Survey on Program Management development in Europe and in other countries
Les auteurs du livre «PgMP Exam Preparation Study Guide & 220 Questions & Answers» qui est vendu dans plus de 20 pays, Jean Gouix, PMP, PgMP, membre du chapitre PMI France-Sud et Martial Bellec, PMP, PgMP, membre du bureau du chapitre PMI France-Atlantique ont lancé un sondage en langue anglaise sur l’évolution du Management de Programme intitulé:
« The influence of Key Stakeholders on the development of PROGRAM MANAGEMENT in Europe and in other countries »
Le sondage vous demande environ 10 minutes. Les résultats seront communiqués aux participants et seront présentés pendant le congrès PMI EMEA en Avril à Istanbul. Les données personnelles (nom des participants, nom de la société) ne seront pas divulguées.
The survey which is in English language takes about 10 minutes to complete. The results will be communicated to all participants and during the PMI EMEA Congress, in April in Istanbul. All personal data (participant and company names) will be kept anonymous.
The survey has just been launched, and will run until end of February 2013. The link to the survey:
Démarrer le Management d’un Portefeuille est généralement assez aisé, c’est essentiellement du reporting. Néanmoins, une fois que ce mécanisme est en place, que faire? On peut facilement perdre l’impulsion et se trouver piégé dans un cycle hebdomadaire de « paperasse ».
Partenaire de DantotsuPM
Pour obtenir des progrès sur le long terme en management de portefeuille, il vous faut identifier où sont les possibilités de valeur ajoutée, et assurer une progression pérenne sans perdre l’impulsion.
La première étape du management de portefeuille est le reporting. Vous assemblez les différents projets, programmes et initiatives de changement. Cela peut prendre du temps, mais c’est relativement facile à mettre en place.
Si vous travaillez au niveau entreprise, le portefeuille est la somme de toutes les initiatives de changement de votre société, focalisez-vous d’abord sur les plus significatives.
Si vous travaillez dans un service tel que les SI, votre portefeuille de service informatique est la somme de toutes les initiatives technologiques, y compris celle qui soutiennent d’autres services.
La première étape est particulièrement productive, puisqu’elle invite à répondre à plusieurs questions clés:
Quels sont les projets et les programmes qui ont été approuvés?
Est-ce que les projets et programmes sont correctement et clairement définis ? (est-ce qu’il y a des recoupements entre les projets? Est-ce que certains projets ne font pas partie de programmes ?)
Est-ce que vous avez des projets sauvages ? (officieux, c’est à dire, actifs mais non approuvés)
Est-ce que vous avez des projets zombies ? (dormant, c’est à dire approuvé mais pas actifs)
Est-ce que vous avez des projets retardataires ? (le projet aurait dû être clos, mais il a dérivé vers des activités de maintenance ou de support).
Si le reporting est la première étape, que se passe-t-il ensuite ? Comment maintenir l’élan et éviter le piège d’un reporting à faible valeur et répétitif ?
Il y a fondamentalement quatre façons de générer de la valeur supplémentaire :
1. Cibler les bons projets, afin de produire de la valeur
Vous choisissez de vous focaliser sur le processus d’approbation de projet. Vous commencez à construire un modèle de priorisation de projet qui est un outil de soutien de décision sur le choix des projets à lancer. Le modèle aidera à construire un portefeuille équilibré, réalisable, et aligné sur votre stratégie.
2. Aider les projets à délivrer afin de protéger le processus de valeur ajoutée
Vous choisissez de vous focaliser sur le suivi des projets. Vous vous assurez que les interdépendances entre les projets sont bien managées. Vous traitez les goulots d’étranglement liés aux ressources. Vous mettez en évidence les problèmes et appuyez pour garantir la résolution des incidences.
3. Insister sur les améliorations de performance, de façon à ce que davantage de projets soient bien livrés
Vous choisissez de vous focaliser sur la performance des projets. Vous contrôlez la performance réelle par rapport à celle planifiée (délais, budget, qualité des estimations) et vous vérifiez également que les projets suivent vos modes de fonctionnements. Ensuite, vous en tirez les leçons et effectuez des améliorations.
4. Faire le suivi des cas d’affaires, afin de garantir une véritable rentabilité sur le long terme
Focalisez-vous sur la valeur délivrée ! Assurez-vous que tous les projets aient un cas d’affaire solide, qui est revu avant de commencer le travail, aux jalons clés, et à la clôture – et encore plus important dans les semaines et les mois qui suivent la clôture afin de garantir que les bénéfices soient vraiment durables.
Quand vous pouvez identifier où ajouter de la valeur, vous avez un objectif. Une destination. Une fois que vous connaissez votre destination, vous pouvez tracer le voyage : vos prochaines étapes s’éclaircissent.
Une prochaine étape inestimable est de profiter de l’expérience des autres pour guider votre voyage.
Pour le Management de Portefeuille, vous avez maintenant des directives grâce au guide MoP (Management of Portfolio – Management de Portefeuilles) et au guide P3O (Bureaux de Portefeuille, Programme et Projet).
Jeff Ball
Par exemple, le guide MoP explique comment construire un modèle de priorisation de portefeuille, alors que le guide P3O explique comment construire une proposition de valeur. Ils sont liés : MoP vous aide à définir votre destination, et P3O vous aide à planifier le voyage.
Quand vous connaissez votre destination, quand vous avez un plan pour le voyage, les prochaines étapes sont plus faciles…
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Trop souvent les chefs de projet ne prennent pas en considération l’importance de socialiser leurs projets avant de commencer le travail sur le projet. C’est peut être parce qu’ils n’ont pas pensé aux avantages de le faire ou parce qu’ils estiment que le projet est déjà agréé et décidé, donc pourquoi se donner cette peine. Cependant, les chefs de projet les plus efficaces, ceux qui adoptent une approche stratégique dans comment ils mènent leurs projets, regardent les projets tant de la perspective de l’organisation que de la perspective de l’individu. Ils comprennent ainsi les avantages à socialiser le projet dès le début , pendant les étapes de pré-planification.
Sans aucun doute, vous aurez à mettre en évidence les bénéfices de socialiser les projets auprès de votre sponsor et autres parties prenantes de projet si ce n’est pas déjà une pratique courante dans l’organisation. Prenons un exemple. J’ai été appelé pour travailler avec un client qui, environ 5 mois auparavant, avait lancé un projet de changement des processus de capture et de saisie des données clients pour permettre d’améliorer le marketing. Ils n’ont pas commencé par socialiser le projet. Les utilisateurs finaux faisaient ce travail d’une façon particulière depuis environ 4 ans. L’habitude est une seconde nature. Personne ne voulait changer ce qu’ils faisaient car cela fonctionnait pour eux. Nous en étions déjà à 5 mois dans le projet quand j’ai été appelée pour aider à rectifier la situation car le progrès était très minimal. J’ai recommandé qu’ils prennent du recul et reparte de zéro en prenant cette fois du temps pour socialiser l’initiative et discuter des avantages pour l’organisation dans son ensemble, les services spécifiquement affectés et les personnes. D’abord, cependant, nous avons eu besoin de faire un peu « de travail de réparation » pour lisser les ressentiments.
Les bénéfices à socialiser vos projets
Quand nous prenons le temps de socialiser les projets avant que nous ne les commencions en réalité, nous fournissons aux personnes un signal sur ce qui se passe et pourquoi. De cette façon, nous donnons un sentiment de confort par rapport aux changements qui surviendront. Cela nous aide à :
mieux gérer les attentes dans tout le projet
sécuriser l’adhésion et l’engagement plus tôt dans le projet
voir où nous pourrions avoir loupé quelque chose qui pourrait causer des problèmes ou même l’échec plus tard dans le projet
transmettre aux personnes que nous sommes intéressés par leurs idées, suggestions, avis, commentaires sur le projet
améliorer l’efficacité dans la gestion du projet pendant l’exécution
générer une acceptation accrue du projet pendant sa mise en œuvre
Je considère que socialiser le projet fait partie de la phase de définition ou de pré-planification du projet. Cela m’aide à découvrir qui supporte le projet et avec qui je devrai passer un peu plus de temps pour les rendre confortables et les convertir en champions. Selon la taille et la complexité du projet et le nombre de personnes dans l’organisation, je peux planifier de deux semaines à quelques mois de socialisation de l’initiative.
Vendre la socialisation à l’encadrement
Si vous êtes dans une organisation qui n’a jamais socialisé de projets avant leur lancement, vous pouvez devoir vendre l’idée aux cadres exécutifs. Ce n’est pas aussi difficile que vous pourriez le penser. Tout d’abord, dans la plupart des cas, en tant que chef de projet, vous connaissez les projets à venir avant qu’ils ne soient réellement prêts à commencer. Commencez dès lors à socialiser le projet! Quand je travaille avec des clients pour les aider à développer des manières plus efficaces et effectives de manager leurs projets, je m’assure que les plans incluent l’implication des chefs de projet très en amont dans les décisions initiales des projets pour que, avant le lancement réel, du temps puisse être mis de côté pour socialiser l’initiative. Rarement prenons-nous sur le temps de projet. Et, quand nous prenons vraiment sur le temps de projet, nous avons prouvé, maintes fois, qu’en socialisant en amont, nous passons en réalité moins de temps au final à gérer les attentes et nous obtenons beaucoup plus d’engagement qui permet un management améliore du projet au cours de son exécution. De plus, nous avons trouvé dans quelques situations, qu’en socialisant le projet, nous avons appris plusieurs choses que nous n’aurions pas su et qui aurait plus tard fait dérailler le projet.
Fréquemment nous regardons les projets de la perspective de l’organisation. Nous comprenons comment le projet bénéficiera à l’organisation et pourquoi c’est la bonne chose à faire. Nous avons tendance à oublier l’individu. L’individu est celui qui sera impacté par le projet d’une certaine façon. Nous devons considérer le projet depuis la perspective de l’individu, qui, bien que certainement concerné par l’organisation est aussi concerné par lui-même. C’est simplement naturel. Les questions qui traversent l’esprit de cette personne sont par exemple « qu’arrivera-t-il à mon travail ? » « Pourrai-je continuer à remplir mon rôle si il change ? » « Et si je n’avais pas les compétences dont j’ai besoin ? » « Comment puis-je traiter tout cela quand j’ai tant de choses à faire ? ». Ce sont toutes des préoccupations valables de la part de collaborateurs individuels et les projets les plus réussis sont exécutés par ceux qui travaillent avec cette personne pour adresser ses préoccupations de différentes façons, comme :
des réunions avec tout le personnel
des réunions de département
de petits groupes de focus
des enquêtes
des sessions de type « Déjeuner et Apprendre »
des courriers électroniques
des posters affichés dans l’entrée
le site intranet
la lettre interne d’information
Voici seulement quelques moyens de socialiser le projet partout dans l’organisation. Choisissez toujours différentes solutions afin d’atteindre le plus grand nombre de personnes.
En résumé
Prenez le temps de socialiser vos projets avant leur réel début. Vous constaterez que vous augmenterez l’engagement et le support au projet, ce qui rendra votre travail de management du projet beaucoup plus facile à long terme. Les bénéfices sont multiples et bien supérieurs à l’effort supplémentaire demandé. Souvenez-vous aussi, que, périodiquement, pendant tout le projet, comme toute bonne pratique, vous devez continuer à socialiser le projet en faisant le point avec les personnes pour être certain qu’ils sont toujours bien engagés et confortables avec ce qui se passe.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour vérifier les disponibilités et s’inscrire, veuillez visiter le site: Prometric
Par exemple, sur Sophia-Antipolis, vous pouvez passer les certifications CAPM® et PMI-ACP -Agile) dans les locaux de: M2I Formation à Mougins.
Mais comment décider de passer ou pas une certification? Voici quelques conseils avisées pour prendre la décision en fonction de votre expérience, formation, job actuel, désir de changer…
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une Cible presque 100% québécoise ! Des sujets très intéressants dont je retiendrai tout particulièrement:
«Compétences humaines» : une analyse fouillée des besoins en compétences humaines indispensables à la conduite des projets.
Les femmes sont-elles les plus nombreuses à déplorer les avatars de l’organisation du travail par projets ?
« Grandir en santé » un bel et bon projet pour finir… Oui, mai ! Un retour d’expérience sans concession qui met en évidence ce qui a empêché un succès total avec une qualité supérieure, un moindre coût et des délais réduits.
Découvrez des risques particuliers dûs à des phases de « co-activité » dans les projets de construction et de génie civil
Au delà du triangle incontournable : respect du budget, tenue des délais, maîtrise de la qualité… le chef de projet assume aussi, souvent sans en être tout à fait conscient, des responsabilités contractuelles, légales, déontologiques et sociales.
Partenaire de DantotsuPM
La rubrique « FOCUS » de cette édition de la cible se porte sur la Francophonie : Comme le souligne le Secrétaire général de la Francophonie dans ses vœux, il y a des défis à relever et des actions à mener dans le monde francophone en 2013. Découvrez quelques pistes sur lesquelles œuvre l’AFITEP.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
The Agile Project Management (AgilePM) certification aims to address the needs of those working in a project-focused environment who want to be Agile.
Based on the proven fundamentals within DSDM Atern, the certification provides the ability to deliver Agile Projects in organizations requiring standards, rigour and visibility around Project Management, while at the same time enabling the fast pace, change and empowerment provided by Agile. Agile Project Management Training Courses – To book an Agile Project Management course and exam, contact any of APMG-International’s Accredited Training Organizations.
Partenaire de DantotsuPM
The course will:
Explain how to lay the foundations for successful agile projects
Explain how an agile project is managed
Clarify the different management styles needed for successful agile projects (compared to « traditional » projects)
Provide integration with PRINCE2®
Benefits for Individuals
Develop a more advanced, applied level of knowledge to gain an understanding of agile and the ability to apply relevant project management methods, leading to successful agile projects.
Clarify different management styles needed for successful agile projects compared to traditional projects and be able to tailor these to the situation.
Actively promote trust and close co-operation between the business and developers and gives the business ongoing visibility into what is happening.
Combine knowledge of more traditional management methodologies with agile to better adapt to a changing business environment.
Improve time-to-market and project success rates while simultaneously accelerating results by encouraging stakeholder involvement, feedback and effective controls.
Benefits for Organizations
Deliver change faster, at a lower cost and with lower risk by continually validating project milestones against business objectives.
Complements and works with existing corporate processes such as PRINCE2®, quality and audit processes which improves rigour and visibility around project management, leading to a proven track record of successful delivery in a corporate environment.
Simply adopt a tried and tested approach rather than developing and integrating a company-specific agile management process.
Achieve better communication and control over projects and adapt project plans without disrupting the project budget, timescale and scope.
Develop professionalism in employees and include agile certification in employee professional development schemes.
Foundation Level
Partenaire de DantotsuPM
The foundation AgilePM certification lives up to its name by providing the users of the method with the core principles needed to facilitate a successful project, while allowing a degree of scope and agility that not many other methodologies provide. With a clear, concise and detailed perspective on project productivity, the AgilePM certification is useful to all candidates and competency levels ranging from highly experienced project managers to those new to the industry.
Exam Format: Multiple choice, 60 questions per paper, 30 marks required to pass, 60 minutes,Closed-book.
Practitioner Level
The practitioner level empowers, encourages and equips you with an in-depth knowledge of not just the certification, but also how to apply and implement these principles into the life of a project manager on a daily basis. Pre-requisites accepted to be eligible to take the Practitioner examination:
AgilePM Foundation Certificate, or
DSDM Atern Foundation Certificate, or
DSDM Advanced Practitioner Certificate.
The practitioner examination is in the « Objective Testing » format of scenario, question and answer booklet.
Exam Format: Objective-testing, 4 questions per paper, 15 marks available per question, 30 marks required to pass, Two hours, Open-book (restricted to the manual only) examination.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Participez à un Atelier Evolution du standard PMBOK V4-V5 proposé par PMGS à Paris.
3 places gratuites sont réservées aux lecteurs de DantotsuPM, le blog du management de projet, sur les sessions inter-entreprises des 6 et 21 mars à Paris. Inscription obligatoire 10 jours avant pour chacune d’elles. Et n’oubliez pas de me faire un retour si vous avez la chance de participer à ces sessions!
Dans le cadre de la parution de la dernière version du PMBOK® Guide – 5th edition en janvier 2013, PMGS propose un atelier d’une journée mettant en évidence les modifications et nouveautés du PMBOK® Guide 5ème édition, comparativement à la version 4.
A compter du 31 juillet 2013, les examens de la certification CAPM® et PMP® du PMI seront adossés à la version 5 du PMBOK® Guide.
Pourquoi participer ?
Cet atelier vous permettra de comprendre et de maîtriser les principaux changements de cette 5ème édition qui portent principalement sur un nouveau domaine de connaissance : « Project Stakeholder Management ».
D’autres nouveautés seront également abordées. Cet atelier sera basé sur les échanges et l’interaction entre les participants avec l’intervenant grâce notamment à une étude de cas et aux retours d’expérience de chacun.
Objectifs de cet atelier :
Connaître et comprendre les différences majeures entre la 4ème et la 5ème édition du PMBOK® Guide
Approfondir ses connaissances en gestion des parties prenantes
Adapter ses pratiques quotidiennes à la nouvelle version en s’appropriant le nouveau vocabulaire
Partenaire DantotsuPM
A qui est destiné cet atelier ?
Les personnes désirant obtenir une vision des différences majeures entre la V4 et la V5 du PMBOK® Guide
Les personnes déjà certifiées CAPM® et PMP® souhaitant se mettre à niveau sur la nouvelle version et obtenir des PDUS
Les personnes ayant déjà suivi un cursus de préparation CAPM® et PMP® et qui passeront la certification après le 31 juillet 2013
Les personnes utilisant la terminologie PMI et souhaitant l’actualiser
Dates Interentreprises – Paris – Locaux PMGS
6 mars 2013
21 mars 2013
5 avril 2013
6 juin 2013
26 juin 2013
Intra-entreprise : Cet atelier peut être réalisé en intra-entreprise pour un groupe, à partir de 4 personnes, dans vos locaux, aux dates que vous souhaitez.
Comment s’inscrire et obtenir plus d’informations ?
Je suis très heureux de pouvoir vous présenter Laurent Defer et sa société Triskell.
Ce qui m’a frappé en discutant avec Laurent est sa passion, son expérience et sa profonde connaissance des challenges du management de portefeuille de projets. Il peut facilement synthétiser la complexité des solutions existantes et les opportunités que présente cette discipline si particulière de la gestion de portefeuille de projets pour l’entreprise, en particulier en mode multi-portefeuilles.
Laurent m’a expliqué que Triskell est né en 2010, pour aider des clients insatisfaits par les solutions de PPM du marché !
Avec plusieurs collègues qui connaissent bien le marché du PPM car ils collaboraient déjà à son développement depuis plus de 20 ans en tant qu’éditeurs, intégrateurs, distributeurs… ils en sont arrivés au constat que le marché du PPM était enfin un marché arrivé à maturation.
Depuis quelques années ils avaient constaté une certaine lassitude des clients. Ce constat est directement tiré de leur expérience terrain : nombreuses années chez des éditeurs de logiciels de gestion de portefeuilles et de projets, nombreuses implémentations de solutions de gestion de portefeuilles. Il est largement partagé avec la profession : récemment (en novembre 2012) un acteur majeur du PPM disait “Les entreprises ont pris conscience de la nécessité de disposer d’une approche plus simplifiée pour adresser la problématique de gestion des portefeuille de projets – et pourtant la plupart des solutions sont trop compliquées et trop chères à déployer ! ”
En partant de ce constat, il y a plus de 2 ans, ils ont décidé de rassembler leurs expériences pour concevoir une nouvelle plateforme logicielle utilisant les dernières technologies et alliant convivialité, flexibilité et performance pour faciliter la vie des clients et de leurs utilisateurs. Leurs mots clés sont: Agilité – Performance – Facilité de prise en main – TCO !
Aujourd’hui ce projet s’est concrétisé et cette nouvelle plateforme, Triskell est disponible !
Comme me l’a expliqué Laurent, les bénéfices pour les utilisateurs de cette solution sont principalement de deux natures : Fonctionnels et Technologiques
L’excellence fonctionnelle :
Triskell rend cohérent les solutions de pilotages de votre entreprise en mettant à disposition une plateforme pour gérer l’ensemble deS portefeuilleS : La vraie gestion MULTI-PORTEFEUILLES
En effet, Triskell permet de gérer au sein de la même plateforme : Le portefeuille des nouveaux Projets, des Investissements, des Applications, des Affaires, des Clients, des Activités, des Maintenances, des Versions, des Plateformes, des Produits, des Demandes… avec des référentiels différentset adaptés à chaque portefeuille et non plus contraints d’un métier ou organisation sur l’autre.
Cette approche m’a semblé particulièrement pertinente car elle permet de lier des portefeuilles entre eux et de naviguer au travers d’une chaine inter-portefeuilles. Par exemple ex : Projet à Maintenance à Application à Version à Produits… Une chaine de bout en bout au travers des divers portefeuilles tout en laissant à chacun d’entre eux ses spécificités.
Bien sûr, Triskell intègre aussi les fonctionnalités traditionnelles de gestion de portefeuille (scoring, priorisation, élaboration de scénarios…) et de gestion de projets (risques, livrables, faits marquants, gantt, plans de charge…)
L’excellence technique :
Les directions choisies sur le plan technique sont également innovantes et utilisent les technos actuelles :
Du vrai client léger, développé sur les dernières technologies : seul un navigateur internet est requis, HTML pur, compatibilité PC, tablettes, smart phones…
Ergonomie web 2.0 : simplicité de prise en main / simplicité de paramétrage
100% Cloud : Performance et Agilité avec des mises à jour automatiques du logiciel (la fin des migrations longues et coûteuses), l’assurance que chaque utilisateur bénéficie de la dernière version de Triskell, un TCO optimisé sans l’inertie quasi inévitable et compréhensible de l’informatique Interne de l’entreprise. Et une mise à disponibilité plus que rapide : sous 2h !
Je suis donc ravi d’annoncer ce partenariat avec Triskell qui va vous permettre de découvrir une équipe aussi agile, dynamique et flexible que l’est leur solution de gestion de portefeuilles.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En tant que manager de projets ou de programmes, il peut arriver que l’on vous demande de recommander l’un des membres de votre équipe pour manager un nouveau projet. Selon l’ampleur du projet, vous pouvez choisir un membre de l’équipe selon ses compétences et expérience.
Le nouveau projet peut être une bonne occasion de répondre à l’aspiration d’un plus jeune membre de l’équipe de devenir un leader de projet. Mais pour préparer des chefs de projet d’une génération différente, vous devez évaluer leurs compétences et définir un plan d’action.
Quand le plan d’action est prêt, le chef de projet de la génération Y commencera une période de transition pour prouver ses capacités en exécutant les activités de projet associées. Quatre-vingt-dix jours sont d’habitude appropriés.
Pendant cette période le jeune chef de projet sera vulnérable. Il sera important que celui ou celle qui le coache établisse une solide relation de travail et l’aide à maîtrise ce nouveau rôle.
Relisez ce billet sur les différentes générations
Pour former et coacher efficacement le chef de projet de la génération Y, faites faire les choses suivantes à votre protégé:
Assumer le rôle. Faites faire au membre de la génération Y une pause mentale depuis son rôle de membre de l’équipe vers la prise en charge du rôle de chef de projet. Ce qui l’a rendu aussi bon dans sa position précédente ne le fera pas nécessairement réussir dans ce nouveau rôle de chef de projet.
Se familiariser. Assurez-vous que le membre de la génération Y comprend la portée du projet et aidez-le à identifier ce qu’il ou elle a besoin de connaître de la structure organisationnelle, des procédures, de la culture et de la politique d’entreprise pendant cette période de transition.
Construire le succès. Définissez un plan d’action et rencontrez fréquemment le membre de la génération Y pour poser et manager les attentes.
Réaliser rapidement de petits succès. Identifiez des secteurs dans lesquels des résultats peuvent être rapidement produits et créeront de la valeur pour le projet. Cela aidera à construire la crédibilité du jeune chef de projet.
Réseauter. Rencontrez le chef de projet de la génération Y pour définir des principes de réseautage et construire une liste de personnes qui peuvent être importantes pour son réseau dans l’organisation. Facilitez des rencontres et suivez la progression de son réseau.
Former ce nouveau membre de l’équipe à être un leader de projet peut aussi vous apporter des bénéfices. Vous pourrez agir comme un entraîneur et combiner votre expérience de terrain dans l’organisation et la profession pour personnaliser une approche qui utilisera les traits de caractère, les compétences et l’aptitude à étudier du chef de projet de la génération Y.
Avez-vous eu l’occasion de recommander à un membre de votre équipe de la génération Y de mener un projet ? Si c’est le cas, qu’avez-vous fait pour le ou la supporter?
Apprenez leur aussi à ne pas avoir peur de l »échec!
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
PRINCE2 – PRojects IN Controlled Environment – bonne pratique en management de projet
PRINCE2 est une méthode structurée et pragmatique pour un management efficace de vos projets. C’est une approche générique, facilement adaptable et évolutive qui est devenue une norme de-facto pour organiser, gérer et contrôler tout type de projet.
La dernière version de la méthode PRINCE est PRINCE2, qui fut élaborée grâce aux améliorations apportées par les utilisateurs, des experts en management de projet, et un panel de quelques 150 organisations du secteur public et privé.
La version 2009 représente une évolution par rapport aux manuels précédents. La méthodologie de base reste la même, mais en s’appuyant sur les commentaires des utilisateurs, ce nouveau manuel a pour objectif d’ être plus accessible et mieux adapté aux besoins individuels spécifiques.
Partenaire de DantotsuPM
PRINCE 2 en chiffres :
Plus de 450 000 managers sont certifiés
Utilisée dans plus de 150 pays dans le monde
20000 entreprises bénéficient déjà de son approche innovante et éprouvée
Le nombre de personnes se présentant aux examens pour obtenir la certification PRINCE 2 augmente d’environ 20% chaque année
PRINCE2 fut créé en 1996 et est devenue depuis la méthode en management de projet la plus utilisée au monde. Son utilisation s’étend au-delà des Gouvernements et Institutions publiques, elle est largement adoptée dans le secteur privé.
PRINCE2 n’est plus attaché à ses origines IT et est aussi utilisé pour des projets R&D, développement de produits, marketing, transformationnels et autres.
PRINCE2 dans votre environnement
Les entreprises sont de plus en plus conscientes des opportunités créées par l’utilisation d’une approche projet structurée et l’utilisation étendue de PRINCE2 montre l’intérêt grandissant pour une approche en management de projet structurée.
PRINCE2 est une méthode en management de projet flexible et peut être facilement adaptable à tout type de projet et organisation.
PRINCE2 faisant partie du domaine public, les entreprises ne doivent pas payer de licence pour l’utilisation de PRINCE2.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».
Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.
Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum : 15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.
Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.
Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.
comment améliorer les standups autour du tableau Kanban
D’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.
Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.
OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.
Cependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.
Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.
Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain, essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez. Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.
Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Réciprocité : Faites des choses pour d’autres personnes avant que vous ne leur demandiez de faire quelque chose pour vous
Pénurie : La rareté est corrélée à la valeur. Si c’est toujours disponible et libre d’accès, vous allez avoir du mail à faire payer pour cela. D’un autre côté, si c’est seulement disponible pour quelques heureux élus, vous encouragez la demande
Autorité : Personne ne vient me voir pour me demander un avis sur la pêche. Personne.
Cohérence : Créez un sentiment de fiabilité et encouragez la confiance.
Sympathie : si vous m’aimez au niveau personnel, vous êtes plus enclin à travailler avec moi pour ungain mutuel. Est-ce que nous nous ressemblons d’une certaine façon ? Avons-nous des intérêts communs ? Vous sentez-vous valorisé et respecté par moi ?
Consensus : la chose dont nous parlons a de la valeur pour nous deux.
mais, êtes-vous un influenceur éthique en 21 questions ?
Il est très rare que je rencontre un influenceur qui agisse contrairement à la morale ? Heureusement ! Cependant, il y en a plusieurs sur lesquels je me pose des questions. Ils fonctionnent à la limite de l’intégrité à mon avis. Le problème, comme je l’ai expliqué par ailleurs, est que l’intégrité signifie des choses différentes à différentes personnes. Vrai et faux deviennent rapidement « ça dépend ». Et ceci est un dilemme en augmentation étant donné la diversité mondiale dans laquelle vivent tant d’entre nous.
Quand je forme des gens sur l’influence, peut-être commodément, j’esquive souvent la question éthique. En partie en raison de la large divergence d’avis, mais principalement parce que je veux que ces personnes prennent la responsabilité de leurs propres actions. À la fin de mes ateliers de formation, les gens doivent vivre selon leur propre conscience.
Pourtant, j’ai vraiment une notion personnelle de plus en plus claire du vrai et du faux quand on parle d’influencer. Dans un futur billet, je partagerai mes sept règles sur l’influence éthique; mais en attendant, où tracez-vous la ligne ?
Ci-dessous, 21 questions que vous pouvez utiliser pour vous évaluer en votre âme et conscience, ou si vous êtes vraiment courageux, faites-le avec votre équipe pour sonder leur conscience collective. L’idée est de considérer un important scénario d’influence sur lequel vous travaillez en ce moment et utiliser ces questions pour mettre vos actions au défi.
Si la cible de votre influence savait tout ce que vous savez, devraient-ils toujours faire ce que vous recommandez ?
Si vous étiez dans leurs chaussures, le feriez-vous ?
Que ne leur dites-vous pas et pourquoi ?
Leur avez-vous dit exactement ce que vous gagnerez de leur oui ?
Croyez-vous qu’ils font volontairement ce que vous voulez qu’ils fassent ?
Dans quelle mesure avez-vous exagéré, omis ou commodément interprété les faits ?
Seront-ils heureux avec leur décision présente de dire oui d’ici six mois ?
Que ne voulez-vous pas qu’ils sachent ? Que ne dites-vous pas ?
Soyez honnête, vous êtes-vous être amenés à penser que c’est bien ?
Avec du recul, serez-vous heureux de ce que vous avez fait ?
Ce que vous cherchez à influencer fera-t-il du monde un meilleur endroit ?
Comment avez-vous manipulé les arguments ?
Cela va-t-il leur causer du tort ?
Avez-vous partagé votre avis sur comment ils pourraient être désavantagés en disant oui ?
Si vous deviez soudainement faire une révélation totale de tout ce que vous savez, seriez-vous embarrassé ?
Dans quelle mesure utilisez-vous des clauses de confidentialité à votre propre avantage ?
Quels raccourcis prenez-vous ?
Pouvez-vous les regarder dans les yeux et les convaincre que dire oui est vraiment la meilleure option pour eux ?
Qu’en est-il de l’équilibre entre votre gain et le leur ?
Ce que vous faites entre-t-il en infraction avec n’importe laquelle de vos valeurs éthiques ou morales ?
Sur quoi avez-vous menti ?
Je me demande, à quelle question dans la liste vous êtes parvenus avant de commencer à vous sentir un peu inconfortables ? Peut-être en êtes-vous arrivés à souhaiter n’avoir jamais commencé à répondre à cette liste de questions – peut-être que cette petite boite de Pandore aurait dû rester fermée.
Peut-être vous pouvez effacer rapidement cette liste avant d’aller vous coucher, en espérant que tout sera oublié demain. Ou peut-être, juste peut-être, pourriez-vous prendre ceci comme une occasion d’ajuster vos actions.
Dormez bien.
P.S. Idée en bonus. À votre prochaine réunion d’équipe, remettez une carte à chaque personne avec une de ces questions. Demandez-leur de se lever et d’y répondre s’ils le peuvent.
P.P.S. N’utilisez pas l’idée bonus à moins que vous ne soyez vraiment sûrs qu’ils et vous-même pouvez en réchapper.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un ami de longue date et collègue venait de terminer un discours majeur et spécial, délivrant un sermon dans sa paroisse. Mais, quand je lui ai dit combien il était bon sur la vidéo, il a reconnu qu’il ne l’avait pas regardé et ne voulait pas le faire, à un tel point qu’il n’avait même pas écouté la version audio.
Il a ceci en commun avec les meilleurs du business : Tout présentateur professionnel, acteur ou interprète vous dira qu’il déteste son apparence et voix quand il est enregistré, donc ce n’est pas une surprise si le commun des mortels le fait aussi. Mais si vous avez assez de chance pour être filmé quand vous parlez (que vous fassiez l’enregistrement ou que quelqu’un d’autre le réalise), vous avez une magnifique opportunité d’apprendre des choses que vous ne pourriez jamais savoir autrement sur comment vous parlez. Vous n’avez pas à enregistrer tous vos discours, mais si un enregistrement est disponible, saisissez l’occasion. Ou bien, sortez votre propre caméscope ultraléger ou demandez à un ami avec un téléphone évolué et chargez-vous de votre propre enregistrement.
Plutôt que de vous torturer vous-même sur votre look, focalisez-vous plutôt sur ces quelques trucs et indices qui seraient difficiles à discerner sans l’aide d’une caméra. Cette liste est ce que j’apprends à mes clients à chercher en visionnant la vidéo de leur discours, que ce soit un test de pratique ou la réelle prestation :
Les « hum » visuels
Au lieu de prononcer « hum » quand vous faites une pause pour réfléchir, vous pouvez regarder de côté ou en haut ou en bas; faire un geste répétitif à plusieurs reprises; ou vous déplacer selon un modèle répétitif si vous êtes debout et loin du pupitre. Ce pourrait mettre une main sur votre visage, cligner de l’œil, une grimace. Surveillez ces schémas, avec arrêt sur image si vous le deviez pour les capturer, et travaillez sur l’acquisition de nouvelles phrases pour gagner du temps de réflexion, ou bossez davantage votre message et pratiquez. Astuce : Cela aide d’observer la vidéo au plus tôt après votre discours pour capturer cette erreur, puisque vous pourrez mieux vous rappeler ce à quoi vous pensiez au moment de votre « hum » visuel et cela peut vous aider à éviter de le répéter la prochaine fois. Souvent, « hum » visuel se produit quand vous n’avez pas tout à fait déroulé votre message, ou avez oublié quelque chose que vous vouliez inclure, tout comme pour un « hum » verbal.
Gestes invisibles
Vous pouvez faire des gestes comme un moulin à vent, mais si c’est au-dessous de la hauteur du pupitre ou hors du champ de la caméra, tout ce que l’auditoire verra est un léger déplacement de votre corps. C’est très bien de faire des gestes pour garder la fluidité de votre discours car les gestes vous aident à éviter les « hums » et les trébuchements. Mais si vous vouliez que vos gestes aident à faire passer votre message et maintiennent l’intérêt de l’auditoire, assurez-vous que nous pouvons les voir. Typiquement cela veut dire faire des gestes à hauteur de poitrine ou d’épaule. Avec de la pratique, vous serez plus à l’aise avec cela.
Un corps avec son propre esprit
Quelques orateurs plantés en un endroit se balanceront de gauche à droite et certains qui aiment se déplacer creuseront un sillon dans le plancher à force de marcher à pas mesurés en avant et en arrière en avant et en arrière, sur une ligne insupportable. L’un et l’autre appellent au changement : Vous pouvez devoir vous concentrer sur conserver votre posture principale stable, ou vous déplacer dans des directions différentes si vous aimez promener l’auditoire. Si vous allez déplacer votre corps, c’est comme pour la gestuelle : donnez-lui du sens. Essayez de planifier des endroits où vous ferez une pause verbale et un arrêt physique, pour interrompre les mouvements répétitifs.
Comment vous réagissez aux interruptions
Écoutez ces bruits inattendus pendant votre propos : des claquements de porte, cris de bébés, éternuements. Comment réagissez-vous ? C’est une bonne chose de capturer votre réaction immédiate et de bien réfléchir à comment vous pourriez traiter cela une prochaine fois. Pendant que vous y êtes, prêtez attention à comment vous réagissez quand on vous pose une question. Votre visage peut donner une réponse différente de votre langue, montrer de l’appréhension par exemple quand vous ne devriez pas le faire.
Des expressions qui correspondent à vos paroles
Votre visage fait partie de votre connexion avec l’auditoire, mais cela devient au mieux embrouillant, si vous semblez grimacer en faisant un éloge ou triste en parlant de quelque chose d’excitant. Comme ce n’est pas du tout inhabituel pour des orateurs de se sentir déconnectés de leurs expressions faciales, la vidéo vous aide à vous concentrer et à réparer cela. Astuce : la plupart des bouches des gens, quand elles sont au repos, sont droites ou légèrement tournées vers le bas, vous faisant paraître ennuyé ou triste. Le sourire, même petit, corrige cette courbure naturelle vers le bas. Vous déciderez de combien sourire, mais souriez au moins un peu.
Les gestes qui correspondent à vos paroles
Si vous avez une gestuelle aléatoire, ou de façon qui ne souligne pas ce que vous dites, vous rendez accidentellement plus difficile de saisir ce que vous voulez dire. De même, si vous faites un geste par mot, vous manquez la chance de souligner certains d’entre eux. Essayez de compter vos gestes et de les répartir en deux groupes : significatifs et inutiles. Travaillez alors à réduire les gestes inutiles.
Votre position et le langage du corps
Vos épaules remontent-elles jusqu’à vos oreilles, ou sont-elles effondrées ? Penchez-vous dans une direction ? Vos bras sont-ils croisés en position défensive ? Avez-vous la tête en bas quand vous devriez lever les yeux sur l’auditoire ? Coupez le son pour cette revue et observez ce que dit votre langage corporel.
Semblez-vous vraiment nerveux ?
Semblez-vous à l’aise ? Vous pourriez être étonnés : la plupart des speakers constatent qui se sentent mal à l’aise, ne semblent pas l’être. Si vous n’êtes pas certain, demandez à une amie d’observer et de vous dire ce qu’elle en pense, mais dans 99.9% des cas, l’auditoire ne peut pas dire que vous êtes nerveux.
Pouvez-vous entendre clairement votre message tout le temps ?
Pour le découvrir, vous pourriez devoir écouter l’audio une fois, puis visionner la vidéo. Avez-vous beaucoup de mal à suivre votre progression ? Avez-vous oublié d’inclure un point clé ? Vos gestes, mouvements, expressions de visage aident-ils à faire passer le message ? Que pouvez-vous remarquer qui vous aidera la prochaine fois en termes de clarté et de focus ?
Qu’avez-vous fait qui était merveilleux ?
Vous pouvez avoir besoin d’un peu de perspective extérieure pour cela, mais essayez de chercher vos réussites dans la vidéo. Avez-vous réussi à faire rire, à réaliser pause qui fasse son effet, une gestuelle avec aplomb ? À quoi l’auditoire a-t-il réagi positivement ? Avez-vous tenu les délais ? Prenez le temps de noter ce qui est bien allé, pour être certain de ne pas manquer de le faire à nouveau.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tous les ans ESI sort ses tendances du management de projet. Hors, les tendances 2012 et 2011 se sont révélées à mon avis assez justes. Vérifiez par vous mêmes celles des 2 dernières année: 2012 et 2011.
Le focus des organisation sur des formations à des aspects spécifiques du management de projet plutôt que généralistes. Doublées de formation en management de projet pour tous les intervenants et parties prenantes du projet et non pas seulement les chefs de projets.
Un besoin soutenu de PM dans les projets Agiles sur lesquels les organisations vont continuer à investir et dans les projets complexes
Une nécessité vitale pour les PMOs de fournir les preuves de leur valeur ajoutée et de leur maîtrise avec les PMs des meilleures pratiques de management des fournisseurs et partenaires.
Un intérêt renouvelé sur le management de portefeuilles de projets dans une situation financière encore tendue.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Informations sur les Dates de Changements d’Examen
De plus, cette année PMI sortira 10 traductions officielles du PMBOK®et vous pouvez trouver des informations sur les changements de date d’examen et les FAQS(FOIRES AUX QUESTIONS) sur Www.pmi.org/standardsupdate
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans ce billet, Paul Atkin, Fondateur et Directeur général de Advantage Learning discute de comment le nouveau guide de Management de Portefeuilles peut bénéficier à votre organisation.
Cela fait bientôt un an qu’un nouvel acronyme n’avait rejoint les rangs des Meilleures Pratiques de Management. MoP, Management de Portefeuilles, a été lancé en février 2011 et les premiers participants ont préparé leur examen de Fondation un mois plus tard en Écosse.
Voici venu le bon moment pour réfléchir à ce que MoP peut faire pour votre organisation. Est-ce réellement un outil qui peut garantir qu’un business atteigne efficacement ses objectifs stratégiques ?
Le Management de Portefeuille, en général, fournit à la direction des preuves fiables permettant de meilleures décisions d’investissement car mieux informées. Il va au-delà du contrôle passif de progrès, au management actif de la composition et de l’exécution du Portefeuille dans son ensemble, et assure en même temps que les équipes sont motivées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons sont apprises et appliquées au fur et à mesure.
MoP fournit des conseils pratiques pour les managers de portefeuilles et ceux travaillant dans des rôles et des domaines associés. Comme d’autres conseils de meilleures pratiques de management, MoP est un ensemble coordonné de processus stratégiques et de décisions que les managers peuvent utiliser pour être plus efficaces dans leurs rôles.
Mais que cela signifie-t-il vraiment ? Quels sont les bénéfices tangibles de l’utilisation de MoP dans une organisation ?
Ce qu’offre MoP est un alignement clair entre la direction stratégique de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser (c’est-à-dire ses objectifs stratégiques), à travers les Programmes et Projets qui sont délivrés.
Le Management de Portefeuille détermine s’ils conviennent vraiment aux objectifs stratégiques. MoP aide les managers à déterminer s’ils font les « bons » Programmes et Projets et peut aussi mettre en évidence des Programmes et Projets qui ne devraient pas être entrepris.
Dans le climat économique difficile actuel, une ligne claire de visibilité entre la stratégie business et les bénéfices réels de l’exécution de Portefeuilles, Programmes et Projets peut seulement aider une organisation à prendre les meilleures décisions.
Le bon Management de Portefeuille aidera les organisations à :
Exécuter les bons Projets et Programmes, délivrant une contribution mesurable aux objectifs stratégiques
Supprimer superflu et duplication de Projets et Programmes
Réaliser des bénéfices qui sont alignés sur la stratégie d’entreprise
Rapporter efficacement pour améliorer la transparence, la responsabilité et la gouvernance d’entreprise
Mon collègue Alvin Gardiner est convaincu que MoP est simplement ce que beaucoup d’organisations ont recherché depuis longtemps. Alvin, le formateur sur le premier cours MoP Fondation, est bien placé pour en juger car il a géré des Portefeuilles pendant de nombreuses années et est un des consultants de management de projet les plus expérimentés en Europe. Alvin, qui est une des premières personnes qualifiées pour recevoir une formation MoP, est certifié PRINCE2® Praticien, Formateur et Consultant Reconnu et faisait partie du groupe de revue du dernier rafraîchissement de PRINCE2.
« Selon mon expérience, les organisations luttent souvent pour appréhender les initiatives de changement en cours de réalisation et l’impact que ces initiatives de changement ont sur l’organisation et spécifiquement comment elles s’alignent sur ce que l’organisation essaye de réaliser, » explique Alvin.
« Je pense que des tas d’initiatives commencent parce que quelqu’un a une bonne idée. Définit comment cette bonne idée s’intègre dans la globalité des besoins de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser peut parfois être un défi. »
Partenaire de DantotsuPM
Alvin ajoute que c’est seulement quand vous commencez à comparer tout ce que l’organisation essaye de réaliser en termes de Programmes et Portefeuilles avec les engagements qu’elle doit prendre que vous pouvez ensuite confirmer que les Programmes et Portefeuilles sont en réalité les bons. Alors, une vue d’ensemble peut commencer à apparaître. « Quand nous commençons à obtenir un bon niveau de considération et d’engagement de la direction, alors ils pourraient enfin voir un avenir. »
Trouver cette « ligne claire de visibilité » depuis ce que vous essayez de réaliser en tant qu’organisation jusqu’aux bénéfices que vous voudriez délivrer à un certain point dans l’avenir est le truc des Managers de Portefeuille.
« C’est pourquoi je pense que les conseils MoP sont une contribution vraiment utile pour aider les organisations à réaliser dans les faits leurs objectifs stratégiques, « dit Alvin.
Et, avec ce support stratégique disponible, qui devrait utiliser MoP ?
Évidemment, les cadres supérieurs et les directeurs des organisations qui sont responsables d’un Portefeuille de Programmes et Projets devraient utiliser MoP. Mais je pense que c’est aussi pertinent pour tout professionnels de projet et portefeuille traditionnel (et ici nous pensons Programme Managers, Directeurs de Programme, responsables seniors et managers du changement tout autant que les Chefs de projet qui cherchent de l’avancement).
Comme l’essence du Management de Portefeuille est l’engagement d’une vaste gamme de parties prenantes qui toutes auront une contribution pour faire à la livraison réussie d’un Portefeuille, ceci élargit le panel aux cadres supérieurs des Ressources Humaines, de l’informatique et de la Finance.
Pour chacun d’entre nous dans le monde du management de projet, les problèmes économiques récents ont mis l’accent sur l’évaluation et la rationalisation de ce que les organisations entreprennent. Il n’est pas surprenant que l’intérêt dans la le Management de Portefeuille ait grandi. Le fait qu’une grande richesse d’expérience ait maintenant été distillée dans les Meilleurs Conseils de Pratique de Management et soit disponible comme un standard à suivre pour le Management de Portefeuille, est certainement une excellente nouvelle pour tous les professionnels de PPM.
Paul Atkin combine plus de 20 ans d’expérience de management de projet sur le terrain avec une vue unique ayant personnellement formé plus de 900 étudiants PRINCE2. Ceci lui donne une profonde – et intuitive – compréhension de PRINCE2. Il est Fondateur et Directeur général d’Avantage Learning, Www.advantagelearning.co.uk
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans quelle mesure êtes-vous responsable de l’innovation dans votre société ? La réalité est qu’à moins qu’ils ne soient dans la recherche ou le développement de produits, la plupart des personnes dans les organisations ne pensent pas à elles-mêmes comme des innovateurs. En fait, beaucoup de managers découragent leurs personnels d’inventer de nouvelles façons de faire les choses, les poussant au contraire à suivre des procédures et rester dans des règles établies.
On m’a rappelé de cette distinction entre « les innovateurs officiels » et « tous les autres » quand j’ai rencontré un groupe de managers à fort potentiel dans une société de produits de grande consommation. Tandis que chacun reconnaissait que l’innovation devrait être accélérée dans cette société, plusieurs se sentaient impuissants à agir. « Après tout, » ont-ils dit, » les nouveaux produits doivent sortir des laboratoires. »
Mais cette déclaration suppose que l’innovation est exclusivement à propos de nouveaux produits, services, ou technologie, ce qui est problématique. Ces sortes de nouvelles offres sont importantes, mais les organisations exigent de l’innovation sur tous les fronts. Par exemple, le succès d’Apple a été alimenté non seulement par de nouveaux produits, mais aussi par des approches innovatrices d’emballage, de ventes de détail, d’accès clients et d’accords de partenariats. De même, la croissance de Toyota est venue autant d’innovations dans la fabrication, le contrôle des stocks et les systèmes de gestion que de leurs nouvelles automobiles.
Les grandes organisations ne dépendent pas exclusivement d’un petit nombre de gens pour découvrir des innovations. Au lieu de cela, elles créent une culture dans laquelle chaque collaborateur est encouragé et autorisé à innover, que ce soit dans les processus, les produits, ou les services. Cela mène non seulement à de nouvelles offres clients, mais aussi de meilleures marges, des relations client qui perdurent et des partenariats plus forts avec d’autres sociétés. De plus cela démultiplie l’intelligence et les talents de milliers de gens, n’importe lequel d’entre eux pourrait produire une innovation incrémentale ou une idée révolutionnaire.
Si vous voulez construire une culture d’innovation plus forte dans votre société, voici quelques façons de commencer, si vous êtes un leader senior ou le manager d’une petite unité :
Fons Trompenaars on creating a culture for innovation (lisez le billet)
1. D’abord, identifiez et implémentez une innovation immédiate dans votre propre secteur. Rassemblez votre équipe pour identifier des idées possibles pour réduire les coûts, réaliser des économies du temps, ou améliorer le service aux clients. Choisissez une ou deux de ces suggestions et faites-les implémenter rapidement comme une façon de démontrer le succès de l’innovation. Tout comme le ski, le golf, ou bien d’autres activités, l’innovation demande de la pratique.
2. Une fois que votre équipe a acquis la confiance qu’elle peut innover progressivement, travaillez ensemble pour identifier une innovation plus ambitieuse. Cela forcera les gens à penser davantage hors des limites. Y-a-t-il une façon de réduire les coûts de 50 % ou plus ? Pourriez-vous fournir des services ou produits à plus forte valeur ajoutée à vos clients (internes ou externes) ? Pourriez-vous combiner des services ou offrir les services adjacents qui permettraient à vos clients de mieux réussir ? Par exemple, une équipe de produits industriels a décidé de tester un modèle économique « d’intégration verticale », ce qui a exigé que chaque fonction repense ses processus et contributions.
3. Finalement, pour que l’innovation perdure, créez une atmosphère qui encourage les gens à développer et expérimenter avec de nouvelles idées. Incluez « l’innovation » comme une catégorie dans les évaluations de performance. Reconnaissez les collègues qui essayent de nouvelles approches même si elles ne sont pas parfaites. Et donnez du temps aux gens (et peut-être même un peu de budget) pour penser et expérimenter.
Il n’est pas facile de favoriser une culture d’innovation, particulièrement quand il y a des pressions quotidiennes pour exécuter et se conformer aux processus. Ce qui explique pourquoi beaucoup de managers passent à d’autres la responsabilité de l’innovation. Mais la réalité est que chacun a la capacité d’innover et si vous pouvez profiter cette capacité, votre organisation a une bien meilleure chance de succès.
Voici une vidéo sur ce même sujet de Nirmalya Kumar pour TED: L’innovation invisible en Inde
L’Inde peut-elle devenir un centre mondial de l’innovation ? Nirmalya Kumar pense que c’est déjà fait. Il détaille quatre types « d’innovation invisible » produite en Inde aujourd’hui, et explique pourquoi les sociétés qui ne délocalisaient jusque là que les emplois industriels commencent aussi à localiser à l’étranger leurs postes de cadres supérieurs. (Filmé à TEDxLondonbusinessSchool)
Quelle est votre expérience de création d’une culture d’innovation ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour gérer une équipe et créer de la motivation, l’essentiel est basé sur l’ÉTAT D’ESPRIT, bien prendre conscience que l’humain tient une place essentielle.
Le joueur est au cœur !
3 dimensions sont développées et souvent utilisées dans le domaine du coaching sportif :
Valeurs
Objectif
Règles
1.Les Valeurs
La communication est au cœur de la démarche. Il s’agit de la manière dont on va représenter les valeurs.
Une caractéristique du management : Arriver à véhiculer les valeurs, comment on les vit.
Savoir les développer au quotidien. Aller au-delà des mots, en être les ambassadeurs sur et en dehors du terrain. Il est fondamental de prendre en compte le contexte, l’environnement, la culture locale. Sinon, ça ne fonctionne pas !
Faire preuve de courage, la confiance aux autres et le respect.
Comment traduire cette notion de courage ?
C’est assumer ses responsabilités, savoir gérer les problèmes quand ça ne va pas !
Le bon leader, caractéristique forte du Chef de projet, c’est celui qui commence à avancer, qui montre l’exemple et celui qui fait de sorte qu’il n’y ait pas de doute, qu’on avance tous ensemble !
2. Objectif commun
Tous regarder dans la même direction, le même objectif, avec beaucoup de détermination, de l’envie.
C’est la volonté collective de réussir ensemble.
A souligner, l’importance d’avoir des objectifs collectifs d’équipe et pas que des objectifs individuels.
Pour ce faire, une des premières étapes est d’estimer le potentiel de l’équipe pour fixer les objectifs, définir la bonne fourchette. Si l’objectif est irréalisable, on détruit la motivation.
Pour la réussite d’un projet, il est important également de fixer des objectifs avec des bilans intermédiaires, pas que finaux, plus palpables et réalisables pour l’équipe, donc plus motivants.
Dans le monde du sport, il est important de réaliser des bilans par étape faits par le ou les joueurs eux-mêmes. Ils sont ainsi totalement impliqués. Il faut savoir laisser aux membres de l’équipe un ESPACE !
On retrouve cette logique dans des courses à pied en nature de longue distance.
Être basé que sur l’objectif final peut paraître difficilement atteignable, voir irréalisable, voir démotivant…
Personnellement, je me fixe des objectifs intermédiaires (par exemple, arriver à tel point de la course en tant de temps) qui me permettent de construire l’objectif final.
Un critère de réussite : Grandir ensemble
L’équipe doit avoir envie de travailler ensemble, le travail sur l’intégration d’un nouvel arrivant est indispensable.
Attention à ne pas confondre VALEUR et OBJECTIF.
Valeur= Chemin que nous choisissons ensemble pour atteindre les objectifs !
3. Règles collectives
Ce sont les règles collectives qui font avancer tout le monde.
Il sera intéressant de distinguer deux types de règles :
Règles de base, élémentaires : Données par la hiérarchie
Règles de vie, de fonctionnement : Définies par l’équipe pour favoriser la cohésion, l’intégration qui sont essentielles pour la vie du groupe.
Le Chef de Projet devra travailler avec son équipe sur la définition de ces règles de vie
L’objectif étant de bien vivre ensemble pour atteindre l’objectif.
Il n’y a rien de plus fort que la force du groupe.
Article rédigé en lien avec une Conférence d’Olivier Nier : « Le coaching sportif – Un modèle pour le management des ressources humaines »
Olivier Nier, 25 ans d’expérience en tant qu’entraîneur d’équipe de rugby, il a développé sa vision sur comment obtenir d’une équipe de travail de se focaliser sur les objectifs du projet tout en profitant de la créativité de chaque individu.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
PM Network, publication mensuelle du PMI, indique qu’il y a 5 secteurs à surveiller si vous êtes un Chef de Projet en recherche d’opportunités: Technologies, Santé, Construction d’Infrastructures Globales, Énergies Renouvelables et Finance.
L’article donne par ailleurs quelques idées sur comment bien se préparer et se positionner pour trouver un job dans ces divers domaines.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les auteurs du livre «PgMP Exam Preparation Study Guide & 220 Questions & Answers» qui est vendu dans plus de 20 pays, Jean Gouix, PMP, PgMP, membre du chapitre PMI France-Sud et Martial Bellec, PMP, PgMP, membre du bureau du chapitre PMI France-Atlantique ont lancé un sondage en langue anglaise sur l’évolution du Management de Programme intitulé:
The survey which is in English language takes about 10 minutes to complete. The results will be communicated to all participants and during the PMI EMEA Congress, in April in Istanbul. All personal data (participant and company names) will be kept anonymous.
Dans quelle mesure 
DantotsuPM.com 