Catégorie : outils et méthodes

Respecter ses délais en projet, c’est possible ! Par Isabelle ICORD

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Isabelle Icord
Isabelle Icord

Isabelle ICORD, Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec d’une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System.

Ne croyez pas que parce que les enquêtes montrent qu’en moyenne, plus de 70% des projets sont en retard, cela doit être une fatalité !

Maîtriser ses engagements projet, c’est savoir piloter ses projets et en particulier manager les aléas qui inévitablement viendront perturber leur exécution et de fait l’ensemble du portefeuille auquel ils appartiennent.

Pour cela, la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.

La Chaîne Critique peut se résumer simplement en 3 règles.

La première concerne le portefeuille de projets : bien souvent les organisations veulent mener de front plus de projets qu’elles n’en sont capables et vont d’elles-mêmes engorger leur système.

Office Worker with Mountain of PaperworkA force de tout commencer au plus tôt en croyant que l’on aura ainsi plus de chance de finir tôt, l’ensemble des projets est ralenti à tel point que, parfois, il n’y a plus de temps pour finir. Hors un projet a de la valeur lorsqu’il est fini, rarement lorsqu’il démarre. Aussi est-il pertinent de savoir cadencer le démarrage des projets suivant la capacité réelle de l’organisation à faire, et en particulier à finir. Sérialiser les projets, c’est bien souvent diminuer l’encours pour être plus rapide sur chacune de nos transformations.

C’est donc arriver à réduire le temps de cycle des projets en focalisant l’effort et en augmentant l’efficacité. L’idéal est de pouvoir cadencer le début du projet par rapport à l’équipe qui est la plus contrainte dans l’organisation, c’est à dire une équipe clé qui, naturellement la plus chargée, sera la première à ralentir l’ensemble.

La deuxième règle de la Chaîne Critique nous apprend à mieux gérer nos sécurités en temps dans le projet

Plutôt que de mettre de la sécurité dans l’estimation de la durée de chacune des tâches constituant le projet (pour se protéger desdits aléas), mieux vaut mutualiser au niveau du projet l’ensemble de ces marges de sorte que la marge globale nécessaire est moins importante que la somme individuelle des marges (principe même de mutualisation).

buffer 1 tiers du projetCe système présente aussi l’énorme avantage de savoir cumuler les avances au même titre que le sont les retards.

Car en planification traditionnelle, les sécurités locales sont bien souvent gaspillées du fait même de nos comportements humains. Soit nous présentons le “syndrome de l’étudiant”, qui commence au plus tard son travail (et non pas au moment où on lui donne) et gaspille donc sa sécurité au démarrage, soit nous suivons la “loi de Parkinson” qui consiste à occuper tout le temps qui nous est imparti pour faire notre tâche.

Dorénavant, pensons à planifier nos projets avec une sécurité globale et explicite qui protège le projet et non chacune des tâches, l’important étant bien de finir le projet à l’heure et non pas de finir toutes les tâches à l’heure.

La troisième règle s’applique en exécution : nous allons piloter le projet en mesurant la vitesse d’exécution de sa chaîne critique au regard de la vitesse à laquelle il consomme sa sécurité.

Chaque projet peut donc facilement et à tout moment justifier de sa santé objective :
• vert : tout va bien, le projet avance plus vite qu’il ne consomme de marge
• orange : alerte, la marge est consommée et la tendance s’inverse
• rouge : action, la tendance est mauvaise, il faut réagir car la marge diminue trop vite au regard de l’avancement de la chaîne critique

buffer consommation

buffer prioritésChaque tâche de tous les projets hérite donc naturellement d’un indice de priorité, dynamique, objectif, cohérent qui permet instantanément d’ordonnancer l’exécution des tâches et d’allouer efficacement les ressource, en particulier lorsque des arbitrages sont nécessaires.

Le système dans sont ensemble est optimisé car la vision globale de tous les projets en mode Chaîne Critique permet d’arbitrer un portefeuille et de concentrer les décisions d’un comité de direction sur les projets qui visiblement sont en souffrance.

Si la Chaîne Critique est un indéniable avantage au pilotage de projet et portefeuille, encore faut-il savoir constituer ce portefeuille des projets pertinents et en phase avec la stratégie en place.

Cette vision des “bons projets” est structurée par une démarche SMP2. Savoir bien faire les bons projets, que demander de plus ?…

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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les cinq forces de la compétitivité de Michael Porter sont plus que jamais d’actualité

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J’ai apprécié cette interview vidéo d’une douzaine de minutes de Michael Porter. Michael Porter est un professeur de stratégie d’entreprise de l’Université Harvard qui célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Il a publié un papier en 2008 chez Harvard Business Review qui actualise sa théorie « Les cinq forces de Porter » (http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter) datant des années 80.

J’avais déjà à l’époque beaucoup apprécié sa synthèse des facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise selon cinq forces :

  • le pouvoir de négociation des clients ;
  • la menace de nouveaux entrants potentiels ;
  • le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
  • la menace de produits de substitution ;
  • l’intensité de la concurrence intrasectorielle.

De plus, ces cinq forces peuvent être utilisées de manière plus personnelle car elles expriment également toute leur puissance lorsque vous les appliquez à vous même, à votre job, à votre contribution dans l’entreprise quelque soit votre occupation:

  • quel est le pouvoir de mes clients, mon employeur, mon manager… ?
  • quel nouveau venu pourrait prendre mon job ?
  • quel est le pouvoir de négociation de mes fournisseurs sur le projet, des membres de mon équipe ?
  • existe-t-il d’autres solutions à ma contribution pour l’entreprise, ma fonction pourrait-elle par exemple être externalisée ou sous-traitée ? un nouveau « business model » pourrait-il rendre mes services inutiles ou dépassés ?
  • au sein de l’entreprise ou de l’organisation, quel autre chef de projet pourrait aisément, voire avantageusement, me remplacer ?

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la structure de découpage du projet (Work Breakdown Structure: WBS) par Philip Diab (R)

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The Work Breakdown Structure (WBS) par Philip R. Diab

Philip DiabSi je devais identifier un seul outil/méthode/processus qu’il faut maîtriser parfaitement pour les chefs de projet, ce serait la structure de découpage du projet (WBS). Encore, je suis toujours stupéfié que dans certains des ateliers de travail poussés que je conduis sur la gestion de projet très peu de praticiens comprennent ce qu’est un WBS et comment développer un bon WBS qui aidera dans la planification de projet.

Heureusement, cette semaine j’enseigne « les essentiels du management de projet » donc mes attentes du savoir des participants sur le WBS sont assez faibles. C’est l’un des sujets que j’essaye de ne pas couvrir à toute vitesse, même si cela signifie que je déborde le temps qui lui est imparti dans l’agenda de l’atelier. L’endroit où je commence d’habitude est par la définition standard du WBS selon le PMBOK, qui expose :

“A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team to accomplish the project objectives and create the required deliverables.  It organizes and defines the total scope of the project.”

Dans la communauté de management de projet il y a deux vues du développement de WBS. Un groupe se concentre sur l’identification des tâches qui sont nécessaires à accomplir sur le projet. Ce que cela signifie est qu’ils aiment identifier tous « les verbes » associés au projet. Dans ce cas, l’argument est qu’en identifiant les activités, on est capable de produire l’échéancier à partir du WBS. Dans certains outils de planification, il y a même une option pour produire une vue imagée de l’échéancier comme un WBS.

Il y a un autre groupe qui est concentré sur l’identification de tous les livrables qui doivent être produits par l’équipe projet. Ce que cela signifie est qu’ils identifient tous « les noms » associés au projet. Je suis un partisan de cette dernière vue. En travaillant sur la définition de tous les livrables, nous sommes capables de produire une liste des éléments à fournir par le projet. L’identification des tâches, l’évaluation et la planification sont donnent en effet des activités qui suivent mais à mon avis ne font pas partie du développement du WBS.

Voici quelques bons trucs qui m’ont servi bien dans le développement du WBS

  • Concentrez-vous le quoi pas le comment. ”Qu’essayons-nous de faire, pas comment ?”
  • Le WBS est une activité d’équipe, il devrait impliquer les parties prenantes du projet, pas seulement le chef de projet.
  • Donnez l’occasion à l’équipe de « remuer ses méninges » (brainstorm) en utilisant des post-it pour qu’ils puissent travailler tant de haut en bas que de bas en haut. Cela permettra de prendre en compte de multiples styles de travail. Ceux qui aiment commencer par la vue d’ensemble et ceux qui aiment les détails peuvent être satisfaits de cette réflexion en commun d’une façon qui les met à l’aise.
  • “Les mauvaises idées” devraient être encouragées pendant le remue-méninge et prises en compte lors de regroupements de livrables plus tard. L’avantage d’identifier un livrable qui est en dehors du périmètre projet est que cela peut être parqué sur une feuille séparée et documenté plus tard en tant que tel.
  • Assurez-vous de documenter les suppositions faites par l’équipe et d’utiliser ensuite ces suppositions comme une entrée potentielle dans l’identification des risques.
  • Ne vous contraignez pas à essayer de fournir les éléments dans l’ordre, cela viendra plus tard.
  • Assurez-vous que l’équipe documente les livrables internes et externes. Chez IBM nous utilisions le terme « produit de travail » pour des livrables internes pour les distinguer des livrables qui entrent dans un énoncé des travaux (statement of work).
  • Capturez les deux types de livrables. Beaucoup d’équipes oublient souvent qu’une une charte de projet et un plan projet sont en réalité des livrables qui devraient apparaître dans le WBS.
  • Utilisez le développement du WBS comme une opportunité de construction d’équipe en rassemblant les membres du projet et en accélérant les étapes de développement d’équipe.
  • Rappelez-vous la règle de 80 heures par lot de travail. À un bas niveau dans le WBS, on trouve les lots de travail. Ces lots de travail sont des livrables composés de tâches dont la somme devrait atteindre environ 80 heures d’effort.

Les bénéfices et utilisations du WBS sont multiples.

En identifiant la portée totale du projet par une décomposition par livrables, le WBS aide l’équipe de projet à réaliser les choses suivantes :

  • Comprendre ce qui est « à l’intérieur » et ce qui est « à l’extérieur » du périmètre du projet. Ce qui n’est pas listé, est en dehors. Ce processus peut permettre l’équipe de projet de documenter qu’un livrable donné est à l’extérieur du périmètre.
  • Envisagez les secteurs potentiels de risque, en vous servant des suppositions documentées.
  • Construisez une fondation pour développer une référence de base solide de projet et chaque lot de travail peut être utilisé pour identifier des tâches principales selon règle des 80 heures.
  • Communiquez avec des parties prenantes sur les besoins potentiels qui pourraient être demandés en croisant exigences et livrables.
  • Établissez une responsabilité claire pour les lots de travail et assignez des propriétaires/champions.

Work Breakdown StructureIl y a beaucoup d’autres trucs et bénéfices pour le WBS, tels que le système de codage qui peut être utilisé ou comment se servir du WBS pendant la phase d’exécution et dans le processus de contrôle. Même si chacun de ceux-ci est une considération importante, mon focus pour ce billet a été en utilisation du WBS comme un robuste point d’ancrage pour l’équipe pendant le processus de planification.

Je conclurai en soulignant qu’un bon WBS peut en effet être un facteur différenciant entre un projet réussi et un échec. Ceux qui ne sont pas familiers avec le WBS ou ne savent pas comment le créer doivent passer du temps à parcourir le PMBOK Guide et autres livres qui contiennent les appropriées.

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La méthode Prince2 Réussir les certifications Fondamental et Praticien : 1er livre agréé par l’APM Group

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La méthode Prince2

la méthode Prince2Réussir les certifications Fondamental et Praticien

Collection: InfoPro, Dunod 2013 – 328 pages – 175×250 mm
EAN13 : 9782100594436

PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode structurée de gestion de projets basée sur des processus, des thèmes et des principes qui s’applique à tout type de projets, informatiques ou non.

Elle est simple et structurante et permet aux entreprises qui la mettent en œuvre d’optimiser leur organisation en définissant des dérivabilités claires, de se focaliser sur ce qu’elles cherchent à produire et pas seulement sur les activités, et de pouvoir assurer un contrôle de haut niveau sur de multiples projets.

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Elle fournit également un excellent outil de contrôle sur les projets développés avec des méthodes agiles en informatique. L’une des des dernières et plus retentissantes preuves de l’efficacité de la méthode fut son utilisation pour gérer les Jeux Olympiques de Londres.

Cet ouvrage vous permettra de comprendre et de maîtriser les concepts de PRINCE2®. Il comporte en outre des QCM d’entraînement aux examens pour préparer les deux certifications PRINCE2® : l’examen « Fondamental » (Foundation) et l’examen « Praticien » (Practitioner).

Cet ouvrage a été évalué et a obtenu une licence de l’APM Group, organisme qui accrédite des formations et gère des programmes de certifications dont PRINCE2®. ll a également le soutien de l’APMG-France qui promeut les bonnes pratiques en France.

Sommaire Gérer un projet selon PRINCE2. Qu’est-ce que PRINCE2? Pourquoi une méthode? Que propose PRINCE2? Les principes PRINCE2. Le projet PRINCE2. Avant le projet. En cours de projet. La fin du projet. L’adaptation du projet. Passer sa certification PRINCE2. Questionnaire pour la certification Fondamental. Questionnaire pour la certification Praticien. Annexes. Formulaires de produits de management. Relations de PRINCE2 avec d’autres référentiels méthodologiques. Méthodes de planification. Introduction aux techniques d’estimation. Quelques techniques de base. Glossaire.

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Biographie des auteurs
Christian Descheemaekere – Ingénieur de formation. Après 30 ans de gestion de projets dans des environnements divers, et avec des responsabilités dans de grands groupes informatiques, il est aujourd’hui consultant et formateur en gestion de projets chez Mentor’s. Certifié formateur PRINCE 2®

Publics

Chefs de projet (informatique et autres) désirant découvrir PRINCE 2 et ceux désirant passer l’une ou l’autre des certifications (forte croissance du nombre de certifiés).

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manager les bénéfices : «Managing Benefits»

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Managing Benefits

http://www.apmg-international.com/home/Qualifications/ManagingBenefitsQuals.aspx

APMG Managing Benefits

« Managing Benefits » est le  dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.

« Managing Benefits » fournit:

  • Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
  • Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
  • Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
  • Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
  • Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.

Lisez/téléchargez le Managing Benefits Certification Leaflet.

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Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.

Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.

Pourquoi ?

Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :

  • Accroissement du revenu;
  • Économies par une plus grande efficacité;
  • Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
  • Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.

Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.

La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.

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Pour qui ?

Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».

L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:

  • Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
  • Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
  • Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
  • Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
  • Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
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using MS Project for Agile projects

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Agile project management methodologies (such as Scrum, Extreme Programming and others) are based on process-centric and iterative development rather than a traditional waterfall approach. Some of the key characteristics of an agile project include a backlog, burn-down charts, frequent communication, and short-cycle delivery of project outputs that don’t typically lend themselves to traditional MS Project scheduling techniques. But in this informative webinar, we’ll show you techniques and tips on how to use MS Project to effectively manage projects in the new frontier of Agile Project Management!

This session is presented by Matt Davis, PMP, MCITP, President of the Microsoft Project Users Group (MPUG) Boston Chapter.

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Webinar: Get started with Project

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original post

Some people start up Microsoft Project with the greatest intentions. They add a few tasks, and then freeze–unsure of what to do next. In this webinar, we’ll show you how to get past that. We’ll demo the basics so that you can get started with more confidence and less stress.

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l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare

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Vincent Iacolare
Vincent Iacolare

Vincent Iacolare est Ingénieur INSA de formation et immergé dans le monde de l’innovation et des technologies depuis 1986. Vincent a pratiqué le management de projet et de programme dans divers environnements (aéronautique, défense, énergie, automobile, ingénierie, système d’information, etc.) en tant que manager de projet, assistant à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, ingénieur assurance qualité projet et auditeur.

Depuis 2006, il pilote la société Synertal comme un bureau de projets où tout sujet, action, opération interne comme externe est conduit comme un projet. Écrivain militant sur l’entreprise (cf. www.talentrepreneur.fr), il est l’auteur de nombreux articles et ouvrages publiés chez Afnor Éditions. Pour en savoir plus : http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare
Le 26 mars 2013, l’Afitep a organisé une soirée Management de Projet sur « L’audit contribue-t-il à la performance d’un projet ? ». Un thème très attendu tant l’assurance qualité projet et l’audit projet sont si peu appréciés des acteurs du projet. De quoi convertir les plus perplexes, pour apporter toujours plus de valeur ajoutée au projet ! En voici une brève synthèse.

L’audit est un « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits » (ISO 1901).

critères auditL’audit projet entre dans les dispositifs d’assurance qualité projet (donner la confiance a priori au client) et reste avant tout un outil de progrès. Il permet de s’assurer que les activités du projet sont conformes à la politique interne, aux processus et aux procédures de l’organisation du projet. Il contribue au dispositif de surveillance de la conformité aux politiques de normes, procédures et modèles de management de projet définis sur le projet.

Les audits de projet peuvent être conduits en tant que tels ou associés à d’autres actions de mesure et surveillance (revue, comité, …). Le format de l’audit (périmètre, objectifs, …) sont clairement définis avant que l’audit ne soit conduit (dans le plan de management du projet et/ou les plans spécifiques (plan d’assurance qualité, plan de gestion des risques, plan d’approvisionnement, …).

Ils sont planifiés ou déclenchés sur dysfonctionnement ou décision du commanditaire. Ils sont conduits par des membres de l’équipe projet (indépendants de l’activité auditée) ou non, interne ou externe à l’entité.

Les étapes de l’audit projet sont similaires à celles de tout audit à valeur ajoutée. Une importance encore plus particulière est donné à l’étape d’expression de besoins.

Plusieurs objectifs possibles :

  • identifier toutes les bonnes pratiques mises en œuvre (et alimenter la base des leçons apprises),
  • identifier les lacunes et imperfections,
  • benchmarker par rapport aux meilleures pratiques mises en œuvre dans dans des projets similaires dans ou hors de l’entité,
  • proposer des améliorations pour la mise en œuvre des processus et augmenter ainsi la productivité de l’équipe projet

audit objectifsDifférentes natures d’audit projet :

  • Audit de conformité et/ou de maturité et/ou de progrès,
  • Audit de processus mis en œuvre sur le projet,   Audit de procédure,   Audit de système (fournisseur, sous-traitant), Audit technique (Audit de configuration, audit de caractéristiques technique produit)

Plus précisément, voici quelques exemples d’audits possibles : Audit et revue de la configuration, Audit qualité, Audit de mesure et analyse de la performance du projet, Audit du processus d’amélioration continue (réclamation, prévention, …) , Audit d’assurance qualité projet, Audit de contrôle qualité et  Inspection, Audit des stratégies de réponse aux risques du projet , Audits des approvisionnements, Audit fournisseurs et sous-traitants , Audit de  contenu (spécifications, livrables) du projet , Audits finaux de projets

Et pour apporter encore plus de valeur ajoutée et faire un audit projet performant :

  • Être encore plus rapide

Gagner du temps, gérer ses priorités, être organisé,  avoir le bon auditeur au bon endroit au bon moment, Adapter le processus classique d’audit (renforcer l’étape de revue préalable documentaire pour alléger l’audit terrain,  mobiliser

  • Être  innovant et force de proposition dans les conclusions et restitutions de l’audit

Pour y parvenir voici quelques techniques : disposer d’une base de connaissances, d’une base d’experts, et d’une boîte à outils et pratiquer la fertilisation croisée et la veille

Pour en savoir plus : Formation Afnor « Assurance qualité projet », Ouvrage Afnor Editions « Solutions pour… Pratiquer l’audit à valeur ajoutée », Classeur à feuillet mobile Afnor Editions « L’audit projet ».

Tous les ouvrages de V. Iacolare sur http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare

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définition des statuts de projet Rouge/Orange/Vert

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RAG (Red, Amber, Green) Status Definition

http://www.leadershipthoughts.com/blog/rag-status-definition/ par Tristan Wember

feu de signalisationLes états d’avancement de projet utilisent souvent la définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT comme une indication visuelle de performance de projet.

Cependant, l’efficacité de cet outil repose complètement sur l’intégrité du chef de projet et l’exactitude de la couleur du statut assignée. Une couleur inopportune peut mener à éviter  d’affronter un problème et en supporter l’échec en fin de projet. Son but est de démontrer du progrès et de préciser quand l’intervention du comité de projet est nécessaire.

Définition des couleurs de statut

traffic light orangeLe contrôle et suivi du projet (voir The Highlight Report) est à propos de mesurer l’avancement, prendre des actions correctives et garder les parties prenantes informées.

Donc, le statut de ROUGE /ORANGE/VERT ne devrait pas être utilisé pour cacher des problèmes. C’est plutôt une façon de rechercher du support et des conseils du sponsor et des parties prenantes seniors. Utilisez une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT commune pour communiquer vers vos parties prenantes.

Statut

Définition

Action
ROUGE Il y a des problèmes significatifs sur le projet.Le projet exige que l’action corrective pour atteindre les objectifs fonctionnels. Le problème ne peut pas être traité uniquement par le chef de projet ou l’équipe projet.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) excèdent les tolérances agréées avec le comité de projet. Le sujet devrait être immédiatement remonté au sponsor de projet et au comité de projet.
ORANGE Un problème a un effet négatif sur la performance de projet, mais peut être traité par le chef de projet ou l’équipe de livraison de projet.L’action est entreprise pour résoudre le problème ou une décision prise pour surveiller la situation.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont à risque. Cependant, la déviation par rapport au plan reste dans les tolérances assignées au chef de projet. Le comité de projet devrait être notifié utilisant un État d’avancement ou un briefing déjà prévu avec le sponsor.
VERT Le projet progresse comme prévu.Tous les aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont dans la zone de tolérance. Aucune action nécessaire.

Un rapport d’avancement efficace ROUGE/ORANGE/VERT

traffic light greenUtilisez la définition de statut de ROUGE /ORANGE/VERT avec discernement et faites un rapport seulement sur quelques domaines comme le progrès général, la performance par rapport aux délais du projet, au budget et au contenu. Beaucoup de chefs de projet ou sponsors cherchent à mettre trop de détails dans un rapport d’avancement et manquent de voir et traiter des problèmes parce qu’ils ne peuvent pas distinguer les arbres de la forêt.

Qui plus est, faites un rapport sur la tendance de progression. Comparez le statut actuel avec une période précédente. Montrez par exemple le statut ROUGE /ORANGE/VERT tant pour cette semaine que la semaine précédente pour mettre en évidence l’évolution.

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à votre tour…

Utilisez-vous une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT ? Combien de fois préparez-vous des états d’avancement ?

Campana & Schott a été nommé finaliste pour le « Microsoft Partner of the Year Award 2013

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Notre partenaire concoure dans les catégories « gestion de projet » et » gestion de portefeuille ». Cet « Oscar » est attribué aux partenaires proposant des solutions pour Microsoft Project Server. Plus de 3000 entreprises de 100 pays différents avaient postulés pour les 44 prix à obtenir ; Campana & Schott, pour sa première participation, atteint directement la place de finaliste pour avoir présenté CS Connect.

« Les lauréats du “Partner of the Year Award” représentent les meilleures entreprises de notre écosystème » a indiqué Jon Roskill (corporate vice president, Worldwide Partner Group, Microsoft).

La solution présentée par Campana & Schott s’adresse aux entreprises focalisées sur la recherche, l’engineering et le développement. Elle permet d’obtenir une vision globale du cycle de vie complet d’un produit – de la sélection des idées d’innovation jusqu’à la gestion des métadonnées, des documents, des tâches, des plannings et des coûts – avec un seul outil en combinant les données de MS Project Server, MS SharePoint Server et l’ERP SAP. CS Connect est certifié par Microsoft et par SAP pour l’intégration de Microsoft Project / SharePoint Server et désormais Project Online avec SAP.

« Cette nomination vient confirmer le succès de notre choix d’allier le conseil en management de projet et en technologie afin de développer nos propres produits logiciels permettant de proposer des solutions complètes pour répondre aux besoins complexes de nos clients. » a déclaré Eric Schott, CEO de Campana & Schott.

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rencontrez les créateurs de MS Project 1.0

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Meet the project 1.0 creators

http://blogs.msdn.com/b/project/archive/2012/06/22/meet-the-project-1-0-creators.aspx

MS Project 1.0Il y a quelque temps l’équipe de développement de MS Project avait l’honneur de rencontrer ses géniteurs si l’on peut dire : Brian MacDonald et Jeff Lill. Ils sont les créateurs originaux de la première version de Project pour Windows qui est sortie en 1990.

Ils ont commencé comme deux enfants qui ont grandi à seulement quelques kilomètres du campus Microsoft. Au lycée, ils ont pensé qu’il était cool de programmer de petits LED à s’allumer et s’éteindre. Cette fascination a inspiré leur avenir dans le développement logiciel.

Ils ont passé un certain temps à étudier à l’Université de Washington et pendant qu’ils y étaient ont construit une application de vérificateur d’orthographe, Corrector. Malheureusement c’était le troisième vérificateur d’orthographe sur le marché et même si InfoWorld l’avait évalué comme le meilleur de l’industrie, ils en ont vendu seulement 24 copies. Brian doit sa bonne orthographe actuelle à la nécessité de saisir manuellement le dictionnaire tout entier. Jeff a même fait certains stages chez Microsoft pour financer leur société.

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Après l’application de vérificateur d’orthographe, ils ont commencé à travailler sur un tableur pour Mac appelés « Crunch ». Peu de temps après cela, Microsoft a sorti Excel et selon les mots de Brian « vraiment crunché Crunch ». À cette époque, ils avaient beaucoup de connexions chez Microsoft provenant des stages de Jeff et de la femme de Brian qui y travaillait. Ils étaient à une fête avec Bill Gates et il a mentionné qu’ils devraient arrêter de rivaliser et commencer à bosser ensemble. Microsoft essayait de recruter des développeurs pour développer l’interface graphique (GUI) des applications pour cette nouvelle plate-forme appelée Windows. Ils avaient déjà un tableur et un traitement de texte, mais cherchaient des développeurs pour créer une application de base de données (qui deviendrait Access) et une application de management de projet. Brian et Jeff ont choisi cette dernière.

Alors que Brian et Jeff avaient beaucoup de passion pour le domaine du logiciel, ils n’avaient pas beaucoup d’expertise de management de projet. Comme l’a dit Jeff par contre, ils étaient assez arrogants pour savoir qu’ils pourraient le faire. Alors, ils s’y sont plongés, ont observé les concurrents, fait une série d’entretiens clients incluant avec une autre société locale, Boeing, lu des livres de management de projet et suivi des conférences. C’était en réalité pendant qu’ils étaient sur une visite de site chez Boeing qu’une ampoule s’est allumée et qu’ils en sont venus à la décision qu’ils voulaient construire une boîte à outils qui aurait un si large attrait que quiconque pourrait l’utiliser pour le management de projet. À l’époque la plupart des applications de gestion de projet avaient été construites par des consultants et le logiciel soutenait la méthodologie que vendait le consultant. Mais la plupart des sociétés avaient déjà une méthodologie en place et voulaient seulement un logiciel qui la supporte. Cette décision s’est avérée être centrale et une chose que Microsoft croit toujours fortement être correct de nos jours. Dans les versions actuelles de Project, vous verrez que vous pouvez manager les projets comment vous voulez les gérer.

Comment ressentez-vous le fait qu’aujourd’hui les gens utilisent toujours l’outil que vous avez construit pour d’énormes projets cumulant des milliards de dollars ?

C’est super ! Nous avions toujours espéré que ce serait le cas. – Jeff

Y-a-t-il des réactions des gens qui vous étonnent ?

À peu près quand la deuxième version de Projet sortait, la popularité de Windows a à juste exploser et avec cela celle de tout logiciel qui fonctionnait sous Windows. Nous avions initialement vu notre clientèle comme les personnes qui avaient « Chef de projet » dans leur titre, mais avons constaté que le produit avait un attrait beaucoup plus large. Les gens l’utilisaient pour créer des diagrammes de planning/Gantt pour les aider à montrer à leur management/équipe qu’ils savaient où ils allaient et maîtrisaient les choses. – Brian

C’était très passionnant pour eux et cela a aidé le produit à décoller vraiment. Ils attribuent aussi ce succès à leur objectif initial d’être une boîte à outils au lieu d’une solution spécifique. Ceci est pourquoi les fonctionnalités comme la capacité de renommer des colonnes étaient disponibles depuis la sortie originale.

Quels genres d’améliorations avait la deuxième version de Projet sur la première ?

MS Project Gantt ChartL’aperçu avant impression, le support pour des macros et les améliorations à l’algorithme de nivellement étaient les principales.

Oui, le nivellement était dans la v1. Selon Jeff – « Toutes les solutions logicielles l’avait et toutes avaient du mal à le faire marcher comment les gens s’y attendaient ». Nous essayons toujours de rendre cela plus facile aujourd’hui en ajoutant des fonctionnalités comme l’accentuation des changements dans le Project 2007 et le Planificateur d’Équipe dans Project 2010.

Que pensez-vous de la version actuelle de Projet ?

Elle est superbe. Beaucoup de ressemblance avec l’interface utilisateur complète mais cela semble certainement plus moderne (ils étaient heureux d’entendre que nous avons maintenant plus que les 16 couleurs). Pour la vue de chronologie, c’était ce que nous essayions de réaliser avec le diagramme de Gantt (partager l’échéancier avec les parties prenantes) mais avec maintenant une attractivité encore plus forte. – Brian

Après Project, Brian a continué en créant Outlook qui est à l’origine parti dans le but d’être une application de gestion de tâche. C’était seulement pendant le développement et après beaucoup de débats qu’ils ont décidé d’y ajouter le support de courrier électronique. Nous pensons qu’ils ont pris la bonne décision. Jeff a travaillé sur Project un peu plus longtemps et a ensuite continué pour faire Team Manager. Aujourd’hui ils travaillent tous les deux dans l’organisation Bing.

Quelques faits amusants :

· Il n’y a pas de MS Project 2.0 parce que quelqu’un d’autre avait déposé les droits d’auteur sur Project 2.0

· Bill Gates a essayé de les convaincre de récrire Project en BASIC et ils ont dit non.

· le dernier bogue fixé pour Project 1.0 pour Windows était autour du support de la vue du Diagramme de Gantt avec le formulaire de tâche.

Bref, je voudrais remercier Brian et Jeff d’avoir créé ce super produit que tant d’entre nous utilisent chaque jour et sur lequel ils comptent pour accomplir une vaste gamme de projets.

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5 étapes pour prioriser vos priorités

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5 Steps to Prioritize Your Priorities

http://www.johnmaxwell.com/blog/5-steps-to-prioritize-your-priorities par The John Maxwell Company.

Priorités : Nous en avons tous, mais il est difficile de déterminer qui devrait passer en premier. Pendant de nombreuses d’années, John Maxwell a utilisé deux lignes directrices pour mesurer son activité et déterminer ses priorités.

L’une d’elles est le Principe ce Pareto. Ce principe, aussi connu comme la règle du 80-20, déclare que 20% de vos activités représenteront 80% de vos résultats. Donc, si vous avez une liste de 10 choses à faire, 2 de celles-ci vaudront 5 ou 10 fois plus que les 8 autres choses réunies.

Ce principe se connecte fortement à ce que The John Maxwell Company appelle la « Règle de 5 ». Inspiré de la Règle de 5 de John Maxwell, notre équipe a créé sa propre Règle de 5 – Une liste de choses nous faisons CHAQUE jour – et vous encourageons à faire le même.

« Il n’y a jamais assez de temps pour tout faire, mais il y a toujours assez de temps pour faire la chose la plus importante. »

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Si vous créez une Règle de 5 pour votre organisation ou vous-même, les astuces suivantes vous aideront à commencer.

1. Écrivez noir sur blanc votre objectif principal. Ceci sera votre ligne directrice comme vous créez votre Règle de 5. Votre Règle de 5, ce sont les étapes que vous devez suivre pour atteindre votre but.

2. Construisez votre liste « importante ». Ceci peut être fait de différentes façons : a: Faites une liste des tâches pour votre journée. Incluez tout qui doit être fait ce jour, ainsi que des choses que vous avez pour but de compléter au fil du temps. Ou b: Notez une liste de chaque chose que vous faites pour avoir du succès. Ceci peut aller de lire et écrire à rencontrer des membres de l’équipe et construire des relations.

3. Classez les choses par ordre de priorité. Si des articles divers sont semblables, vous pouvez les catégoriser pour vous aider dans le processus de priorisation.

4. Mettez en évidence les 20 premiers pour cent de vos priorités et faites une liste mémorisable de 5 choses qui vous permette d’allouer la majorité de votre temps à ces choses.

5. Imprimez votre Règle de 5 et accrochez-la où on la voit fréquemment. La répétition est la clé.

Après avoir fini ces 5 étapes, vivez avec assurance votre règle de 5 chaque jour … même les week-ends et même quand vous êtes occupé !

Si vous avez toujours des difficultés à créer votre Règle de 5, chercher l’apport de ceux qui vous connaissent le mieux ainsi que votre rôle. Asseyez-vous avec un superviseur et demandez-lui de parler de votre Règle de 5. Quoi qu’il advienne, la clé est que les articles sur votre Règle de 5 doivent être faits chaque jour et doivent être assez simples à réaliser toutes les 24 heures.

« Que vous ayez 20 ans ou 50 ans, vous et moi pour être efficaces devons vraiment donner le meilleur que nous pouvons chaque jour : l’utilisation de notre temps, dons et ressources pour faire une différence. »

Leaders, qu’avez-vous découvert dans le processus de création de votre propre Règle de 5 ?

Nous aimerions vous entendre! Partagez avec nous dans les commentaires ci-dessous ou bien sur Facebook ou Twitter en utilisant le Hashtag #Ruleof5.

How much risk is too much risk? Understanding risk appetite by Dr David Hillson

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In a paper that you can dowload here and the two following videos, Dr David Hillson, The Risk Doctor, exposes the concept of « Risk Appetite » and most importantly how to best and most efficiently deal with it.

Dr David Hillson
David Hillson

« One of the most important decisions for any business, project or individual is how much risk to take.

The phrase “risk appetite” is often used to describe the level of acceptable risk, but there is no accepted definition for this term. Even worse, there is confusion between risk appetite and other risk-related terms, especially risk attitude.

In seeking to answer the “How much risk…?” question, this paper considers a range of risk terms, showing how they relate to one another. This reveals that two risk-related factors are particularly influential when individuals or organisations decide how much risk can be taken in a risky and important situation.

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These two key factors are risk appetite and risk attitude which have central and complementary roles.

We explain how to use both risk appetite and risk attitude to set appropriate risk thresholds in any given situation. Risk appetite is an internal tendency to take risk in a given situation, and it reflects organisational risk culture and the individual risk propensities of key stakeholders. But unmanaged risk appetite can lead to the wrong outcome. Risk attitude is a chosen response to risk, driven by perception, and it can act as a control point to ensure that the right amount of risk is taken, so that the achievement of objectives is optimised. Putting both risk appetite and risk attitude together into a single framework (the RARA Model) provides a practical approach that enables individuals and organisations to take the right risks safely. »

Overview:

In depth session:

Project 2013 Quick Start Guide

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If you’re new to Project 2013, this free guide offers useful tips to help you find your way around.

Project 2013 Quick Start Guide

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« Je veux diriger un projet agile »

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“I want to run an agile project”

https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/julian/entry/iwanttorunanagileproject?lang=en par Julian Holmes

Prologue

Comme la valeur des pratiques Agile est mieux comprise, de courageux chefs de projet commencent à défier les pratiques normales de l’organisation et demandent l’opportunité d’adopter une approche plus agile.

Dans les films animés “I want to run an agile project” (par Carson Holmes et Julian Holmes (Julian) ), nous suivons les expériences de Luke, un tel chef de projet courageux, et nombre de ses différentes rencontres partout dans l’entreprise, comme il travaille pour mettre en place et livrer son projet Agile.

Après avoir observé son voyage tristement distrayant, dans cet article nous expliquons ce qui se passe vraiment, et commençons à mettre en évidence les raisons qui se cachent derrière ses ennuis et comment une organisation peut les surmonter.

Scène 1 – la Partie prenante

Établir qu’il y ait un besoin business d’investir dans un projet est seulement le début de travail avec la partie prenante. Ils peuvent penser qu’ils savent de quoi ils ont besoin, ils pensent probablement qu’ils savent à quoi ressemble la solution, mais quoi qu’ils pensent savoir, ils doivent travailler avec l’équipe projet pour faire du projet un succès.

Ceci est où tant de projets s’engluent. Ils supposent qu’ils peuvent définir et communiquer clairement leurs besoins à l’équipe projet via un document sur leurs perceptions de ce que fera le système: « un seau de « doit faire ceci » »! Ceci réussit rarement.

Cependant, établir une Vision commune et une relation de travail proche avec la partie prenante et leurs utilisateurs métier permettra au projet de commencer rapidement, de collaborer avec les parties prenantes pour identifier des besoins critiques et de travailler pour livrer rapidement un retour sur investissement pour le business.

Sans cette collaboration, les « doit faire ceci » tourneront rapidement en suppositions, les spécifications en spéculations et nous aurons une forte probabilité que tout effort investi ne livrera pas ce que la partie prenante considère vraiment nécessaire.

Scène 2 – Approvisionnement

L’établissement d’un besoin business et avoir des parties prenantes désirant s’engager sur le projet est un bon début, mais ceci nous amène typiquement au besoin de compléter des procédures de financement, que ce soit à travers des équipes d’acheteurs externes, ou des PMOs internes.

Ces équipes veulent savoir ce qu’elles financent et ce qu’elles obtiendront pour leur argent.

Malheureusement, ils fonctionnent typiquement sur des suppositions simplistes telles que le business connait tous les détails de ce dont ils ont vraiment besoin à l’avance et que les besoins business ne changeront pas pendant la vie du projet.

Faire évoluer leur mentalité vers un engagement sur seulement de petits investissements et observer les retours sur investissement avant d’investir de nouveau peut sembler facile. Mais, quand les organisations n’ont jamais expérimenté d’un rapide ROI auparavant, elles s’attendent à ce que chaque projet traîne dans le temps et livre tard des résultats décevants.

Les gens des approvisionnements/achats doivent être courageux et poser quelques questions difficiles aux projets à livrer :

  • Et si nous avions à couper le financement au milieu du projet ?
  • Pouvons-nous confirmer de premiers revenus business qui financeront le reste du projet ?
  • Pouvons-nous financer progressivement votre projet sur la base de résultats démontrés ?

Notre chef de projet Agile serait heureux de répondre à ces questions.

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Scène 3 – Gouvernance et conformité

Il y a de bonnes raisons pour lesquelles les organisations ont fondé cette gouvernance et ces équipes de conformité. Les règles de conformité réglementaire de l’industrie doivent être respectées et bien des organisations se sont brulées les doigts avec des projets, typiquement avec la méthode dite « en cascade », aussi, des filets de sécurité ont été exigés pour protéger le business de projets dévoyés et dangereux.

Cependant, ces règles de gouvernance peuvent aussi empêcher le projet d’utiliser des pratiques fructueuses et de mettre en application certaines des pratiques que les règles de gouvernance essayent d’éviter!

Des améliorations progressives du succès de livraison peuvent être réalisées en mettant en application des mesures draconiennes sur les projets. Mais faire une évolution radicale dans le succès des projets exige un changement plus significatif : une livraison progressive et agile.

Comprenez-nous bien, il n’y a rien de mal à poser des questions au projet comme :

  • « pouvez-vous prouver que vous comprenez nos besoins ? »
  • « pouvez-vous démontrer que vous avez une solution saine qui répondra à ces besoins ? »
  • « comprenez-vous les risques impliqués et pouvez-vous montrer comment vous les surmonterez ? »
  • « pouvez-vous démontrer que votre solution respecte les attentes des parties prenantes ? »
  • etc.

Cependant, le plus souvent, l’équipe de gouvernance a demandé sur ce sujet de la documentation pour supporter les réponses à ces questions par opposition à la preuve, à l’évidence concrète que l’équipe délivre ces résultats.

Revenir sur l’objectif du « point de contrôle » permettra typiquement à une équipe agile d’établir quelles mesures de progrès elle doit présenter pour fournir de meilleures mesures du réel progrès qu’une preuve écrite typique ne pourra jamais fournir.

Scène 4 – Architecture d’entreprise

Il y a beaucoup de valeur dont n’importe quel projet peut tirer profit à travailler avec l’Architecture d’Entreprise (EA) : Compréhension des technologies stratégiques de l’organisation; Établissement des besoins non-fonctionnels et techniques du projet; Alignement sur les autres systèmes de l’entreprise; Retours sur la vision technique du projet; pour en citer seulement quelques-uns.

Cependant, l’EA ne devrait pas chercher à définir le détail de la solution que l’équipe doit déterminer et livrer. Elle devrait ressembler à une partie prenante; aider à définir des besoins, à valider la valeur business et collaborer régulièrement avec l’équipe.

De cette façon, l’EA fournit une source de valeur de gouvernance technique stratégique et d’alignement sur la stratégie d’affaires.

Livrer un gros design d’entrée de jeu mène seulement à la spéculation et à la preuve par la documentation qu’une solution technique fonctionnera. Il vaut mieux démontrer une architecture exécutable et les équipes EA seront d’accord quand elles commencent à se rendre compte qu’il est possible de travailler de cette façon.

Scène 5 – équipe de développement

Non, tout sur le projet ne sera pas techniquement facile. Beaucoup de choses demandées à l’équipe projet seront nouvelles pour elle. Les développeurs auront des expériences différentes et la meilleure manière de surmonter les défis pour l’équipe sera de les encourager à collaborer.

Malheureusement beaucoup de membres d’équipes de développement ont eu des carrières où ils ont été encouragés à agir comme des héros. Ils ont été mesurés par leur performance individuelle et non par le succès de leur équipe projet.

Quand la livraison régulière de réussite démontrable devient importante, l’équipe a besoin à reconnaître ceci et chaque fois que des défis techniques surgissent, de travailler collaborativement pour trouver une solution. Ceci sera d’autant plus efficace que cela permettra de construire un sentiment d’équipe.

Le « Pairing » est une approche pour réaliser ceci, mais ce n’est pas exigé tout le temps, seulement quand quelqu’un sur l’équipe éprouve une difficulté et demande de l’aide. Alors un membre de l’équipe offrira son aide, aussi longtemps que durera le défi.

Scène 6 – Déploiement

Il n’est pas étonnant que les équipes de déploiement considèrent les équipes de développement avec prudence. Ils ont si souvent été en réception de solutions exécutables qui ont été précipitées dans le déploiement, mal évaluées, et pas conçues pour supporter efficacement un environnement de production. Cependant, si elles sont traitées comme une autre partie prenante du projet, on peut facilement répondre à leurs besoins et ainsi apaiser leurs craintes.

On s’attend aussi à ce qu’ils protègent le business et quand les projets ont rarement répondu aux attentes, ils se méfient beaucoup des nouvelles solutions qui sont fréquemment livrées et s’attendent à un déploiement fréquent. L’engagement régulier de l’équipe de déploiement dans le projet, leur permettre de voir les tests de pré-déploiement réussis et leur démontrer un plan de déploiement qui marche, aidera l’équipe à gagner leur confiance pour prévoir les déploiements fréquents de l’équipe Agile.

Scène 7 – Acceptation de la Partie Prenante

Au moment où l’équipe projet Agile est prête à déployer une solution qui ajoute de la valeur au business, il ne devrait y avoir aucune surprise pour le business sur ce qui va arriver. Leur participation continue en tant que membres de l’équipe projet et/ou leur présence aux démonstrations régulières, devraient leur fournir de suffisantes opportunités de s’assurer que le projet livre ce dont ils ont besoin, même si leur besoin a changé ou s’ils étaient incertains de ce qu’ils voulaient avant de l’avoir vu pour la première fois.

Cependant, même dans le scénario catastrophe où les parties prenantes voient seulement la solution à l’instant où une première solution de base pourrait être déployée, ils peuvent tout de même changer le cours du projet beaucoup plus tôt que ce ne serait possible avec un cycle de vie plus traditionnel.

Épilogue

Notre courageux chef de projet, Luke, a vraiment réussi à faire adopter son projet Agile par l’organisation, et même si ce fut un voyage pénible, ça en valait la peine. Le client a vraiment reçu de la valeur très tôt et Luke a établi un précédent avec beaucoup d’autres fonctions de l’organisation.

Au fil du temps il trouvera que le reste de l’organisation commence à reconnaître la valeur de l’approche Agile et des barrières tomberont ou seront ajustées pour apprécier la livraison de valeur au plus tôt.

Cependant, ce processus prendra du temps et cela nécessitera plus que les seuls efforts de Luke pour réaliser ce changement.

le système des 4-D de John Adair

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John Adair’s Four-D System

http://managementpocketbooks.wordpress.com/2013/02/05/john-adairs-four-d-system/

Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management. Vous pouvez y piocher ce que vous voulez ou suivre le cours, directement depuis le début.

La gestion de temps est une partie essentielle de votre efficacité personnelle. Comme manager, vous ferez face à de plus grands défis de gestion du temps que quand vous étiez un membre de l’équipe; mais vous aurez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.

Une des approches de gestion du temps les plus simples et les plus puissantes est celle de John Adair.  Ceci est documenté dans son Handbook of Management and Leadership.

Adair commence par une matrice standard, la Eisenhower Matrice, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.

matrice de EisenhowerAdair identifie alors la stratégie de gestion de temps de départ pour chaque classe d’activités :

  1. « do it now » Faites-le Maintenant
  2. « Delay it until you have some good quality time » Reportez-le jusqu’à ce que vous ayez un peu de temps de bonne qualité
  3. « Do it quickly » Faites-le Rapidement
  4. « Drop it or Delegate it » Laissez-le tomber ou déléguez-le

Critique

Comme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu. Voici trois façons dont vous pouvez le rendre encore plus efficace:

Priorités

Bien que l’urgence suggère que la boîte 1 soit la priorité supérieure, ceci crée un fort stress, un style de travail peu durable.  Donnez la priorité à la boîte 2 et vous vous retrouverez à planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte 1.

manque d'intérêt
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises

Laisser tomber ou déléguer … Vraiment ?

Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela vaudrait-il le temps de quelqu’un d’autre ? Oui cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous Déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des Boîtes 1, 2 et 3, développez les gens qui travaillent pour vous.

Davantage de Ds …

Nous avons déjà ajouté Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Mais Diminuer est une puissante stratégie. Regardez la tâche et demandez-vous : ‘dois-je tout en faire? ‘ Si vous pouvez réduire le travail requis et toujours délivrer tout ou la majorité de la valeur, vous sauvegarderez du temps de valeur. Et il y a un autre D : Décider-vous. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de Procrastination réfléchie* C’est une approche qui a du sens.

post itExercice

Dessinez un tableau Eisenhower sur un tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Utilisez des Post-It pour lister toutes les tâches à faire. Postez les notes dans l’un des quatre quadrants Si tout e trouve en haut à gauche, re-calibrez votre échelle mentale quant à l’importance et à l’urgence.

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ISO 21500 ou PMBoK? les 2 mon général!

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Vincent Drecq, PMP, consultant et formateur en management de projets et de programmes, ConseilOrga, nous recommande de livre la fiche thématique intitulée:

« Quelles différences entre ISO et PMI®, concernant le management de projet ? »

Voici le commentaire de Thierry Soulard, Consultant in Project Management Culture & Quality chez ProVence-ACTS:

logo_iso« Cette norme ISO21500 est une très bonne approche pour ceux qui ne connaissent pas la gestion professionnelle de projet. Je pense que beaucoup de PME pourraient entrer dans la gestion professionnelle de projet par cette norme. Ensuite elles pourront approfondir avec le PMBoK Guide ou Prince2 qu’elles perçoivent au départ comme complexes et inappropriés à leur contexte: « c’est pour les grosses boites ! ».  Ce qui est très important est que le développement s’est fait avec PMI et c’est pour cela que l’approche est identique mais simplifiée. »

Les 5 pages synthétiques vous permettront de découvrir:

  • pmbok-5ISO21500© ou PMBOK® 5ème Édition?
  • Comment explique-t-on la différence de volume entre les deux normes ?
  • Sont-elles à mettre en concurrence ou non ?
  • Les similitudes et différences majeures
  • Prise de recul sur la comparaison ISO et PMI® et Conclusion

Téléchargez le document ici.

Pointeurs additionnels donnés dans le document:

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Project Online & Project Server 2013 training for IT pros and developers (12 modules)

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Formations MS Project

Find technical how-to training and walkthrough videos with this quick start interactive course about Project 2013 and Project Online. For additional information, see the SharePoint IT pro and SharePoint 2013 developer training.

  • To select available lessons from any training module, click the module title. Then click a title tile to play a video lesson.
  • To download the presentations, go to Streaming videos and downloads on this page. You can download all presentations from the Microsoft Download Center.
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« Project 2013 – Guide pratique pour les chefs de projet » est désormais disponible en même temps que les certifs MS Project

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guide pratique pour les chefs de projets

Le livre « Project 2013 – Guide pratique pour les chefs de projet » désormais disponible !

Je viens de recevoir à la maison l’exemplaire du nouvel ouvrage de Vincent Capitaine !

Il est édité par Dunod et disponible comme on dit « dans toutes les bonnes librairies » !

C’est en fait le seul ouvrage disponible sur la nouvelle version en français à ce jour. En sus des chapitres permettant une rapide prise en mains de l’outil et ses nouvelles fonctionnalités, vous y découvrirez que 2 chefs de projet sur 3 utilisent cet outil comme plus de 25 millions dans le monde.

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De plus Vincent nous apprend sur son blog que les certifications officielles Microsoft pour Project 2013 et Project Server 2013 sont désormais disponibles.

Pour le moment, il n’est possible de passer les certifications qu’en anglais (et Vincent recommande par ailleurs de toujours passer les certifications en anglais).

Les deux examens sont :

Il existe des centres agréés partout en France pour passer les examens. Pour s’inscrire, il est nécessaire d’aller sur le site Prometric (150 € par certification).

certification_2013

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Le Scrum Primer : Guide Léger de la Théorie et de la Pratique de Scrum

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Il y a beaucoup de descriptions concises de Scrum disponibles en ligne, et cet ouvrage d’initiation a pour objectif de fournir un niveau additionnel de détail sur les pratiques. Il n’a pas pour objectif de constituer l’étape finale de l’apprentissage de Scrum; il est conseillé aux équipes souhaitant adopter  Scrum de se doter de l’ouvrage de Ken Schwaber Agile Project Management with Scrum ou Agile Software Development with Scrum, et de profiter des excellentes possibilités de formation ou de coaching Scrum qui sont offertes; tous les détails sont disponibles sur http://scrumalliance.org

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