Voici un article à lire dans son intégralité sur le blog QRP International qui est notre partenaire depuis de nombreuses années…
Lors de l’édition 2014 de l’APMG Showcase, co-organisée par QRP International et DantotsuPM, le thème de la gouvernance et de la gestion de la maturité avait été choisi.
Plusieurs tables rondes traitant de diverses méthodes et cadre de références relatifs à la gestion de projet étaient proposées. L’une d’entre elles avait pour thème : « D’un PMO méthode et administratif à un PMO apportant de la valeur »
Pendant 30 minutes, les participants devaient s’efforcer de réaliser un diagramme SWOT référençant les forces, faiblesses, opportunités et faiblesses d’une implémentation du cadre de référence P3O pour la gestion de PMO.
FORCES
FAIBLESSES
Outils
Accompagne CP/DP
Centralisation, Visibilité, Anticipation
Formation
Reporting KPI
S’occupe de la gestion des risques
Méthode
Priorisation
Partage des retours d’expérience
Prise en compte des différents partis prenants
Image de contrôleur
Trop de contrôle
Chronophage
Rattachement hiérarchique PMO / Direction Générale
Ralentissement, excès de méthode
Trop rigide
Théorique
OPPORTUNITES
MENACES
Sponsors, DG, DSI
Retour sur investissements
Responsabiliser le chef de projet
Donner raison à l’autre
Vision stratégique vs vision projet / programme
PMO proche des besoins du chef de projet
Personnaliser les méthodes
Communiquer la vision
Bienveillance et écoute
Coaching
Les faire s’approprier l’approche, donner du sens
Ne pas imposer mais faire adhérer
Adapter la méthode à l’entreprise
Portefeuille projets
Main mise par une des parties prenantes (DSI, PAF ou autre)
C’est une première dans ce domaine de la gestion de projets. Cette labellisation fait suite à un audit sur le site du Pôle de Formation selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2.
Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets. Le pôle formation regroupe l’ensemble des activités formation et conseil de la branche des industries technologiques en Isère.
Le pôle formation s’est engagé dans la démarche projet pour accompagner son développement et fédérer autour de cette démarche ses collaborateurs au service des apprenants, jeunes, salariés, demandeurs d’emploi et entreprises.
« Dans notre secteur, la capacité à se transformer pour coller à son marché, est indispensable. Il faut maîtriser ses projets. Obtenir cette labellisation va nous permettre de communiquer plus précisément sur notre savoir-faire auprès de nos partenaires et clients ».
Pour le Pôle Formation des Industries Technologiques Isère, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :
téléchargez le référentiel
prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée
mieux cadrer et piloter ses projets
accélérer les bénéfices liés aux projets
optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.
L’ABOUTISSEMENT D’UNE DÉMARCHE :
C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le Pole Formation dans la mise en œuvre de la démarche.
Erick ATIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de tout l’équipe du pôle formation et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Nous avons utilisé un simulateur collaboratif en ligne impliquant les membres du Comité de Direction dans la ‘démarche projets’. Nous avons ensuite déterminé les règles de gestion et de gouvernance et nous les avons formalisé. Nous avons enfin formé les sponsors et les gestionnaires de projets aux processus, outils et responsabilités associés à la gestion des projets. »
Ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.
Plusieurs entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.
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Répondre aux enjeux des entreprises 2.0 et à l’évolution du management vers un modèle plus participatif
A l’heure où les hiérarchies s’aplanissent et l’organisation du travail devient transversal, il est important pour les entreprises d’adopter des logiciels professionnels qui facilitent l’interaction entre la Direction, les membres d’une équipe et les différents interlocuteurs d’un projet.
Un management qui tend vers un modèle plus participatif
Malgré l’industrialisation des outils numériques et leur omniprésence sur nos postes de travail, la plupart des organisations continuent d’échanger leurs documents par messagerie électronique ou utilisent encore des fichiers Excel pour organiser leurs projets et gérer leurs priorités. Des pratiques qui suffisaient à bon nombre de managers ; non de par leur efficacité, mais plutôt par la difficulté à rassembler leurs équipes autour d’un nouvel environnement qui bouscule un peu les habitudes.
Pourtant, l’évolution du mode de travail créé de nouveaux besoins : mieux communiquer pour mieux partager des ressources et des idées visant à atteindre un objectif commun. De l’univers du travail hiérarchisé, nous passons donc progressivement à l’ère du travail décloisonné en réseau. Les échanges tendent à se dérouler dans des environnements en ligne structurés où la participation, l’initiative personnelle et le partage des savoirs sont réunis.
Favoriser l’implication des parties prenantes
Le manager a besoin de rassembler dans une plateforme collaborative sécurisée sur Internet, tous ses collaborateurs, internes ou externes à l’entreprise – et les faire travailler plus efficacement ensemble, en suivant une méthodologie, un calendrier et des objectifs partagés de tous. Mieux, le manager peut amener son équipe à interagir plus facilement grâce à la corrélation entre le planning, les tâches, les documents et les discussions. Ainsi, tous les échanges sont centralisés et rien ne sort du contexte du projet.
Collaborer dans un tel environnement permet aux équipes d’instaurer de nouvelles relations et de contribuer plus activement au savoir-faire de l’entreprise. Elles évoluent dans une structure moins pyramidale et sont enclins à participer davantage.
L’implication de toutes les parties prenantes est ainsi simplifiée et on assiste à un modèle décisionnel nettement plus collaboratif. Placés au centre du processus de décision et non plus au sommet, les managers peuvent davantage travailler en « mode projet » au sein d’un espace collaboratif – plutôt qu’en « mode tâches » en donnant simplement des instructions à leurs équipes.
Le PMI Lévis-Québec reçoit la prestigieuse reconnaissance «2014 PMI Award for Chapter of the year» qui lui a été décernée lors du «PMI Leadership Institute Meeting» tenu à Phoenix, Arizona du 23 au 25 octobre dernier.
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Le bureau de la Branche Provence s’étoffe avec l’arrivée de 5 nouveaux volontaires
Céline Dupas, Chef de Département chez Planitec. Cette entreprise qui s’emploie à déployer la performance par le management de projet en assistance opérationnelle, en conseil, en solutions informatiques de gestion de projet et en formation, appartient au Groupe Setec.
Eve Pradines, certifiée PMP® a dix années d’expériences dans le management de projets scientifiques et militaires. Elle est actuellement en recherche d’emploi dans le management de projet et œuvre également au sein de l’association pole-projet-paca.
Edwige Revelat, Directrice de projet qualité de l’air chez BURGEAP, société spécialisée dans l’ingénierie de l’environnement pour concevoir et mettre en œuvre des solutions pratiques pour le développement durable. BURGEAP réalise des études, des audits et diagnostics, du conseil, de l’ingénierie en assistance MOA et MOE ou en pilotage d’opérations et des formations.
Jacques Révalat PMP®, Directeur de projets solutions et services chez Schneider Electric France, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie. L’entité basée à Aix en Provence, à laquelle Jacques appartient, a accueilli plusieurs évènements de la Branche Provence sur son magnifique site de La Duranne, face à la Sainte Victoire.
Jean-Baptiste Sossou PMP®. En tant que consultant PMO (Project Manager Officer), ses compétences sont essentiellement sollicitées dans la gestion de l’affectation des ressources en fonction des plans de charges, la garantie du bon fonctionnement des projets, l’élaboration des plannings, la gestion des reporting, le contrôle de la performance globale des coûts et l’élaboration des solutions d’urgence.
J’ai lu un article de Ty Kiisel qui m’a fait penser aux quelques points à garder à l’esprit lorsque vous parvenez à créer l’opportunité de présenter votre projet à un ou plusieurs dirigeants de votre entreprise ou organisation. L’article original s’intitulait: « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » mais je dois reconnaitre que je ne parviens pas à le retrouver sur le nouveau site de Ty.
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Néanmoins, comme Ty, j’ai pu constater que l’un des points communs des dirigeants est qu’ils ont très peu de temps à consacrer à chacun des sujets qui parsèment leur journée de travail. Leur temps de pleine attention pour votre projet est très limité et il vaut mieux ne pas gâcher l’opportunité de s’adresser directement à eux si elle se présente ou si vous savez la susciter. Ceci étant dit, le temps de tout un chacun est précieux car le temps est pour chacun d’entre nous une denrée qui nous est donnée en quantité limitée à notre naissance. Donc, soyez concis, adaptez votre propos à votre interlocuteur, attisez sa curiosité et son intérêt, soyez précis…
Je retiens 3 points d’attention proposés par Ty qui me paraissent réellement primordiaux et j’en ajoute un que je n’avais pas trouvé dans sa liste:
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1. Donnez la vue d’ensemble (mon addition personnelle):
Rappelez le contexte dans lequel s’insère votre projet. N’assumez pas qu’ils ou elles se souviennent de qui vous êtes ni de l’objet de votre projet. Ils ou elles ont beaucoup de choses à gérer en parallèle. Démarrez sur la manière dont votre projet supporte un ou plusieurs de leurs objectifs stratégiques avant d’entrer dans les détails de votre projet. Poursuivez ensuite par un résumé du contenu, coûts, délais, et jalons majeurs du projet. Expliquez où vous en êtes par rapport à ceux-ci.
2. Faites simple:
Soyez directs. Exposez les faits et pourquoi leur implication de dirigeant est nécessaire. Ne les inondez pas d’informations ni de chiffres, soyez concis, n’utilisez pas de jargon technique. Procéder autrement serait un gaspillage de temps et ils ou elles penseraient que vous êtes incapables de faire une synthèse efficace et de vous exprimer clairement.
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3. Proposez des solutions:
Offrez une ou deux options (mais pas plus). Comme Ty l’indique dans son article, il ne sert à rien de parler de problèmes sans propositions de solution. Ils ou elles savent décider entre deux solutions mais c’est votre responsabilité d’articuler des options cohérentes et bien supportées par des faits/preuves qui mettent en évidence avantages, inconvénients, coûts et impacts sur le projet.
4. Soyez spécifiques sur ce que vous attendez d’eux:
Un mémo ou un coup de fil pour débloquer une situation, davantage de budget, un peu de temps, des ressources spécifiques, un arbitrage, une décision sur les priorités…
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Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?
Jeff Ball
Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.
Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.
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Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.
Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?
En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.
Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.
C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.
Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :
Un processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;
Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.
Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.
Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :
Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
Ratification et approbation ;
Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.
Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :
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Fiabilité, stabilité ;
Facilité d’utilisation, formation, support ;
Bonne documentation ;
Bénéfices à long terme.
Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.
Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.
Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.
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La Loi de Responsabilisation dit que seuls des leaders sûrs d’eux donnent le pouvoir à d’autres. Mais que signifie être sûr de soi ?
En utilisant l’analogie des finances personnelles, regardons ce qui manque aux vies des leaders qui ont peu d’assurance. Ceci nous aidera à mieux comprendre d’où vient le sentiment de sécurité et pourquoi il compte tant.
Les pauvres, des débiteurs et des thésauriseurs manquent de la sécurité financière réelle ou perçue nécessaire pour donner généreusement à d’autres.
Les pauvres n’ont aucune source de revenu à part l’aide financière qu’ils reçoivent de quelqu’un d’autre. Sans le sou et dépendants, ils ne peuvent clairement pas aider d’autres personnes financièrement.
Les leaders sans motivation ressemblent aux pauvres.
Ils n’ont aucune passion, une faible énergie et peu de chance de grandir en influence. D’habitude, leur seule source de pouvoir est la position(le poste) que quelqu’un d’autre leur a donnée. En termes d’autorité personnelle, ils sont appauvris.
Les débiteurs peuvent avoir des salaires agréables, mais leurs dépenses excèdent leur revenu. Ils ont dépassé les limites de leurs cartes de crédit et contracté des prêts importants. Par conséquent, ils sont voués à payer des taux d’intérêt exorbitants sur les sommes qu’ils ont empruntées. En cas de revers financier, ils ne sont pas en position de donner généreusement à d’autres.
Les leaders sans authenticité ressemblent aux débiteurs.
Quelqu’un de profondément endetté peut paraître riche, bien qu’il soit secrètement au bord de la faillite. Plus vous inspectez de près leur vie, plus vous verrez de signes de dysfonctionnement. De même, des leaders inauthentiques peuvent sembler avoir tous les outils pour mener avec excellence. Cependant, ils manquent du composant crucial : l’autorité morale. Ils ne pratiquent pas les valeurs qu’ils prêchent et préfèrent garder les autres à distance et cacher leurs défauts.
Les thésauriseurs sont assis sur une pile de richesses, mais ils pensent seulement à les protéger plutôt que de les partager avec d’autres. Ils ont les ressources abondantes, mais ne veulent pas s’en séparer.
Les leaders sans humilité ressemblent aux thésauriseurs.
Ayant mis leurs talents à l’œuvre, ils jouissent d’une quantité significative de puissance. Cependant, ils sont inquiets que d’autres le leur prennent ou en gagnent plus qu’eux. Ainsi, au lieu d’utiliser leur influence pour lancer d’autres personnes, ils la gardent pour leur propre bénéfice.
LES SOURCES DE SÉCURITÉ
En tant que leaders, nous pouvons seulement aider les autres à monter quand nous sommes debout sur une base ferme. Le but, l’authenticité et l’humilité nous donnent une base sécurisée, stable à partir de laquelle mener.
Le but est la réponse à la question : pourquoi voulez-vous mener ? Les meilleurs leaders ont un but qui est plus grand qu’eux. Leur « pourquoi » implique plus qu’accumuler de l’argent ou rechercher une auto-actualisation. Ils voient le leadership comme un appel impératif plutôt qu’une carrière, se délectant de l’occasion d’utiliser leurs talents uniques pour accomplir quelque chose de significatif qui leur survivra.
L’authenticité signifie être confortable dans sa propre peau. Les leaders authentiques ont la conscience d’eux-mêmes, le respect de soi, la confiance en soi et la maturité émotionnelle. Ils attachent une grande valeur à l’intégrité au-dessus de l’image et cherchent à construire la confiance avec d’autres sur la base de leur caractère personnel.
L’humilité est souvent à tort associée à se déprécier et se dévaloriser. Cependant, la vraie humilité vient de la gratitude et quand nous créditons Dieu de nos qualités innées et d’autres de nos succès. Comme Rick Warren l’enseigne, un leader humble ne renie pas ses forces; il est simplement honnête sur ses limitations. Les leaders humbles ne sentent aucun besoin de claironner leur statut, ne se sentent pas menacés par la critique et se délectent des accomplissements des autres. Ils mettent leur fierté de côté pour que d’autres aient la place de briller.
Questions à considérer
Quel pouvoir possédez-vous que vous pourriez partager avec quelqu’un d’autre ?
Quels obstacles devriez-vous surmonter pour être enclins à donner de votre pouvoir ?
Si vous pouvez consacrer 45′ à ce sujet, voici une excellente intervention de Simon Sinek que je vous recommande.
In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »
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Daniel Safadi est rédacteur marketing/technique senior chez Genius Inside
Imaginez le scénario suivant
Votre entreprise a été retenue parmi les finalistes pour mener à terme un projet important avec un retour sur investissement élevé. Les membres de la haute direction sont ravis et le représentant qui a réalisé la vente attend impatiemment que le client signe l’offre de services pour qu’il puisse recevoir son chèque de commission. Cependant, un problème familier se manifeste: votre directeur des opérations a déterminé que les exigences de ce projet particulier dépassent la capacité de la société à les exécuter, car vos ressources ayant les compétences requises sont déjà monopolisées; soit sur des mandats facturables ou des projets internes importants. Votre entreprise doit désormais prendre une décision importante : remanier ses ressources pour qu’elles puissent adresser ce nouveau mandat, ce qui pourrait éventuellement retarder, annuler ou compromettre certains de vos projets en cours, embaucher des consultants ou des indépendants pour lui donner un coup de main, ou simplement jeter l’éponge et attendre que les choses se calment – ce qui pourrait vous coûter une opportunité d’affaire qui pourrait ne plus se présenter.
Le livre blanc écrit par Daniel Safadi et que vous pouvez récupérer ici porte principalement sur l’impact qu’une politique de gouvernance de projet appropriée peut avoir sur le processus décisionnel d’une entreprise lorsqu’il s’agit de choisir quels projets devraient être menés à terme et quand. Il vous présentera également des moyens efficaces pour gérer vos ressources et vos projets – potentiels ou en cours.
Une fois vos critères de priorisation et votre gouvernance bien en place, je retiens ces recommandations judicieuses pour mieux aligner vos ressources sur vos projets :
Prioriser les projets (évident mais pas toujours aisé car il y a là une part de renoncement réfléchi à certaines opportunités)
Définir des attentes raisonnables (réalistes pour vos équipes et vos clients)
Conserver une marge de manœuvre
Se munir des bons outils : logiciels et méthodes
Connaitre son ennemi (concurrents et vieux démons internes)
Tendre la main et demander de l’aide
Et, si vous vous retrouvez dans le redoutable cercle vicieux de « trop de projets, pas assez de ressources », dites-vous qu’il y a bien pire: n’avoir pas suffisamment de projets et trop de ressources ne faisant rien.
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Un des sujets chauds est l’importance des programmes de récompense et de reconnaissance avec le personnel. Comment les fondez-vous de façon qui amène les bons comportements dans votre organisation ou projet et en même temps reconnaisse les comportements remarquables ? Ce billet se concentre sur le principe clé derrière la récompense et la reconnaissance. C’est-à-dire récompenser les comportements qui apportent la bonne culture dans vos équipes.
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Beaucoup des reconnaissances que nous fournissons à notre personnel peut être concentré sur des efforts héroïques utiles.
« John reçoit un prix aujourd’hui parce qu’il a sauvé un de nos plus grands Comptes Clients à la dernière minute. Il est allé au-delà de ses devoirs pour sceller l’accord! ». Un autre exemple pourrait être « Annie a travaillé jour et nuit sur une proposition importante pendant les deux dernières semaines. Un travail fantastique pour attirer plus de travail pour notre business ». Il est dommage que l’on nous ait donné six semaines pour passer en revue le dossier et que nous ayons fait tout le boulot à la dernière minute!
Ceci peut paraitre acceptable si c’est une exception.
C’est-à-dire une performance extraordinaire qui se détache vraiment. Le problème avec ceci est ce n’est pas toujours le cas. Cela signifie que le personnel peut avoir une forte perception qu’ils doivent faire quelque chose de réactif plutôt que les petites briques de travail qu’ils doivent faire quotidiennement pour construire une excellente organisation ou projet. Cela récompense aussi l’effort de dernière minute, le travail ou l’urgence qui pourrait peut-être avoir été empêchée par de meilleurs systèmes, planification ou processus.
Les efforts de construction progressive sont ce qui rend une organisation formidable.
Mettre en place d’excellents systèmes, automatiser des processus manuels, collaborer avec d’autres, résoudre des problèmes, supprimer la bureaucratie, Amener de l’innovation ou ajouter de la valeur à vos clients. Toutes ces choses exigent planification, préparation et intention. Toutes les choses qui construisent des atouts durables dans votre affaire ou projet plutôt qu’un sursaut d’efforts héroïques entrepris parce que nous ne nous sommes pas bien préparés ou n’avons pas communiquer efficacement.
J’aime le concept des efforts dans la maçonnerie. Chaque personne construit, ajoute une autre brique, assure la jointure et collabore avec d’autres, s’assure que le mortier est robuste et vérifie que nous comprenons tous la grande image de ce que nous essayons de construire. Quand tout le monde dans votre organisation travaille de cette manière, vous avez une approche très puissante pour bâtir une culture de hautes performances qui délivre de supers résultats.
Quand vous récompenserez votre personnel avec des programmes conformes à cette approche et à cette intention, vous verrez le focus passer de réactif et urgent à intentionnel et concentré. Le personnel changera non seulement là où ils mettent leurs efforts, vous verrez aussi se développer dans votre organisation une mentalité du comment nous améliorer chaque jour plutôt que penser à ce qui peut nous faire briller devant le patron pour obtenir une reconnaissance basée sur une prémisse malavisée.
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Telle est la question à laquelle PMI France tient à répondre à travers une nouvelle région « globale » qui vient complémenter les régions « sud » et « nord » existantes.
Deux éminents volontaires du PMI s’y consacrent: Vincent Coustillac, VP Région Globale et François Delignette, VP Adjoint Région Globale !
Ainsi l’objectif de la Région Globale de PMI France est de servir et de réunir en un réseau professionnel global des membres PMI ayant les caractéristiques suivantes :
Les membres du Chapitre France expatriés ou en voyage de longue durée
Les membres (actuels ou potentiels) des DOM-TOM
Les membres PMI® francophones dans le monde appartenant à différents Chapitres (France et autres)
Dans les deux premiers cas, PMI France a pour vocation d’intégrer ces membres dans le Chapitre au même titre que les membres de la métropole et avec des services adaptés.
On parle alors du domaine « Hors Métropole », des activités conduites par des volontaires membres du Chapitre.
Dans le troisième cas, puisqu’il s’agit de membres francophones appartenant à de nombreux Chapitres, PMI France anime la communauté des chefs de projets francophones membres PMI® de par le monde, dans un rôle de leader en compagnie des autres Chapitres PMI associés. A ce jour, les Chapitres PMI associés sont les suivants : Belgique, Suisse, Maroc, Lévis-Québec, Montréal, Nouveau-Brunswick. D’autres Chapitres peuvent se joindre à cette initiative, comme dans certains pays francophones d’Afrique .
On parle alors du groupe « PMI Francophonie », conduit et animé par des volontaires de l’ensemble des Chapitres associés.
Il y a une myriade de manières de livrer des projets avec succès et une des considérations critiques est de savoir si vous les réalisez tous en interne ou si vous externalisez sélectivement certains d’entre eux.
Alors que toute organisation devrait s’efforcer de développer une capacité de réalisation de projet en interne, il existe des circonstances où l’externalisation est l’option la plus appropriée et elle peut amener de meilleurs résultats.
Cependant il est essentiel que la décision d’externaliser un projet soit prise pour les bonnes raisons. Ce n’est pas si simple que de dire qu’une solution est meilleure que l’autre, les 2 ont du pour et du contre.
Souvent la décision tient autant à la nature du projet qu’à la capacité interne de l’organisation. Mais, quelles sont les considérations clés qui devraient être prises en compte pour décider s’il faut externaliser un projet ou le garder en interne ?
Avez-vous l’expertise en interne ?
Beaucoup d’organisations ont projets qui ne se produiront qu’une seule fois et qui exigent l’expertise de spécialistes pour être livrés efficacement. C’est un investissement significatif de recruter et construire une équipe interne avec les compétences requises, un coût qui peut être beaucoup plus important que de suivre une stratégie d’externalisation.
Même si construire de l’expertise interne devrait toujours être pris en considération, dans certains cas une fois que le projet est achevé, les compétences développées par l’équipe interne peuvent ne pas être portable à d’autres projets de natures différentes.
L’engagement d’un partenaire expérimenté dans un domaine peu familier pour votre business réduira le risque et, si bien géré, augmentera les chances d’un résultat de qualité pour le projet.
Est-ce un projet répétable ?
Paradoxalement, les projets qui sont répétables sont souvent de très bons candidats à l’externalisation. Avec des projets répétables, les vendeurs auront identifié les besoins habituels dans leur base client, ce qui leur permet de développer une forte capacité et de conserver cette expertise.
Un bon exemple est la mise à jour des logiciels d’ordinateurs de bureau. La mise à jour des PCs de votre Organisation revient régulièrement et il peut faire plus de sens d’identifier un partenaire qui réalise ce type de projet à plusieurs reprises et démultiplie son expertise plutôt que de mobiliser une équipe interne environ une fois tous les trois ans.
Le partenaire d’externalisation aura-t-il autant à gagner et perdre que vous ?
Ceci est plus d’une considération une fois qu’une décision a été prise d’externaliser. Tout d’abord, un partenaire avec l’expertise qui est exigée pour exécuter le projet devrait être identifié.
La prochaine étape est d’évaluer si le partenaire choisi met suffisamment en jeu pour s’assurer qu’ils seront pleinement engagés sur les bons résultats pendant la durée du projet.
Bien que contractuellement, il y a quelques garde-fous qui peuvent être mis en place en termes de SLA et d’accords similaires, ceci ne devrait pas remplacer une « diligence raisonnable » et des efforts significatifs de la part des deux parties pour favoriser une relation extrêmement collaborative sur la durée du projet.
Ceci est le plus surement réalisé si la relation est établie dès le début pour tenir moins du maître/serviteur et plus du partenariat.
Quel est est le risque business si le projet échoue ?
Tous les projets ont un certain profil de risque qui aura un impact sur le business s’ils échouent. Il est important de pleinement apprécier ce risque d’échec envers le business en décidant de la meilleure approche de livraison.
L’infogérance peut apparaitre comme une option plus couteuse au départ mais ceci devrait être comparé au coût potentiel, à l’impact opérationnel et de réputation pour l’entreprise en cas d’échec de projet.
Typiquement plus l’impact potentiel est défavorable en cas d’échec de projet plus on devrait donner de considération aux différentes approches de livraison incluant l’externalisation du projet à un partenaire spécialisé.
Diligence raisonnable, évaluation contextuelle et gouvernance
La susdite liste n’est pas exhaustive et ne peut espérer non plus couvrir toutes les considérations individuelles que les diverses organisations ont besoin de prendre en compte pour décider comment délivrer une liste de projets.
Cependant l’externalisation est un modèle éprouvé et devrait donner lieu à une considération attentive quand une organisation décide comment livrer au mieux tout un portefeuille de projets variés.
Indépendamment de l’approche de livraison choisie, les projets externalisés devraient toujours être couverts par une robuste gouvernance de portefeuille et de projet si les meilleurs résultats veulent être atteints.
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Quand votre équipe est dispersée dans tout le pays (ou par devers le monde) il peut être difficile de faire faire quoi que ce soit, sans parler de créer une atmosphère positive sur votre projet. Des équipes qui travaillent à distance peuvent connaitre le succès si vous utilisez ces quelques astuces sur comment manager une équipe virtuelle
Vous serez bientôt tous prêts à collaborer et délivrer les tâches de votre projet avec succès! un article publié sur ProjectManager.com
#1. Collaborez
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Il pourrait sembler presque impossible de bien collaborer quand vous tous ne travaillez pas en un même emplacement géographique, mais, de nombreuses façons, cela peut être plus facile ! Il y a moins de distractions et vous allez probablement avoir moins de personnes qui arriveront en retard parce qu’elles ont été coincées dans un couloir par quelqu’un qui avait une question. Utilisez des outils de collaboration comme les groupes de discussion, la messagerie instantanée et Skype pour tenir des réunions virtuelles. Vous pouvez même partager un tableau blanc virtuel pour prendre des notes en temps réel.
Puis placez sur le serveur partagé les minutes de votre réunion et vous aurez tous un accès instantané à ce qui a été accepté.
#2. Partagez
Si vous avez jamais travaillé avec quelqu’un qui stockait tout sur son ordinateur portable personnel sans jamais partager quoi que ce soit, vous savez combien il est difficile de faire des progrès dans cet environnement. Construisez une culture de partage sur votre projet. Partagez des modèles, connaissances, ressources, expériences – tout, vraiment tout.
ProjectManager.com peut vous aider à partager facilement des informations de projet. Vous pouvez télécharger des documents vers le serveur pour que tout le monde puisse les voir, des listes de tâche à partager, des calendriers, des feuilles de présence et plus. Quand tout est bien visible, vous n’avez pas à vous inquiéter que des personnes se sentent tenues à l’écart ou dans l’incapacité d’achever leur travail parce qu’elles n’ont pas accès aux ressources dont elles ont besoin.
#3. Suivez les progrès
Quand vous ne pouvez pas voir ce que fait la personne, vous devez passer plus de temps à vous assurer qu’elle travaille sur la bonne chose. Mettez en place des façons de contrôler le progrès qui rende le suivi facile pour vous comme pour elle. Par exemple, partagez des listes de tâches et ensuite vous pouvez voir quand elle complète des tâches en vérifiant sa liste de choses à faire. Ou vous pourriez créer des alertes pour quand elle marque le travail comme fait, ou passer en revue leurs feuilles de temps.
Quelque chose d’aussi simple qu’un courrier électronique vers vous une fois par semaine pour expliquer ce que la personne a réalisé et ce qu’elle prévoit de faire la semaine suivante marcherait aussi . Il n’y a aucun besoin de faire compliqué tant que vous êtes tous les deux d’accord et comprenez comment le progrès sera suivi.
#4. Ne micro-managez pas
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L’opposé d’un suivi de projet actif est le micro-management ! C’est quand vous bombardez constamment les membres de votre équipe de demandes de mise à jour et les surveillez quand ils travaillent. Les membres de l’équipe doivent se sentir reconnus, alors évitez cela. Tant qu’ils font le travail au standard requis, il n’y a aucun besoin que vous soyez copié sur chaque courrier électronique qu’ils envoient, ni de faire un point avec vous chaque jour.
#5. Célébrez les succès
Juste parce que vous n’êtes pas tous localisés dans la même ville ne signifie pas que vous ne pouvez pas célébrer des succès de projet. Trouvez des façons créatives de célébrer un travail bien fait quand un jalon est atteint ou quand le projet finit. Vous pouvez aussi appeler les membres de l’équipe et les remercier pendant le projet – ils apprécieront vraiment ce contact personnel et cela aide à construire la confiance et un environnement de travail positif pendant le projet.
Avec ces 5 astuces vous verrez que bientôt vos équipes projet virtuelles se métamorphoseront en championnes de la performance !
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Un ami de très très longue date lance un superbe projet de création d’un CABARET dont les spectacles, équestres ou non, seront diffusés SIMULTANÉMENT en STREAMING.
Les CHEVAUX artistes, chanteurs, musiciens … en spectacles privés chez vous, sur votre PC !
Philippe Chainet
A cheval depuis l’âge de 6 ans, Philippe CHAINET, petit fils de Raymond, sous-officier instructeur de la Garde Républicaine, fils de Christian, propriétaire de chevaux de courses, frère de Patrick, jockey, a pratiqué 5 disciplines équestres (randonnée, jumping, dressage, complet, horse-ball) avant d’embrasser une carrière artistique. Sous l’influence du metteur en scène Michel Liabeuf, il écrivit son premier spectacle « Niña » qui fut son premier succès. Depuis 13 autres ont vu le jour dont « Adrénaline » applaudi par 12 000 spectateurs à Londres en novembre 2012. Il travaille maintenant avec les plus grands artistes de renommée internationale, qui sont devenu ses amis… Lucien Gruss, Jean François Pignon, Denis Marqués, Jean Charles Andrieux, Thierry Pellegrin, Les Los Rios, Clémence Faivre, Emilie Jumeaux, Patrick Jullien, Dorothée Obry, Charles Lamarche Jean Marc Imbert, … souvent avec la complicité de Roland Bréand, metteur en scène de génie, travaillant habituellement aux côtés de Jean Michel JARRE.
Agnès Laville, PMP®, Responsable pédagogique de Méta Projets Management, nous explique : «J’ai particulièrement été séduite par la pédagogie unique du G4* qui s’appuie sur des jeux de simulation d’un projet grandeur réel, c’est ce qui fait toute la différence entre une école théorique et une école qui a les pieds sur terre !
Aussi, il est apparu évident de s’impliquer au sein de cette école en enseignant le Management de Projet et en participant à un projet d’une durée d’un an simulant l’organisation opérationnelle d’un grand projet : le SIMGAME dans lequel Méta Projets Management a joué le rôle de client.
Nous souhaitions à travers ce double apport donner aux élèves une vision à la fois théorique et opérationnelle de ce qu’est un projet complexe en entreprise sans oublier de leur donner l’occasion de vivre et surmonter les difficultés de la vie d’un projet »
Le projet a été mené par une équipe comptant jusqu’à cinquante étudiants et dotée d’une Direction de Projet très impliquée.
Les bonnes pratiques du PMI® (Project Management Institute) ayant été abordée préalablement d’un point de vue théorique ont été appliquées tout au long du projet. Les élèves étaient encadrés par une équipe pédagogique qui a veillé au strict respect des process projets et métiers selon les règles de l’art. Le simgame prévoit également l’implication de partie prenante simulé par des consultants qui parfois apporte les grains de sable et impondérables pour complexifier le déroulement du projet afin de mettre en situation quasi réelle les étudiants pour apporter l’expérience au théorique .
Les relations avec Méta Projets Management ont été entretenues par une Responsable de La Communication et lors des Comité de Pilotage où le « Client » était invité afin de valider les résultats du projet et réorienter les travaux si nécessaire. Les élèves n’ont pas ménagé leurs efforts avec la fourniture et le transfert au client d’un vrai résultat (les livrables du projet) : le développement d’un outil pédagogique de formation que Méta Projets Management ne manquera pas de présenter dans les mois à venir !
Témoignages d’étudiants de l’institut G4 ayant participé à l’équipe de Simgame
Johan Basile : « Ce projet nous a permis de répondre à un besoin réel et concret dans un cadre pédagogique où les problèmes de management ont pu être maitrisés grâce aux bonnes pratiques acquises grâce au PMI. C’est dans ce cadre que l’on a pu mettre en pratique la théorie et ainsi gérer un projet tel que celui-ci »
Cyril Bigas : « Le SimGame permet de mettre les étudiants face aux situations et problématiques que peut rencontrer une entreprise. Répondre aux besoins du client, prise de décision, respect d’autrui, travail d’équipe, professionnalisme et gestion de projet font partie des objectifs fixés par cette apprentissage. C’est une expérience qui réduit la barrière entre la pédagogie et le professionnel. »
*Présent en France et en Amérique du nord, le G4 est historiquement le premier Institut de formation initiale et en alternance permettant d’acquérir une double compétence : Management et Technique (métier d’Ingénieur Manager, de Chef de Projet informatique ou multimédia, …).
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Manager: Personne responsable d’un certain groupe de tâches, ou d’un certain sous-ensemble d’une société. Un manager a souvent un personnel qui lui reporte.
Traduction Moderne: Un individu qui court comme un dératé à travers les couloirs dans une frénétique tentative de participer à la réunion suivante tout en répondant aux courriers électroniques sur son smartphone ou s tablette.
Si vous êtes un manager passablement englué dans un cycle irritant de fréquentes annulations des réunions individuelles avec les membres de votre équipe, déléguant mal et ayant le sentiment d’avoir perdu le contact avec votre équipe, lisez les conseils d’Elizabeth Grace Saunders dans son billet intitulé « Break Your Addiction to Meetings » sur HBR.ORG.
Elle y mentionne quelques stratégies simples :
Réduisez le nombre d’invitations de réunion que vous acceptez.
Posez-vous la question : Par rapport aux priorités de mon équipe, à mes priorités, devrais-je assister à cette réunion? Un meeting est-il la meilleure solution ?
Réduisez le nombre de réunions que vous organisez et réduisez drastiquement leur durée.
Demandez à vos rapports directs de suivre le même schéma.
Bloquez du temps dans votre agenda pour travailler.
En diminuant le nombre de rencontres auxquelles vous participez, vous donnez le pouvoir aux personnes qui vous entourent de faire des choix raisonnables sans compter toujours sur vous. Ceci augmentera leur confiance et vous libèrera pour des tâches plus importantes comme définir la stratégie et instaurer des priorités limpides qui aideront vos équipes à prendre les bonnes décisions sans que vous n’interveniez !
Quelques autres articles que vous aimerez peut-être sur le sujet des réunions / meetings:
Ken Tomlinson, Président du Chapitre PMI France a récemment annoncé une toute nouvelle organisation de support (Support Office) qui est désormais opérationnelle.
Il s’agit d’une jeune équipe de bénévoles prête à vous renseigner sur tous les sujets PMI France, que vous soyez membre ou bénévole actif (volontaire).
Vous pourrez contacter l’équipe à l’adresse ‘support@pmi-france.org’ et bientôt grâce à un formulaire qui permettra de qualifier vos demandes et de les orienter vers les bons destinataires.
Cette équipe n’a pas vocation à se substituer au support PMI global, fourni par le centre de service dédié en EMEA. Donc, pour tous les sujets relevant de PMI global, tels qu’adhésion ou ré-adhésion, dossiers de certification ou site web global, meric de continuer à solliciter customercare.emea@pmi.org.
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Voici 4 conseils de Jean-Michel Groleau, ami et ex président du PMI France-Sud, pour apprendre à mieux manager à travers 4 histoires amusantes .
1°) Communication :
Un homme entre dans la douche au moment précis où sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison. La femme s’enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d’entrée.
C’est Laurent, le voisin de palier. Avant qu’elle n’ait pu dire un mot, il lui lance : « Je te donne €500 Immédiatement si tu laisses tomber ta serviette ».
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Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette. Il l’admire un bon moment, puis lui tend un billet de 500. Un peu étonnée, mais contente de la petite fortune qu’elle vient de se faire en un clin d’œil, elle remonte dans la salle de bain.
Son mari, encore sous la douche, lui demande :
– « C’était qui ? »
– « C’était Laurent ! »
– « Super, il t’a rendu les 500 qu’il me devait ? »
Leçon n°1 : Si vous travaillez en équipe, partagez rapidement les informations concernant les dossiers communs, vous éviterez ainsi bien des malentendus désagréables.
2°) Procédures :
Au volant de la 2 CV, un prêtre raccompagne une nonne au couvent.
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Le prêtre ne peut s’empêcher de regarder ses superbes jambes croisées. Il pose subitement la main droite sur la cuisse de la nonne. Elle le regarde et lui dit : »Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Penaud, le prêtre retire sa main et se confond en excuses. Un peu plus loin, rongé par la tentation, il profite d’un changement de vitesse pour laisser sa main effleurer la cuisse de la nonne, qui lui redemande : « Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Il rougit une fois de plus et retire sa main, balbutiant une excuse. Les voilà arrivés au couvent. La nonne descend de la voiture sans dire un mot. Le prêtre pris de remords pour son geste déplacé se précipite sur la Bible, à la recherche du Psaume 129.
Psaume 129: « Allez de l’avant, cherchez toujours plus haut, vous trouverez la gloire »
Leçon n°2 : Au travail, une bonne connaissance des procédures est recommandée pour atteindre les objectifs.
3°) Hiérarchie :
Un commercial, une secrétaire et un DRH sortent du bureau à midi et marchent vers un petit restaurant lorsqu’ils trouvent, sur un banc, une vieille lampe à huile. Ils la frottent et un génie s’en échappe.
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« D’habitude, j’accorde trois souhaits, mais comme vous êtes trois, vous n’en aurez qu’un chacun ».
La secrétaire bouscule les deux autres en gesticulant : » A moi, à moi ! Je veux être sur une plage des Bahamas, en vacances perpétuelles, sans aucun des soucis qui p ourraient m’empêcher de profiter de la vie » Et pouf, elle disparaît.
Le commercial s’avance à son tour : « A moi, à moi ! Je veux siroter une pina-colada sur une plage de Tahiti avec la femme de mes rêves ! » Et pouf, il disparaît.
« C’est à toi » dit le génie en regardant le directeur du personnel. « Je veux que ces deux cons soient de retour au bureau après la pause déjeuner… »
Leçon n°3 : En règle générale, laissez toujours les chefs s’exprimer en premier, et méfiez-vous du DRH.
4°) Gestion des affaires :
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A la ferme, le cheval est malade. Le vétérinaire dit au paysan : » Je lui injecte un remède, si dans trois jours il n’est pas remis, il faudra l’abattre. »
Le cochon qui a tout entendu, dit au cheval: « Lève-toi ! » Mais le cheval est trop fatigué.
Le deuxième jour le cochon dit : « Lève-toi vite ! » Le cheval est toujours aussi fatigué.
Le troisième jour le cochon dit : « Lève-toi sinon ils vont t’abattre ! » Alors dans un dernier effort, le cheval se lève.
Heureux, le paysan dit : « Faut fêter ça: on tue le cochon !
Leçon n°4 : Il faut toujours s’occuper de ses affaires et surtout … fermer sa gueule !
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Chacun devrait rencontrer de l’opposition. C’est naturel et doit être encouragé. Si vous n’avez pas d’opposition, vous n’essayez pas assez, ou vous êtes bernés. Développer une ténacité appropriée et montrer le bon niveau de résolution ne peut pas toujours vous faire gagner, mais cela devrait vous permettre de gagner le respect de ceux que vous essayez d’influencer.
La définition de ténacité, qui semble la plus appropriée quand on parle d’influencer dans le milieu professionnel, est « la persistance de but« . La ténacité est la capacité d’afficher votre engagement dans ce en quoi vous croyez. Vous continuez à vous relever, vous épousseter et repartir rapidement en en ayant de nouveau appris un peu plus.
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À son meilleur, la ténacité vous permet de rester ouvert à de nouvelles idées parce que vous voulez continuer à apprendre. Plutôt que de rejeter d’emblée tout ce qui va à votre encontre, si vous avez de la ténacité, vous chercherez des occasions d’amener les gens vers votre objectif, même si cela signifie modifier votre parcours ou certains détails en chemin. Vous restez vrai envers votre but.
Tenace ne doit pas être confondu avec buté, obtus ou têtu : aucun de ceux-ci n’aidera votre relationnel au travail. Un autre mot qui aide à expliquer ce que vous devez éviter est l’intransigeance : être peu disposé ou refuser de changer ses vues ou d’agréer quelque chose.
Ces attitudes créent de la discorde dans une équipe. En réalité, ils claironnent, « j’ai raison, vous avez tort et au diable ce que vous pensez ». Je ne sais pas pour vous, mais je n’apprécie pas particulièrement de travailler avec de telles personnes.
Aussi, pour développer une ténacité constructive et réussir …
Soyez absolument limpide sur votre but.
Restez flexible sur le parcours.
Écoutez, apprenez et réaffirmez ensuite votre but.
Connectez intelligemment des vues contraires à votre but.
Construisez un réseau de support émotionnel.
Rappelez fréquemment les bénéfices (à vous et aux autres).
Cherchez à négocier, persuader ET gagner les gens à votre cause.
Le rôle de l’opposition est de vous aider à briller. Elle existe pour mettre à l’épreuve et tester votre résolution à réussir. Apprenez et adaptez-vous face à l’opposition et ne renoncez pas avant d’avoir eu une chance de vous prouver.
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Lors de l’édition 2014 de l’APMG Showcase, co-organisée par QRP International et DantotsuPM, le thème de la gouvernance et de la gestion de la maturité avait été choisi.
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