Nous parlons souvent de l’humilité chez les leaders, mais pourquoi ?
Selon moi, il y a deux raisons principales pour lesquelles l’humilité de est importante.
Premièrement, c’est l’impact qu’elle a sur nos propres pensées en tant que leader.
L’humilité est au cœur de la réflexion auto actualisée car elle met en évidence que, bien que nous ayons des forces en tant que leader, nous avons aussi des faiblesses et des fragilités.
Les sportifs, même de haut niveau, ont des doutes sur eux-mêmes donc l’humilité est importante dans notre propre conviction qu’il est acceptable d’avoir des faiblesses. C’est une forme d’auto-acceptation qui se traduit aussi en termes d’être ouvert sur nos faiblesses et en même temps de ne pas laisser nos points forts nous monter la tête.
Si nous nous définissons par notre talent, il y aura toujours quelqu’un de meilleur que nous et à un certain point notre sentiment de supériorité aboutira à un sentiment d’inadéquation. En réalité, nous parviendrons à un point où nous ne saurons plus répondre à nos propres attentes.
Bref, l’humilité construit le respect de soi et l’auto-acceptation, tandis qu’avoir besoin de se sentir supérieur masque un sentiment d’inadéquation.
Deuxièmement, c’est l’impact qu’elle a sur les personnes autour de nous.
pour aller plus haut ensemble
L’humilité chez les leaders motive fortement car elle les pousse à estimer ceux qui travaillent avec eux. Ceci crée une forte fidélité dans l’équipe tout en maximisant la performance des autres personnes.
Les leaders qui sont authentiquement humbles, particulièrement ceux qui montrent de la gratitude envers leur équipe et les personnes autour d’eux construisent de l’engagement perpétuel et une fidélité à vie.
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Le succès du management de projet Agile se base sur des conditions indispensables : des chefs de projet et des équipes impliquées et adaptables, des points réguliers, d’étroites relations avec le client, et un sens de l’organisation incomparable.
Alexis Sgaros
Dans un projet, le changement est normal. Tel est le principe sur lequel se base le management de projet Agile. Un changement qui peut toucher le besoin du client ou les technologies disponibles par exemple, et auquel le chef de projet et son équipe projet doivent être capables de s’adapter. Une méthode de travail qui s’est imposée assez naturellement dans le monde du développement de logiciel, mais qui peine davantage dans d’autres secteurs. « C’est tout un ensemble de fondamentaux à remettre en cause en termes de culture d’entreprise », selon Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation. Cela signifie qu’il faut être en relation proche avec le client tout au long de la vie du projet, afin de s’assurer qu’on ne s’écarte pas de son besoin. En fait, le client fait presque partie de l’équipe.
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Une organisation renforcée et un pilotage serré
De son côté, « l’équipe doit être plus fortement responsabilisée. Le chef de projet devient davantage un coach qui laisse l’équipe s’auto-organiser. » Aux membres de se porter volontaires pour accomplir des tâches spécifiques, avec des points à organiser, quotidiennement dans la plupart des cas, afin d’éviter les doublons et oublis. Alexis Sgaros prévient que « comme la zone d’incertitude est plus forte, le pilotage doit être plus serré. On a souvent l’impression que le management de projet Agile est plus simple et demande moins de rigueur, mais en réalité, il en demande plus en termes d’organisation. » Et de sens des priorités, puisqu’il faut réagir instantanément pour traiter d’abord les changements les plus urgents.
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L’émergence des méthodes hybrides
Attention : Une clé de la gestion de projet Agile est de travailler avec une équipe entièrement dédiée au projet, et physiquement sur le même site, ce qui n’est pas le cas de tous les projets. Au final, Alexis Sgaros remarque que « on a de plus en plus tendance à voir apparaître des méthodes hybrides. Il n’est pas rare que certaines parties d’un projet soient gérées en mode normal et d’autres en agilité. Bien sûr, cela demande une forte ouverture d’esprit du chef de projet, qui doit accepter que tout le monde ne travaille pas de la même manière. »
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De plus en plus d’équipes sont géographiquement et culturellement distribuées
Voici une question à laquelle cette étude sur les équipes virtuelles et la gestion de projet apporte quelques réponses.
On commence par y considérer en quoi les équipes virtuelles changent le management de projets afin de gagner en collaboration, puis comment mieux partager l’information et coopérer.
Enfin, la conclusion nous rappelle que la performance de l’entreprise tient beaucoup à sa capacité à mobiliser la connaissance et l’intelligence collective de l’équipe étendue.
CAPM®, PMP®, PRINCE2® Foundation, IPMA Level D® (ou A,B,C), vous êtes éligibles à la certification PRINCE2 Agile
Axelos, après avoir étudié les commentaires de la communauté Agile et conduit un essai fructueux a maintenant ouvert la possibilité de se présenter à l’examen de certification PRINCE2 Agile aux détenteurs de la certification PRINCE2® Foundation level.
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PRINCE2 Agile combines la flexibilité et la boucle de retour rapide qu’apporte Agile avec l’approche bien établie et éprouvée des meilleures pratiques de management de projet, Prince2.
Cette certification est supportée par un manuel, des formations, un test et une certification qui est mondialement reconnue.
Auparavant, PRINCE2 Agile n’était accessible qu’aux chefs de projets détenant la certification PRINCE2 Practitioner.
Suite à des pilotes réussis en Allemagne, Autriche et Suisse, AXELOS étend ce pilote au monde entier jusqu’à fin 2017.
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De plus, les détenteurs d’autres certifications en management de projets pourront également se présenter à cet examen:
Un programme gratuit spécialement conçu pour les managers, chefs de projet et gestionnaires d’équipe !
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Voici la première des 6 sessions de moins de 30 minutes offertes gratuitement par Céline pour vous aider à définir ce qui est réellement important pour vous.
Pourquoi savoir ce qui est important pour soi est si important ?
Il est facile de perdre son self-control quand un collaborateur fait quelque chose qui nous irrite.
Cependant, perdre le contrôle et se mettre en colère peut seulement impacter négativement la relation avec le collaborateur et donner une impression défavorable de son leadership et de ses compétences de communication.
Considérez ces 5 façons de gérer votre colère et communiquer plus efficacement avec votre collaborateur.
1. Prenez une grande inspiration !
Il est rare que nous devions traiter dans l’instant une situation avec un collaborateur. Il y a souvent du temps pour réfléchir avant de réagir. Respirez à fond et …
2. Considérez la situation.
Pourquoi êtes-vous en colère ? Est-ce vraiment le collaborateur qui vous fâche ou est-ce juste une chose de plus dans une journée déjà mauvaise? Est-ce quelque chose de personnel que vous reportez sur votre collaborateur ? Prenez du temps pour comprendre ce qui vous met en colère.
3. Que voulez-vous ?
Quel résultat voulez-vous atteindre ? De quoi avez-vous besoin ? Et comment pouvez-vous combiner le résultat que vous désirez avec ce dont votre collaborateur a besoin ? Considérez ce que vous voulez et ce dont vous avez vraiment besoin dans cette situation pour en sortir gagnants tous les deux.
4. Développez votre plan de communication.
Quelle est la meilleure façon de communiquer avec votre collaborateur sur la situation ? Considérez comment vous approcherez la discussion. Assurez-vous d’utiliser vos qualités d’écoute pour bien comprendre votre collaborateur et son point de vue. Développez une solution potentielle à la situation qui marchera (gagnant-gagnant) pour vous deux.
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5. Communiquez quand vous êtes prêt.
Prêt à communiquer ? Vous vous sentez mieux ? La colère est retombée ? Allez de l’avant et demandez à votre collaborateur de le rencontrer pour parler de la situation. Invitez-le à déjeuner ou pour un café. Rencontrez-vous peut-être en dehors du lieu de travail pour un verre ou un repas.
Que faites-vous pour gérer votre colère et avoir de meilleures conversations avec vos collaborateurs ?
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« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès », Rebecca Winston
J’avais publié ce billet il y a 6 ans et il me semble toujours autant d’actualité. Aussi me suis-je permis de le reprendre pour en améliorer la forme et clarifier certains messages clés.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
1. Croyez en vous.
Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire sincèrement que vous pouvez faire le job. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
2. Ne dénigrez pas votre prédécesseur.
Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être correctes. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les siens au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
3. Soyez focalisé sur faire avancer le projet.
La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière la tête. Les yeux servent à regarder, soit vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet va suivre le chef de projet qui avance sans faire de blocage sur le passé.
4. Croyez en l’équipe.
Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe par des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de bien analyser votre équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient l’être.
Vous, en tant que chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître le pool des talents avec lesquels travailler est plus important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que futurs. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et autres personnes nécessaires au succès du projet.
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5. Ayez un plan.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
6. Renégociez.
Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur de soumettre des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
7. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus !
Peut-on le répéter suffisamment ?
Voici une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Des parties prenantes diverses, incluant les membres de l’équipe, devront être rassurées. Elles devront recevoir plus d’informations au moins pendant quelque temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de management et d’autres sujet sur lesquels elles peuvent vouloir fournir des informations. De temps en temps, on peut estimer que le chef de projet sur-communique. Ce besoin de sur-communication peut diminuer avec le temps et en fonction du temps restant pour terminer le projet.
8. Soyez créatif.
Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
9. Restez en contact avec votre réseau.
Bien sûr, cette recommandation s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvée encore plus importante en menant un projet de redressement. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et énervants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin vers l’objectif. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez vous approprier et utiliser.
10. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.
De nouveau une leçon générale de management de projet, mais qui prend une nouvelle signification sur un projet à redresser. Certains aspects peuvent être similaires, mais ces projets n’incluaient pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, ou les parties prenantes, pour n’en citer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmet à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Hors, les faire se mettre en cause personnellement plus qu’ils ne le font déjà est contre productif.
Il y a ici beaucoup de leçons. Nombre d’entre vous en transportent déjà d’autres dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles mentionnées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.
De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en enrichissement permanent.
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Je me rends compte que le concept de Sprint Zéro est controversé. Et dans mes premiers temps en Agile, j’ai été étonné par l’importance accordée à ce sujet. Je pensais que nous aurions des sessions de transfert de connaissances au fil du travail, alors, pourquoi avoir un sprint séparé ? Mais plus tard j’ai compris l’importance du Sprint Zéro dans l’organisation où je travaille. Je ne prétendrai pas que toutes les équipes en ont besoin, mais voici pourquoi c’est utile pour nous.
Les questions abordées au Sprint Zéro s’appliquent à la release toute entière.
Nous pourrions l’appeler Sprint Initial, Itération Zéro, ou Sprint de démarrage.
Selon mon expérience, le Sprint Zéro est limité dans le temps à seulement une semaine.
Notre équipe passe en revue l’ensemble des items de la release et quel travail devrait être achevé dans chaque sprint. En passant en revue chaque article de sprint, l’équipe identifie les endroits pour lesquels nous ne connaissons pas suffisamment bien les exigences qu’elles soient matérielles, d’architecture, logicielles, ou techniques.
Après que l’équipe ait revu les épics (ndlt. groupe de User Stories pour fournir une valeur métier) et fonctions priorisés de l’arriéré de produit, nous devons les annoter et préparer les sessions de revue avec le product owner, le propriétaire de produit. Nous devons comprendre l’environnement et le code exigé pour les items de l’arriéré de produit, indépendamment de si le code sera simple ou complexe.
Comment décomposer les niveaux d’exigence Agile (précédent billet à relire)
La raison principale d’introduire un Sprint Zéro est que nous ne voulons pas inutilement prolonger le temps nécessaire aux sessions de revue ou de transfert de connaissance depuis le Sprint 1 jusqu’à la fin. Donc, nous prenons une semaine pour préparer notre équipe avant de démarrer sur des arriérés de sprint.
Grâce à Agile, on nous donne l’opportunité d’en apprendre beaucoup en peu de temps.
L’équipe avancera de façon calme, sans pression excessive.
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Utilisez-vous un sprint 0 en début de release sur votre projet Agile? Pourquoi? Quels en sont pour vous les bénéfices et inconvénients ?
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Plusieurs changements significatifs ont été apporté à ce standard qui en est déjà à sa 4ème édition
Si vous souhaitez vous procurer la version actuelle du standard.
Le standard a choisi de se diriger vers une approche basée davantage sur la mise en place de principes que sur des process pour le support des activités des programmes.
Les activités des programmes ont été alignées sur les phases du cycle de vie du programme.
Les rôles de manager de programme, sponsor de programme et programme management office y sont explicités.
De plus, les rôles associés à la gouvernance de programme y sont développés.
The Standard for Program Management – Fourth Edition devrait être publié à l’automne 2017 et vous pouvez télécharger ce standard et le commenter jusqu’au 18 Octobre, participez !
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« Nos entreprises doivent devenir plus Agiles », certes, mais comment ?
L’émergence de la gestion de projet agile n’est qu’une première manifestation d’un phénomène socio-économique mondial touchant toutes les sphères d’activités des organisations, qu’elles soient privées ou publiques.
Relisez l’article de Claude Emond sur la gestion de projet Agile
L’environnement dans lequel les organisations de ce début de 21e siècle évoluent est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), et ce, en grande partie à cause des changements nombreux qui se matérialisent tout azimut. Pour bien fonctionner dans un tel environnement, tous les experts disent que nos entreprises doivent devenir plus agiles.
Mais être «plus agiles», qu’est ce que ça veut dire? Qu’est-ce que ça implique et requiert au juste? C’est ce que nous allons découvrir ensemble lors de cette conférence-atelier.
Conférenciers : Claude Émond et Charlotte Goudreault, associés principaux, coach et formateurs en agilité organisationnelle chez QualiScope Inc (précédent billet sur la gestion de projet Agile)
Quand quelqu’un ne dit pas oui, il vous donnera souvent une raison de ce refus.
Un piège commun : Croire la raison.
Si vous commencez à modifier votre produit, votre lancement et vos communications en vous basant sur la raison exposée, vous êtes en train de conduire en regardant uniquement dans le rétroviseur.
Les personnes qui vous opposent un refus ont une raison, mais ils presque certain qu’elles ne vous disent pas pourquoi.
Fausses raisons : je n’aime pas la couleur, c’est trop cher, vous n’avez pas assez de références, il y avait une faute d’orthographe dans votre CV.
Vraies raisons : Mon patron ne me laissera pas faire, je n’ai pas confiance en vous, j’ai peur du changement.
Bien sûr, améliorez votre livrable. Mais, plus important, concentrez-vous sur les raisons non exposées qui conduisent à la plupart de ces rejets.
Et plus important encore : Évitez les non-croyants et vendez aux gens qui veulent être du voyage avec vous.
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J’ai pu rencontrer et discuter avec Céline de ce programme qu’elle a développé sur un sujet qui lui tient particulièrement à cœur : La motivation intrinsèque. je suis certain que vous trouverez également quelques pépites parmi ces judicieux conseils. Ce sont 18 années d’expérience et de références éprouvées (livres, conférences, formations…) qui sont synthétisées en 6 sessions de moins de 30 minutes.
Cette vidéo d’introduction sera très bientôt suivie des 6 modules qui composent ce partage d’expérience :
Définissez vos 3 valeurs principales
Construisez l’image de vous dans 10 ans
Rendre intéressantes toutes vos tâches !
Utilisez davantage vos forces dans tout ce que vous faites !
Quelles astuces personnelles pour basculer rapidement dans des émotions positives ?
Intégrez l’ensemble !
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L’une des clés principales du bon management et manager de projet est la communication.
Aussi, nous envoyons souvent des lettres d’informations, minutes de réunions, vidéos, statuts de projet…
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Mais pensons-nous assez souvent à donner la possibilité aux récipiendaires de nos courriers de se désabonner ?
Bien que sans rapport avec les communications de projets, ce témoignage de James Veitch, très bien écrit et superbement raconté, nous compte son voyage pour se désabonner d’une liste de distribution.
Tachons de garder à l’esprit que certaines personnes peuvent ne pas être intéressées du tout par nos communications et donnons leur les les moyens de s’en libérer !
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And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.
We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…
However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.
In his article, Ty mentions:
Clearly defined business objective that is well understood by all.
Active executive commitment.
Shared determination to complete the project.
I would suggest to add:
A clear and simple project governance
Sound and unambiguous business requirements
Clarity on scope and excelling at managing change requests
The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
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While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.
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Quand un projet échoue, c’est très souvent parce que l’un des fondamentaux du management de projet n’a pas été respecté !
Certes, il arrive qu’un projet n’atteigne pas tous ses objectifs à cause d’un détail oublié. Cependant, comme l’un des directeurs informatiques avec lequel j’ai travaillé l’avait clairement rappelé à notre équipe : « vous savez, quand les projets informatiques internes échouent dans notre boite, c’est très souvent à cause des fondamentaux ».
Il est très vrai que comme nous devenons des experts de notre discipline, nous nous concentrons sur ses aspects complexes et avancés.
Nous regardons des métriques et mesures perfectionnées, des projections, des processus…
Cependant nous devons garder à l’esprit le fait qu’il y a des fondamentaux, des principes de base qui assassineront notre projet si nous les perdons de vue.
Parmi ceux-ci, Ty mentionne:
Un objectif business clairement défini ET qui soit bien compris de tous.
Un engagement actif du management.
Une détermination partagée de réussir le projet.
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Je suggérerais d’ajouter :
Une gouvernancede projet claire et simple, voire simpliste.
Une expression cristalline des besoins business, pas forcément extrêmement détaillés mais néanmoins suffisant pour entrer dans des atelier d’écriture d’une « user story » Agile ou d’une spécification plus classique.
Un contenu bien défini et une maîtrise du management des modifications/changements.
le devoir partagé de satisfaire le client comme règle ultime de conduite.
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Même si le management de ces quelques principes de base peut ne pas sembler très passionnant, ce sont souvent eux qui font la différence entre le projet (et le chef de projet) qui réussit et celui qui échoue.
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The unexpected benefit of celebrating failure with Astro Teller
Dans cette présentation passionnante, Adtro Teller nous parle de « Moonshot » (Viser la lune) pour garder en tête qu’il faut voir grand,qu’il faut continuer de rêver, tout en gardant les pieds sur terre.
Le manifeste Moonshot énonce 3 principes à l’innovation réussie :
Trouver un problème qui affecteplusieurs millions de personnes dans le monde.
Proposer une solution radicale pour le résoudre.
Avoir de bonnes raisons de croireque des techniques pour créer et mettre en œuvre cette solution radicale,sont concevables.
Et il a un secret à vous révéler.Son usine Moonshot est désordonnée.Mais plutôt que d’éviter ce désordre,de prétendre qu’il n’existe pas, ils en ont fait une force. Ils passent la plupart de leur temps à casser des choses,à se prouver qu’ils ont tout faux.Et c’est ça le secret.Regarder d’abord les difficultés.Être enthousiaste, soutenir le projet,se demander de quelle manière le casser aujourd’hui !
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Et ils ont de nombreux, très nombreux, projets fascinants :un projet d’agriculture verticale automatisée, véhicule autonome,énergie éolienne avec un cerf-volant, un réseau de ballons pour les connexions Internet où que l’on soit à moindre coût…
Comme le conclut Astro Teller: Nous pouvons créer le futur dont nous rêvons !.
Le scepticisme enthousiasten’est pas l’ennemi de l’optimisme sans bornes mais son allié car il révèle le potentiel de chaque idée.
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Il y a cinq facteurs en particulier qui posent les conditions du succès d’équipe dans le milieu professionnel.
1. Ressources suffisantes
Il doit y avoir des ressources suffisantes pour supporter les efforts de l’équipe. Ceci comprend les membres de l’équipe, mais peut aussi inclure des ressources supplémentaires introduites pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs.
2. Leadership
Un leader est pour l’équipe une personne qui supporte leurs efforts, élimine les barrières et s’assure qu’ils ont les moyens dont ils ont besoin pour réussir.
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3. Rôles et responsabilités clairement définis
Chaque membre de l’équipe doit avoir un rôle dans l’équipe et des responsabilités associées à ce rôle. Chaque membre de l’équipe devrait aussi comprendre les rôles et les responsabilités de ses collègues. Fertilisation et formation croisées permettent aux membres de l’équipe de mieux se soutenir.
4. Confiance
La confiance entre membres de l’équipe aussi bien qu’entre le leader et les membres de l’équipe est essentielle. La confiance se construit en établissant de robustes relations de travail dans l’équipe.
5. Évaluation de performance et systèmes de reconnaissance
Il doit y avoir des règles claires et une structure en place pour évaluer la performance de l’individu ainsi que celle de l’équipe et récompenser toute l’équipe pour l’atteinte de ses objectifs. Fournir une structure de récompense au niveau de l’équipe encourage le travail d’équipe et la coopération au sein de l’équipe.
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Quel 6ème facteur ajouteriez-vous à cette liste ?
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