DantotsuPM, Microsoft et leurs partenaires sont heureux de vous inviter à cette deuxième journée entièrement gratuite dédiée au management de projet qui rapportera 6 PDUs au certifiés du PMI.
Nous parlerons outils collaboratifs, réseaux sociaux, méthodes, approches et échangerons avec vous et nos intervenants sur les bonnes pratiques grâce à des retours d’expérience concrets sur comment faciliter un management de projet structuré avec une collaboration accrue et réussie !
Plus de 150 personnes déjà inscrites !
Voici l’agenda :
9 :30 Accueil et Introduction : Michel Operto et Giampaolo Battaglia
Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.
« Sans bureau fixe », nouveau crédo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail, peut sembler être une aubaine pour faire baisser les coûts et capter les savoir-faire que l’entreprise ne sait pas faire venir à elle, mais les choses ne sont pas si simple.
Pour le chef de projet, cette nouvelle réalité des équipes distribuées implique une remise en question. Il faut apprendre à s’adapter à de nouveaux enjeux et un développer de nouvelles compétences.
Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.
« Sans bureau fixe » semble être devenu le nouveau credo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail avec une idée et une vision bien prononcée de leur cadre de travail idéal, mais quel impact sur la gestion de projet ?
L’enquête « Mon Bureau de Demain » menée en mai et juin dernier par la Chaire Immobilier et Développement durable de l’ESSEC auprès des quelques 2000 étudiants francophones de la Grande École, montre que le bureau classique tel qu’on peut l’imaginer dans une tour d’un quartier d’affaires comme celui de La Défense, arrive en dernière position au regard du bureau idéal recherché par les étudiants. Seulement 7 % d’entre eux souhaitent y travailler, ce qui reste très faible. Pour la plupart d’entre eux, «un bureau devrait ressembler le moins possible à un bureau» (Le bureau de demain vu par la génération Y). Ce qui explique que seulement 15% des personnes interrogées s’imaginent ne travailler « que » dans un bureau. Pour la plus grande majorité, les espaces de travail rêvés sont le domicile, les centres de coworking ou les transports.
Bien que, d’un point de vue purement statistique, la population étudiée soit très spécifique, cette enquête montre peut-être un changement assez radical de l’image de l’entreprise et une évolution toute aussi nette des mentalités. Pour mémoire, en 2006, un rapport sur le télétravail en France soulignait le fait que notre pays étant à la traîne au sein de l’OCDE (13e sur 17 pays) et soulignait qu’au cours de l’enquête ils avaient rencontré des télétravailleurs « honteux », car ce mode d’organisation était encore trop souvent considéré comme un avantage donné à titre personnel ou une façon de se soustraire au travail.
La question qui se pose derrière ce changement des mentalités est : que faisons-nous pour l’accompagner ? Comment intégrer ces changements à nos cultures d’entreprises ? Nos façons de manager les équipes et les projets sont-elles adaptées ?
Il faut être conscient que, si l’open space a fait des ravages, le télétravail et le coworking peuvent se révéler tout aussi dangereux, si ce n’est plus, pour nos entreprises, comme pour ceux qui y travaillent. Se ruer sur l’opportunité de faire descendre les charges liées à l’immobilier ou vouloir sacrifier à la mode des équipes distribuées sans prendre le temps d’accompagner cette mutation par une refonte de nos processus et modes de fonctionnement peut réserver de très mauvaises surprises.
Les enjeux du sans bureau fixe
Je passerai sur les problèmes techniques liés à l’infrastructure et à l’accès aux systèmes d’information de l’entreprise, les éditeurs travaillent depuis des années sur ces problématiques et savent y répondre.
Pour mieux comprendre le véritable enjeu et les impacts sur la gestion de nos projets, revenons quelques secondes sur cette enquête. Ce que cherchent ces futurs cadres, c’est un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, mais aussi à « s’affranchissent des carcans hérités de la révolution industrielle et développent des modèles souples, fondés sur l’autonomie, la communication, la flexibilité des horaires, la possibilité de partager des idées ou des connaissances » (Bruno Marzloff – FYP Edition 2013).
Exit donc le modèle pyramidal de l’organigramme hiérarchique ! Le management par objectif tel qu’il avait été défini initialement par Peter Drucker revient en force. Le chef de projet devient un pivot, un centre de gravitation qui attire et redistribue l’information tout en laissant l’autonomie d’agir, dans un cadre défini, à ses équipes qui sont parfois dispersées dans l’hexagone quand ce n’est pas autour du globe.
Dans ces conditions, la notion de sens et d’intérêt du travail devient cruciale. Il nous faut revoir l’approche. Donner un travail fragmenté ou vide de sens à une personne qui travaille chez elle ou dans un centre de coworking, c’est prendre le risque de faire naître l’incompréhension puis le désintérêt et provoquer l’éloignement.
Nous devons revoir le découpage et la répartition du travail sur nos projets. La vision tayloriste et fragmentaire du travail par tâche doit être abandonnée au profit d’une approche en mini projets ou sous-projets porteurs de sens, d’intérêt et sur lesquels le cadre puisse exprimer son autonomie et faire preuve d’innovation, seul ou en utilisant le réseau de ses collègues.
L’absence de communication et le sentiment « d’abandon » qu’elle peut provoquer sont tout aussi dangereux. Elle place le cadre dans une situation où il se sent pris au piège entre la qualité de vie qu’il escomptait et le sentiment d’être laissé pour compte, coupé de son entreprise et de l’équipe. Il perd la notion d’appartenance essentielle à la cohérence de l’équipe et à son bon fonctionnement.
La, déjà, très longue expérience de nos voisins belges et hollandais, champions de l’OCDE en matière de télétravail, montre que la perte de sens et l’absence de communication sont non seulement des facteurs d’échec pour les projets, mais aussi la source de nombreux mouvements de personnels et donc de disparition de ressources parfois stratégiques. Qu’il travaille à domicile ou avec des personnes d’autres sociétés, le cadre qui se sent coupé de son entreprise ou qui perd tout intérêt pour son activité se trouvera facilement de nouvelles opportunités au détriment de votre projet.
Accompagnons le changement
Les équipes distribuées sont là, c’est une réalité de plus en plus courante de la gestion de projet. Elle ne se limite pas à l’informatique, de très nombreux domaines peuvent aujourd’hui faire appel à des spécialistes et des experts localisés à des centaines ou des milliers de kilomètres.
L’apport stratégique et la réactivité de ce type d’organisation ne sont plus à démontrer, mais, pour en tirer parti, il devient urgent d’adapter notre façon de travailler. Pour répondre à la globalité de ces enjeux, il nous faut réfléchir aux nouvelles façons de gérer nos projets et nos équipes. Nous devons tenir compte de ces nouvelles contraintes de distances, de temps et ces attentes de nos collaborateurs qui influent sur leur motivation et donc la performance globale de nos projets.
Mon père me disait souvent la même chose que la grand-mère d’Emmanuel Jaffelin qui s’exprimait en 2012 au TEDxParisSalon « gentil n’a qu’un œil » et pourtant difficile de trouver quelqu’un de plus profondément et sincèrement gentil…
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Bien manager les projets est tout simplement indispensable, mais encore faut-il manager les BONS projets !!!
Aussi, deux de nos intervenants s’attacheront à partager avec nous leurs expériences du Project Portfolio Management (PPM) et méthodes et outils associés.
une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets avec SMP2 par Daniel Ginet , DG Pro Management.
Vous voulezdevez à la fois, produire de la valeur à travers vos opérations courantes et augmenter de manière continue votre capacité à produire cette valeur, à travers vos projets. Vous êtes en recherche de performance pour mieux valoriser votre portefeuille de projets !
SMP2 vous apporte un référentiel labellisé et une démarche accompagnée, collaborative et éprouvée auprès d’entreprises de renom. Venez découvrir les bénéfices et les modalités de cette approche !
le PPM d’accord, mais avec quels objectifs, intérêts, challenges et retours sur investissements (ROI) par Sébastien COGNET, Directeur Marketing & Offres, ISPA Consulting
Comment parler de projets aujourd’hui sans parler de Management de Portefeuilles de Projets (PPM) ? Ce processus, ou concept, ou discipline, est pourtant majeur pour les projets. Dans les organisations innovantes, il décide de leur naissance, leur(s) révision (s) ou parfois leur clôture anticipée !
Inscrivez-vous rapidement en cliquant sur cette image !
Mais justement qu’est-ce que le PPM, quels en sont les objectifs, quel en est l’intérêt pour une organisation ?
Une fois ces points éclaircis, nous nous intéresserons aux retours sur investissements (ROI) d’une telle démarche et aux challenges auxquels doit faire face une organisation pour «bien faire du PPM ».
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Réfléchissez-vous vraiment avant de faire une promesse ? Que se passera-t-il si vous ne pouvez tenir parole ? Cela a-t-il de l’importance ? Le monde ne va pas s’arrêter de tourner, n’est-ce pas ? Eh bien, en effet, non, mais avez-vous considéré…
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Beaucoup de personnes prennent à la légère le fait de faire des promesses. Le résultat est que des promesses sont souvent faites sans réfléchir et sans réelle intention de les tenir. « Déjeunons ensemble », « Je vous rappelle plus tard », « Je serai là dans 5 minutes » sont autant d’exemples de promesses vites faites qui sont souvent données mais peu rarement tenues. Pourtant cette attitude nonchalante a de réelles conséquences.
Quand vous rompez une promesse, peu importe combien elle vous semble insignifiante, les sirènes ne vont pas se mettre à hurler, mais cela peut endommager votre relation et votre réputation. Pensez-y, quand quelqu’un rompt une promesse qu’il vous a faite, ou est pris au piège d’un mensonge découvert, ceci ne vous fait-il pas vous sentir trahi ? Vous vous demandez comment vous avez pu si mal placer votre confiance en cette personne.
S’en sortir avec un mensonge peut également être dangereux parce que le piège pour les menteurs est de croire en leur invincibilité et penser qu’ils ne se feront jamais prendre. Avant que vous ne vous en rendiez compte, mentir peut devenir une habitude, forçant les menteurs à dépenser de l’énergie et du temps à maintenir à flot leur histoire. Quand les autres se rendent comptent du mensonge, certains vont pardonner, mais personne n’oubliera.
Promettez de dire toute la vérité
Une promesse est une promesse. Certain appliquent une échelle, pensant que rompre une grande promesse est inexcusable alors que pour une petite c’est acceptable. Ceci est tout simplement faux. Si ne pas tenir une grande promesse comme rembourser un emprunt peut torpiller une relation, reniez une promesse comme être à l’heure jette un doute sur votre comportement futur.
Rappelez-vous, la confiance se construit à travers une suite d’expériences partagées avec d’autres. Quand votre comportement est consistant, la confiance dans la relation se développe. Quand les promesses ne sont pas tenues ou les gens induits en erreur, les fondements de la confiance sont sapés.
Les promesses non tenues impliquent que soit la personne n’avait pas réfléchi avant de promettre soit elle se fiche de vous laisser tomber. Elles signifient aussi que leurs besoins sont plus importants que les vôtres. Alors, faites attention aux promesses que vous faites et à qui vous les faites.
Ne promettez jamais la lune. Si vous ne pourrez tenir une promesse, ne la faites pas. Par exemple, vous pouvez ne pas être en mesure de garantir un taux de retour sur investissement de 5% mais vous pouvez leur montrer votre historique de transactions et promettre que vous travaillerez dur pour la personne ; Vous ne pouvez garantir que vous serez là dans 2 heures mais pouvez promettre de partir à 10 :00 ; vous ne pouvez promettre du beau temps, mais pouvez promettre de tenir le parapluie s’il pleut !
Certaines promesses non tenues sont excusables. Si vous ne pouvez délivrer quelque chose dans les temps parce qu’un événement incontrôlable comme un malade dans la famille est survenue, la plupart des gens comprendront que cet échec n’était pas intentionnel. À l’inverse, rompre une promesse intentionnellement est différent, vous devrez en supporter les conséquences.
Quand vous tordez la vérité en exagérant, détournant les faits ou en cachant d’autres, vous affaiblissez aussi votre crédibilité à l’avenir.
Une demi-vérité est souvent un mensonge entier. Le mensonge prend bien des formes. Certains exagèrent ou amplifie une vérité pour la rendre plus attractive. D’autres « détourne la vérité » en présentant certains faits choisis qui supportent leur position. Cacher des faits importants est également mentir. L’intention est clairement de décevoir. Quand vous faites un mensonge, tout ce que vous pourrez dire dans le futur paraîtra suspect. Comme l’a dit Friedrich Nietzsche : « Je ne suis pas en colère parce que vous m’avez menti, je le suis parce que à partir de maintenant je ne peux plus vous croire. »
Quand les gens sont malhonnêtes, ils envoient le message qu’ils ont menti parce qu’ils n’avaient pas les bons arguments ou qu’ils avaient quelque chose à cacher. Une fois pris sur le fait, les menteurs découvriront que les autres personnes vont leur demander les choses par écrit, regarderont par-dessus leur épaule, et questionneront leurs motivations. Le plus important est qu’après avoir menti tout ce qui sera dit à partir de ce point ne portera plus la même crédibilité.
Vous êtes jugé selon les personnes que vous fréquentez. Quand une personne couvre les méfaits d’une autre, elle est aussi coupable que celle qui qui a commis le « crime ». Si vous êtes tenté de couvrir quelqu’un, considérez bien si cela vaut la peine de mettre votre réputation en jeu pour quelqu’un qui porte préjudice à votre nom.
Votre parole est votre réputation
Il fut un temps où tenir votre parole avait une signification spéciale. Nous prenions beaucoup de fierté à être des personnes bien. L’intégrité personnelle était à la fois attendue et valorisée. C’était un temps où les gens connaissaient leurs familles respectives et n’auraient rien fait qui puisse ternir le nom de votre famille. C’était un temps où l’intégrité était distillée dans tous les enfants dès leur plus jeune âge et vue comme instrumentale à la réussite. La vérité est que notre monde a peut être changé mais pas l’importance de l’intégrité. Même si nous ne connaissons plus tout le monde dans notre ville, le monde reste plus petit qu’il n’y parait. Générez de mauvaises nouvelles et vous le constaterez par vous-même.
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À chaque fois que vous donnez votre parole, vous mettez votre réputation en jeu. Vous demandez implicitement à ce que les autres placent leur confiance en vous parce que vous valorisez l’intégrité et ne les laisserez jamais tomber. Il va sans dire que si vous ne tenez pas parole, vous ternirez votre crédibilité, endommagerez vos relations, et abîmerez votre réputation. Plus important, vous vous laisserez vous-même tomber.
Mais… quand vous agissez en totale intégrité, ce que vous dites sera tenu pour acquis, vos intentions assumées honorables, et votre poignée de main aussi valable qu’un contrat. De plus, vous pouvez tirer un grande fierté des règles que vous vous êtes fixées et bien dormir la nuit sachant que vous n’avez rien sur la conscience. Et pour les autres… Juste quand ils penseront avoir trompé le monde, ils se rendront compte qu’ils ne trompent qu’eux-mêmes. Une promesse est une promesse après tout.
Qu’en pensez-vous ? Les gens prennent-ils les promesses qu’ils font un peu trop à la légère ?
Pour davantage pratiquer la retenue, restez focalisé sur les choses réellement importantes :
Commencez par mieux vous connaître vous-même. Prenez le quizz en anglais de Susan Cain (auteure du livre « Quiet ») pour examiner vos tendances à l’introversion ou l’extraversion. Peut-être y découvrirez-vous comme moi que vous êtes « ambivert » !
Déléguez, ne pratiquez pas le « donner des ordres et contrôler ».
Donnez plus de motivation intrinsèque à atteindre l’objectif.
Parlez moins mais mieux.
Laissez-les un peu sur leur faim en réduisant par exemple d’un tiers la durée de vos réunions et en commençant toujours par l’essentiel.
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« Ce vol se rend à Dallas. Si Dallas n’est pas votre destination, ce serait le bon moment pour débarquer. »
Après qu’une décision ait été prise et que l’organisation avance, il est amusant et facile d’être la personne critique, le râleur et le sceptique. Facile, parce que les chances que vous ayez à prendre la responsabilité de votre vue alternative est dans les faits très mince : l’avion a déjà décollé pour sa destination, il ne peut se rendre à deux endroits différents et vous avez raté l’opportunité de faire changer la destination.
Non, le bon moment pour vous manifester est AVANT que la décision soit prise, quand non seulement vous avez une chance de changer où va l’organisation et aussi la responsabilité de délivrer par rapport à votre vision.
Nous n’avons pas le temps de revisiter chaque décision que prend l’organisation. Nous avons tout juste le temps de donner notre meilleur pour exécuter en regard de nos engagements.
Positionner votre équipe pour la défaite est aussi mauvais qu’il le paraît. Même si vous avez dit tôt et souvent que ce chemin était stupide, que cette destination n’avait aucun sens, vous êtes à bord de l’avion, si vous étiez à la réunion, si vous avez décidé de jouer le jeu, alors, quand démarre le voyage, votre job est de tous vous amener à bon port et en bonne santé.
Puis, de venir à la prochaine réunion avec un meilleur plan pour la prochaine décision.
Since its release in 2003, the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) has been used by organizations around the world to minimize risk, drive the right projects, and align investments to accelerate organizational success.
Organizations turn to OPM3® because it helps them bridge the gap between strategy and individual projects, and provides a way to advance strategic interests through the application of project management principles and practices.
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition is the result of years of development and continues to build on the foundation formed by the input of hundreds of project management practitioners and consultants from countries around the world.
This newest edition not only delivers the latest best practices, it also encompasses multiple expansions and changes.
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Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) describes how to build effective governance structures for managing portfolios, programmes and projects that are tailored to the needs of the organisation.
APMG International est partenaire de DantotsuPMorder the 3rd Edition
The P3O publication has recently been refreshed to reflect current best practices and improve alignment with other products in the Best Management Practice portfolio including MoP® (Management of Portfolios), MoV® (Management of Value) and MSP® (Managing Successful Programmes). A number of other revisions have also been made to improve the guidance.
« Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world » et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes. » Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching
Savoir communiquer n’est pas inné, il s’agit d’une faculté qui s’apprend et s’enrichit au fil du temps. Rares sont ceux parmi nous qui peuvent prétendre avoir une parfaite conscience de leur manière de s’exprimer et
de leurs attitudes vis à vis des autres (langage verbal et non verbal)…
… et pourtant tous les experts s’accordent à dire que le savoir être est un facteur de réussite supérieur au savoir faire, alors quelles étapes pour améliorer sa communication et son interaction vis-à-vis des autres ?
✔ Mieux connaître son type de personnalité et sa perception des évènements
C’est le premier pas pour développer sa sensibilité et sa connaissance de soi. Bien comprendre quel canal de communication préférentiel on utilise pour faire passer ses messages, quels sont ses besoins psychologiques à nourrir pour développer un état d’esprit positif, quelles réactions particulières nous avons sous stress et comment nous y répondons est aujourd’hui indispensable socialement.
Une personnalité est constituée d’un immeuble à 6 étages avec un niveau d’énergie propre à chaque étage: Promoteur, Empathique, Persévérant, Travaillomane, Rêveur, Rebelle. La base (la plus forte fréquence) est constituée très jeune et ne changera jamais. La phase (seconde plus forte fréquence) peut changer au cours de notre vie sous l’effet d’événements marquants.
Les leviers d’avancement, facteurs de motivation et manière de communiquer sont propres à chaque type de personnalité et restent souvent méconnus. Directif, émotif, ludique, nourricier ou encore informatif, la manière de s’exprimer privilégie un canal en particulier, c’est pourquoi nous pouvons parfois « mécommuniquer » en n’étant pas sur la même longueur d’onde que l’autre et inversement.
A cela s’ajoute les facteurs de stress et la manière dont chaque personnalité y répond avec son cortège de communications non gagnantes et les scénarios d’échecs dans lesquels elle risque de s’enliser progressivement.
✔ Mieux comprendre les autres
Process Com® permet aussi de mieux comprendre l’autre, de prendre en compte sa façon de communiquer (et donc de “réceptionner” les messages) et ses besoins/attentes propres (qui peuvent différer des siennes). A la clé, plus de détachement et de recul face à l’attitude des autres. A cela s’ajoute ressenti plus fin et davantage de détachement face aux tensions.
Harmoniser sa communication pour interagir efficacement. Monter et descendre dans ses étages pour adapter son mode de communication à l’autre permet de mieux gérer ses relations privées et professionnelles.
✔ Communiquer et Interagir efficacement
Développer ses capacités managériales
Améliorer son leadership et son assertivité
Atteindre ses objectifs relationnelles (négociations, argumentation, médiation…)
Favoriser le team building
Prévenir et Gérer les conflits
Mieux connaître ses points forts, motivations, leviers de croissance
Mieux gérer son stress
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Maîtriser « le papotage » est critique dans le management de réseau et le développement de relations. Cela vous permet d’établir efficacement un contact, d’attirer l’attention d’autres personnes et de booster votre confiance en vous dans les conversations. Dans quelle mesure vous êtes capable de bien communiquer peut faciliter ou tuer une occasion de réseauter.
Il y a quelque temps, j’ai interviewé Debra Fine sur le show radiophonique « Career Success ». Debra est l’auteur du livre, L’Art de Papoter (« The Fine Art of Small Talk »), qui offre une myriade de conseils sur la façon d’entamer une conversation, la poursuivre et laisser une impression positive et durable de vous.
Une des choses que Debra mentionne dans son livre est une liste de « Tueurs de Conversation »
Des sujets que vous voulez CERTAINEMENT éviter d’aborder dans une conversation. Ces tueurs de conversation incluent les questions et les sujets suivants:
Êtes-vous marié ? Avez-vous des enfants ?
Qu’allez-vous faire avec l’une ou l’autre de celles-ci si la réponse est « non ? »
Comment est votre travail dans la société ABC ?
À moins que vous ne connaissiez TRÈS bien la personne, n’assumez rien. Évitez de mettre la personne sur le grill ou dans une position inconfortable.
Comment va votre femme ? Comment va votre mari ?
De nouveau, ne faites pas de suppositions quant aux relations; la réponse à cette ligne de questions peut amener une conversation à un brutal arrêt.
Image courtesy of xedos4 / FreeDigitalPhotos.net
Pour qui voterez-vous ?
La politique n’est certainement un sujet « non-non ». N’envisagez même pas de vous y engager.
Où avez-vous fait vos études supérieures ?
Ceux qui ne sont pas entrés à l’université ou n’ont pas achevé leur formation trouvent cette question inconfortable. Si le sujet se présente dans la conversation, il est ok d’en parler, mais évitez d’initier le sujet et évitez de faire de quelconques présomptions sur la formation de la personne.
Résultat, vous voudrez éviter de poser des questions personnelles auxquelles vous ne connaîtriez pas déjà la réponse.
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6 raccourcis universels qui guident les hommes et les femmes
1. Réciprocité : Faites des choses pour d’autres personnes avant de leur demandiez de faire quelque chose pour vous. Le besoin moral de répondre à une faveur surtout si elle est personnalisée et bien valorisée.
2. Pénurie : La rareté est fortement corrélée à la valeur perçue. Si vous êtes en permanence et donnez gratuitement, vous allez avoir du mal à faire payer vos services. A l’inverse, si c’est seulement disponible pour quelques privilégiés sélectionnés, vous encouragez la demande en offrant quelque chose d’unique et de rare.
3. Autorité : Personne ne vient me demander mon avis sur l’architecture même si c’est un sujet qui m’intéresse. Personne. A l’inverse beaucoup de monde viennent me poser des questions sur le management de projet parce qu’une de leur connaissance leur a dit que j’étais un expert du sujet.
4. Cohérence : Avec elle, vous créez un sentiment de fiabilité et encouragez la confiance.
5. Sympathie : Si vous m’aimez personnellement, vous êtes plus enclin à travailler avec moi pour un bénéfice mutuel. Certains facteurs vont influencer le fait que vous m’aimiez ou pas, par exemple : Sommes-nous semblables d’une certaine façon ? Avons-nous des intérêts communs ? Vous sentez-vous valorisés et respectés dans nos interactions ?
6. Consensus : La chose dont nous parlons a de la valeur pour nous deux. Essayer de vous forcer à acheter un de mes services ne va pas beaucoup m’avancer. Si vous savez par contre que vos pairs, chefs de projets, m’ont acheté ces mêmes services, vous serez plus enclins à faire de même (même si c’est moi qui vous donne cette information).
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Vous vous rappelez du film Retour vers le futur où un scientifique fou fait un voyage improbable dans le temps ?
Marty, le héros du film, peut voyager vers le futur. Dans la vraie vie, bien sûr nous ne pouvons pas voyager dans le futur mais nous avons souvent besoin de penser l’avenir.
Le chef de projet (et de programme ou portefeuille) est un agent du changement,
qui changera ou innovera afin de construire un avenir différent. Le travail du chef de projet est d’imaginer un nouvel avenir et comment y parvenir. Nous voyageons dans le futur dans notre imagination. Par conséquent, le Chef de projet imagine le futur, et le transforme en plan. Un bon chef de projet dédiera beaucoup de temps à la planification, ce qui revient pratiquement à « vivre dans le futur ».
Planifier le voyage vers le futur (comment y arriver);
Planifier la destination (à quoi va ressembler le futur).
Le Chef de projet expérimenté se projette constamment des semaines plus loin …
s’imaginant ce qu’arrivera la semaine prochaine, le mois prochain, l’année prochaine. Cela est une caractéristique clé d’un bon Chef de projet. La planification peut être une activité majeure et consommatrice en temps pour le Chef de projet. S’il le fait incorrectement, le Chef de projet peut gaspiller du temps précieux sur la planification, car un plan est remplacé par un autre puis un autre et ainsi de suite…
Pour planifier efficacement et éviter les pertes de temps inutiles, des méthodes comme PRINCE2® (pour la gestion de Projet) et MSP® (pour le Management de Programme) peuvent aider énormément.
Les 3 points forts de PRINCE2 dans son approche à la planification sont :
PRINCE2 commence le processus de planification avec la Planification Basée sur le Produit. Vous commencez par déterminer le « Quoi » (vos livrables, ce qui donne une image de l’avenir) avant de définir le « Quand » ou le « Qui » (qui nous donne des informations sur le voyage lui-même). La Planification basée sur le Produit génère des plans plus robustes, qui sont plus faciles à comprendre et à maintenir.
PRINCE2 a trois niveaux de plan : le plan de projet, le plan de séquence et le plan d’équipe. Ceci réduit la complexité et aligne la planification avec la structure d’équipe.
PRINCE2 utilise la planification « just-in-time » c’est-à-dire qu’à l’approche des prochaines séquences, le plan de séquence est créé. Ceci évite le besoin d’un méga-plan difficile à construire et à maintenir pour l’ensemble du projet.
MSP utilise une approche similaire :
MSP sépare l’image de la destination (le Schéma Directeur) du voyage (le Plan de Programme).
MSP a plusieurs types de plan : le plan de programme, le plan de projet, le plan de transition,… Ceux-ci sont alignés à l’organisation du programme et évitent de produire un méga-plan difficile à gérer.
Jeff Ball
La planification est importante. Alors que les équipes de projet se convertissent aux formes « légères » d’Agile, certaines d’entre elles tombent dans un piège. Généralement, elles passent en « mode de découverte » et ne planifient plus. La réunion quotidienne « debout » ne peut pas remplacer un plan, elle est trop ancrée dans le présent, et non dans l’avenir. La planification n’est pas quelque chose de facultatif. Comme le dit la citation « Échouer dans la planification, c’est planifier son échec « .
Faites donc en sorte d’être un voyageur dans le temps. Passez du temps dans le futur et construisez votre plan. Et, utilisez-le. Comme une autre citation le dit « Planifiez votre travail, puis travaillez votre plan ».
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Les risques: ce sont de grandes choses effrayantes qui peuvent perturber notre projet et nous causer des migraines à n’en plus finir. En plus, nous devrons préparer des stratégies de mitigation, ce qui veut dire faire du travail pour des choses qui ne se produiront sans doute jamais ! Personne n’apprécie du travail additionnel. Cela peut rendre la vie du manager de projet négative parfois comme nous travaillons pour éviter que ces néfastes événements se produisent.
« Prendre un risque » est vu comme une mauvaise chose qui pourrait amener un piteux résultat. Vous ne prenez pas des risques comme aller skier sans le bon équipement ni manger un fugu (poisson globe) qui n’aurait pas été bien préparé. Vous ne voulez pas prendre trop de risques sur un projet au cas où tout tourne mal et le projet finisse par être stoppé ou ne délivre pas les résultats escomptés, ce qui aurait un effet négatif sur votre carrière. Dans nos vies personnelles comme professionnelles, la prise de risque est à considérer avec soin avant de se jeter à l’eau. Juste au cas où…
Les risques peuvent être bons !
Malheureusement, nous avons été conditionnés pour penser aux risques de manière négative. Le risque d’aller skier sans le bon équipement est tomber et se briser la jambe, ruinant vos vacances et devant dépendre de vos amis pour vous préparer une tasse de thé alors que vous voudriez être avec eux sur les pistes.
Et si retournions ceci sur sa tête ? Et si prendre ce risque signifiait découvrir une façon totalement différente de skier qui lançait une tendance et faisait économiser beaucoup d’argent aux personnes qui vont au ski ?
Les risques peuvent avoir d’heureuses retombées, au plan personnel, et dans vos projets. Au bureau vous entendrez souvent parlez de ces risques sous le terme d’opportunités.
Les types de risques positifs
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Les risques positifs peuvent se manifester sous de nombreuses formes mais ils sont difficiles à voir parce que notre esprit est conditionnée à tous les voir comme mauvais. La façon la plus facile de découvrir les risques positif est de le faire de la même manière que les risques négatifs. Travaillez avec votre équipe pour lister des opportunités qui pourraient impacter le projet. Faites un remue-méninge sur toutes les bonnes choses qui pourraient se produire. Ce pourraient être :
Recevoir tant d’appels pour votre produit que vous réalisiez bien plus de ventes que prévu.
Gagner un nouveau contrat grâce à vos fantastiques compétence en management de projet.
Vendre davantage de copies de votre logiciel que vous ne le pensiez, signifiant que vous êtes submergés de commandes.
Recevoir 10 fois plus de visites sur votre site web que prévu grâce à une bonne publicité.
Une fois que vous avez identifié tous les risques qui auraient un impact positif sur votre projet, vous pouvez commencer à réfléchir à comment leur répondre.
Des façons de répondre à un risque positif
Il y a 4 manières de répondre à une risque positif. Elles forment votre stratégie de réponse aux risques et elles sont un peu différentes de celles liées aux risques négatifs.
1. Pour commencer, vous exploitez le risque.
Exploiter un risque signifie faire tout ce qui est en votre pouvoir pour augmenter les chances qu’il se matérialise. Par exemple, si vous voulez plus de visites sur votre site web, passez du temps à en faire la publicité positive auprès des journalistes, écrivez des communiqués de presse et impliquez votre équipe de communication interne.
2. Vous pouvez aussi partager le risque avec quelqu’un d’autre.
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En effet, parfois vous ne pouvez réaliser tous les bénéfices d’une opportunité en restant seul. Par exemple, vous voudrez vous assurer que l’entrepôt est prêt à gérer toutes vos commandes, travaillez avec cette équipe sur le processus de commande. Vous pourriez prévoir une processus d’expédition en flux tendu (just in time) pour ne pas immobiliser trop de stock tout en vous assurant d’une rapide disponibilité. Votre projet en bénéficie car les clients peuvent recevoir rapidement le produit et l’équipe de l’entrepôt en évitant d’avoir trop de commandes auxquelles il serait difficile répondre en même temps. Vous pouvez même collaborer avec des compétiteurs si cela peut bénéficier à l’ensemble de l’industrie.
3. La troisième réponse est d’accroître le risque.
Ceci signifie comprendre la cause racine. Puis vous pouvez influer sur elle, encore une fois pour accroitre ses chances de se matérialiser. Par exemple, si vous voulez accroître vos chances de gagner ce nouveau contrat, vous devrez vous assurer que votre équipe a d’excellentes compétences en management de projet. Vous pouvez augmenter la probabilité de gagner en organisant des formations, en vous impliquant dans des événements relatifs à votre industrie, en mettant en valeur les profils des membres de votre équipe, etc.
4. Enfin ; vous pouvez accepter le risque et ne rien faire de plus.
Ceci est aussi une option pour les risques négatifs. Vous indiquez simplement que vous avez connaissance de cette possibilité et n’allez rien faire à ce sujet. Si cela se produit, cela se produit et vous le traiterez à ce moment-là.
Manager un risque positif
Manager un risque positif se fait de la même façon que pour les risques négatifs. Vous pouvez utiliser votre outil de management de projet pour enregistrer les risques et les plans d’action qui les accompagnent. Rappelez-vous d’allouer un propriétaire au risque, ajouter la date à laquelle le risque a été perçu et toute action qu s’en est suivie. Construisez ainsi votre registre des risques avec ces informations. Vous n’avez pas besoin d’un registre séparé pour les risques positifs. Utilisez les même que pour les risques négatifs.
Revisitez régulièrement vos risques positifs et vérifiez leur statut. Ont-ils maintenant plus de chances de se produire ? Moins ? Vos plans ont-ils été efficaces ? que pouvez-vous faire maintenant pour les améliorer ? Garder votre registre à jour car ceci sera aussi utile lorsque vous voudrez revoir le succès du projet dans les sessions post mortem.
Les risques positifs ou opportunités peuvent être excellents pour votre projet et pour vous en tant que chef de projet. Les manager efficacement est une bonne manière de montrer combien de valeur vous apportez à la société et pourquoi ils ont besoin de vous pour manager leurs projets !
Maintenez facilement votre registre des risques à jour avec ProjectManager.com. Laissez les membres de votre équipe saisir les nouveaux risques et voyez-les immédiatement apparaitre sur votre écran de contrôle. Vous pouvez immédiatement assigner des tâches au membres de l’équipe pour accroître vos chances sur les risques positifs et en faire d’excellentes opportunités pour votre projet.
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The project management approaches contained within A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) have formed the foundation for projects across the range of human endeavor. However, some software project managers reported experiencing challenges when seeking to translate the established approaches of the PMBOK® Guide with adaptive approaches such as agile that are more commonly used in software development.
The Software Extension to PMBOK® Guide Fifth Edition brings these two worlds together. It provides readers with knowledge and practices that will not only improve their efficiency and effectiveness but that of their management teams and project members as well.
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« Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world » et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes. » Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching
L’intelligence collective : à quoi ça sert ?
François TADDEI dans le 6ème forum Éducation Entreprise du 20 mars 2013, organisé par le Medef explique pourquoi l’intelligence collective est aujourd’hui plus cruciale que jamais (extrait).
« Je propose de fournir un exemple de ces nouvelles formes d’intelligence dans le monde des jeux d’échecs. Dans les années 90 Garry Kasparov, champion du monde, a été battu par un ordinateur conçu par IBM.
A l’issue de cet événement, le magazine The Economist a publié un article portant le titre suivant: « Si votre métier ressemble à un jeu d’échecs, préparez-vous à changer de métier « . « A l’instar de cette maxime, si notre système éducatif ressemble à un jeu d’échecs, il convient de nous préparer à changer de système éducatif »
Gary Kasparov a voulu redorer son blason en organisant une partie d’échecs contre le reste du monde. Il a proposé à quatre adolescents d’empêcher les participants au jeu de proposer des coups impossibles. Il a donc voulu organiser l’intelligence collective. Il affirme avoir joué alors la partie la plus difficile de sa carrière. En effet, la somme des intelligences individuelles parvenait à mettre en danger le meilleur joueur mondial.
La leçon qu’il est possible de tirer de cette expérience est essentielle. Si votre système est fondé sur l’expertise individuelle, préparez-vous aussi à changer de métier. L’intelligence collective émerge également dans des domaines inattendus.
Des projets de recherche sont fondés sur des jeux virtuels dans lesquels des joueurs sont invités sur Internet à résoudre des problèmes que les meilleurs chercheurs et les ordinateurs les plus performants ne parviennent pas à solutionner.
Dans le domaine de la recherche contre le SIDA, un problème a ainsi été résolu en quelques semaines par des joueurs, jeunes et moins jeunes. Durant une certaine phase, le meilleur joueur était un jeune de douze ans. Par la suite, la meilleure joueuse a été une secrétaire.
Actuellement les meilleurs joueurs sont des collectifs qui explorent différentes possibilités, comparent leurs stratégies et progressent ensemble.
Ils proposent de nouvelles voies pour trouver des solutions. »
L’intelligence collective est l’une des ressources clés de la réussite d’un projet…loin d’être évidente pour toutes les organisations, elle se travaille par l’implication des acteurs et la compréhension des zones de dysfonctionnement.
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