI Scheduling Community of Practice (SCoP) is pleased to announce our 9th Annual Conference being held at the New York Marriott at the Brooklyn Bridge, NY, May 6-9, 2012. The only conference focused exclusively on Scheduling.
An exciting and informative 3-day conference and see how organizations everywhere are obtaining remarkable business value from Project Scheduling. Learn how worldwide organizations are advancing the techniques, practice and profession of Project Scheduling and establishing practice standards for the Project Management profession.
Main reasons to attend:
LEARN how other scheduling professionals develop baseline schedules, create Work Breakdown Structures, cost load schedules, and perform schedule risk management with over 50 different breakout sessions
EMPOWER yourself with essential ROI for your company by having the opportunity to participate in ask the scheduling experts sessions, town hall meetings and Scheduling Excellence Initiative Updates from the Best Practices Group
EARN up to 20 hours towards professional development units (PDUs) or continuing education credits for such certifications as PMI’s PMP & SP, AACEi’s PSP, CMAA’s CCM, etc.
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GROW your global network of scheduling resources and connect with professionals from various industries
Dans le management de projet, les questions minées peuvent causer des problèmes massifs sur les équipes projet. En tant que chef de projet, c’est votre travail de garder les choses sous contrôle. Les questions minées comportent d’habitude une certaine forme de faute présumée. Voici un exemple : « pourquoi untel ne nous a-t-il pas fourni le statut de projet à l’heure ? »
Quand quelqu’un (membre de l’équipe d’équipe projet, partie prenante ou client) vous pose une telle question, comment réagissez-vous ? Y répondez-vous directement ou essayez-vous de vous défendre vous-même ou votre équipe, empirant ainsi encore la situation ?
À mon avis, la façon la plus rapide et la plus efficace de répondre à une question minée est d’adresser sa préoccupation sous-jacente. Quand vous abordez le problème plutôt que ce que l’on demande en surface, vous créez un environnement sécurisant dans lequel la personne se sent comprise.
Récemment, j’étais dans une situation où ma première réaction était de me défendre et de pulvériser complètement la position opposée. J’ai pris un peu de recul et j’ai recherché quelle était leur préoccupation par rapport à l’incident qui s’était produit plutôt que de basculer en mode défensif. Grâce à cela, j’ai pu voir plus clairement pourquoi dans cette situation, le processus de projet avait été défini de cette façon, et ce, sans pousser mon propre point de vue. Au lieu de voir des manquements dans le processus, j’ai commencé à voir quelles actions j’aurais besoin de prendre. Quand je l’ai admis auprès de la personne qui avait soulevé le problème, la préoccupation originale a immédiatement disparu pour nous deux.
La prochaine fois que quelqu’un vous pose une question minée, répondez à la préoccupation et non pas à la question. La question originale pourrait bien tout simplement disparaître.
Pensez à une rencontre récente avec un membre de l’équipe projet ou une partie prenante où vous pourriez avoir été un peu sur la défensive. Qu’est-ce qui changerait dans cette situation si vous aviez écouté pour découvrir la vrai préoccupation derrière les mots prononcés ?
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Lu dans les News de PMI France-Sud: The International Organization for Standardization, better known as ISO (www.iso.org) is the preeminent organization at the international level for the development of standards. ISO standards have global applicability and are accepted by and developed with input from countries around the world.
A committee within ISO, TC258 Project, Program and Portfolio Management, has begun the development of a number of standards related to project management and related topics, and is currently finalizing its business plan and developing a work plan of standards to be developed.
The members of an ISO committee are countries, with each country providing a delegation of subject matter experts to contribute to the work of developing standards. As TC258 begins work on a number of standards there is a need for subject matter experts to contribute their expertise, time, and effort to this effort.
This presents an opportunity for experts in the field to work with other experts from around the world and to contribute to the direction and content of one or more international standards.
Any subject matter expert is welcome to join and contribute to this activity. The first step is to contact the national standards body for your country (see the list at http://www.iso.org/iso/about/iso_members.htm) and express your interest in participating in TC258 activities. Most countries have what is known as a “mirror committee” for TC258, which meets to determine the national position on issues related to the work of the ISO committee.
Any interested person should first join that mirror committee; delegates from the country to the ISO committee are selected from the members of the mirror committee. Questions regarding ISO standards activities related to project management can be referred to Karl Best, Secretary of ISO PC236 and TC258, at karl.best@pmi.org
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J’ai quelques bonnes et quelques mauvaises nouvelles. Les mauvaises nouvelles sont que, à moins que vous ne fassiez partie d’une riche élite, vous vous trouvez probablement devant la nécessité de travailler pour gagner votre vie. Les bonnes nouvelles sont que, si vous êtes un chef de projet certifié PMP travaillant dans le domaine du management de projet, vous pouvez revendiquer plusieurs heures du travail que vous réalisez pour gagner votre vie comme des Unités de Développement Professionnelles (PDUs) !
Revendiquer des PDUs de Catégorie F
Selon la nouvelle structure de catégorie de PDU du PMI, de mars 2011, PMP et autres détenteurs de certifications PMI peuvent « gagner des PDUs pour faire leur job. Combien de PDUs pouvez-vous revendiquer par cycle de renouvellement de certification de trois ans dépend de quelle certification vous possédez :
PMP (le Project Management Professional) et PgMP (Program Management Professional) peuvent réclamer 15 PDUs par cycle
PMI-SP (Scheduling Professional) et/ou PMI-RMP (Risk Management Professional) peuvent réclamer 7.5 PDUs par cycle
Cependant, il y a une restriction sur combien de PDUs vous pouvez revendiquer par an sur un cycle de trois années :
PMP et PgMP : 5 PDUs par période de 12 mois
PMI-SP et PMI-RMP : 2.5 PDUs par période de 12 mois.
Vous pouvez gagner ces PDUS seulement si vous travaillez dans votre domaine respectif pour un minimum de six mois sur la période de douze mois.
Le maximum PDUs permis dans Catégories D, E et F cumulées vous autorise « seulement » :
45 PDUs pour PMP et PgMP
20 PDUs pour PMI-SP et PMI-RMP.
Cette clause signifie que vous devrez gagner au moins 15 PDUs par cycle de trois ans dans les catégories A, B et/ou C : formation continue, auto-apprentissage, ou suivre un cours donné par un organisme de formation (par exemple, de PMI REPs).
Alors, allez-y, managez quelques projets !
Partenaire de DantotsuPMLa morale de cette histoire est que si vous détenez une des certifications PMI et que vous travaillez dans le domaine du management de projet, de programme, des risque ou de la planification, vous seriez idiots pour ne pas revendiquer le maximum de PDUs autorisés dans vos efforts à atteindre vos 60 PDUs par cycle.
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This eBook is a collection of 19 essential rules, based on PMI and DoD standards and codes, which Nader Khorrami Rad found very important and useful. He tried to explain the reason behind each one and the way you can apply them in your schedules.
This eBook is 45 pages and it’s free.
Feed your comments back to Nader.
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Scrum.org et Scrum Inc. ont annoncé en Octobre dernier un modèle formel pour modifier et étendre Scrum. Les créateurs de Scrum, Jeff Sutherland et Ken Schwaber, invitent les pratiquants du monde entier à contribuer à l’avenir de Scrum.
Scrum a été créé il y a plus de 15 ans et développé et adapté depuis. En se basant sur leurs expériences et de celles de la communauté Scrum, Jeff et Ken ont soigneusement codifié la structure dans le « Scrum Guide », qui documente les règles de base, les artefacts et les événements de Scrum.
Cette annonce marque une nouvelle ère dans l’évolution de Scrum en donnant un mécanisme à tous de fournir un retour d’information sur le Guide Scrum et un modèle pour proposer des extensions à la structure de base.
Le processus formel pour proposer et intégrer des changements dans Scrum est disponible en ligne sur Scrum.org. Pour en apprendre davantage sur Scrum ou soumettre votre propre contribution à Scrum, vous pouvez utiliser les liens suivants :
Lyssa Adkins est une chef de projet expérimentée, certifiée PMP, qui a mené des projets pendant 15 ans de manière « traditionnelle », basée sur les plans et l’exécution rigoureuse de ces plans avant de découvrir l’approche Agile.
Selon son expérience, certaines choses dans notre environnement de travail sont aussi immuables que la loi de la gravité dans notre environnement physique :
Les besoins des clients changent
Ce que l’équipe est capable de faire n’est connue que d’elle-même et cette capacité évolue avec le temps.
L’environnement du projet évolue de manière imprévisible.
Il est impossible de prendre des engagements pour une autre personne et de s’attendre raisonnablement à ce que cette personne les respecte.
Hors, le problème est que la méthode traditionnelle de conduite de projet par la planification lutte en permanence contre ces lois naturelles alors que l’approche pratique d’Agile s’en accommode et en fait même une partie intégrante de la méthode.
Alors, comment adapter certains des principes fondamentaux de l’approche par les plans de la plupart des chefs de projet pour qu’ils puissent utiliser la réalité au lieu de la combattre ?
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Les membres habituels de l’équipe partageront la culture et s’identifieront au projet.
Il n’en va pas de même des ressources additionnelles ou temporaires de projet (par exemple : des applications avec lesquelles vous vous interfacez, l’informatique opérationnelle ou les personnels du support) qui sont appelées pour faire des tâches isolées, sont seulement impliquées sporadiquement ou à la périphérie du projet.
Elles peuvent ou pas lire le plan projet. Elles travailleront certainement selon leurs propres ordres du jour parce que vos tâches sont pour elles un « supplément » voire du travail « importun » et leurs priorités sont pilotées par d’autres, pas par vous.
Aussi, restez plus près d’elles et soyez absolument certain qu’elles comprennent ce à quoi elles s’engagent et quand vous avez besoin d’elles.
Et, pour être juste, ces personnes ont d’autres tâches et n’ont pas souvent voix au chapitre quand elles sont « volontarisées ».
Évidemment, il en va de même pour des ressources externes introduites à court terme ou sur une base ad hoc.
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Si vous êtes sur le chemin critique, si quelqu’un attend votre contribution, délivrez maintenant.
Nous avons des délais impératifs (« deadlines ») pour une raison, mais le mot clé est « impératifs » (le « dead » de « deadlines »). Dans les faits, vous n’avez pas à attendre la fin du délai ni même de vous en approcher, en particulier si vous voulez accélérer des choses.
Trop souvent, nous nous trouvons entrain d’utiliser le délai comme le levier afin de surmonter notre crainte. Si vous vous reposez sur les dates butoirs pour vous dépasser, le projet en paye le prix.
Le biais est de ralentir parce qu’autrement le patron vous donnera tout simplement plus de travail à faire. Êtes-vous bloqués sur dichotomie entre eux et nous du travail en usine ?
Toutes choses considérées, la rapidité gagne.
PS: le défi avec être un initiateur de projets est que vous n’avez jamais, jamais fini.
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Au cours des années j’ai participé à un certain nombre de discussions (des débats en réalité) sur savoir si les chefs de projet sont vraiment des décideurs. Les avis semblent être très polarisés.
Le camp qui dit « NON » soutient que les cadres dans l’organisation prennent les décisions stratégiques et les chefs de projet exécutent ces décisions. Dans la plupart des organisations c’est probablement vrai.
Ceux qui argumentent pour le « OUI » (et je me trouve dans ce camp), soutiennent que, selon la taille et dynamique de l’organisation, beaucoup de chefs de projet font partie de la discussion stratégique. Ils pourraient ne pas prendre « LA » décision, mais ils font partie du processus. Qui plus est, les leaders de projet prennent toutes les sortes de décisions chaque jour. En gardant cela à l’esprit, je pense qu’il est important pour des leaders de projet de construire quelques bonnes pratiques de prise de décision. Scott Adams, le créateur de Dilbert a dit une fois, « la prise de décision informée vient d’une longue tradition de suppositions suivies d’accusations des autres pour des résultats inadéquats ».
Adams peut décrire beaucoup d’organisations, mais pas la vôtre ni comment vous interagissez avec le processus de prise de décision. La plupart des sociétés ne favorisent pas les bonnes pratiques de prise de décision et handicapent les leaders de projet, les équipes projet et leurs organisations.
Les réponses aux trois questions suivantes aideront votre organisation à favoriser un processus de prise de décision réaliste :
Qui ? Avant le début de tout projet, déterminer qui a le pouvoir de décision est la première étape. Bien sûr dans la plupart des projets, il y aura probablement plusieurs décideurs.
Quoi ? Des membres différents de l’équipe auront probablement des responsabilités de prise de décision différentes selon leur rôle. Identifier le périmètre de responsabilité de chacun quant au type de décisions qu’ils peuvent prendre ou pas évitera la confusion et permettra de rationaliser le processus. Personne ne veut avoir à demander la permission à sa maman à chaque mouvement qu’il fait. Personne ne devrait s’attendre à ce que le leader de projet ou les parties prenantes prennent chaque décision.
Comment ? Identifier comment les décisions sont construites et comment elles sont partagées avec des membres de l’équipe projet est presque aussi importante que la décision elle-même.
Indépendamment de vos pratiques de travail ou outils de management de projet, prendre des décisions sur le projet fait partie du travail d’un leader de projet. Qui plus est, il a été dit que l’indécision devient une décision avec le temps.
Le philosophe chinois Confucius a suggéré, « Il existe trois méthodes par lesquelles nous pouvons apprendre la sagesse : D’abord, par la réflexion, qui est la plus noble ; Deuxièmement : par l’imitation, qui est la plus facile; et Troisièmement, par l’expérience qui est la plus amère. »
Je ne pense pas que qui ce soit qui doive prendre des décisions sur une base régulière ne serait pas d’accord avec M. Confucius.
Que faites-vous dans votre organisation ou équipe projet pour favoriser des bonnes pratiques de prise de décision ?
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l’une de nos lectrices, Minh-Thao Hoang, suit actuellement des cours en alternance au Cesi de Lyon en Management Par Projet et a cette année une thèse professionnelle à rédiger pour laquelle elle a choisi la thématique ci-dessous:
Chef de projet super expert ? Chef de projet méthodologique ? Lequel des deux est le plus efficace, le plus légitime ? Comment devenir LE super chef de projet, le chef de projet à haut potentiel ?
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel où les entreprises sont en constante évolution, où les demandes en chef de projet sont aléatoires selon les secteurs d’activités, comment se démarquer de la concurrence, comment se vendre sur le marché du travail ?
Toutes ces questions que tout chef de projet se pose font appel à plusieurs talents, de la portabilité des compétences du chef de projet aux compétences académiques, professionnelles et comportementales. Qu’est-ce que l’employabilité ? Les compétences acquises peuvent-elles réellement être transposées et si oui dans quelles mesures ?
The Standard for Program Management – Third Edition and A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition are now open for public review.
This is your opportunity to contribute to the update of two key PMI standards by sharing your recommendations
The exposure draft process is an opportunity for individuals to keep PMI’s knowledge current and applicable for practitioners and organizations.
Aujourd’hui hui, on compte plus de 700 personnes certifiées PgMP® dans le monde et PMGS compte parmi les 1er certifiés, Martial Bellec, Program Manager du groupe Orange France Télécom. Afin d’optimiser la réussite des candidats à la certification, PMGS répartit son cursus de 6 jours en 3 fois deux jours incluant exercices et examen blanc.
Objectifs du PgMP Exam Preparation Study guide
A l’aide du PgMP® Exam Preparation – Study Guide réalisé en partenariat avec PMGS, les candidats peuvent s’entraîner et tester leurs connaissances, à partir de questions conformes au nouvel examen PgMP® (depuis Février 2012). En effet, tous les 5 ans, PMI® mène une étude afin d’identifier les éléments actuels de la pratique professionnelle de la Direction de Programme, pour assurer la cohérence de la certification avec l’évolution de la profession de Program Manager.
Le contenu du PgMP® Exam Preparation – Study Guide est basé à la fois sur le standard en Program Management (v2) du PMI®, et sur l’expérience des deux auteurs : Jean Gouix, consultant et formateur PMGS en management de projet et programme ; Martial Bellec, Program Manager chez ORANGE et 1er certifié PgMP® PMGS.
Cet ouvrage rassemble une série de 220 questions, en conformité avec le document de référence (PgMP® Examination Content Outline de PMI®), avec pour chaque question 4 réponses possibles. Chaque réponse, correcte ou non, est expliquée. Ce livre contient également un examen blanc de 170 questions dans les mêmes conditions que l’examen final.
Lorsque vous écouterez le Dr Brian Goldman dans son intervention chez TED, essayez de remplacer mentalement le domaine de la médecine auquel il se réfère par celui du management de projet.
Alors, les chefs de projets sont-ils si différents des docteurs ? Ou bien, ont-ils eux aussi du mal à admettre leurs erreurs, et encore plus à les partager avec leurs confrères pour apprendre de ces expériences et permettre aux autres de les éviter ?
Qu’en pensez-vous ? Quel est votre propre retour d’expérience sur ce sujet crucial ?
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Les chefs de projet sont chargés de nombreuses responsabilités simultanées. Ils gèrent et pilotent la livraison d’un projet en manageant leur équipe pour délivrer des résultats selon les attentes business, dans les temps et le budget. Ce n’est pas un petit exploit quand c’est accompli de manière quasi naturelle.
En tant que chef de projet, je constate souvent que je suis le pilote, servant de catalyseur pour le mouvement et l’action.
Un pilote est quelqu’un qui prend la responsabilité des livrables du projet. Ainsi, en plus du management quotidien de l’équipe, je pilote l’alignement de l’équipe sur le plan de projet, j’entretiens des normes de qualité pour les livrables et détermine l’exécution de projet et les méthodes de communication.
Les activateurs agissent comme des compléments au pilote. Ils vont au-delà de la tâche de piloter efficacement les activités de projet et se concentrent sur les éléments qui donne le pouvoir à l’équipe en favorisant un travail basé sur une forte éthique, un bon moral, la satisfaction et l’atteinte d’accomplissements personnels et professionnels. Les activateurs sont très bons dans leur capacité à travailler avec tous les membres de l’équipe, internes et externes au projet et à l’organisation, d’une façon qui permet chacun sur l’équipe de:
être aligné sur le but global
se connecter émotionnellement à ce pourquoi l’objectif d’ensemble du projet est important
voir leur propre sens dans l’équipe par leur contribution et leurs connaissances
se sentir reconnu pour leurs apports et leurs efforts et productions
Les activateurs ajoutent la vie et la couleur au projet. On les reconnaît comme étant la glue qui maintient la cohésion de l’équipe. Un activateur peut exister au sein de l’équipe projet et ne doit pas nécessairement être le chef de projet.
La valeur ajoutée des chefs de projet servant également d’activateurs est que quand ils combinent cela avec leur autorité, ils peuvent réellement piloter le projet et permettre à leurs équipes de délivrer des projets de meilleure qualité et des résultats plus durables. Cette valeur se reflète dans la qualité du produit ou du service, des processus et du taux d’adoption de ces processus, et, de plus, une plus grande conscience organisationnelle et une meilleure intégration.
Êtes-vous un activateur ou un pilote ?
Pensez-vous qu’il est plus avantageux d’avoir un chef de projet comme pilote ou comme activateur ?
Pourquoi?
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De nombreuses organisations n’emploient pas de chefs de projet à plein temps et il y est pourtant commun de rassembler une équipe projet pour adresser un besoin spécifique. Bien que la plupart des personnes n’aient pas de compétences formelles dans une méthodologie de projet, prendre un rôle dans une équipe projet peut être une excellente opportunité de formation et peut améliorer le profil de carrière d’une personne.
Le management de projet dans le sens moderne a commencé au début des années 1950, bien qu’il ait ses racines bien plus loin dans les dernières années du 19ème siècle. Le besoin en management de projet a été mis en exergue par des entreprises qui ont réalisé les avantages d’organiser le travail autour de projets et le besoin critique de communiquer et coordonner le travail à travers divers services et professions. Une des premières utilisations majeures de Le management de projet telle que nous le connaissons aujourd’hui était de manager le programme Espace des États-Unis. Le gouvernement, l’armée et le monde de l’entreprise ont maintenant adopté cette pratique.
Voici la définition principale de ce qu’est le management de projet:
Le management de projet n’est pas une petite tâche.
Le management de projet a un début et une fin bien définis. Ce n’est pas un processus continu.
Le management de projet utilise divers outils pour mesurer les accomplissements et suivre les tâches du projet. Ceux-ci incluent des Structures de Répartition de Travail, diagrammes de Gantt et graphes de PERT.
Les projets ont fréquemment besoin de ressources sur une base Ad hoc par opposition aux organisations qui ont seulement des positions dédiées et à plein temps.
Le management de projet réduit les risques et augmente les chances de succès.
La figure 1 : la triple Contrainte
Le management de projet est souvent récapitulé par un triangle (Voir La figure 1). Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte.
Ceux-ci forment les sommets avec la qualité en thème central.
Les projets doivent être livrés dans les temps.
Les projets doivent respecter les coûts.
Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.
Plus récemment, cela a cédé à un diamant de management de projet, avec le temps, les coûts, la portée et la qualité pour sommets et les attentes des clients comme thème central (Voir La figure 2). Aucun client n’a la même attente donc vous devez demander quelles sont leurs attentes.
Les 5 Phases de PMI (après définition du projet)
Un projet passe par six phases durant sa vie :
1. Définition de Projet : Les buts, objectifs et facteurs critiques de succès pour le projet. 2. Initiation de Projet : Tout qui est nécessaire à la configuration du projet avant que le travail puisse commencer. 3. Planification de Projet : Les plans détaillés de comment le travail sera réalisé incluant le temps, les coûts et les estimations de ressources. 4. Exécution de Projet : Réaliser le travail pour produire le livrable, service ou résultat désiré. 5. Contrôlant et Suivi de Projet : S’assurer qu’un projet reste en piste et prendre les actions correctives pour que ce soit le cas. 6. Clôture de Projet : Accepter en bonne et due forme des livrables et libérer tous les éléments qui ont été exigés pour exécuter le projet.
Le rôle du chef de projet est de grande responsabilité. C’est le travail du chef de projet de diriger, surveiller et contrôler le projet du début jusqu’à la fin. Les chefs de projet ne devraient pas effectuer de travail dans le projet autre que manager le projet qui est déjà bien assez.
Voici certaines des activités qui doivent être entreprises :
Le chef de projet doit définir le projet, le décomposer en un jeu de tâches raisonnables, obtenir des ressources appropriées et construire une équipe pour exécuter le travail.
Le chef de projet doit communiquer le but final du projet et motiver son équipe pour compléter le projet dans les temps.
Le chef de projet doit informer toutes les parties prenantes des progrès sur une base régulière.
Le chef de projet doit évaluer et contrôler des risques sur le projet et les atténuer.
Aucun projet ne va jamais exactement comme prévu, donc les chefs de projet doivent apprendre à s’adapter et à gérer les changements.
Un chef de projet doit avoir une palette de compétences incluant :
Leadership;
Management des personnes (clients, fournisseurs, directions fonctionnelles et équipe projet);
Communication efficace (verbale et écrite);
Capacité à influencer;
Négociation;
Gestion des Conflits;
Planification;
Gestion des contrats;
Estimations;
Résolution de Problèmes;
Pensée Créative; et
Gestion du temps.
J Davidson Frame
« Les chefs de projet portent la responsabilité suprême de faire en sorte que les choses se produisent. Traditionnellement, ils ont effectué ce rôle comme de simples agents d’implémentation. Pour faire leur job, ils ont eu besoin d’avoir des compétences administratives et techniques de base. Aujourd’hui, ils jouent un rôle beaucoup plus large. En plus des compétences traditionnelles, ils doivent avoir des compétences business, des compétences relationnelles avec les clients et des compétences politiques. Psychologiquement, ils doivent être auto motivés sur les résultats avec une forte tolérance à l’ambiguïté, parce que peu de choses sont nettes dans l’environnement tumultueux du business actuel. Les défaillances dans n’importe lequel de ces secteurs peuvent mener à l’échec du projet. » J. Davidson Frame
Beaucoup de choses peuvent mal tourner dans le management de projet. Ces choses sont souvent appelées barrières.
Pauvreté de la communication;
Désaccords;
Malentendus;
Gros
Temps;
Grèves;
Conflits de Personnalités;
Faible management; et
Objectifs et Enjeux mal définis.
Une bonne discipline de management de projet n’éliminera pas tous les risques, problèmes et surprises, mais elle fournira des processus et procédures standardisés pour les traiter et permettre d’empêcher les choses suivantes :
Projets en retard, excédant leur budget ou ne respectant pas les attentes des clients.
Incohérence entre les processus et procédures utilisés par chefs de projet, menant à ce que certains soient favorisés plus que d’autres.
Projets réussis malgré un manque de planification, mais réalisés avec de très forts niveaux de stress, de bonne volonté et une quantité significative d’heures supplémentaires.
Management de projet vu comme n’ajoutant pas de valeur et comme une perte de temps et d’argent.
Événements internes et/ou externes imprévus ayant un impact sur le projet.
Le management de projet c’est la création d’un environnement et des conditions dans lesquels un but ou un objectif défini peuvent être atteints de manière contrôlée par une équipe de personnes.
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Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.
Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.
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