http://blog.apmg-international.com/index.php/2011/07/18/what-can-mop-do-for-you/#.UN6K6XfheSp
Dans ce billet, Paul Atkin, Fondateur et Directeur général de Advantage Learning discute de comment le nouveau guide de Management de Portefeuilles peut bénéficier à votre organisation.
Cela fait bientôt un an qu’un nouvel acronyme n’avait rejoint les rangs des Meilleures Pratiques de Management. MoP, Management de Portefeuilles, a été lancé en février 2011 et les premiers participants ont préparé leur examen de Fondation un mois plus tard en Écosse.
Voici venu le bon moment pour réfléchir à ce que MoP peut faire pour votre organisation. Est-ce réellement un outil qui peut garantir qu’un business atteigne efficacement ses objectifs stratégiques ?
Le Management de Portefeuille, en général, fournit à la direction des preuves fiables permettant de meilleures décisions d’investissement car mieux informées. Il va au-delà du contrôle passif de progrès, au management actif de la composition et de l’exécution du Portefeuille dans son ensemble, et assure en même temps que les équipes sont motivées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons sont apprises et appliquées au fur et à mesure.
MoP fournit des conseils pratiques pour les managers de portefeuilles et ceux travaillant dans des rôles et des domaines associés. Comme d’autres conseils de meilleures pratiques de management, MoP est un ensemble coordonné de processus stratégiques et de décisions que les managers peuvent utiliser pour être plus efficaces dans leurs rôles.
Mais que cela signifie-t-il vraiment ? Quels sont les bénéfices tangibles de l’utilisation de MoP dans une organisation ?
Ce qu’offre MoP est un alignement clair entre la direction stratégique de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser (c’est-à-dire ses objectifs stratégiques), à travers les Programmes et Projets qui sont délivrés.
Le Management de Portefeuille détermine s’ils conviennent vraiment aux objectifs stratégiques. MoP aide les managers à déterminer s’ils font les « bons » Programmes et Projets et peut aussi mettre en évidence des Programmes et Projets qui ne devraient pas être entrepris.
Dans le climat économique difficile actuel, une ligne claire de visibilité entre la stratégie business et les bénéfices réels de l’exécution de Portefeuilles, Programmes et Projets peut seulement aider une organisation à prendre les meilleures décisions.
Le bon Management de Portefeuille aidera les organisations à :
- Exécuter les bons Projets et Programmes, délivrant une contribution mesurable aux objectifs stratégiques
- Supprimer superflu et duplication de Projets et Programmes
- Réaliser des bénéfices qui sont alignés sur la stratégie d’entreprise
- Rapporter efficacement pour améliorer la transparence, la responsabilité et la gouvernance d’entreprise
Mon collègue Alvin Gardiner est convaincu que MoP est simplement ce que beaucoup d’organisations ont recherché depuis longtemps. Alvin, le formateur sur le premier cours MoP Fondation, est bien placé pour en juger car il a géré des Portefeuilles pendant de nombreuses années et est un des consultants de management de projet les plus expérimentés en Europe. Alvin, qui est une des premières personnes qualifiées pour recevoir une formation MoP, est certifié PRINCE2® Praticien, Formateur et Consultant Reconnu et faisait partie du groupe de revue du dernier rafraîchissement de PRINCE2.
« Selon mon expérience, les organisations luttent souvent pour appréhender les initiatives de changement en cours de réalisation et l’impact que ces initiatives de changement ont sur l’organisation et spécifiquement comment elles s’alignent sur ce que l’organisation essaye de réaliser, » explique Alvin.
« Je pense que des tas d’initiatives commencent parce que quelqu’un a une bonne idée. Définit comment cette bonne idée s’intègre dans la globalité des besoins de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser peut parfois être un défi. »
Alvin ajoute que c’est seulement quand vous commencez à comparer tout ce que l’organisation essaye de réaliser en termes de Programmes et Portefeuilles avec les engagements qu’elle doit prendre que vous pouvez ensuite confirmer que les Programmes et Portefeuilles sont en réalité les bons. Alors, une vue d’ensemble peut commencer à apparaître. « Quand nous commençons à obtenir un bon niveau de considération et d’engagement de la direction, alors ils pourraient enfin voir un avenir. »
Trouver cette « ligne claire de visibilité » depuis ce que vous essayez de réaliser en tant qu’organisation jusqu’aux bénéfices que vous voudriez délivrer à un certain point dans l’avenir est le truc des Managers de Portefeuille.
« C’est pourquoi je pense que les conseils MoP sont une contribution vraiment utile pour aider les organisations à réaliser dans les faits leurs objectifs stratégiques, « dit Alvin.
Et, avec ce support stratégique disponible, qui devrait utiliser MoP ?
Évidemment, les cadres supérieurs et les directeurs des organisations qui sont responsables d’un Portefeuille de Programmes et Projets devraient utiliser MoP. Mais je pense que c’est aussi pertinent pour tout professionnels de projet et portefeuille traditionnel (et ici nous pensons Programme Managers, Directeurs de Programme, responsables seniors et managers du changement tout autant que les Chefs de projet qui cherchent de l’avancement).
Comme l’essence du Management de Portefeuille est l’engagement d’une vaste gamme de parties prenantes qui toutes auront une contribution pour faire à la livraison réussie d’un Portefeuille, ceci élargit le panel aux cadres supérieurs des Ressources Humaines, de l’informatique et de la Finance.
Pour chacun d’entre nous dans le monde du management de projet, les problèmes économiques récents ont mis l’accent sur l’évaluation et la rationalisation de ce que les organisations entreprennent. Il n’est pas surprenant que l’intérêt dans la le Management de Portefeuille ait grandi. Le fait qu’une grande richesse d’expérience ait maintenant été distillée dans les Meilleurs Conseils de Pratique de Management et soit disponible comme un standard à suivre pour le Management de Portefeuille, est certainement une excellente nouvelle pour tous les professionnels de PPM.
Paul Atkin combine plus de 20 ans d’expérience de management de projet sur le terrain avec une vue unique ayant personnellement formé plus de 900 étudiants PRINCE2. Ceci lui donne une profonde – et intuitive – compréhension de PRINCE2. Il est Fondateur et Directeur général d’Avantage Learning, Www.advantagelearning.co.uk
Dans quelle mesure 
Jusqu’à maintenant, c’est quelque chose que vous faites en secret. Au lieu de partir déjeuner avec tous les autres, vous verrouillerez la porte de votre bureau, éteignez la lumière et vous endormez au travail. Ou vous allez jusqu’à votre voiture et faites de votre mieux pour vous pelotonner et vous assoupir sans que quiconque le remarque.
Il vous met de meilleure humeur.
Il aide dans la résolution de problème.
Ne vous battez pas avec. Ne vous répandez pas en reproches contre ce comportement. Cela causera seulement que votre manager se méfiera de vous et deviendra encore plus impliqué.
La partie la plus difficile du travail de tout manager est de dire à un employé qu’il ne peut plus rester dans la société, qu’il est « renvoyé », « viré, » « écarté, » ou éliminé de la masse salariale. C’est une conversation qui triture les boyaux quand on sait combien ce simple acte affecte la carrière d’une personne, son respect d’elle-même et son gagne-pain. Renvoyer un salarié affecte aussi tous les autres membres de votre équipe. Non seulement cela change des affectations de travail, mais cela fait aussi réfléchir les gens sur votre jugement de manager et leur propre sécurité d’emploi.
Premièrement, assurez-vous que laisser partir votre collaborateur est la dernière étape d’un processus prudent, réfléchi, juste et transparent qui a commencé longtemps avant le licenciement effectif. Autrement dit, si le renvoi est pour raison de mauvaise performance, il devrait se produire après une série de discussions sur la performance, avec des plans et des actions rectificatives documentés. Si c’est en raison d’une réorganisation ou d’une réduction de volume de travail, il devrait aussi suivre des conversations, des annonces et un délai « raisonnable » d’avertissement. La clé est que, si possible, le licenciement ne devrait pas survenir comme une surprise. Dans la plupart des sociétés, la fonction RH a des directives sur comment ce processus devrait se dérouler.
Deuxièmement, venez à la « réunion de révocation » préparé pour adresser les questions logistiques pratiques que la personne aura à propos de quitter son travail : Quelle est la date finale officielle ? Y a-t-il des dispositions financières qui accompagnent cette séparation ? Y a-t-il des opportunités ailleurs dans la société ? Y-a-t-il une aide au replacement ? Qu’est-ce qui arrive avec les avantages annexes ? Vous pouvez avoir besoin de l’aide des RH pour vous assurer que ces réponses soient prêtes.
Troisièmement, lors de la réunion soyez prêt à écouter et à ne pas réagir. La perte d’un travail peut être traumatisante et votre collaborateur peut afficher une variété d’émotions, qu’il pourrait diriger contre vous. Essayez de ne pas vous laisser prendre à répondre. Écoutez avec respect la personne et dirigez-la ensuite vers les aspects pratiques de la suite à venir. Offrez-lui d’en reparler plus tard quand les émotions ne sont pas si exacerbées, ou demandez à un conseiller RH formé de vous rejoindre.
Il y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.
En informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller. Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.
La capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.
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