Mais tout de suite, je le laisse vous en commenter un petit extrait qui donne le ton :
Le livre est original en plusieurs points :
Livre disponible sur Amazon
Il remonte aux sources de la violence et de la souffrance au travail : il montre que la rivalité et la concurrence interne précèdent l’agression.
La thèse présentée est que nos grandes organisations consacrent de plus en plus d’énergie aux rivalités internes au lieu de créer de la valeur pour le client, ce qui les met en danger.
Il explore des organisations alternatives avec un chapitre (sur les cinq) consacré à Sogilis, une étonnante entreprise grenobloise, récemment retenue en exemple par BPI France pour son modèle de management « libéré ».
C’est le premier livre qui porte un regard sur l’entreprise à partir des travaux de l’anthropologue René Girard : le désir mimétique, la violence et le sacré, le bouc émissaire.
Les 138 pages se lisent très facilement 🙂
CSP est partenaire de DantotsuPM
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4000 billets, 3000 commentaires, 2 millions de vues… …inimaginable à la création de ce blog en Juin 2009.
C’est en Juin 2009, le 26 juin pour être précis que j’ai publié le premier billet sur ce blog.
Si vous relisez ce billet, vous constaterez comme moi que le cœur des sujets traités est resté très fidèle aux thématiques annoncées au lancement: Management de Projet, PMO, Management de Programmes, Management de Portefeuille de Projet, Certifications etCompétences des PMs, Leadership…
Depuis 7 ans, plus de 4000 articles postés, 3000 commentaires, 2 millions de vues dont plus de la moitié par référencement naturel sur les moteurs de recherche, 1500 visites par jour, 700 abonnés au blog, 600 sur Twitter, 3000 sur LinkedIn, 7200 sur Viadeo…
En effet, vous pouvez suivre ces contenus directement sur le blog, ou sur votre plateforme de média social favorite: Twitter, LinkedIn, Viadeo, Google+… et même Pinterest!
Ce projet de création de blog et d’animation d’une communauté m’a permis au plan personnel de travailler de nouvelles compétences tout en faisant quelque chose qui me passionne et semble (selon vos retours) apporter une certaine valeur aux personnes qui lisent les billets :
rechercher des meilleurs articles, vidéos et auteurs du moment sur les sujets qui m’intéressent
découvrir de nouvelles idées, approches, techniques (un zeste de sérendipité)
écrire des billets, en traduire, les mettre en forme et en page, les illustrer, structurer les idées…
rencontrer d’autres blogueurs, des chefs de projets passionnés et des entreprises qui travaillent dans ce domaine: éditeurs informatiques, écrivains, formateurs et organismes de formation, consultants, speakers, associations professionnelles de chefs de projets, recruteurs…
me former au marketing et à la vente avec la recherche de partenaires qui me forcent (et je les en remercie) à toujours prêter attention à la réelle valeur ajoutée des articles pour les lecteurs
intervenir lors de séminaires sur le management de projet, tant en animation de conférences qu’en tant que speaker et organisateur
et toujours se faire plaisir en partageant avec d’autres passionné(e)s !
« Aller toujours plus loin et rechercher le meilleur du meilleur »
Je pense avoir confirmé par les faits le bon choix du nom du blog, Dantotsu, qui en japonnais signifie vouloir devenir meilleur que meilleur, viser à produire la meilleure qualité, chercher à s’améliorer en permanence, excéder les attentes de ses « clients »…
Aussi, je me demande souvent comment améliorer encore ce blog et pour y parvenir vos retours sont primordiaux. Croyez bien que je vous sais très occupés et que j’apprécie à leur pleine valeur ces quelques minutes que vous prendrez pour me communiquer vos idées, critiques et suggestions (et/ou partager vos propres expériences pour de futurs billets car ce blog vous est ouvert).
L’aventure continue !
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Ce n’est plus un secret, la simulation fait aujourd’hui partie intégrante des ressources de formation, elle a vocation à couvrir des objectifs pédagogiques d’application (de type savoir-faire). Ainsi, elle permet aux participants de mettre en œuvre et d’expérimenter de nouvelles connaissances et à la fois d’être « challengés » vis-à-vis de leur pratique quotidienne.
Plus encore, la simulation couvre également des objectifs de type savoir-être lorsque par exemple les membres d’une équipe conduisent ensemble le projet simulé, se répartissent rôles et responsabilités, doivent prendre des décisions en commun…
C’est ce qu’offre SIMULPROG développé par IQar, cabinet conseil expert en gestion du portefeuille projets et auteur du référentiel francophone sur le sujet, SMPP.
Stimuler et structurer le débat dans l’organisation autour de la maturité du mode projets.
Confier aux managers et aux équipes de Direction la mission d’aligner leurs visions et attentes vis-à-vis de la gouvernance des portefeuilles et des projets.
Partenaire de DantotsuPM
SIMULPROG, un outil pédagogique pour développer les compétences collectives en Projets
Véritable plateforme collaborative, entièrement paramétrable et accessible en ligne, SimulProG est un support opérationnel à la fois d’apprentissage ludique mais aussi de partage autour des sujets relatifs au management projets de son organisation.
Entièrement dédié aux organisations et ses managers, ce jeu de simulation est collectif et se joue en ligne sur quelques jours à quelques mois selon les besoins à couvrir. Le scénario proposé couvre tout le cycle du processus du management des projets tout en approfondissant certaines thématiques développées sur-mesure à la demande de l’entreprise en fonction de ses problématiques et niveau de maturité Projet.
Ainsi, la complexité des scénarios mis en œuvre s’adapte avec le niveau de compétence Projet de l’organisation.
Centre d’entrainement, d’apprentissage et d’expression, SimulProG fait partie de la plateforme d’outils PPM développée par IQar et mise à disposition des organisations au cours de nos missions conseil. Découvrez notre plateforme outils PPM, www.iqar-france.fr
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Lorsqu’il s’agit de productivité, nous faisons tous face au même défi d’avoir seulement 24 heures par jour.
Pourtant certaines personnes semblent avoir deux fois ce temps; Elles ont une capacité étrange de faire des choses. Même en jonglant avec de multiples projets, elles atteignent leurs objectifs sans faute coup férir.
Nous voulons tous tirer davantage de la vie. Il n’y a probablement aucune meilleure façon d’accomplir ceci qu’en trouvant des façons de faire plus avec le temps précieux que l’on vous a donné. Le ressenti est incroyable quand vous quittez le bureau après un jour ultra-productif. C’est un sommet sur le plan du travail qu’il est difficile de battre.
« Le temps est vraiment le seul capital que possède chaque être humain et la seule chose qu’il ne peut se permettre de perdre. » Thomas Edison
Avec la bonne approche, vous pouvez arriver à faire ceci chaque jour. Vous ne devez pas bosser plus longtemps ou travailler plus durement : Vous devez juste travailler plus intelligemment.
Les gens ultra-productifs savent ceci. Comme ils traversent leurs journées, ils comptent sur des trucs de productivité qui les rendent plus efficaces. Ils extraient toute la substance de chaque heure sans dépenser aucun effort supplémentaire. La meilleure chose de ces astuces est qu’elles sont faciles à implémenter. Si faciles que vous pouvez commencer à les utiliser dès aujourd’hui.
Lisez-les, donnez-leur une chance et observez votre productivité s’envoler.
Ils ne touchent jamais deux fois les choses
Les gens productifs ne mettent jamais rien en attente, parce que toucher deux fois les choses est un énorme gaspillage de temps. Ne sauvegardez pas de courrier électronique ou d’appel téléphonique pour les traiter plus tard. Aussitôt que quelque chose retient votre attention vous devriez agir, le déléguer ou le supprimer.
Ils se préparent pour le lendemain avant de quitter le bureau
Les personnes productives finissent chaque jour en préparant le suivant. Cette pratique accomplit deux choses : elle vous aide à solidifier ce que vous avez accompli aujourd’hui et elle assure que vous aurez un lendemain productif. Cela prend seulement quelques minutes et c’est une super façon de finir votre journée de travail.
Ils « mangent des grenouilles »
Comme l’a écrit Mark Twain : « Mangez une grenouille vivante est la première chose à faire le matin, rien de pire ne vous arrivera le reste de la journée ! »
« Manger une grenouille » serait donc le meilleur antidote contre la procrastination et pour un démarrage ultra-productif chaque matin. Autrement dit, ils s’attaquent au sujet le plus redouté de leur liste de tâches avant de démarrer quoi que ce soit d’autre. Après cela, ils sont libres d’aborder le truc qui les excite et les inspire.
Ils combattent la tyrannie des urgences
La tyrannie des urgences se réfère à la tendance qu’ont de petites choses qui doivent être faites tout de suite passer avant ce qui compte vraiment . Ceci crée un problème énorme car ces actions urgentes ont souvent peu d’impact.
« Le temps est ce que nous voulons le plus, mais ce que nous utilisons le plus mal. » – William Penn
Si vous succombez à la tyrannie des urgences, vous pouvez vous trouver à passer des jours, ou même des semaines, sans toucher le sujet important. Les gens productifs savent bien identifier quand éteindre des feux joue contre leur performance et ils sont enclins à ignorer ou déléguer les choses qui entravent l’élan qui fait réellement avancer.
Ils respectent le timing pendant des réunions
Les réunions sont le plus grand gaspillage de temps qui soit. Les ultra-productifs savent qu’une réunion se prolongera pour toujours s’ils la laissent faire, donc ils informent tout le monde au début qu’ils respecteront le timing. Cela pose une limite qui motive tout le monde à être plus concentré et efficace.
Ils disent non
Non est un mot puissant que les ultra-productifs n’ont pas peur de prononcer. Quand il est temps de dire non, ils évitent des expressions comme je ne pense pas que je puisse ou je ne suis pas certain. Dire non à un nouvel engagement honore vos engagements existants et vous donne l’opportunité de les accomplir avec succès.
La recherche conduite à l’Université de Californie à San Francisco montre que plus vous avez de difficulté à dire non, plus probablement vous allez éprouver stress, l’épuisement et même dépression. Apprenez à utiliser le non et il améliorera votre humeur, aussi bien que votre productivité.
Ils vérifient le courrier électronique seulement à des moments choisis
Les ultra-productifs ne permettent pas au courrier électronique d’être une constante interruption. En plus de vérifier leur courrier électronique à des moments choisis, ils profitent des fonctionnalités qui priorisent les messages en fonction de l’expéditeur. Ils installent des alertes pour leurs vendeurs les plus importants et leurs clients les meilleurs et ils laissent les autres de côté jusqu’à ce qu’ils atteignent un point d’arrêt. Certaines personnes configurent même un répondeur automatique qui laisse les expéditeurs savoir quand ils vérifieront de nouveau leur courrier électronique.
Ils ne font pas de multitâche
Les ultra-productifs savent que le multitâche est un vrai tueur de productivité. La recherche conduite à l’Université de Stanford confirme que le multitâche est moins productif que de faire une seule chose à la fois. Les chercheurs ont constaté que les gens qui sont régulièrement bombardés avec plusieurs flux d’informations électroniques ne peuvent pas prêter attention, se rappeler des informations ou passer d’un travail à un autre aussi bien que ceux qui achèvent une tâche à la fois.
« La mauvaise nouvelle est que le temps s’envole. La bonne nouvelle est que vous êtes le pilote. « -Michael Altshuler
Mais si quelques personnes ont un don spécial pour le multitâche ? Les chercheurs de Stanford ont comparé des groupes de personnes en fonction de leur tendance au multitâche et leur croyance que cela aide leur performance. Ils ont constaté que ceux qui multitâchent beaucoup et ont la sensation que cela stimule leur performance, étaient en réalité plus mauvais dans le multitâche que ceux qui aiment faire une seule chose à la fois. Les personnes qui multitâchent fréquemment étaient moins bons parce qu’ils avaient plus de difficultés à organiser leurs pensées et filtrer les informations sans rapport, et ils étaient plus lents à la commutation d’une tâche à un autre. Aïe.
Le multitâche réduit votre efficacité et votre performance parce que votre cerveau peut seulement se concentrer sur une chose à la fois. Quand vous essayez de faire deux choses en parallèle, votre cerveau manque de capacité pour exécuter les deux tâches avec succès.
Ils se déconnectent
N’ayez pas peur de vous déconnecter lorsque vous en avez besoin. Donnez à une personne de confiance un numéro sur lequel appeler en cas d’urgence et laissez cette personne être votre filtre. Tout doit passer par elle et quoi que ce soit qu’ils ne règlent pas devra attendre. Cette stratégie est une façon sûre et certaine de compléter les projets primordiaux.
Ils délèguent
Les ultra-productifs acceptent le fait qu’ils ne sont pas la seule personne intelligente et douée dans leur organisation. Ils ont confiance des personnes pour faire leurs jobs pour qu’ils puissent se concentrer sur les leurs.
Ils font marcher la technologie pour eux
La technologie reçoit de violentes critiques pour être une distraction, mais elle peut aussi vous aider à vous concentrer. Les gens ultra-productifs mettent la technologie à leur service. Au-delà de la configuration de filtres sur leurs comptes de messagerie électronique pour que les messages soient triés et priorisés dès qu’ils entrent, ils utilisent des apps comme IFTTT, qui configure des seuils sur votre smartphone et vous alerte quand quelque chose d’important arrive. De cette façon, quand votre stock frappe un certain prix ou que vous avez un courrier électronique de votre meilleur client, vous le saurez. Il n’y a aucun besoin de constamment vérifier votre téléphone pour des mises à jour de statut.
Ils réconcilient le tout
Nous cherchons tous des façons d’être plus efficaces et productifs. J’espère que ces stratégies vous aideront à trouver ce bonus supplémentaire.
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Toutes les questions que l’on me pose souvent sur les fameux PDUs du PMI
Quoi / que sont-ils ?
Les PDUs sont des Professional Development units, des unités de formation professionnelle
Pour quoi faire ? à quoi servent-ils ?
Un moyen de mesurer la formation continue dans la profession du management de projet au sens large.
Un moyen de s’assurer que la personne certifiée continue à pratiquer, à apprendre et à transmettre/partager ses connaissances en management de projets.
Pour qui ? à qui servent-ils ?
Les PDUs permettent aux certifiés du PMI® de maintenir leur(s) certification(s).
Ils permettent aux recruteurs de chefs de projets certifiés par le PMI® de s’assurer que les personnes détentrices d’une certification continuent de pratiquer et de se former.
Combien en faut-il ?
60 par cycle de 3 ans à compter de la date d’obtention de la certification pour PMP®,PgMP® , PMI-PBA®, PfMP®
Les PDUs se répartissent entre 2 catégories : Éducation et Donner en Retour (Giving Back).
Éducation : Formation « traditionnelle », rencontres professionnelles, formations en ligne et wébinaires, lecture, coaching et mentoring.
Donner en Retour (Giving Back) : Travailler dans votre rôle de certifié (8 PDUs maximum par cycle de trois ans), créer du contenu (blog, articles, livres…), donner une présentation sur votre profession/expérience (séminaires, forums, conférences… 1 heure = 1 PDU), partager vos connaissances (parrainage, coaching, peer sessions), vous porter volontaire pour aider le PMI® tant au niveau local que pays ou monde.
Les obligations de répartition des PDUs entre les catégories varient en fonction des certifications (voir le tableau ci-dessus)
Voici une petite explication vidéo sur projectmanager.com.
PMI, PMP, PfMP, PgMP, PMI-PBA, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Depuis 1 an, plus de 600 entreprises ont évalués la maturité de leur organisation et près de 450 personnes ont identifié leur portrait d’acteurs projet grâce à nos outils d’audit en ligne.
Que vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous vous demandez où en est votre organisation de sa capacité de gouvernance Projet, quel impact joue ma personnalité sur le management des projets ?
IQar, met à votre disposition ses deux e-quizzs d’auto-évaluation de la maturité.
A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport d’expertise vous permettant de faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets.
Saisissez-vous de votre portrait d’acteurs projet!
Vous obtiendrez un rapport complet, vous permettant de faire le point sur votre profil en matière de management des projets : Communication, style de gestion, points d’appuis et axes de progrès pour chacun des leviers de gestion du projet et pour son cycle de vie : Contenus, coûts, délais, risques, …
L’engagement IQar : faire avancer Votre curseur de maturité, son approche : La Vision Projet
IQar est aussi le concepteur de : SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) : L’unique référentiel / modèle de maturité, francophone, pour auditer et labéliser votre performance en management du portefeuille des projets.
SMPP est labellisé par Bureau Veritas Certification
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Bonjour, pourriez-vous présenter en quelques mots la société NQI ?
Make it simple & efficient !
NQI est un éditeur spécialisé dans le développement de solutions web collaboratives de pilotage des activités transverses et de gestion de projets.
Basée sur la technopole de Sophia-Antipolis et à Paris, avec plus de 250 clients et 30 000 utilisateurs, la société NQI fournit toutes les prestations associées à la mise en œuvre de ses solutions (implémentation et paramétrage, formation, assistance et support technique) et s’appuie sur son réseau de partenaires-experts pour compléter son offre de produits et de services.
Nos solutions
Les solutions NQI s’intègrent complètement dans l’infrastructure des organisations et facilitent la communication, la coopération et la coordination des acteurs. Elles répondent aux trois grands domaines d’application suivants :
Le pilotage des projets et des portefeuilles.
Le pilotage des opérations en maîtrise d’ouvrage.
Le pilotage stratégique des activités.
La réussite de NQI est basée sur des outils technologiques puissants qui permettent de créer des solutions adaptées et compatibles avec les logiciels libres et sur un réseau de partenaires privilégiés (conseil, intégration, technologie) qui apporte soit des solutions complémentaires soit une expertise métier à forte valeur ajoutée.
Parlez-nous de la solution NQI Orchestra
4 raisons de choisir NQI Orchestra
Un logiciel de gestion de projet commun à tous: NQI Orchestra
NQI Orchestra est une solution collaborative de pilotage stratégique et opérationnel des projets et des activités. Son objectif est de sécuriser la réussite de vos projets en réunissant tous les acteurs, néophytes ou experts, sur un espace unique, personnalisé, et adapté aux rôles de chacun.
Une solution qui couvre tout le PPM
Tout au long du cycle, le logiciel de gestion de projet NQI Orchestra s’adapte aux méthodes de votre organisation et au niveau de finesse de pilotage requis par les différents acteurs. Ainsi, NQI Orchestra accompagne la diffusion progressive du mode projet dans votre organisation.
Un outil de gestion pour tous les projets
NQI vous propose des outils reposant sur des compétences clés et des expertises adaptées à chaque métier. Le logiciel de gestion de projet NQI Orchestra permet de répondre aux enjeux correspondant à chaque typologie de projet et de les faire cohabiter sur une solution web unique.
Une solution. 2 modes d’acquisition
Installée sur vos serveurs ou hébergée dans une infrastructure Cloud externalisée, le logiciel de gestion de projet NQI Orchestra vous permet de choisir le mode d’acquisition le mieux adapté à vos besoins. Solution modulaire et évolutive, NQI Orchestra permet également de passer aisément d’un mode à l’autre selon l’évolution de vos attentes.
Et si nos lecteurs souhaitent vous rencontrer ?
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Nos bureaux
NQI – NETWORK QUALITY INTELLIGENCE
L’Arche des Dolines
5, rue Soutrane
06560 VALBONNE SOPHIA-ANTIPOLIS
Contact : +33 (4) 92 96 24 90
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The whole thing that powers PechaKucha is the « 20 images x 20 seconds » format.
WATCH is where you’ll find presentations from all over the world — get inspired!
Ellen Finkelstein encourage us to create our own presentation slides !
Here is a worthwhile example from Ellen Finkelstein for people who think they may be « artistically challenged » and how they can greatly improve their slides and their impact !
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What is PechaKucha 20×20?
PechaKucha 20×20 is a simple presentation format where you show 20 images, each for 20 seconds. The images advance automatically and you talk along to the images.
Who invented the format?
The presentation format was devised by Astrid Klein and Mark Dytham of Klein Dytham architecture. The first PechaKucha Night was held in Tokyo in their gallery/lounge/bar/club/creative kitchen, SuperDeluxe, in February, 2003. Klein Dytham architecture still organize and support the global PechaKucha Night network and organize PechaKucha Night Tokyo.
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Il est important de vous extraire du travail de temps en temps. Les pauses sont une chose, mais les distractions en sont une autre. Les pauses sont concentrées et délibéré. Les distractions vous attrapent par surprise et vous détournent entièrement de votre tâche. En fait, une étude montre qu’il faut environ 25 minutes pour revenir dans l’action en cours après que vous ayez été interrompu.
Nous vous avons dit combien les distractions peuvent causer des erreurs. Même après que vous ayez éliminé l’interruption, vous ne travaillez pas à la même capacité que vous aviez avant la distraction. Dans une Étude de l’Université Irvine en Californie, les chercheurs ont suivi des travailleurs dans leur travail, étudiant leur productivité. Gloria Mark a dit exposé ses découvertes à la revue « Fast Company »:
Vous devez complètement changer de pensée, cela vous prend du temps pour y entrer et du temps pour récupérer et vous souvenir d’où vous en étiez… Nous avons constaté qu’environ 82% de tout travail interrompu est repris le même jour. Mais voici les mauvaises nouvelles : Il faut une moyenne de 23 minutes et 15 secondes pour revenir à la tâche en cours.
En considérant ces faits, ces (apparemment) petites interruptions peuvent vraiment s’additionner pendant toute une journée.
Ceci dépend du type d’interruption, car :
Si une interruption correspond au sujet de la tâche actuelle, elle peut être avantageuse. Par exemple, si vous travaillez sur une tâche A et quelqu’un entre et vous interrompt pour vous parler précisément de cette tâche A, les personnes rapportent que c’est très positif et les aide même à réfléchir à cette tâche A.
Si les interruptions sont courtes, elles ne sont d’habitude pas si négatives. Imaginez que vous travaillez sur cet article et quelqu’un entre et dit, « Bonjour, pouvez-vous signer ce formulaire ? » Vous le signez, c’est une sorte de tâche très subalterne et vous retournez à votre travail. Toute sorte de tâche automatique qui n’exige pas beaucoup de pensée ne serait pas une perturbation majeure.
Si elle dure et est sans rapport avec votre tâche actuelle. Disons que vous écrivez cet article et vous vous arrêtez pour bavarder avec un collègue du dernier épisode de True Detective. C’est une interruption assez longue, sans rapport avec la tâche en cours et qui peut demander pas mal de temps pour se remettre en mouvement.
De nouveau, il est sain et productif à de vous éloigner de votre travail et faire des pauses de temps en temps. Cela recharge votre énergie.
Mais vous voulez rester concentré quand vous êtes en plein travail.
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Une réponse à un risque peut créer d’autres risques. Ceux-ci sont des risques secondaires qui peuvent s’avérer plus significatifs que les risques primaires si nous n’y prenons garde.
L’une des épisodes du dessin animé de la Panthère Rose la montrait aux prises avec une souris dans sa maison. La souris la rendait folle; elle devait trouver une façon d’éliminer ce problème.
La Panthère Rose, portant un costume de chat, a chassé la souris de la maison puis dans la rue. Les chiens du voisinage ont poursuivi « le chat ». La Panthère Rose a couru pour sa survie, mais a fini déchirée en lambeaux.
Qu’est-ce qu’ un risque secondaire ?
Un risque secondaire est un risque qui est créé par une réponse à un autre risque.
Quels genres de réponses de risque peuvent causer des risques secondaires ?
Le propriétaire de risque peut être fort bien intentionné dans sa réduction de la probabilité et de l’impact d’un risque; cependant, beaucoup de réponses ont le potentiel de créer des risques secondaires. Si le propriétaire de risque atténue une menace, en exécutant un plan de contingence, ou en exécutant un plan de repli, il peut causer des risques secondaires.
Comment devrions-nous adresser les risques secondaires ?
En définissant des plans de réponse aux risques, leurs propriétaires devraient identifier, capturer et développer des plans de réponse aux risques secondaires dans le registre des risques. Les propriétaires de risque devraient chercher les réponses au risque les plus efficaces et qui produisent la moindre quantité de risques secondaires.
Sujet connexe: « Ne soyez pas aveugles aux risques et encore moins aux risques secondaires ! » par David Hillson
Comment cela fonctionne-t-il dans la réalité ?
Imaginez que vous faites partie de l’équipe projet qui a été chargée d’ajouter une nouvelle fonctionnalité à un logiciel de gestion des comptes clients sous quatre mois. Le projet est critique pour pouvoir espérer battre la concurrence en lançant rapidement la commercialisation et en capturant au passage des parts de marché.
En identifiant les risques, l’équipe projet n’est pas certaine que les deux développeurs assignés pourront compléter les tâches de programmation dans les temps.
L’équipe décide que, si les développeurs prennent une semaine ou plus de retard sur l’échéancier, ils ajouteront une autre ressource. Cependant, l’équipe reste inquiète car cette réponse peut causer un risque secondaire : l’ajout d’un nouveau développeur exigera que les développeurs originaux lui fournissent des explications et de l’orientation, les mettant encore plus en retard dans leurs tâches. L’équipe capture alors ce risque secondaire dans le registre des risques et développe des plans de réponse à cette éventualité.
Quelles actions entreprendre ?
Passez en revue les plans de réponses de risque que vous avez développés et identifiez les risques secondaires. Évaluez ces risques secondaires et développez des plans de réponse pour les plus significatifs.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
Partagez votre expérience: Pouvez-vous mentionner un exemple de risque secondaire qui a eu un impact défavorable sur la capacité de votre équipe à atteindre ses objectifs ?
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Pas dans le sens marketing, mais stratégiquement, à vous-même, vos partenaires, votre management, vos investisseurs :
NQI est Partenaire de DantotsuPM
À quoi cela sert-il ? Quand quelqu’un achète votre produit ou service, il l’achète pour faire quoi ?
Qui (ou quoi) essayez-vous de changer en faisant ce travail ? De quel point de départ à quel point d’arrivée ?
Comment saurez-vous si cela fonctionne ?
Que me rappelle ce travail ? Y-a-t-il des projets parallèles, similaires, des choses comme celle-là qui ont été réalisées auparavant ?
Quelle est la partie difficile ?
Combien de votre temps et attention passez-vous sur la partie difficile ?
MPM est Partenaire de DantotsuPM
Quelle partie qui n’est pas sous votre contrôle doit absolument se produire pour que l’ensemble fonctionne ? (Devez-vous être chanceux ?)
Combien (de temps et d’argent) cela va-t-il prendre pour découvrir si vous avez une chance que cela marche ?
Quels atouts possédez-vous déjà que vous pourrez utiliser et démultiplier dans ce projet ?
Lesquels devez-vous acquérir ?
Après le lancement du projet, de quels nouveaux atouts disposerez-vous ?
Quelles sont les personnes qui devront vous aider ? Ont-elles l’expérience d’aider des gens comme vous ?
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Cela vaut-il le coup?
Les organisateurs de projet qui réussissent sont enchantés d’engager une conversation sur toutes ces questions. Si vous vous cachez de celles-ci, il est grand temps de découvrir pourquoi.
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Peu importe combien votre équipe est performante, il y a toujours une opportunité d’amélioraation. L’indice de bonheur est un outil des rétrospectives agile, qui mesure le bonheur des équipes agiles. Luis Gonçalves le partage dans le livre écrit avec Ben Linder « Getting Value out of Agile Retrospectives. »
Le but de cet exercice est d’avoir une représentation graphique des émotions des membres de l’équipe pendant un Sprint. Ce type d’informations aide l’équipe à identifier ce qui affecte sa performance pendant le Sprint. Indépendamment du problème qu’expérience l’équipe, cet exercice les aide à révéler les émotions d’équipe directement en cet endroit.
Quand utiliseriez-vous cette technique ?
C’est certainement approprié pour une équipe qui passe à travers beaucoup d’émotions différentes (positives ou négatives) pendant un sprint. Cela leur bénéficie quand ils veulent en évaluer les conséquences ou quand l’équipe a plusieurs défis dans le Sprint et voudrait comprendre comment ces problèmes sont apparus.
L’indice de bonheur est approprié pour n’importe quelle équipe. Il n’exige pas de niveau de maturité spécifique. L’exercice peut être appliqué tant aux équipes à distance qu’à celles réunies en un même lieu.
Comment le réaliser ?
Prenez une page blanche A4 et quelques post-it. Divisez le papier sur 2 parties/axe – positif et négatif. Graduez ensuite l’axe des abscisses en fonction des jours de sprint.
Il y a 2 façons de conduire l’exercice
Option 1 : L’exercice est fait pendant la rétrospective avec toute l’équipe
Créez de petits groupes de 2-3 personnes. Demandez-leurs de faire une session de brainstorming sur les événements ou les situations qui se sont produites pendant le dernier sprint. Ensuite, demandez aux groupes de créer une représentation graphique des niveaux émotionnels pour les situations sur lesquels ils ont fait du brainstorming. Quand tous les groupes ont terminé, compilez une représentation de tous les groupes sur un seul graphique. N’oubliez pas de mettre une explication sur chaque émotion différente.
Option 2 : L’exercice est réalisé par petits bouts pendant le sprint
Au lieu d’une équipe dessinant le graphique émotionnel, vous laissez chaque individu dessiner un graphe avec son propre niveau d’émotion à la fin de chaque journée de travail. Cette approche permet de s’assurer que tous les événements ou situations sont couverts et aucun n’est oublié.
Les deux options marchent bien!
Vous aurez une belle vue de ce qui est arrivée pendant le sprint. Ces informations aident le facilitateur de la rétrospective dans l’identification des situations qui devraient être répétées et des événements qui causent des problèmes ou le retard de l’équipe.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
De plus, vous pouvez aussi utiliser des techniques d’analyse de cause racine pour identifier les problèmes fondamentaux.
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KPIs help to get insight in your business performance — « What gets measured, gets managed ». KPIs are also known as performance metrics, business indicators, and performance ratios.
However, I do recognize their value when they are selected with attention and tailored to a specific context. You may want to check this library of KPIs for all sorts of domains and processes.
Congratulations to our parter Campana & Schott who has been named a finalist in the 2016 Microsoft Project and Portfolio Management Partner of the Year Award.
The company was honored among a global field of top Microsoft partners for demonstrating excellence in innovation and implementation of customer solutions based on Microsoft technology.
Awards were presented in several categories, with winners chosen from a set of more than 2,500 entrants from 119 countries worldwide. Campana & Schott was recognized for providing outstanding solutions and services in the first and largest government cloud deployment of Microsoft Project Online.
The Project and Portfolio Management (PPM) Partner of the Year Award recognizes a certified PPM partner that has excelled in driving scale with Office 365 PPM, helped customers realize business benefits and developed innovative cloud solutions in this space.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
« Our ecosystem of great partners is the cornerstone to delivering innovative and transformative solutions to our mutual customers » said Gavriella Schuster, general manager, Worldwide Partner Group, Microsoft Corp. « We are pleased to recognize Campana & Schott for being selected as FINALIST of the 2016 Microsoft Project and Portfolio Management Partner of the Year Award. »
The Microsoft Partner of the Year Awards recognize Microsoft partners that have developed and delivered exceptional Microsoft-based solutions during the past year.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
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Un projet personnel d’été, sans rapport avec votre carrière, est une excellente façon de devenir plus heureux et plus productif. Dans ce billet, vous découvrirez les avantages en matière de productivité des projets personnels avec des suggestions pratiques sur par quels domaines commencer. Je définis ici un projet personnel comme un projet entrepris pour la satisfaction, le plaisir et la croissance personnelle plutôt que la carrière ou des raisons business.
Pourquoi les projets personnels sont-ils importants pour votre productivité ?
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Les projets personnels sont une excellente façon d’enrichir votre vie en dehors du bureau. Voici certains des bénéfices que nous percevons en nous engageant dans un projet personnel.
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Créativité. Daniel Pink explique que de nouvelles informations et expériences sont essentielles pour la croissance de notre capacité créative dans son livre A Whole New Mind. Par exemple, un analyste financier pourrait se mettre à l’aviron ou explorer le monde de l’art pour accroitre ses horizons.
Diversification des sources de satisfaction. La diversification est un principe depuis longtemps établi dans le monde des investissements financiers. Le côté sombre d’être 100% dédiés à notre travail est que nous pouvons placer sur le succès professionnel tous nos espoirs et rêves de satisfaction. Entreprendre des projets personnels nous donne davantage de sources de satisfaction.
Réseautage. Rencontrer et apprendre de nouvelles personnes sont certains des plus grands avantages à se lancer dans un projet personnel. Beaucoup de loisirs ont des associations, rencontres et d’autres regroupements de personnes qui se réunissent pour partager leur intérêt commun sur leur passion. Faire la connaissance de nouvelles personnes pour un projet personnel est une excellente manière de cultivez vos connexions éloignées (« What are the three secrets to finding a great job? »), un aspect clé de votre réseau.
Passer « le test de l’aéroport » lors d’entretiens d’embauche. Dans les entretiens d’embauche, beaucoup d’interviewers utilisent « le test de l’aéroport » pour évaluer l’adéquation culturelle d’un candidat avec la société. Ce test signifie simplement de déterminer si l’interviewer pense qu’elle pourrait vraiment passer quelques heures avec vous dans un aéroport pendant un voyage d’affaires. Si vous pouvez parler uniquement du travail et n’avoir aucun autre intérêt, vous pouvez être perçus comme ennuyeux et échouer à ce test.
Les points ci-dessus clarifient que le développement d’un projet personnel et de centres d’intérêts extérieurs au bureau est bon pour votre carrière et votre perspective sur la vie. Explorons les possibilités de ce que vous pourriez commencer dès cet été.
Option #1 : Apprendre un nouveau sport et développer votre capacité sportive
Pendant de nombreuses années, les activités sportives et athlétiques n’étaient pas un domaine d’intérêt pour moi. Cela a commencé à changer il y a quelques années quand j’ai participé à des courses. L’entrainement pour un événement sportif comme une course ou une compétition est un super projet. Il y a des mesures de succès très claires, d’autres personnes pour se réunir et la satisfaction de passer la ligne d’arrivée.
Pour un impact supplémentaire, envisagez de vous faire inscrire pour un événement sportif pour une cause caritative
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Option # 2 : Explorer le monde en voyageant
« Le monde est un livre et ceux qui ne voyagent pas n’en lise qu’une page. » – Saint Augustin
Le voyage est un sujet que beaucoup d’entre nous ont dans nos listes choses à faire, pourtant beaucoup d’entre nous ne commencent jamais. Il est vrai que les coûts élevés de voyage constituent un défi. Cependant, il y a beaucoup de façons de tirer des bénéfices du voyage. Par exemple, vous pouvez jouer les touristes dans votre propre ville ou région. Combien d’excellents musées, galeries d’art et restaurants intéressants dans votre région, n’avez-vous jamais essayé ? Cela dit, je trouve que visiter une ville ou un pays nouveau pour vous vaut bien le temps et l’argent.
Vous recherchez un défi ? Considérez l’aventure de Chris Guilebeau qui a visité tous les pays dans le monde en utilisant une variété de stratégies incluant les utilisations créatives des miles gratuits offerts par les compagnies aériennes et autres programmes similaires.
Option # 3 : Création artistique et culturelle
Créer des dessins, de la musique et autres arts culturels est un excellent projet personnel qui vous demandera de penser différemment. Vous pouvez commencer en prenant un cours d’art ou en étudiant avec un artiste, tant de grands artistes du passé l’ont fait. Il y a deux approches à adopter dans la création d’art : aller plus en profondeur avec un intérêt existant ou expérimenter avec quelque chose d’entièrement nouveau. Pour étendre socialement vos horizons, cherchez des façons d’explorer ces activités dans des cours ou rencontres.
Astuce: Beaucoup de villes proposent des écoles d’art et autres programmes créatifs pendant l’été.
Vous considérez vous lancer dans l’écriture pendant les vacances ? Vous pourriez lire cet article juste avant les vacances et ne pas avoir le temps d’ajuster tous vos plans et choisir un sujet. Dans ce cas, regardez un livre comme « Les 642 Choses à Dessiner » ou les « 104 choses à photographier ». (The 642 Things to Draw Journal or 104 Things to Photograph)
Option # 4 : Apprendre l’art d’apprécier
Avez-vous jamais parcouru un musée et été inspirés par des œuvres ? Vous pouvez approfondir votre appréciation pour la culture du monde par l’étude. Il y a bien des domaines dans la vie qui deviennent plus utiles et plus intéressants avec un peu d’étude et d’apprentissage : le vin, l’art, les films et bien d’autres. Pour moi, la meilleure approche a été de prendre un cours avec d’autres personnes (par exemple des cours d’œnologie).
Que vous apporte l’art de l’appréciation? Il vous aide à vous concentrer sur le présent, plutôt que sauter d’une pensée à l’autre. De plus, l’appréciation nous encourage à découvrir la récompense d’explorer un sujet en profondeur. Il n’y a pas besoin d’être un expert en tout, pourtant il est très intéressant de développer quelques domaines de connaissance spécialisée.
Udemyest une plate-forme d’apprentissage qui offre beaucoup de sujets différents. Les cours en ligne sont fortement flexibles et vous pouvez les suivre à votre propre rythme.
Étudiez avec votre musée local. Savez-vous que beaucoup de musées offrent au public des cours, des visites guidées et autres programmes ?
Question pour vos commentaires: Par quel genre de projet personnel allez-vous débuter cet été ?
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Le sentiment de sécurité ne correspond pas toujours la réalité, nous dit l’expert en sécurité informatique Bruce Schneier.
Il explique pourquoi nous dépensons des milliards à adresser de nouveaux risques potentiels qui font la une des journaux, comme avec « le cinéma autour de la sécurité » de votre aéroport favori, alors que nous négligeons des risques bien plus probables. Bruce explique aussi comment nous pouvons casser ce modèle.
Je retiens de son intervention à TED, en particulier, la distinction qu’il convient de faire entre le sentiment de sécurité et la réalité et combien ces 2 vues d’un même risque peuvent être décalées. Décalage parce que nous ne sommes tout simplement pas très doués pour prendre des décisions rationnelles en matière de sécurité.
Nous avons en effet un biais naturel à exagérer l’importance ou l’impact potentiel de risques inconnus ou avec lesquels nous ne sommes pas familiers. Nous surestimons souvent les risques lorsque nous ne sommes pas en situation de contrôle.
Nous avons aussi tendance à répondre davantage aux histoires qu’aux données. Et, il faut reconnaître que nous ne sommes pas très doués pour gérer les grands chiffres mais plus habiles avec les petits.
D’autre part, toute information qui viendra confirmer notre idée sera mieux appréciée (mais pas forcément à sa juste valeur) qu’une autre qui va à l’encontre de ce que nous pensons tenir pour certain.
Une très intéressante vidéo (sous titrée en français) que je vous recommande.
jetez un coup d’œil à ce livre
Pour ceux qui souhaitent aller plus loin sur ce sujet:
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La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet.
Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations contenues dans cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques et évaluer si vos métriques actuelles en font assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique est, par définition, tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance.
Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand elle est utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition de ce qu’est le management de métrique
L’intérêt intense pour les métriques dans la communauté du management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique.
La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales
Quelques exemples :
Mesures de management de projet pures: exactitude des estimations
Les indicateurs de succès de projet : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business : retour sur investissements (Return On Investment : ROI).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.
C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien du management de projet, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En remettant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents immédiatement et le résultat peut parfois se matérialiser bien longtemps après que le projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production quand elle atteint enfin ses objectifs d’usage prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.
C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus élevé peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Différents types de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
zoom sur quelques métriques de niveau projet
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
prenez du recul pour bien poser vos métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”.
Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser ces informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande.
Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir «rassuré», tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
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La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple.
Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique.
Un graphique de type « feux de signalisation » simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format « feux de signalisation », assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le normaliser si ce n’est pas déjà fait. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autorisé à le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.”
Les indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Élevez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de grande valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien si vous devriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero l’avait dit lorsqu’il dirigeait le PMI: « plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs »
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a de nombreux outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique).
Saisissez cette opportunité pour réfléchir à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez trouver des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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C’est souvent en cette période de l’année que les objectifs de performance sont passés en revue à mi-chemin de l’année en cours. C’est un passage frustrant pour plusieurs raisons. La plupart des gens ont trop d’objectifs et ils sont entrés de force dans une structure d’entreprise pilotée par des objectifs stratégiques de haut niveau. Cela les rend moins pertinents qu’ils ne devraient l’être sur les vrais travaux à réaliser. De plus, les objectifs sont typiquement configurés pour viser la médiocrité. Quand vous mettez en place des objectifs pour votre équipe, soyez challengeant.
Alignement sur la stratégie
Traitons d’abord la partie facile. Je ne dis pas que les objectifs ne devraient pas être alignés sur la stratégie d’entreprise mais je dis que l’approche pour le faire est en sens inverse. Vous devriez commencer d’abord par le travail entrepris. Identifiez les objectifs spécifiques qui doivent être respectés pour assurer que le job est exécuté à la norme exigée par l’organisation pour atteindre ses objectifs d’entreprise. Cela devient alors un exercice simple que de cocher quel(s) objectif(s) d’entreprise supportent les objectifs du poste. À ces objectifs vous devez ensuite ajouter les objectifs de développement personnel du collaborateur.
Il est important de noter que chaque job n’aura pas forcément une pertinence ou une connexion avec chaque objectif d’entreprise. Par exemple, si vous êtes dans la finance à préparer les bilans statutaires, tout lien avec le service client est au mieux ténu. Trop d’objectifs sont créés pour rentrer dans le moule au lieu d’être rapportés au travail réel à exécuter. Cela entraine le désengagement de collaborateurs avec ce processus et ils ne le prennent pas au sérieux.
Définir les objectifs
Ceci est la plus grande zone de problèmes. La plupart des personnes dans le monde de l’entreprise apprennent que les objectifs doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et bornés dans le Temps.
Je n’ai pas de problème avec le S, le M et le T, mais atteignables et réalistes ? C’est là que surgit la médiocrité. Ils incitent les gens à sous-performer. A contrario, j’entends souvent les gens dire qu’ils ont donné des objectifs ambitieux : toujours atteignables et réalistes, mais ont conçu faire bosser les gens un peu plus durement. Je ne veux pas que les gens travaillent plus dur, je veux qu’ils travaillent plus intelligemment – beaucoup plus intelligemment. Je veux qu’ils pensent différemment et remettent en question ce qu’ils font et comment ils le font.
Vous voyez, si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, même si vous le faites un peu plus durement, vous obtiendrez encore et toujours ce que vous avez déjà obtenu .
Soyez outrancier
Je veux que mes équipes réalisent beaucoup plus. Pour ce faire, nous devons approcher les choses différemment. Nous devons essayer des choses, défier la norme et innover. Pour encourager les gens le faire j’aime donner de grands buts, stimulants, qui ne peuvent absolument pas être réalisés en travaillant juste plus dur.
Bien sûr, conservez des objectifs SMART, mais faites du A un Ambitieux et du R un « Relevant » (Pertinent en français).
[ndlr. Pas réussi à trouver de synonyme français de pertinent débutant par la lettre R, vos suggestions sont comme toujours les bienvenues]
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires.
Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
Que faut-il faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ?
Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ?
Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?
Je crois que six étapes sont nécessaires.
1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.
Nous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?
La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).
Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.
Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.
Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité.
Le Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer.
Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.
3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
Il faut aussi reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.
Quelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé.
À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling.
Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.
4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
La manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.
Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.
5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail.
En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client.
Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.
6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.
L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle.
La fable de Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique.L e conte a une partie familière et une partie inhabituelle.
La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué lorsqu’il achète un ensemble imaginaire de vêtements. Quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire.
La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège ainsi que les autres courtisans. La parade continue. Dans ce conte, Andersen met le doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.
Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail : satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.
Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :
Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.
Certaines organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.
Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation : la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu.”
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