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PMP®
Jusqu’au 31 juillet 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après le 31 juillet 2013
PMBOK®Cinquième Édition
CAPM®
Jusqu’au 1 juillet 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après je 1 juillet 2013
PMBOK®Cinquième Édition
PMI-SP®
Jusqu’au 31 Août 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après le 31 août 2013
PMBOK®Cinquième Édition
PMI-RMP®
Jusqu’au 31 Août 2013
PMBOK®Quatrième Édition
Après 31 août 2013
PMBOK®Cinquième Édition
PgMP®
Jusqu’au 31 Juillet 2013
The Standard for Program Management deuxième Édition; PMBOK® Guide quatrième Édition
Après Le 31 juillet 2013
The Standard for Program Management troisième Édition; PMBOK® Guide cinquième Édition
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Notez s’il vous plaît que l’examen de certification PMI-ACP® ne sera pas révisé car le contenu existant continue à être pertinent et en accord avec la connaissance et les fondations requises des praticiens agiles.
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Ivo van Haren, CEO Van Haren Publishing, is publishing this free and very useful catalog of 36 global standards icluding Agile, the PMBoK, MSP, Scrum, 6 Sigma, ISO, Cobit, ITIL…
Here is his introductory presentation in a few sentences:
« In this rapidly changing IT and business environment most things should and could be more easy. It is no wonder that methods like Agile and Scrum are gaining popularity. New developments offer great opportunities for those willing to make the most out of it but it can be diffi cult not to get overwhelmed.
[…]
To make communication on standards everywhere a little easier, we provide you with a basic summary of 36 relevant standards in our catalog. It is an illusion those standards will lead to better results. More important is the people factor, as without people all these things don’t evolve at all. But that is beyond the service we provide, all we can do is give a start in sharing best practice and share generic solutions. The rest should come from you. »
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Le leadership sans influence – n’existe pas. En fait, comprendre comment démultiplier la puissance de l’influence peut faire une différence de base dans votre capacité à conduire le changement, à construire des équipes cohésives et à implémenter avec succès une vision stratégique. En tant que PDG ou entrepreneur votre » Quotient d’Influence » est le QI auquel vous devez réellement prêter attention, car ce sera un déterminant beaucoup plus important de votre succès final que votre « Quotient intellectuel » ne pourrait jamais l’être. L’intelligence innée et brute bien que certainement précieuse, est beaucoup plus commune et beaucoup moins puissante que la réelle influence. Dans ce billet, j’examinerai la valeur souvent mal comprise de l’influence…
Laissez-moi être clair; quand je mentionne l’influence je ne me réfère pas à la manipulation, à des plans complexes, ou autres formes de magouilles. Des biens mal acquis seront toujours exposés pour ce qu’ils sont et de plus, ils ne vaudront jamais les compromis qui ont été faits pour les obtenir. Non seulement la vraie influence est-elle beaucoup plus facile à acquérir, mais elle est aussi durable. Dit simplement, la vraie influence n’est rien de plus que la compréhension de comment travailler avec et au travers d’autres pour atteindre un objectif donné en restant fidèle à vos valeurs fondamentales et en conservant votre intégrité.
Les concepts fondamentaux d’influence suivants, correctement compris et implémentés, peuvent aider quelqu’un à devenir plus efficace, productif et à réussir :
1. L’influence se construit sur une fondation de confiance
Si on n’a pas confiance en la personne, cela limite fortement sa capacité à créer et utiliser l’influence. Les personnes feront rarement un acte de foi à quelqu’un qui n’a pas gagné leur confiance. Cependant la plupart des personnes feront volontiers une confiance aveugle à quelqu’un en qui ils en sont venus à avoir confiance. La confiance importe…
2. L’influence se construit en faisant réussir les autres
Ceci est souvent mentionné comme la loi de réciprocité : Si vous vous investissez à faire réussir d’autres alors ils seront à leur tour probablement prédisposés à vous aider à réussir. Je préfère y penser comme à un service. Prenez soin des intérêts de ceux que vous dirigez et ils se soucieront de vos intérêts. Même si ce principe ne paiera pas toujours, selon mon il reste vrai dans une écrasante majorité de mes interactions depuis des années. La vraie influence est rarement construite sur le dos des autres, mais plutôt en servant des autres et en les aidant à réaliser leurs buts.
3. Amabilité
Les gens font affaires avec les gens qu’ils aiment et évitent de faire des affaires avec ceux qu’ils n’aiment pas, c’est aussi simple. Est-ce que vous êtes accessible, positif, affable, digne de confiance, une personne de caractère et d’intégrité, ou êtes-vous quelqu’un de distant, pessimiste et généralement de peu de confiance ? Ceux qui se trouvent dans la première catégorie se trouveront avoir plus d’influence et de succès. Laissez-moi être direct : Ne soyez pas un pauvre type.
4. On exerce l’influence en aidant les autres à tenir leurs engagements
Les professionnels respectent les professionnels qui tiennent leurs engagements. Dans le monde des affaires, on vous juge plus souvent sur votre capacité à tenir votre parole et respecter vos promesses. La clé pour influencer des personnes tient dans votre capacité à leur faire adopter une position initiale qui est en accord avec un comportement, tel qu’elles soient enclines à être d’accord avec les demandes qui sont compatibles avec leur engagement précédent. Les personnes désirent être perçues comme sûres, fiables et fructueuses et iront normalement très loin pour ne pas ternir leur réputation. Obtenez très tôt de forts engagements, et ensuite tenez simplement les gens à leurs engagements. Cela les aide en fin de compte à améliorer leur réputation de tenir des promesses faites.
Il est important de se rendre compte qu’il y a une vérité dans la déclaration « l’autorité la plus puissante est celle qui est donnée et rarement celle qui est prise ». On donne plus souvent l’Autorité à ceux que démontrent de l’honnêteté, de la compétence, de l’expertise et de la sagesse. Avec l’autorité vient la crédibilité et avec la crédibilité vient l’influence. Tandis que l’on peut exercer l’influence sans en avoir l’autorité, elle sera limitée tant dans sa portée que dans son échelle. Ceux qui ont le plus d’autorité auront toujours le plus d’influence.
6. La valeur et la pénurie pilotent l’influence – jusqu’à un certain point
Comprendre la valeur de votre position, marque, autorité, ressources, accès aux personnes ou connaissance et autres facteurs qui touchent à l’accomplissement des besoins et des désirs des autres crée l’influence. Votre capacité à créer de l’influence augmentera significativement selon la mesure de ce qui est rare ou propriétaire dans votre domaine de responsabilité. Cependant il est important de noter que vous risquez de tomber du côté sombre et en réalité perdre de l’influence si vous essayez d’amasser des ressources rares par opposition à les partager. Créer des silos, avoir une mentalité protectionniste, ou n’être tout simplement pas enclin à partager la connaissance tient plus du contrôle et de la recherche de pouvoir que du leadership. Cela sape votre capacité à utiliser l’influence de façon positive.
En bout de ligne… Ne manipulez-pas pour le gain personnel, facilitez plutôt pour un bénéfice mutuel. Prenez un intérêt sincère dans le succès des autres, travaillez sur votre capacité d’amabilité, devenez expert sur l’obtention d’engagement, développez votre autorité et ayez accès aux choses de valeur ou rares et votre influence avec les autres augmentera.
D’autres idées?
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vous étiez nombreux (plus de 250) à participer à la journée du management de projet organisée à Paris le 18 décembre dernier par Microsoft et ce blog, DantotsuPM, le blog du management de projet.
Vous apprécierez certainement de revoir ces vidéos tournées pendant la journée sur ou de les découvrir pour ceux qui n’avaient pu participer.
Commençons par l’introduction d’une dizaine de minutes donnée par Nathalie Hesters, Chef de produit MS Project, et Vincent Capitaine, MVP Project et consutant chez Campana & Schott: « Pourquoi MS Project 2013 ? »
Poursuivons avec une démo « Immersion dans le nouveau Project »
Et pour terminer, la conclusion « Pour aller plus loin avec Project et la collaboration des équipes projets… »
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Lenny Descamps, directeur de l’APMG en France nous rappelait récemment ces quelques pointeurs fort utiles pour qui s’intéresse aux modèles de maturité en management de Projets, Programmes et Portefeuilles.
La brochure introductive avec les cinq niveaux structurés de maturité P3M3 :
Niveau 1 : Sensibilisation au processus
Niveau 2 : Processus reproductible
Niveau 3 : Processus défini
Niveau 4 : Processus géré
Niveau 5 : Processus optimisé
Un livre blanc (en anglais) sur la montée en maturité d’une organisation se basant sur P3M3
As organisations around the world are advancing their use of project management, they are increasingly seeking skilled project management employees. This search is creating a critical demand for academic research and education programmes in project management and allied disciplines.
As part of its core purpose to advance the practice, science and profession of project management throughout the world in a conscious and proactive manner, PMI will fund new academic research projects at four universities in 2013 through the PMI Sponsored Research Program.
Grantees were selected based on their insight and ability to provide new knowledge that will help project managers and organisations improve performance, drive innovation and increase competitive advantage for long-term success.
This year’s call for proposals for 2014 funding will open 1 February and close 25 April 2013. For more details about eligibility criteria and submission guidelines, click here. Questions can be sent to research.program@pmi.org.
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Le rapport Forrester WaveTM sur les outils Project/Programme Portfolio Management, Q4 2012 est disponible (mais pas gratuit) sur le site Forrester (ici): un aperçu de Vincent Coustillac
Vincent Coustillac, PMP, Membre fondateur du chapitre PMI France-Sud et collègue de très longue date continue de partager régulièrement avec nous certains articles qui lui paraissent particulièrement intéressants.
Je rappelle que Vincent a une expérience de 35 ans en environnement industriel international, dont 12 ans en déploiement et direction de PMOs et mise en place de systèmes intégrés de contrôle des projets, gestion de portefeuilles de projets, chez Philips-Semiconductors / NXP / ST-Ericsson, à Sophia Antipolis. Vincent a récemment créé VCO Consulting, conseil en entreprise pour la mise en place de la gestion de portefeuilles de projets, contrôle des ressources et des systèmes intégrés de contrôle des projets.
Que contient ce rapport ?
La nouvelle tendance en management de projets basée sur les méthodes Agile implique un changement majeur dans les fonctionnalités des outils PPM traditionnels qui ne conviennent plus aux besoins de gouvernance dynamiques et réactifs de ces nouvelles méthodes.
Le rapport Forrester WaveTM donne une évaluation et une classification des 10 fournisseurs les plus importants dans ce contexte en pleine mutation.
Note : Ce rapport étant protégé par Forrester Research, Inc., et sa reproduction étant interdite, je ne donne pas ici le classement des fournisseurs, et ne fournis qu’une analyse personnelle, accompagnée des messages clés qui ont attiré mon attention.
Le rapport place les offres des fournisseurs dans deux segments distincts : le segment « Planification » et le segment « Exécution » du portefeuille de projets. De plus, il mentionne une ligne « frontière » au-delà de laquelle l’offre est :
« Au-dessus de la ligne » : pour la planification stratégique du portefeuille
« En-dessous de la ligne » : pour l’exécution du portefeuille
Cependant certaines fonctions sont communes aux deux parties.
Les 10 fournisseurs retenus dans ce rapport (notez qu’ils couvrent le marché des USA) sont : AtTask, CA Technologies (Clarity), Clarizen, Daptiv, Gensight, HP, Microsoft (EPM), Planisware, Planview et Rally.
Que retenir de ce rapport ?
Mon avis personnel
Ce rapport est moins intéressant pour la classification des 10 offres listées (les leaders, les performants et les prétendants) que pour les notes préliminaires et messages clés qui alimentent la discussion.
Les messages clés
Pour le développement du business, le besoin en agilité entraîne des changements dans les processus de gouvernance et de contrôle.
L’augmentation de la demande en agilité oblige les entreprises à s’adapter. Les méthodes habituelles de saisies manuelles et les temps de réponses des organisations ne permettent plus aux entreprises de réagir aux changements rapides du business. Aujourd’hui, les organisations doivent se baser sur des informations au fur et à mesure qu’elles évoluent pour prendre les bonnes décisions qui vont leur permettre de dépasser la compétition.
Le marché des outils PPM comprend maintenant une ligne frontière – avec des fonctions clés de part et d’autre
Au regard des méthodes Lean et Agile, faire un choix d’outil PPM devient plus difficile.
Les outils « au-dessus de la ligne » offrent des fonctions centrées sur la planification stratégique, la génération de valeur, les risques et les bénéfices.
Les outils « en-dessous de la ligne » offrent des fonctions centrées sur la gestion de la demande et l’exécution des projets.
Certains outils se placent à cheval sur les deux segments, mais peu ont une position forte au travers de la frontière.
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« Une même solution pour tous » ne s’applique plus – une approche par niveaux est bien plus appropriée
Pour les pratiques Lean et Agile, un outil PPM unique n’est peut-être pas approprié. Il faut penser à une architecture de PPM par niveaux, rechercher des solutions flexibles qui permettent de suivre le contrôle des projets à la fois suivant les méthodes traditionnelles (cascade) et les méthodes Agile – « en-dessous de la ligne» – et qui permettent aussi de traiter des informations pour une planification stratégique – « au-dessus de la ligne».
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Historique du Développement des Outils PPM et Introduction des 2 Segments
Bien que les outils PPM aient été perçus pour couvrir soit la planification stratégique, soit l’exécution des projets, les organisations n’utilisent que rarement les 2 parties.
En 2009, le même rapport préconisait de favoriser le choix des outils PPM sur la planification stratégique car alors :
Les fonctions de planification stratégiques et les fonctions d’exécution n’étaient que peu entremêlées. De ce fait, les besoins stratégiques n’étaient pas suffisamment pris en compte.
Les solutions apportaient une transparence appréciée dans la gestion des ressources face à une demande incessante.
Les solutions permettaient une optimisation des projets dans et au travers des divers portefeuilles. Les managers de portefeuilles pouvaient élaborer des rapports de simulation basés sur des scénarios détaillés. Ces rapports ne pouvaient plus se faire aisément manuellement dès que le nombre de projets devenait conséquent.
Les solutions introduisaient déjà la segmentation proposée. En 2009, la ligne en question existait déjà mais était opaque ou discontinue, ou alors des mécanismes permettaient un passage de données vers des systèmes distincts.
Les solutions étaient basées sur les méthodes traditionnelles (cascade) quasi exclusivement, et donc nécessitaient une adaptation aux besoins associés aux nouvelles méthodes Agile et Lean.
Ainsi, les outils PPM ont dû se placer dans un état de changement et de renouvellement afin de mieux supporter les sprints courts et itératifs des activités de développement, l’exécution centrée sur les équipes, l’affectation des ressources, et autres pratiques Agile. La segmentation du marché des outils PPM s’est alors mieux démarquée en grande partie du fait des changements associées à l’adoption de la gouvernance Lean pour supporter les développements Agile, ce qui peut être schématisé comme suit :
Démarcation des fonctions PPM
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Selon Marshall Goldsmith, expert en leadership et auteur et à succès, « 80 pour cent de notre succès à apprendre d’autres personnes est basé sur à quel point nous écoutons bien« . Nous savons que c’est la « bonne » chose à faire, cependant nous sommes continuellement mis au défi pour bien le faire. Qu’est-ce qui nous empêche d’écouter ?
Trop de distractions.
Il est difficile de rester concentré sur ce que quelqu’un d’autre dit quand il y a des conversations en parallèle, une mauvaise qualité de ligne et le bourdonnement de gadgets électroniques, ou du multitâche effréné. Assurez-vous de poser les règles du jeu pour vos équipes afin de créer l’environnement le plus productif possible. En engageant avec des membres distants de l’équipe, assurez-vous que chacun connaît les détails pour la conférence téléphonique et que faire si l’appel est inopinément déconnecté. Évitez de mettre votre téléphone en attente pendant la téléconférence, tout particulièrement si vous appelez d’un téléphone qui jouera une musique de mise en attente.
Trop de suppositions.
Souvent, nous faisons l’erreur de supposer qu’une situation est la même qu’une autre, quand elle peut être très différente. Nous avons tous le potentiel de faire des suppositions sur ce que d’autres nous disent. Pour éviter de faire des suppositions, écoutez aussi objectivement que possible. Il y a deux compétences essentielles qui nous aideront à identifier des suppositions et les manager. La première est de répéter aux personnes ce que nous croyons qu’elles nous ont dit, en utilisant nos propres mots. Cela permet à l’autre personne de corriger immédiatement tout malentendu. La deuxième chose que nous pouvons faire pour vérifier notre compréhension des informations est de poser des questions ouvertes. Les questions qui débutent par « quand », « qui », « que » et « comment » sont particulièrement utiles pour réunir des faits.
Prévoir notre réponse.
Si nous commençons à formuler notre réponse pendant que quelqu’un d’autre parle, nous avons cessé d’écouter. Un excellent exercice pour souligner l’importance d’une totale écoute est : assemblez les participants deux par deux et demandez à chaque paire de se tenir debout face à face. Identifiez qui commencera la conversation. La personne commence par une phrase simple. L’autre participant répond à cette phrase en commençant avec un mot qui commence par la dernière lettre de la phrase de l’autre personne. Faites continuer la conversation entre les participants en utilisant la même procédure pendant environ 3 minutes. L’écoute active est un must !
Donnez à chaque personne qui parle votre pleine et entière attention. Cela signifie non seulement s’écouter mutuellement, mais aussi démontrer votre écoute par des signaux verbaux et non-verbaux. Parfois écouter calmement est la meilleure façon d’être entendu.
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Peu de choses me plaisent davantage qu’une session de brainstorming réussie ou une réunion où les problèmes ont été exposés et attaqués sous tous les angles. Sans engagement sur une unique solution ou approche, une équipe se demande collectivement « pourquoi » ou « comment » jusqu’à ce que la solution, précédemment invisible, se concrétise à travers une culmination brillante de créativité et de pensée critique. Peu de choses me frustrent que d’atteindre cette limite de temps et seuil de patience sans cette Épiphanie; ou pire encore, rester scotché dans ce mode brainstorming, bouclant sur le POURQUOI et loupant la meilleure solution à trouver.
Le management de projet implique tellement le fait d’atteindre un délicat équilibre entre l’exécution dans les délais et la vraie créativité. Combien de temps pouvons-nous rechercher cette alternative miracle qui répond à 5 de nos contraintes sur 5. La dure vérité dans la conduite de projet est qu’il doit y avoir des limites. Pour ma propre santé mentale, nous les appellerons des limites provisoires; mais nous sommes dans le business de réaliser des choses, non ? Je sais, vous ne m’entendrez pas le dire souvent, mais vous avez vraiment besoin de connaître quand dire quand; ou, comme peut être le cas, quand ne PAS demander POURQUOI.
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Ce n’est pas aussi facile que la programmation du temporisateur de four et bien des chefs de projet luttent pour laisser juste la bonne quantité de relâchement dans les rênes. Laissez faire votre équipe. Abattez tous les murs et limites (de temps en temps) juste pour les laisser étirer leurs muscles créatifs. Mais vous devez les ramener lentement dans la pièce en essayant de garder cet esprit créatif. La libération d’une session de brainstorming peut aussi intoxiquer et le membre de l’équipe qui a 10 fois plus de questions que de réponses peut être aussi contre-productif que celui non 10 fois plus souvent que oui. Souvent ils apprécieront d’être laissés libres pour un temps et seront plus réceptif aux contraintes quand vous les ramènerez à la réalité. Ils travaillent avec des contraintes toutes les heures de chaque jour et doivent prendre l’air de temps en temps.
Mais ne perdez pas votre maitrise des objectifs finaux. Vous êtes le leader et vous devrez apprendre à sentir quand le POURQUOI commence à boucler et quand vous devez tirer juste un peu sur les rênes. N’arrêtez jamais de pousser ces limites et n’étouffez pas votre équipe; mais quand est-il temps de ne PAS demander POURQUOI ?
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« Le monde est en train de changer à une vitesse véritablement incroyable. La Chine va changer le monde de deux façons fondamentales. Tout d’abord, c’est un énorme pays en voie de développement avec une population d’1,3 milliard d’habitants, qui augmente de 10% par an depuis plus de 30 ans. Et d’ici dix ans, elle aura la plus grande économie au monde. Deuxièmement, pour la première fois de l’ère moderne, la première puissance du monde que la Chine va le devenir, ne sera pas occidentale et aura des racines culturelles très différentes. » nous dit Martin Jacques dans cette présentation donnée à Tech Ed (et sous titrée en français).
Et, coté Management de Projet, qu’en est-il de la Chine ?
Avec 34000 PMP, la Chine est le deuxième pays au monde en nombre de certifiés par le Project Management Institute. J’invite les nombreux chefs de projet qui travaillent souvent sur des projets avec la Chine à relire les pages 44 à 51 du PM Network de janvier 2011 pour en apprendre davantage sur ce sujet.
Le premier congrès de PMI en Chine en octobre 2010 avait attiré plus de 1000 personnes!
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La Newsletter N°23 du PMI France-Sud Chapter (janvier 2013 – sommaire ci-dessous) est en ligne sur notre portail Web (www.pmi-fr.org rubrique ressource-newsletter).
Afin de bien commencer l’année, nous vous proposons de nous donner votre avis sur la Newsletter PMI France-Sud que vous recevez chaque mois. Aidez-nous à rendre notre Newsletter et notre site Web de plus en plus intéressants et agréables. Merci d’avance pour votre participation.
Bonne lecture et bonne année 2013 !
Le comité de rédaction
Au sommaire de janvier :
1. Le mot du président
2. Informations générales
Changements dans l’organisation
Les Entretiens 2013 du PMI Paris-Ile de France
Le Cercle des Entreprises de la Côte d’Azur va démarrer en février 2013
La fermeture du site Texas Instruments à Villeneuve-Loubet
Survey on Program Management development in Europe and in other countries
Les auteurs du livre «PgMP Exam Preparation Study Guide & 220 Questions & Answers» qui est vendu dans plus de 20 pays, Jean Gouix, PMP, PgMP, membre du chapitre PMI France-Sud et Martial Bellec, PMP, PgMP, membre du bureau du chapitre PMI France-Atlantique ont lancé un sondage en langue anglaise sur l’évolution du Management de Programme intitulé:
« The influence of Key Stakeholders on the development of PROGRAM MANAGEMENT in Europe and in other countries »
Le sondage vous demande environ 10 minutes. Les résultats seront communiqués aux participants et seront présentés pendant le congrès PMI EMEA en Avril à Istanbul. Les données personnelles (nom des participants, nom de la société) ne seront pas divulguées.
The survey which is in English language takes about 10 minutes to complete. The results will be communicated to all participants and during the PMI EMEA Congress, in April in Istanbul. All personal data (participant and company names) will be kept anonymous.
The survey has just been launched, and will run until end of February 2013. The link to the survey:
Démarrer le Management d’un Portefeuille est généralement assez aisé, c’est essentiellement du reporting. Néanmoins, une fois que ce mécanisme est en place, que faire? On peut facilement perdre l’impulsion et se trouver piégé dans un cycle hebdomadaire de « paperasse ».
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Pour obtenir des progrès sur le long terme en management de portefeuille, il vous faut identifier où sont les possibilités de valeur ajoutée, et assurer une progression pérenne sans perdre l’impulsion.
La première étape du management de portefeuille est le reporting. Vous assemblez les différents projets, programmes et initiatives de changement. Cela peut prendre du temps, mais c’est relativement facile à mettre en place.
Si vous travaillez au niveau entreprise, le portefeuille est la somme de toutes les initiatives de changement de votre société, focalisez-vous d’abord sur les plus significatives.
Si vous travaillez dans un service tel que les SI, votre portefeuille de service informatique est la somme de toutes les initiatives technologiques, y compris celle qui soutiennent d’autres services.
La première étape est particulièrement productive, puisqu’elle invite à répondre à plusieurs questions clés:
Quels sont les projets et les programmes qui ont été approuvés?
Est-ce que les projets et programmes sont correctement et clairement définis ? (est-ce qu’il y a des recoupements entre les projets? Est-ce que certains projets ne font pas partie de programmes ?)
Est-ce que vous avez des projets sauvages ? (officieux, c’est à dire, actifs mais non approuvés)
Est-ce que vous avez des projets zombies ? (dormant, c’est à dire approuvé mais pas actifs)
Est-ce que vous avez des projets retardataires ? (le projet aurait dû être clos, mais il a dérivé vers des activités de maintenance ou de support).
Si le reporting est la première étape, que se passe-t-il ensuite ? Comment maintenir l’élan et éviter le piège d’un reporting à faible valeur et répétitif ?
Il y a fondamentalement quatre façons de générer de la valeur supplémentaire :
1. Cibler les bons projets, afin de produire de la valeur
Vous choisissez de vous focaliser sur le processus d’approbation de projet. Vous commencez à construire un modèle de priorisation de projet qui est un outil de soutien de décision sur le choix des projets à lancer. Le modèle aidera à construire un portefeuille équilibré, réalisable, et aligné sur votre stratégie.
2. Aider les projets à délivrer afin de protéger le processus de valeur ajoutée
Vous choisissez de vous focaliser sur le suivi des projets. Vous vous assurez que les interdépendances entre les projets sont bien managées. Vous traitez les goulots d’étranglement liés aux ressources. Vous mettez en évidence les problèmes et appuyez pour garantir la résolution des incidences.
3. Insister sur les améliorations de performance, de façon à ce que davantage de projets soient bien livrés
Vous choisissez de vous focaliser sur la performance des projets. Vous contrôlez la performance réelle par rapport à celle planifiée (délais, budget, qualité des estimations) et vous vérifiez également que les projets suivent vos modes de fonctionnements. Ensuite, vous en tirez les leçons et effectuez des améliorations.
4. Faire le suivi des cas d’affaires, afin de garantir une véritable rentabilité sur le long terme
Focalisez-vous sur la valeur délivrée ! Assurez-vous que tous les projets aient un cas d’affaire solide, qui est revu avant de commencer le travail, aux jalons clés, et à la clôture – et encore plus important dans les semaines et les mois qui suivent la clôture afin de garantir que les bénéfices soient vraiment durables.
Quand vous pouvez identifier où ajouter de la valeur, vous avez un objectif. Une destination. Une fois que vous connaissez votre destination, vous pouvez tracer le voyage : vos prochaines étapes s’éclaircissent.
Une prochaine étape inestimable est de profiter de l’expérience des autres pour guider votre voyage.
Pour le Management de Portefeuille, vous avez maintenant des directives grâce au guide MoP (Management of Portfolio – Management de Portefeuilles) et au guide P3O (Bureaux de Portefeuille, Programme et Projet).
Jeff Ball
Par exemple, le guide MoP explique comment construire un modèle de priorisation de portefeuille, alors que le guide P3O explique comment construire une proposition de valeur. Ils sont liés : MoP vous aide à définir votre destination, et P3O vous aide à planifier le voyage.
Quand vous connaissez votre destination, quand vous avez un plan pour le voyage, les prochaines étapes sont plus faciles…
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Trop souvent les chefs de projet ne prennent pas en considération l’importance de socialiser leurs projets avant de commencer le travail sur le projet. C’est peut être parce qu’ils n’ont pas pensé aux avantages de le faire ou parce qu’ils estiment que le projet est déjà agréé et décidé, donc pourquoi se donner cette peine. Cependant, les chefs de projet les plus efficaces, ceux qui adoptent une approche stratégique dans comment ils mènent leurs projets, regardent les projets tant de la perspective de l’organisation que de la perspective de l’individu. Ils comprennent ainsi les avantages à socialiser le projet dès le début , pendant les étapes de pré-planification.
Sans aucun doute, vous aurez à mettre en évidence les bénéfices de socialiser les projets auprès de votre sponsor et autres parties prenantes de projet si ce n’est pas déjà une pratique courante dans l’organisation. Prenons un exemple. J’ai été appelé pour travailler avec un client qui, environ 5 mois auparavant, avait lancé un projet de changement des processus de capture et de saisie des données clients pour permettre d’améliorer le marketing. Ils n’ont pas commencé par socialiser le projet. Les utilisateurs finaux faisaient ce travail d’une façon particulière depuis environ 4 ans. L’habitude est une seconde nature. Personne ne voulait changer ce qu’ils faisaient car cela fonctionnait pour eux. Nous en étions déjà à 5 mois dans le projet quand j’ai été appelée pour aider à rectifier la situation car le progrès était très minimal. J’ai recommandé qu’ils prennent du recul et reparte de zéro en prenant cette fois du temps pour socialiser l’initiative et discuter des avantages pour l’organisation dans son ensemble, les services spécifiquement affectés et les personnes. D’abord, cependant, nous avons eu besoin de faire un peu « de travail de réparation » pour lisser les ressentiments.
Les bénéfices à socialiser vos projets
Quand nous prenons le temps de socialiser les projets avant que nous ne les commencions en réalité, nous fournissons aux personnes un signal sur ce qui se passe et pourquoi. De cette façon, nous donnons un sentiment de confort par rapport aux changements qui surviendront. Cela nous aide à :
mieux gérer les attentes dans tout le projet
sécuriser l’adhésion et l’engagement plus tôt dans le projet
voir où nous pourrions avoir loupé quelque chose qui pourrait causer des problèmes ou même l’échec plus tard dans le projet
transmettre aux personnes que nous sommes intéressés par leurs idées, suggestions, avis, commentaires sur le projet
améliorer l’efficacité dans la gestion du projet pendant l’exécution
générer une acceptation accrue du projet pendant sa mise en œuvre
Je considère que socialiser le projet fait partie de la phase de définition ou de pré-planification du projet. Cela m’aide à découvrir qui supporte le projet et avec qui je devrai passer un peu plus de temps pour les rendre confortables et les convertir en champions. Selon la taille et la complexité du projet et le nombre de personnes dans l’organisation, je peux planifier de deux semaines à quelques mois de socialisation de l’initiative.
Vendre la socialisation à l’encadrement
Si vous êtes dans une organisation qui n’a jamais socialisé de projets avant leur lancement, vous pouvez devoir vendre l’idée aux cadres exécutifs. Ce n’est pas aussi difficile que vous pourriez le penser. Tout d’abord, dans la plupart des cas, en tant que chef de projet, vous connaissez les projets à venir avant qu’ils ne soient réellement prêts à commencer. Commencez dès lors à socialiser le projet! Quand je travaille avec des clients pour les aider à développer des manières plus efficaces et effectives de manager leurs projets, je m’assure que les plans incluent l’implication des chefs de projet très en amont dans les décisions initiales des projets pour que, avant le lancement réel, du temps puisse être mis de côté pour socialiser l’initiative. Rarement prenons-nous sur le temps de projet. Et, quand nous prenons vraiment sur le temps de projet, nous avons prouvé, maintes fois, qu’en socialisant en amont, nous passons en réalité moins de temps au final à gérer les attentes et nous obtenons beaucoup plus d’engagement qui permet un management améliore du projet au cours de son exécution. De plus, nous avons trouvé dans quelques situations, qu’en socialisant le projet, nous avons appris plusieurs choses que nous n’aurions pas su et qui aurait plus tard fait dérailler le projet.
Fréquemment nous regardons les projets de la perspective de l’organisation. Nous comprenons comment le projet bénéficiera à l’organisation et pourquoi c’est la bonne chose à faire. Nous avons tendance à oublier l’individu. L’individu est celui qui sera impacté par le projet d’une certaine façon. Nous devons considérer le projet depuis la perspective de l’individu, qui, bien que certainement concerné par l’organisation est aussi concerné par lui-même. C’est simplement naturel. Les questions qui traversent l’esprit de cette personne sont par exemple « qu’arrivera-t-il à mon travail ? » « Pourrai-je continuer à remplir mon rôle si il change ? » « Et si je n’avais pas les compétences dont j’ai besoin ? » « Comment puis-je traiter tout cela quand j’ai tant de choses à faire ? ». Ce sont toutes des préoccupations valables de la part de collaborateurs individuels et les projets les plus réussis sont exécutés par ceux qui travaillent avec cette personne pour adresser ses préoccupations de différentes façons, comme :
des réunions avec tout le personnel
des réunions de département
de petits groupes de focus
des enquêtes
des sessions de type « Déjeuner et Apprendre »
des courriers électroniques
des posters affichés dans l’entrée
le site intranet
la lettre interne d’information
Voici seulement quelques moyens de socialiser le projet partout dans l’organisation. Choisissez toujours différentes solutions afin d’atteindre le plus grand nombre de personnes.
En résumé
Prenez le temps de socialiser vos projets avant leur réel début. Vous constaterez que vous augmenterez l’engagement et le support au projet, ce qui rendra votre travail de management du projet beaucoup plus facile à long terme. Les bénéfices sont multiples et bien supérieurs à l’effort supplémentaire demandé. Souvenez-vous aussi, que, périodiquement, pendant tout le projet, comme toute bonne pratique, vous devez continuer à socialiser le projet en faisant le point avec les personnes pour être certain qu’ils sont toujours bien engagés et confortables avec ce qui se passe.
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Pour vérifier les disponibilités et s’inscrire, veuillez visiter le site: Prometric
Par exemple, sur Sophia-Antipolis, vous pouvez passer les certifications CAPM® et PMI-ACP -Agile) dans les locaux de: M2I Formation à Mougins.
Mais comment décider de passer ou pas une certification? Voici quelques conseils avisées pour prendre la décision en fonction de votre expérience, formation, job actuel, désir de changer…
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Une Cible presque 100% québécoise ! Des sujets très intéressants dont je retiendrai tout particulièrement:
«Compétences humaines» : une analyse fouillée des besoins en compétences humaines indispensables à la conduite des projets.
Les femmes sont-elles les plus nombreuses à déplorer les avatars de l’organisation du travail par projets ?
« Grandir en santé » un bel et bon projet pour finir… Oui, mai ! Un retour d’expérience sans concession qui met en évidence ce qui a empêché un succès total avec une qualité supérieure, un moindre coût et des délais réduits.
Découvrez des risques particuliers dûs à des phases de « co-activité » dans les projets de construction et de génie civil
Au delà du triangle incontournable : respect du budget, tenue des délais, maîtrise de la qualité… le chef de projet assume aussi, souvent sans en être tout à fait conscient, des responsabilités contractuelles, légales, déontologiques et sociales.
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La rubrique « FOCUS » de cette édition de la cible se porte sur la Francophonie : Comme le souligne le Secrétaire général de la Francophonie dans ses vœux, il y a des défis à relever et des actions à mener dans le monde francophone en 2013. Découvrez quelques pistes sur lesquelles œuvre l’AFITEP.
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The Agile Project Management (AgilePM) certification aims to address the needs of those working in a project-focused environment who want to be Agile.
Based on the proven fundamentals within DSDM Atern, the certification provides the ability to deliver Agile Projects in organizations requiring standards, rigour and visibility around Project Management, while at the same time enabling the fast pace, change and empowerment provided by Agile. Agile Project Management Training Courses – To book an Agile Project Management course and exam, contact any of APMG-International’s Accredited Training Organizations.
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The course will:
Explain how to lay the foundations for successful agile projects
Explain how an agile project is managed
Clarify the different management styles needed for successful agile projects (compared to « traditional » projects)
Provide integration with PRINCE2®
Benefits for Individuals
Develop a more advanced, applied level of knowledge to gain an understanding of agile and the ability to apply relevant project management methods, leading to successful agile projects.
Clarify different management styles needed for successful agile projects compared to traditional projects and be able to tailor these to the situation.
Actively promote trust and close co-operation between the business and developers and gives the business ongoing visibility into what is happening.
Combine knowledge of more traditional management methodologies with agile to better adapt to a changing business environment.
Improve time-to-market and project success rates while simultaneously accelerating results by encouraging stakeholder involvement, feedback and effective controls.
Benefits for Organizations
Deliver change faster, at a lower cost and with lower risk by continually validating project milestones against business objectives.
Complements and works with existing corporate processes such as PRINCE2®, quality and audit processes which improves rigour and visibility around project management, leading to a proven track record of successful delivery in a corporate environment.
Simply adopt a tried and tested approach rather than developing and integrating a company-specific agile management process.
Achieve better communication and control over projects and adapt project plans without disrupting the project budget, timescale and scope.
Develop professionalism in employees and include agile certification in employee professional development schemes.
Foundation Level
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The foundation AgilePM certification lives up to its name by providing the users of the method with the core principles needed to facilitate a successful project, while allowing a degree of scope and agility that not many other methodologies provide. With a clear, concise and detailed perspective on project productivity, the AgilePM certification is useful to all candidates and competency levels ranging from highly experienced project managers to those new to the industry.
Exam Format: Multiple choice, 60 questions per paper, 30 marks required to pass, 60 minutes,Closed-book.
Practitioner Level
The practitioner level empowers, encourages and equips you with an in-depth knowledge of not just the certification, but also how to apply and implement these principles into the life of a project manager on a daily basis. Pre-requisites accepted to be eligible to take the Practitioner examination:
AgilePM Foundation Certificate, or
DSDM Atern Foundation Certificate, or
DSDM Advanced Practitioner Certificate.
The practitioner examination is in the « Objective Testing » format of scenario, question and answer booklet.
Exam Format: Objective-testing, 4 questions per paper, 15 marks available per question, 30 marks required to pass, Two hours, Open-book (restricted to the manual only) examination.
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Participez à un Atelier Evolution du standard PMBOK V4-V5 proposé par PMGS à Paris.
3 places gratuites sont réservées aux lecteurs de DantotsuPM, le blog du management de projet, sur les sessions inter-entreprises des 6 et 21 mars à Paris. Inscription obligatoire 10 jours avant pour chacune d’elles. Et n’oubliez pas de me faire un retour si vous avez la chance de participer à ces sessions!
Dans le cadre de la parution de la dernière version du PMBOK® Guide – 5th edition en janvier 2013, PMGS propose un atelier d’une journée mettant en évidence les modifications et nouveautés du PMBOK® Guide 5ème édition, comparativement à la version 4.
A compter du 31 juillet 2013, les examens de la certification CAPM® et PMP® du PMI seront adossés à la version 5 du PMBOK® Guide.
Pourquoi participer ?
Cet atelier vous permettra de comprendre et de maîtriser les principaux changements de cette 5ème édition qui portent principalement sur un nouveau domaine de connaissance : « Project Stakeholder Management ».
D’autres nouveautés seront également abordées. Cet atelier sera basé sur les échanges et l’interaction entre les participants avec l’intervenant grâce notamment à une étude de cas et aux retours d’expérience de chacun.
Objectifs de cet atelier :
Connaître et comprendre les différences majeures entre la 4ème et la 5ème édition du PMBOK® Guide
Approfondir ses connaissances en gestion des parties prenantes
Adapter ses pratiques quotidiennes à la nouvelle version en s’appropriant le nouveau vocabulaire
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A qui est destiné cet atelier ?
Les personnes désirant obtenir une vision des différences majeures entre la V4 et la V5 du PMBOK® Guide
Les personnes déjà certifiées CAPM® et PMP® souhaitant se mettre à niveau sur la nouvelle version et obtenir des PDUS
Les personnes ayant déjà suivi un cursus de préparation CAPM® et PMP® et qui passeront la certification après le 31 juillet 2013
Les personnes utilisant la terminologie PMI et souhaitant l’actualiser
Dates Interentreprises – Paris – Locaux PMGS
6 mars 2013
21 mars 2013
5 avril 2013
6 juin 2013
26 juin 2013
Intra-entreprise : Cet atelier peut être réalisé en intra-entreprise pour un groupe, à partir de 4 personnes, dans vos locaux, aux dates que vous souhaitez.
Comment s’inscrire et obtenir plus d’informations ?
Je suis très heureux de pouvoir vous présenter Laurent Defer et sa société Triskell.
Ce qui m’a frappé en discutant avec Laurent est sa passion, son expérience et sa profonde connaissance des challenges du management de portefeuille de projets. Il peut facilement synthétiser la complexité des solutions existantes et les opportunités que présente cette discipline si particulière de la gestion de portefeuille de projets pour l’entreprise, en particulier en mode multi-portefeuilles.
Laurent m’a expliqué que Triskell est né en 2010, pour aider des clients insatisfaits par les solutions de PPM du marché !
Avec plusieurs collègues qui connaissent bien le marché du PPM car ils collaboraient déjà à son développement depuis plus de 20 ans en tant qu’éditeurs, intégrateurs, distributeurs… ils en sont arrivés au constat que le marché du PPM était enfin un marché arrivé à maturation.
Depuis quelques années ils avaient constaté une certaine lassitude des clients. Ce constat est directement tiré de leur expérience terrain : nombreuses années chez des éditeurs de logiciels de gestion de portefeuilles et de projets, nombreuses implémentations de solutions de gestion de portefeuilles. Il est largement partagé avec la profession : récemment (en novembre 2012) un acteur majeur du PPM disait “Les entreprises ont pris conscience de la nécessité de disposer d’une approche plus simplifiée pour adresser la problématique de gestion des portefeuille de projets – et pourtant la plupart des solutions sont trop compliquées et trop chères à déployer ! ”
En partant de ce constat, il y a plus de 2 ans, ils ont décidé de rassembler leurs expériences pour concevoir une nouvelle plateforme logicielle utilisant les dernières technologies et alliant convivialité, flexibilité et performance pour faciliter la vie des clients et de leurs utilisateurs. Leurs mots clés sont: Agilité – Performance – Facilité de prise en main – TCO !
Aujourd’hui ce projet s’est concrétisé et cette nouvelle plateforme, Triskell est disponible !
Comme me l’a expliqué Laurent, les bénéfices pour les utilisateurs de cette solution sont principalement de deux natures : Fonctionnels et Technologiques
L’excellence fonctionnelle :
Triskell rend cohérent les solutions de pilotages de votre entreprise en mettant à disposition une plateforme pour gérer l’ensemble deS portefeuilleS : La vraie gestion MULTI-PORTEFEUILLES
En effet, Triskell permet de gérer au sein de la même plateforme : Le portefeuille des nouveaux Projets, des Investissements, des Applications, des Affaires, des Clients, des Activités, des Maintenances, des Versions, des Plateformes, des Produits, des Demandes… avec des référentiels différentset adaptés à chaque portefeuille et non plus contraints d’un métier ou organisation sur l’autre.
Cette approche m’a semblé particulièrement pertinente car elle permet de lier des portefeuilles entre eux et de naviguer au travers d’une chaine inter-portefeuilles. Par exemple ex : Projet à Maintenance à Application à Version à Produits… Une chaine de bout en bout au travers des divers portefeuilles tout en laissant à chacun d’entre eux ses spécificités.
Bien sûr, Triskell intègre aussi les fonctionnalités traditionnelles de gestion de portefeuille (scoring, priorisation, élaboration de scénarios…) et de gestion de projets (risques, livrables, faits marquants, gantt, plans de charge…)
L’excellence technique :
Les directions choisies sur le plan technique sont également innovantes et utilisent les technos actuelles :
Du vrai client léger, développé sur les dernières technologies : seul un navigateur internet est requis, HTML pur, compatibilité PC, tablettes, smart phones…
Ergonomie web 2.0 : simplicité de prise en main / simplicité de paramétrage
100% Cloud : Performance et Agilité avec des mises à jour automatiques du logiciel (la fin des migrations longues et coûteuses), l’assurance que chaque utilisateur bénéficie de la dernière version de Triskell, un TCO optimisé sans l’inertie quasi inévitable et compréhensible de l’informatique Interne de l’entreprise. Et une mise à disponibilité plus que rapide : sous 2h !
Je suis donc ravi d’annoncer ce partenariat avec Triskell qui va vous permettre de découvrir une équipe aussi agile, dynamique et flexible que l’est leur solution de gestion de portefeuilles.
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