Le PMI Alsace vous convie à son prochain événement le mercredi 2 juillet 2014 à 18h15 à l’Ecole de Management de Strasbourg.
Le métier de Chef de Projet est en constante évolution, et les compétences nécessaires pour mener à bien les projets qui nous sont confiés évoluent sans cesse.
Ces dernières années, nous avons pu observer l’importance grandissante des Compétences Relationnelles dans notre métier.
Les Soft Skills semblent désormais incontournables, et leur application se doit d’être adaptée à l’étape d’évolution des différentes équipes projet.
Lors de cet événement, notre conférencier, Mr David Tudor, vous propose d’aborder les points suivants :
Quelles sont les Compétences Relationnelles indispensables au Chef de Projet?
Comment identifier que nous faisons face à une problématique de type « soft skills » ?
La gestion de conflit*, un exemple d’application des « Soft Skills »
Comment décider de faire appel à un expert, et comment le choisir ?
*Les Managers passent actuellement de 30% à 40% de leur temps dans la gestion du conflit. Le conflit coute très cher et n’est pas budgété (évidemment).
Découvrez avec Erik Athier l’essentiel du référentiel SMPP et l’approche prise pour former et outiller des experts sur ce sujet afin de vous accompagner dans la démarche !
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C’est pour votre propre bien. Éliminez ces choses de votre journée et vous verrez des améliorations de productivité (pour ne pas dire de bonheur).
Si vous recevez un retour sur investissement convenable de vos pratiques actuelles de gestion de vos listes de tâches à faire, vous obtiendrez d’énormes retours – en matière de productivité, de relations améliorées et dans votre bien-être personnel – en ajoutant ces items votre Liste des tâches à ne pas faire:
Chaque jour, engagez-vous à ne pas :
1. Vérifier votre téléphone pendant que vous parlez à quelqu’un.
Vous l’avez fait. Vous avez joué le jeu du « Est-ce votre téléphone ? Oh, ce doit être le mien ». Vous avez essayé de faire comme si vous réfléchissiez tout en jetant un coup d’œil vers le téléphone mobile. Vous avez dit « Attendez, laissez-moi répondre à ce petit SMS… ».
Peut-être n’avez vous pas même dit : « Attendez ». Vous avez simplement arrêté de parler, arrêté de prêter attention et fait ces choses.
Voulez-vous sortir du lot ? Voulez-vous être cette personne que tout le monde aime parce qu’ils vous font vous sentir, quand ils vous parlent, comme la personne la plus importante au monde ?
Arrêtez de vérifier votre téléphone. Il ne remarque pas quand vous ne lui prêtez pas attention.
Les autres êtres humains ? Ils le remarquent.
Et ils s’en soucient.
2. Faire du multitâches pendant une réunion.
La façon la plus facile d’être la personne la plus intelligente dansla salle est d’être la personne qui prête le plus d’attention àla salle.
Vous serez stupéfiés par ce que vous pouvez apprendre, tant du sujet de la réunion que des personnes participant à la réunion si vous arrêtez le multitâche et commencez à prêter plus d’attention. Vous découvrirez et comprendrez les agendas cachés, vous trouverez des occasions de construire des relations et vous trouverez des façons de vous rendre indispensable aux personnes qui comptent.
C’est facile, parce que vous serez le seul à essayer de le faire.
Et vous serez les seuls à réussir à de multiples niveaux.
3. Penser aux personnes qui ne créent pas de différence dans ma vie.
Croyez-moi : les habitants de la Planète Kardashian se portent bien sans vous.
Mais pas votre famille, vos amis, vos collaborateurs, tous les gens qui comptent vraiment pour vous. Donnez-leur votre temps et votre attention.
Ce sont ceux qui le méritent.
4. Utiliser des notifications multiples.
Vous n’avez pas besoin de connaître à l’instant que vous avez reçu un courrier électronique. Ou un SMS. Ou un tweet. Ou autre chose qui apparait sur votre téléphone ou ordinateur.
Si une chose est assez importante pour que vous la fassiez, elle est assez importante pour vous pour la faire sans interruptions. Concentrez-vous totalement sur que vous faites. Alors, sur un tempo que vous définissez, au lieu d’un tempo que vous laissez tous les autres vous imposer, interrompez-vous et relevez la tête pour voir ce qui est arrivé.
Puis retournez directement à votre tâche. Vous concentrer sur ce que Vous faites est beaucoup plus important que ce que d’autres personnes pourraient faire.
Elles peuvent attendre. Vous et ce qui est vraiment important pour vous, ne peut pas attendre.
5. Laisser le passé dicter l’avenir.
Les erreurs ont de la valeur. Apprenez de vos erreurs.
Puis, laissez-les s’en aller.
Plus facile à dire qu’à faire ? Tout dépend de votre perspective. Quand quelque chose tourne mal, transformez cela en une occasion d’apprendre quelque chose que vous ne saviez pas, en particulier sur vous-même.
Quand quelque chose tourne mal pour quelqu’un d’autre, trouvez-y l’occasion d’être généreux, pardonnant et compréhensif.
Le passé sert seulement de formation. Le passé devrait certainement informer, mais en rien vous définir, à moins que vous ne le laissiez le faire.
6. Attendre jusqu’à être certain que vous réussirez.
Vous ne pouvez jamais être sûrs que vous réussirez sur quelque chose de nouveau, mais vous pouvez toujours être sûrs que vous vous engagez à donner le meilleur de vous.
Et vous pouvez toujours être certains que vous essayerez de nouveau si vous échouez.
Arrêtez d’attendre. Vous avez beaucoup moins à perdre que vous ne le pensez et tout à gagner.
7. Parler dans le dos de quelqu’un.
Ne serait-ce que parce qu’être les commérages sont nuls. (Ainsi que ceux qui les propagent)
Si vous avez parlé à plus d’une personne de quelque chose que fait Paul, tout le monde ne se porterait-il pas mieux si vous vous étiez manifesté et en aviez en réalité parlé à Paul ? Et si ce n’est pas « votre rôle » de parler à Paul, ce n’est pas probablement votre place de parler de Paul.
Tournez l’usage de votre temps vers des conversations productives. Vous réussirez davantage de choses et y gagnerez beaucoup plus de respect.
8. Dire « oui » quand vous voulez en réalité dire « Non ».
Refuser une requête de collègues, clients, ou même amis est vraiment difficile. Mais il est rare que dire non se passe aussi mal que vous le pressentez. La plupart des personnes comprendront et si ce n’est pas le cas, devriez-vous tant vous soucier de ce qu’elles pensent ?
Quand dites non, au pire vous vous sentirez mal pendant seulement quelques instants. Quand vous dites oui à quelque chose que vous ne voulez pas vraiment pas faire, vous pourriez vous sentir mal pendant très longtemps, ou au minimum pendant le temps qu’il vous faudra pour faire ce que vous ne vouliez pas faire en premier lieu.
Le mois dernier fut pour moi un sacré mois: beaucoup de remue-ménage, activités, tâches et oui, de politique. Je discutais avec deux collègues à une rencontre locale du PMI à Washington DC et ce sujet s’est présenté. Voici une ville qui s’y connaît certainement en politique, mais la politique gouvernementale n’est pas celle dont nous discutons ici. J’ai eu de nombreuses fois affaire avec la politique de société, de client et de projet dans ma carrière. Une récente conversation avec mes collègues m’a fait penser au niveau auquel les chefs de projet sont préparés (ou pas) pour manager les aspects politiques inhérents au travail dans presque toute organisation composée de personnes.
Avez-vous étudié quoi que ce soit pendant votre préparation au PMP® sur comment gérer la politique? Ou, avez-vous vu un chapitre « politique » dans le PMBOK ? Vous n’êtes pas tout seul à avoir dû manager de la politique en vous sentant non préparé à naviguer sur ces eaux. Le problème est qu’être un bon chef de projet exige souvent de le faire !
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Je n’essaie pas de dire que la politique est mauvaise.
En réalité, le définition de politique est:
La politique au travail, (politique de bureau ou organisationnelle) est l’utilisation de pouvoir et de réseau social dans une organisation pour réaliser des changements qui bénéficient à l’organisation ou aux individus qui la composent. Cette influence par des personnes pourrait servir leurs intérêts personnels sans considérer leur effet sur l’organisation elle-même. Certains de ces avantages personnels pourraient inclure l’accès à des biens tangibles, ou des avantages intangibles comme un statut ou une pseudo-autorité qui agit sur le comportement des autres. De l’autre côté, la politique organisationnel peut accroître l’efficacité, créer des relations entre les personnes, accélérer le changement et bénéficier simultanément à l’organisation et à ses membres.
Aussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »
Cependant, si vous êtes un nouveau manager ou chef de projet, vous pourriez ne pas être expert sur comment 1) traiter la mauvaise politique ou 2) utiliser la politique pour vous aider réussir.
Décrire la politique de bureau dans un unique article relève de l’impossible, mais voici quelques astuces que j’utilise pour réussir dans des environnements politiques:
1. Traitez les gens avec intégrité et honnêteté.
Sachez que la plupart des gens veulent faire confiance et qu’on leur fasse confiance. Soyez honnête et éthique dans toutes vos transactions, ne favorisez personne et ne jouez pas. Je dis toujours aux gens qui travaillent pour moi « Traitez les gens de la façon dont vous être traités ». Ceci ne veut pas dire essayer que tout le monde vous aime (il est rare que tout le monde aime le pm), mais vous voulez à être connu comme juste et ouvert.
2. Construisez des relations à tous les niveaux.
Naturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.
3. Soyez conscient et bien informé sur « l’organisation cachée »
Oh oui, cela existe et elle est souvent plus puissante que l’organisation et les rôles formels. Découvrez qui a le pouvoir, l’influence et le respect dans l’organisation ou le projet. Ils peuvent être de puissants alliés politiques, ou bloquer votre projet. Apprenez à découvrir l’organisation cachée, puis réseautez dedans.
4. Apprenez à forger des coalitions.
Dès que des humains sont impliqués, il existe du pouvoir dans le nombre ! Vous avez besoin d’avoir des alliés et d’autres qui vont protéger votre position ou décision. Si vous avez formé les bonnes relations et développé du respect, vous êtes mieux à même de faire faire les choses. Souvenez-vous, le pouvoir ne vient pas seulement de l’arbre hiérarchique. Les pouvoir et influence informels fonctionnent souvent tout aussi bien. Tous les chefs de projet ont besoin de puissantes coalitions pour les aider à changer le façon dont les choses sont faites et à contrer les anticorps organisationnels qui s’opposent aux nouvelles idées.
Dans votre rôle de PM, êtes-vous un PRO de la politique, ou un novice ? Merci de partager vos astuces avec les autres lecteurs !
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La certification IPMA offre 4 niveaux de certification distincts selon l’expérience, les connaissances et les aptitudes personnelles du/de la candidat(e).
Chaque niveau est évalué suivant un référentiel de connaissances décrit dans le document « Instrument d’appréciation, Swiss National Competence Baseline ».
La certification IPMA niveau A « Certified Project Director » (directeur de programme certifié), la plus haute certification donnée à l’IPMA, attestera la capacité à diriger tous les projets d’une entreprise, portefeuille ou programme de projets complexes, intégrant des domaines différents.
Le processus de certification est alors identique à la certification B, avec la présentation d’un portefeuille ou programme.
La certification IPMA niveau B, « Certified Senior Project Manager » (chef de projet certifié) reconnaît au chef de projet sa capacité de gérer lui-même/ elle-même des projets de grande complexité.
Le (la) candidat(e) devra rédiger un rapport sur un projet complexe qu’il a conduit et qu’il (elle) soutiendra devant deux assesseurs.
La certification IPMA niveau C, de « Certified Project Manager » (responsable de projet certifié) authentifiera :
sa capacité à gérer lui-même / elle-même des projets de complexité moyenne ou d’assister le chef d’un projet de grande complexe dans tous les domaines du Management de projet
une connaissance académique plus approfondie des différents domaines du management de projet
Le processus consiste alors en la rédaction d’un rapport succinct de projet que le (la) candidat(e) a dirigé et aussi de questions ouvertes et d’études de cas lors d’un examen écrit. Enfin le (la) candidat(e) soutiendra oralement son rapport devant deux assesseurs, lui conférant ainsi la reconnaissance de ses pairs.
La certification IPMA niveau D, le premier niveau, est : « Certified Project Management Associate » (assistant de projet certifié) accréditant lors d’un examen écrit avec des questions ouvertes et un QCM :
la connaissance générale de l’ensemble des domaines du management de projet et la capacité de les appliquer
la capacité du candidat(e) à se confronter à certaines situations courantes, et à les gérer
La recertification régulière donne l’assurance que le chef de projet continue à exercer et à mettre à jour ses connaissances et son expérience dans le domaine professionnel du management de projet.
La 2ème conférence annuelle de l’APMG le 24 Juin à Paris sur les Best Management Practices IT et projet est un événement unique.
Programme:
Prince2 en Français !
– 12 plénières et ateliers,
– 25 tables rondes,
– 20 partenaires,
– 200 DSI, chef de projet, consultant, PMO, responsable du changement et des opérations
– pour découvrir et partager avec vos pairs les dernières tendances et enjeux de votre métier.
Les Best Practices sur lesquelles nous nous focaliserons cette année seront COBIT®5, Lean IT, PRINCE2®, Agile Project Management, MSP, PMO, Engagement des parties prenantes, Maturité en gestion de projet , ISO 20 000, ITIL…)
Notre thème 2014
Gouvernance des projets, du SI et maturité des Organisations : facteurs clés de performance
Venez: – Rencontrer des experts et pairs,
– Connaître les dernières tendances,
– Comprendre comment d’autres ont mis en œuvre et adapté les bonnes pratiques, – Comprendre comment réaliser les bénéfices des changements,
– Comprendre les enjeux de son métier,
– Soutenir des objectifs de carrière.
David et Goliath est l’histoireclassique des opprimés, mais aussi celle des challengers: David, un jeune bergerarmé d’une fronde, batGoliath, lepuissant guerrier.
L’histoirea transcendéses originesbibliquespour devenirun raccourcicommunpour une victoirepeu probable.
Malcolm Gladwell nous pose la question: « Sommes-nous certains que David était le challenger ? »
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Voici une chose que beaucoup d’organisations informatiques font quand elles implémentent des projets: Elles priorisent des tas d’objectifs pour l’année, elles démarrent une flopée de projets puis forment des équipes qui fonctionnent (à d’extrêmement hauts niveaux) pour délivrer le projet. Quand le projet est terminé, les équipes sont souvent dispersées pour rejoindre différents projet du fait de leur priorité, compétences et plan de développement de carrière.
Cette situation illustre l’importance du travail d’équipe et combien il est impératif d’avoir des compétences efficaces de travail en équipe (tout particulièrement quand un groupe de personnes travaille ensemble pour la première fois).
Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.
En voici 7 caractéristiques :
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1. L’équipe comprend le but recherché.
Il est important que l’équipe comprenne l’objectif vers lequel elle travaille, ainsi tout le monde se déplace dans une même direction. Une fois, sur un projet d’externalisation des ressources humaines, certains de mes collaborateurs pensaient que mon travail consistait à m’assurer que le vendeur respecte ses obligations contractuelles. En réalité, mon travail était de permettre au vendeur de réussir pour que nous puissions livrer le projet ensemble. Nous sommes devenus une équipe qui réussit à partir du moment où nous avons articulé et accepté ce but commun.
2. L’équipe est déterminée à atteindre l’objectif avec une unicité de but.
C’est un chose que de comprendre le but mais tout le monde doit se déplacer dans la même direction. Cela n’aide en rien l’équipe quand des détracteurs deviennent pessimistes ou essaient d’injecter le doute dans le projet. Les équipes fortes restent concentrées sur l’objectif et trouvent des façons créatives de l’atteindre même quand il y prise de conscience que la méthode actuelle ne fonctionne pas.
3. Les problèmes et les changements sont anticipés et acceptés (sans s’en plaindre sans cesse).
Si vous avez été dans le management de projets depuis un certain temps, vous avez compris que le ciel ne va pas toujours vous tomber sur la tête. Des problèmes surviennent et ils ont besoin d’être traités proactivement. Des changements seront introduits et vous aurez besoin de trouver comment les manager. Dans mon expérience, les équipes et leaders efficaces trouvent une façon soit d’embarquer le travail supplémentaire, soit de rejeter professionnellement ce changement sans créer une frénésie de réactions défavorables.
Personne n’aime le râleur et la réalité est que le travail ne va pas s’évaporer. Les équipes solides reconnaissent ce besoin et ouvrent la voie pour l’accepter et s’adapter à ces « surprises. »
4. L’équipe reste concentrée sur l’objectif même quand arrivent les conflits.
Faire partie d’une équipe forte ne signifie pas que tout le monde progresse dans une sorte de nirvana de projet.
Dans l’une de mes expériences projet préférée, nous avions souvent des conflits de priorités, rôles et de « positionnement » avec la direction. Dans une situation, a développeur de sexe masculin avait un problème avec une collègue femme de l’équipe simplement parce qu’elle était une femme. Dans un autre situation, a manager voulait prendre la tête du prochain livrable pour gagner en visibilité. Dans ces deux exemples, l’équipe continua à bien fonctionner malgré les conflits. L’équipe gardait simplement son attention sur l’objectif à atteindre.
5. On fait confiance aux membres de l’équipe pour livrer leur partie.
Avec ou sans conflit, une équipe performante fait confiance aux personnes pour livrer leur partie. Par exemple, personne ne se plaint si Robert quitte à 16H30 un mardi ou s’il travaille de la maison en raison d’un enfant malade. Robert à notre confiance qu’il va livrer le travail à la date prévue. Si les membres de l’équipe commencent à faire des suppositions les uns sur les autres sur leur capacité à tenir leurs engagements, la confiance va commencer à s’éroder et le projet sera à risque.
6. L’équipe comprend les jalons et dates de livraison majeurs.
Les membres d’une équipe efficace prennent au sérieux l’échéancier de projet et tous comprennent les impacts de manquer ces dates. En contraste, dans une équipe faible, les membres continueront à proposer de nouvelles dates futures sans compréhension (ou souci) de l’impact sur le projet. Dans une équipe forte, tout le monde comprend le besoin de lancer la nouvelle version pour le juin 5, et que les tests ont donc besoin d’être complétés à une certaine date en mai, et tout le monde œuvrera pour en arriver là au lieu de vouloir repousser la date.
Oui, ceci peut résulter dans un peu plus d’heures de travail, mais reportez-vous aux points 1 et 2, ci-dessus.
7. Les membres de l’équipe forgent des relations.
Dans un équipe à haute performance, vous prenez soin en réalité des membres de votre équipe (même si il y a un peu de frictions de temps en temps). Les amitiés et les affinités professionnelles vont au-delà des rôles, responsabilités et échéanciers de projets). Dans ces équipes, vous connaissez les centre d’intérêts et talents les uns des autres et vous avez le désir de travailler de nouveau avec ces personnes. Vous passez 40 heures ou plus par semaine avec ces gens. Efforcez-vous de les connaître en dehors des choses quotidiennes du projet !
Il y a quelques années , je faisais partie d’une équipe qui se revoyait pour un pique-nique annuel après la fin de projet. Le projet était terminé et les gens disséminés sur différents domaines de l’organisation et même d’autres sociétés. Et pourtant, l’équipe s’est réuni pour un barbecue annuel. Beaucoup de la réussite des équipes provient du relationnel et les équipes fortes savent utiliser ces relations pour réaliser un excellent travail.
Je suis sûr que vous avez déjà fait partie d’une équipe hautement performante. Commentez ce billet et mentionnez les caractéristiques que j’aurais oubliées. Si ce n’est pas encore le cas, j’ai bon espoir que vous pourrez utiliser certaines de ces idées pour construire votre propre équipe performante !
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J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades.
Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de sonprojet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.
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Voici quelques-uns de ces signes vitaux et actions à entreprendre pour prévenir les problèmes de santé de votre projet :
Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
Établissez le Chemin Critique
Respectez le planning (variance de + ou -10%)
Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
Examinez la qualité des livrables
Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
Effectuez des revues régulières
Gérez et maîtrisez les risques
Managez le moral de l’équipe et les aspects humains
Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et de la satisfaction du client
Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs mis en place
Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
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Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…
Établissez le Chemin Critique
Élément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.
Valeurs normales – Respectez le planning (variance de + ou -10%)
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En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.
Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.
Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.
En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.
A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.
Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
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Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de « sous dépense ».
Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.
De plus, l’un des « jeux » favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.
Examinez la qualité des livrables
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La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.
Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.
If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, « Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur ! »
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Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes (« show stopper », important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.
Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.
Effectuez des revues régulières
Ne laissez pas l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir « sauter » une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.
Gérez et maîtrisez les risques
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »
Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.
Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.
Managez le moral de l’équipe et aspects humains
Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.
Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!
Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.
Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerterouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.
Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs
Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.
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Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…
Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.
Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous.
Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !
J’ai certainement manqué certains aspects qui vous paraissent importants, n’hésitez pas à nous les indiquer dans vos commentaires à ce billet et partagez vos propres expériences.
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Vincent Drecq est certifié PMP® et a plus de 17 années de pratique de la gestion de projets. Il est consultant et formateur en management de projets, programmes et portefeuilles. Il enseigne également au sein d’universités ou de grandes écoles. Il est responsable de la Branche PMI Nord de France. PMI l’a rencontré pour parler de l’ouvrage qu’il vient de publier: « Pratiques du management de projet, 40 outils et techniques pour prendre la bonne décision » paru aux éditions DUNOD.
Ce livre s’adresse à la fois aux dirigeants d’entreprise, aux managers de projets et aux candidats à la certification projet.
Il pourra être une aide utile aux étudiants recherchant des exemples concrets, mais aussi à toute personne menant des projets professionnels ou personnels sans avoir le titre de manager de projet.
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De toutes les compétences j’ai apprises dans les dernières 7 années passées à changer ma vie, une compétence se détache :
Apprendre à être confortable avec l’inconfort.
Si vous apprenez cette compétence, vous pouvez surmonter à peu près quoi que ce soit. Vous pouvez battre la procrastination, commencer à faire de l’exercice, adopter un régime plus sain, apprendre un nouveau langage, traverser des défis et événements physiquement exténuants, explorer de nouvelles choses, parler sur scène, lâcher de tout ce que vous connaissez et devenir un minimaliste. Et c’est seulement le début.
Malheureusement, la plupart des personnes évitent l’inconfort. Je veux dire, elles l’évitent vraiment : au premier signe d’inconfort, elles s’échapperont aussi vite que possible dans l’autre direction. Ceci est peut-être le plus grand facteur de limitation pour la plupart des personnes et c’est pourquoi vous ne pouvez pas changer vos habitudes.
Pensez-y : beaucoup de personnes ne mangent pas de légumes parce qu’elles n’en aiment pas le goût. Nous ne parlons pas de douleur violente ici, il ne s’agit pas de tortures de Guantánamo, mais seulement d’un goût auquel vous n’êtes pas familier. Et alors, elles mangent ce qu’elles connaissent déjà comme des bonbons, des fritures, des viandes et des fromages et des choses salées et tas de farines traitées.
Le simple apprentissage de s’habituer à quelque chose de goût différent, pas vraiment un difficile changement de vie, rend les gens en mauvaise santé et souvent en surpoids.
Je le sais, parce que c’était exactement moi pendant de nombreuses années. J’ai pris de l’embonpoint, suis devenu sédentaire et un fumeur et profondément endetté avec bien du désordre et de la procrastination, parce que je n’ai pas aimé ces choses qui étaient inconfortables. Résultat : je m’étais créé une vie qui était profondément inconfortable.
La beauté de la chose est que j’ai appris qu’un petit inconfort n’est pas une mauvaise chose. En fait, cela peut devenir quelque chose que vous appréciez, avec un peu d’entrainement. Quand j’ai appris ceci, j’ai pu tout changer et suis toujours assez bon au changement grâce à cette unique compétence.
Maîtrisez votre crainte de l’inconfort et vous pouvez surmonter l’univers.
Évitement de l’Inconfort
Quand les gens sont stressés, ils se tournent souvent vers les cigarettes, la nourriture, le shopping, l’alcool, la drogue … quoi que ce soit pour se débarrasser de l’inconfort de la chose qui les stresse. Et pourtant, si vous observez plus profondément le stress, c’est vraiment une crainte sans fondement qui en est la cause (souvent la crainte de ne pas être assez bons) et si nous l’avions examinée à la lumière du jour, elle commencerait à s’en aller.
Quand les gens commencent à faire de l’exercice après avoir été sédentaires, ils sont inconfortables. C’est dur! Il peut faire mal. Ce n’est pas aussi facile que de ne rien faire. Ce n’est pas quelque chose que vous êtes habitués à faire et vous craignez de le faire mal ou de paraitre stupides. Et alors, vous vous arrêtez après quelques instants, parce que c’est inconfortable, alors qu’il n’est pas si horrible d’être inconfortable pendant peu de temps. Nous ne parlons pas d’une douleur insurmontable, mais juste d’inconfort.
Quand les gens essayent un régime plus sain, souvent ils ne l’aiment pas : des légumes et des noix et des lins et des fruits et le tofu ou des haricots noirs ne sont pas aussi palpitants que le repas composé de produits alimentaires fris, gras, salés ou sucrés. C’est une forme d’inconfort pour changer vos papilles gustatives, mais la vérité est que cela peut facilement être réalisé si vous dépassez juste ce petit inconfort.
L’inconfort n’est pas mauvais. Il n’est juste pas ce à quoi nous sommes habitués. Alors, nous l’évitons, mais aux dépens de notre capacité à changer des choses, en étant pas sains, pas ouverts à l’aventure et au chaos de la vraie vie.
Surmonter l’Inconfort
La bonne façon de maitriser l’inconfort est de le faire confortablement. Cela pourrait sembler contradictoire, mais ça ne l’est pas. Si vous avez peur de l’inconfort et essayez de vous battre l’inconfort avec des activités vraiment exténuantes, vous renoncerez probablement, échouerez et vous retournerez vous consoler dans le confort.
Choisissez quelque chose de pas trop dur. Prenez la méditation comme exemple. Ce n’est pas vraiment si difficile. Vous vous asseyez et prêtez juste attention à votre corps et votre souffle, en étant dans le moment présent. Vous ne devez pas vider votre esprit (remarquez seulement vos pensées), vous n’avez pas à chanter bizarrement, vous êtes juste assis et prêtez attention. Si vous n’aimez pas la méditation, essayez une nouvelle nourriture saine, comme le chou frisé ou des amandes brutes ou le quinoa. Ou un exercice assez facile si vous êtes sédentaires, comme la marche à pied ou le jogging.
Faites-en juste un peu. Vous ne devez pas commencer en faisant 30 minutes de quelque chose que vous n’êtes pas habitués à faire. Faites-en quelques minutes. Débutez seulement.
Poussez un peu les limites de votre zone de confort. Mon ami et prêtre Zen Susan O’Connell a une instruction de méditation préférée que vous pouvez utiliser pour n’importe quelle activité en réalité : quand vous méditez et avez envie de vous lever, ne faites pas; puis, quand vous ressentez la forte envie de vous lever pour la deuxième fois, ne le faites pas; et quand vous sentez la forte envie de vous lever une troisième fois, levez-vous. Alors vous êtes resté assis pendant une forte envie, un inconfort, deux fois auparavant avant de finalement céder la troisième fois. Ceci est un équilibre agréable car vous poussez un peu votre zone de confort. Vous pouvez faire ceci pour l’exercice physique et bien d’autres activités : poussez un peu plus loin.
Observez l’inconfort. Observez-vous comme vous devenez un peu inconfortables, commencez-vous à vous plaindre (intérieurement) ? Cherchez-vous des façons de l’éviter ? Vers où vous tournez-vous? Qu’arrive-t-il si vous restez avec cela et ne faites rien ?
Souriez. Ceci n’est pas un conseil insignifiant. Si vous pouvez sourire tout en étant inconfortable, vous pouvez apprendre à être heureux avec l’inconfort, avec de la pratique. Quand j’ai fait le Défi Goruck en 2011, c’était 13 heures d’inconfort – des genoux douloureux et sanglants, du sable dans mes chaussures, lesté de 30kg sur le dos, portant des coéquipiers, faisant des pompes et rampant et d’autres exercices, ayant besoin d’aller aux toilettes, étant fatigué et affamé et ayant froid. Et pourtant, j’ai pratiqué quelque chose de simple : j’ai essayé de garder le sourire pendant tout cet inconfort. C’est une pratique importante.
Répétez cette pratique quotidiennement. Ce sera étrange, peut-être difficile, de prime abord, mais bientôt votre zone de confort s’élargira. Si vous pratiquez cela suffisamment, avec des activités différentes, votre zone de confort s’étendra pour englober cet inconfort. Et ensuite, vous pouvez « maitriser l’univers ».
Ce que vous pouvez maitriser dès maintenant
Si vous surmontez l’inconfort, que pouvez-vous en conséquence maitriser ? À peu près quoi que ce soit:
Procrastination. Nous remettons à plus tard pour éviter une chose avec laquelle nous ne sommes pas à l’aise, mais si vous pouvez apprendre à rester sur cette tâche, même si elle est inconfortable. L’inconfort n’est pas mauvais. Ceux d’entre vous qui passent par le Module de procrastination dans mon Programme « Sea Change » apprennent à manager l’inconfort en restant avec leur tâche importante.
Exercice physique. Nous évitons l’exercice parce qu’il est inconfortable, mais si nous étendons la zone de confort petit à petit, nous pouvons faire de l’exercice une chose avec laquelle nous sommes à l’aise après un peu de répétition.
Écriture. Si vous voulez écrire, mais semblez toujours le remettre à plus tard, c’est que l’écriture est souvent difficile, ou moins confortable que de vérifier son courrier électronique ou visiter les réseaux sociaux (par exemple). Restez avec cet inconfort et vous écrirez plus que jamais.
Manger sainement. C’est étonnant combien nos papilles gustatives peuvent changer au fil du temps si nous nous habituons progressivement à des produits alimentaires plus sains. Cela signifie passer par de petites périodes d’inconfort, mais ce n’est pas si difficile à petites doses.
Méditation. Nous évitons l’inconfort de s’assoir et ne rien faire en se concentrant sur l’instant présent. Mais ce n’est pas si dur, juste un peu inconfortable.
Se lever tôt. Se lever tôt peut vouloir dire se sentir un peu fatigué pendant peu de temps, mais ce n’est pas une chose horrible. Lisez davantage sur se lever tôt.
Apprendre un langage/instrument. Vous voulez apprendre quelque chose de nouveau ? Cela signifie faire quelque chose à quoi vous n’êtes par définition pas habitué et donc nous renonçons souvent avant que nous ne maitrisions cette nouvelle compétence, simplement parce que (vous l’avez deviné) elle nous rend inconfortables. Tenez bon avec cet inconfort et peu de temps après vous aimerez apprendre cette nouvelle compétence.
Désordre. Le désordre est juste une autre forme de procrastination. Vous ne rangez pas les choses, ou vous laissez une pile de choses dont vous n’avez pas besoin se créer parce qu’il est inconfortable de traiter cela tout de suite (en comparaison de, disons, naviguer sur Internet ou regarder la télévision). Mais s’occuper de quelque chose tout de suite n’est pas si dur une fois que vous dépassez l’inconfort.
Lire des romans. Nous avons tendance à éviter d’être simplement assis avec un livre, parce que l’on nous attire vers quelque chose de plus confortable (de nouveau, Internet par exemple). Si nous pouvons juste rester assis avec le livre et un léger inconfort, nous pouvons lire davantage.
Vider sa boîte d’arrivée de courrier électronique vide. Une autre forme de procrastination. Vous recevez quelques courriers électroniques, les regardez peut-être, mais remettez leur traitement à plus tard parce que c’est plus facile.
Dette. Ceci est une série inconfortable de choses que nous devons traiter : lister nos dettes et factures, établir un budget simple, faire des choses qui sont gratuites au lieu de dépenser, etc… Mais je suis sorti de la dette en acceptant finalement de faire face à toutes ces choses et c’était merveilleux.
Nouvelles aventures. Beaucoup de personnes restent dans des endroits où elles sont à l’aise, ce qui signifie laisser passer de nouvelles expériences qui pourraient être un peu inconfortables. Même quand ils voyagent, beaucoup de gens restent sur les curiosités touristiques et la nourriture qui leur est familière, plutôt que rechercher des expériences étranges mais plus authentiques sur un nouvel endroit. Nous évitons de rencontrer de nouvelles personnes, de parler sur scène, de lâcher de ce que nous connaissons, de nous ouvrir à de nouvelles choses … nous évitons l’inconfort.
Et c’est juste le début. Dans chacun de ces domaines, il y a beaucoup de choses sur lesquelles vous pouvez travailler au cours des prochaines années maintenant que vous n’avez plus peur de l’inconfort et ce sont là beaucoup d’autres domaines d’exploration qui s’ouvrent maintenant à vous.
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
L’inconfort peut être la clé merveilleuse qui ouvrira tout pour vous.
‘ L’Inconfort est une grande partie de mon schéma directeur. ‘ ~Jonathan Lethem
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The image above is a simplified picture of the RARA model that describes how Risk Appetite and Risk Attitude are connected, and how they can be understood and managed as part of active risk management.
As is always the case, the central consideration is the situation and the objective(s) you are trying to achieve. Risk Appetite is internal and intangible – we do not have obvious ways to express it – but we can express measurable risk thresholds that represent the degree to which we are prepared to vary from our objective(s).
Doing this is not enough however because it may be that our current Risk Exposure does not fit within the thresholds.
The point of control is our chosen Risk Attitude – this can be understood and managed as described in books and papers/presentations featured on the rara web site.
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If you can invest a further half hour with David Hillson, the Risk Doctor, I propose that you watch this video.
David exposes the ABC Model and explains why risk culture matters so much. He offers an easy way to assess your organization’s risk culture and a model named the 6 A’s to help you manage risk culture in a proactive manner.
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L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser.
Nous sommes donc souvent en mode « résolution de problème », essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème. Notre réponse ou réparation rapide s’attaque-t-elle à la cause première/racine du problème ? Est-ce une étape dans la bonne direction pour réparer le problème de fond ? Si oui, ok pour cette réparation rapide. Mais cela n’est pas toujours le cas …
Cet article est inspiré d’une session de formation que j’avais organisée et suivie pour le bureau de l’association PMI France-Sud. Jerry Brightman, un expert renommé du leadership et Président de la société The Leadership Group, fut l’animateur de cette session.
Prenons un exemple pour illustrer le sujet : un membre de l’équipe entre dans votre bureau pour annoncer un possible retard sur l’un de ses futurs livrables. Je propose que nous suivions ce cas pas à pas pour mieux comprendre ce qui pourrait arriver.
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Voici comment cela commence habituellement :
1. Nous voyons un problème, ou pour être plus exacts le symptôme d’un problème.
C’est-à-dire selon la définition du mot symptôme : « un signe, une indication, une manifestation; quelque chose de causé par et indicatif d’une certaine maladie ou désordre. » Dans notre exemple, le symptôme est le signal de l’un des membres de l’équipe qu’il ne livrera probablement pas sa partie dans les temps.
2. Nous appliquons alors une réparation rapide.
Ce livrable est sur notre chemin critique, nous proposons de fournir un peu d’aide supplémentaire à la personne pour l’achever dans les délais prévus.
Supposons que cela fonctionne et répare en effet le symptôme. Dans notre exemple, la tâche à réaliser est de nouveau dans les temps.
Cependant, sommes-nous sûr d’avoir
a) Attaqué la cause première/racine du problème et
b) Évalué les effets secondaires potentiels de la réparation rapide ?
Voyons ce qui arrive trop souvent après une réparation rapide.
3. La réparation rapide adresse le symptôme mais elle a quelques effets secondaires.
Par exemple, l’aide supplémentaire sur une tâche provoque un retard sur une autre tâche dont nous avons utilisé des ressources, ou elle produit des requêtes d’autres membres pour obtenir davantage de ressources, ou elle démotive les membres de l’équipe qui fournissaient des efforts supplémentaires importants pour rester dans les temps sur leurs propres parties du projet, ou …
4. Ces effets secondaires se manifesteront par de nouveaux symptômes
Mauvais moral dans l’équipe, menaces de retards sur d’autres parties du projet, absentéisme …
5. Nous serons tentés d’adresser ces nouveaux symptômes par davantage de réparations rapides.
La boucle est engagée. Cette réparation rapide initiale peut avoir placé tout le projet à risque.
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Aussi, que faire ? Comment casser ce cercle vicieux ?
La proposition est de s’efforcer par tous les moyens d’éviter d’entrer dans cette spirale.
Prise de recul
Dans l’étape 1, quand nous observons le symptôme (la menace du retard d’un livrable qui se trouve sur le chemin critique), nous prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi le symptôme est là et quelle en est la cause. Nous nous posons ainsi qu’à l’équipe certaines questions telles que:
Est-ce que les évaluations de charge étaient incorrectes ?
Un risque s’est-il matérialisé que nous n’avions pas prévu ou incorrectement managé ?
Un changement des besoins est-il intervenu et comment a-t-il été géré ?
Est-ce que des ressources n’étaient pas disponibles quand elles auraient dues l’être ?
La courbe d’apprentissage a-t-elle été mal appréciée ?
Avons-nous rencontré des difficultés techniques ?
Réparation réfléchie
Nous voyons que les réponses aux susdites questions peuvent nous amener dans un 2ème étape à une réparation rapide peut-être totalement différente et qui devrait être plus adaptée pour adresser la cause première/racine et éviter ou anticiper certains des effets secondaires.
Ou encore, comme mon enseignant en premiers secours le répétait à ses étudiants : « Ne mettez pas de pansement sur une blessure qui n’est pas désinfectée. »
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En parlant avec des personnes très performantes dans des ateliers ou lors de coaching de cadres exécutifs, un des défis les plus communs avec lesquels ils se confrontent est de maintenir un équilibre entre le travail, la maison, les intérêts personnels, la santé physique et la famille. Ceci est un défi permanent et un de ceux avec lesquels nous luttons tous à mettre notre temps et notre énergie dans ces choses qui importent.
Quand interrogés, je n’entends pas beaucoup de cadres dire que la famille et la santé ne sont pas importantes. Une fois posé la question de savoir s’ils y passent assez de temps, la réponse est pas souvent « pas assez ». D’autres choses se présentent, le travail est difficile à équilibrer et des tas de demandes contradictoires pèsent sur leur temps.
En creusant sur la cause et sur comment ceci peut être changé, je demande une copie du calendrier du cadre sur les trois derniers mois.
La totalité, jour après jour, et plus cela est détaillé mieux c’est. Ceci me donne un instantané très précis de ce qui est vraiment important pour la personne. C’est la meilleure façon de découvrir derrière les mots, les intentions en ouvrant le kimono. Si vous voulez voir ce qui est important pour eux, regardez leurs actions pas leurs paroles.
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Comme le dit le titre de ce blog: les preuves ne mentent jamais.
Si c’est bien le cas, qui a reçu la priorité, quelles réunions se sont tenues, ce qui n’y est pas présent du tout, ressort et devient visible à tous. Nous pouvons alors commencer à peler comme un oignon les raisons pour lesquelles une journée sera excellente et où le temps doit être alloué pour ce qui est vraiment important. Il devient ensuite une chose très de valeur que de s’assurer que le calendrier à venir reflète les priorités de la personne, prenant en compte comment maximiser les matinées, les heures de réunions, les rencontres en face à face et autres intérêts contradictoires.
Traitez vos vraies priorités comme votre famille et votre santé comme votre meilleur client. Bloquez du temps à l’avance, assurez-vous de planifier pour les interactions et garantissez aussi que d’autres priorités moins importantes ne consomment pas votre actif le plus précieux : votre temps.
La preuve ne ment jamais.
Assurez-vous que votre calendrier reflète vos paroles par l’action et la planification proactive.
Réalisez-ceci en bloquant du temps, en supprimant des priorités non importantes et en disant non à d’autres priorités qui ne sont pas peut-être les vôtres. Les gens et les choses qui importent vraiment vous remercieront pour cela.
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Méta Projets Management est partenaire de longue date du blog DantotsuPM
Depuis le 1er Avril dernier, son partenariat avec le Project Management Institute est passé de régional à national avec un accord de sponsoring au niveau PMI France.
Agnès et Nathalie, Directrices de MPM
Méta Projets Management a toujours été très impliqué au sein du PMI depuis 2007. Agnès Laville, responsable pédagogique chez Méta Projets Management, expert en Management de Projet, certifiée PMP, ancienne présidente du PMI France-Sud Provence, a reçu de PMI EMEA en 2008, un award en tant que volontaire de l’année. Elle est aujourd’hui Directrice Commission des Adhérents au niveau national.
Nathalie Menadjelia, responsable de la relation client chez Méta Projets Management, est également volontaire, chargée de l’évènementiel pour le pôle Provence du PMI.
En devenant partenaire national du PMI FRANCE CHAPTER en 2014, Méta Projets Management a souhaité davantage s’impliquer au sein de cette association dont la mission est :
« Faire de l’excellence des pratiques en management de projet un incontournable dans la réussite des organisations régionales, publiques et privées de toutes tailles et animer un réseau pour le partage des expériences et le perfectionnement des connaissances de la profession. »
A cross walk between project management skills, 21st century skills and career pathways.
This is what The 21st Century Skills Map – Project Management for Learning Skills Map provides.
Access the web site
The Skills Map not only shows which of the 21st Century Skills are learned through the four stages of a learning project, it also provides tips, guidance, and example projects that incorporate methods that make managing and leading learning projects more straightforward, more productive, and a deeper and more exciting learning experience for both teachers and students.
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création
PMI’s Portfolio Management Professional (PfMP)® credential recognizes the advanced experience and skill of portfolio managers. The PfMP® demonstrates your proven ability in the coordinated management of one or more portfolios to achieve organizational objectives.
PfMP credential holders are responsible for ensuring that their organization is “doing the right work.”
PfMP credential holders are responsible for the execution of the portfolio management process, communication around portfolio progress, and recommendations for action. Where project and program managers are responsible for “doing work right,” this is an ideal credential if you are responsible for ensuring your organization is “doing the right work.”
Who should apply?
If you’re a portfolio manager looking to demonstrate a proven ability to manage and align a portfolio of projects and programs to realize organizational strategy and objectives; increase your visibility and value with your organization; and separate yourself in the eyes of employers, the PfMP credential is right for you.
Portfolio Management Certification Requirements
To apply for the PfMP, you need to have either:
A secondary degree (high school diploma, associate’s degree, or the global equivalent), with at least seven years (10,500 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
OR
A four year degree (bachelor’s degree or the global equivalent), with at least four years (6,000 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
AND
Since portfolio management focuses on strategic investment matters and high level organizational decisions, it is pertinent to have a foundation of professional business experience. All applicants must possess a minimum of eight years (96 months) of professional business experience.
As project managers, we’re often compelled to get roadblocks out of the way as fast as possible so the team can continue to progress.
Therefore, we’re quite often in problem solving mode, trying to resolve issues that arise, avoiding and mitigating risks. A useful thing to keep in mind is to always consider whether we are really addressing the issue or only a symptom of the issue. Is our quick fix action aimed at the root cause of the issue or is it a step in the right direction as we fix the symptom? If yes, that’s ok and we shall apply the quick fix. But it’s not always the case…
This post is inspired by a training session I organized and attended for the management board of the PMI France-Sud non-profit organization a couple of years ago. Jerry Brightman, a renowned leadership expert and President of a company called The Leadership Group, was kind enough to facilitate this session.
Let’s take an example to illustrate the topic: a team member comes into your office to announce a probable delay on one of his deliverables. I propose that we walk through this case to better understand what could be happening.
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The way it usually starts:
1. We see a problem, or to be more precise the symptom of a problem.
I.e. by definition of a symptom: « a sign, indication, manifestation; something caused by and indicative of a certain disease or disorder. » In this example, a team member signals that he may not be delivering his part of the project on time.
2.We apply a quick fix.
This deliverable is on our critical path, we propose to provide some additional assistance to the person to get the task completed on time.
Let’s assume that indeed this fixes the symptom. In our example, the task is back on track.
However, are we sure to have
a) addressed the root cause of the problem and
b) assessed the potential side effects of the quick fix we applied?
Let’s see what too often takes place after the initial quick fix.
3. The quick fix addresses the symptom but it has some side effects.
For example, the additional help provided provokes a delay on another task from which we pulled some resources, or it generates requests from many others to get more resources, or it demotivates team members who were going the extra-mile to be on time, or…
4. These side effects will manifest through new symptom
Bad morale in the team, threats of delays in other parts of the project, absenteeism…
5. We’re tempted to address these new symptoms with more quick fixes.
The loop goes on. The initial quick fix may have placed the entire project at risk.
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So, what to do? How do we break the vicious spiral?
The proposal is to try by all means to avoid entering into this spiral.
Step Back
In step 1, when we see the symptom (the threat of a late deliverable that is on the critical path), we take a step back to understand why the symptom is there and what caused it. We will want to ask a few questions such as:
Were the estimates incorrect?
Did a risk materialize that we had or not accounted for?
Were there changes to the requirements and how were these managed?
Were some resources not available when they should have been?
Was the learning curve incorrectly appreciated?
Did we encounter technical issues?
Revise and apply the fix
We see that the answers to the above questions may drive us in step 2 to a completely different quick fix that should be better suited to address the primary/root cause and avoid or anticipate some of the side effects.
Lors de cet événement, notre conférencier, Mr David Tudor, vous propose d’aborder les points suivants :
Four in five organizations struggle to find qualified project managers to fill open positions
Vincent Drecq est certifié PMP® et a plus de 17 années de pratique de la gestion de projets. Il est consultant et formateur en management de projets, programmes et portefeuilles. Il enseigne également au sein d’universités ou de grandes écoles. Il est responsable de la Branche PMI Nord de France. PMI l’a rencontré pour parler de l’ouvrage qu’il vient de publier: 
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