Catégorie : outils et méthodes

Le pouvoir de la perspective : Comment contrôler les défis de votre vie ?

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La perspective est tout quand vous affrontez les challenges de la vie.

The Power of Perspective: How to Keep Life’s Challenges in Check par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/09/28/the-power-of-perspective-how-to-keep-lifes-challenges-in-check/

Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.

Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.

Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.

Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.

Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.

#1 – La règle du 10/10/10

Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :

  1. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
  2. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
  3. Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)

La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.

#2 – La vérification du « pire scénario »

Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.

La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.

Ensuite, posez-vous deux autres questions :

  • Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
  • Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?

En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.

#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »

Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Cercle d’inquiétude

Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.

Cercle d’influence

Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.

Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).

En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.

#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement

Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.

Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.

Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.

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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.

N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.

La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.

La hiérarchisation des priorités n’est plus ce qu’elle était.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?

Prioritization isn’t what it used to be par Michael Küsters

https ://failfastmoveon.blogspot.com/2025/10/prioritization-isn’t-what-it-used-to-be.html

Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».

D’où vient la « priorisation ».

Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.

L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.

La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.

Le dilemme POTUS

Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :

  • La Chine a déclaré la guerre.
  • Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
  • Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.

Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?

Ceci est la priorisation !

L’effondrement du temps

En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.

Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.

La boucle de décision

Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de  priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.

Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :

  • Information : Que remarquons-nous ?
  • Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
  • Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
  • Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?

La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.

Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?

Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?

Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.

La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.

Conclusion

La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.

Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.

À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.

La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.

Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.

Équipes agiles, conflits et Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).

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Dans le monde de l’agilité, les conflits font naturellement partie du parcours de l’équipe vers l’innovation et l’efficacité.

Agile Teams, Conflicts, and TKI de Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/10/01/agile-teams-conflicts-and-tki/

Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.

5 modes différents de gestion des conflits.

Compétition

Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.

Collaboration

Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.

Compromis

Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.

Évitement

Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.

Serviabilité

Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.

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Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.

Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.

Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.

Alors, par où commencer ?

Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.

J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.

Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.

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L’Intelligence Artificielle dans l’ombre : « Shadow AI »

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Comment pouvez-vous favoriser l’efficacité tout en évitant les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger ?

Shadow AI: The New Shadow IT par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/shadow-ai-the-new-shadow-it/

Il y a des années, lorsque le premier iPhone est sorti, les gens voulaient l’utiliser pour le travail ainsi que pour leurs usages personnels. La politique de sécurité de l’entreprise interdisait toutefois son utilisation en faveur de la gamme éprouvée, sécurisée et stable des produits Blackberry. Que faisaient les travailleurs ? Ils utilisaient leur iPhone à des fins professionnelles à l’insu du département de sécurité informatique de leur entreprise. C’était le cas pour les appareils, les logiciels et toute autre technologie qui facilitait leur travail, mais qui ne figurait pas sur la liste approuvée par l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « Shadow IT », l’utilisation d’outils technologiques non approuvés pour faire son travail. Aujourd’hui, nous avons le même problème, mais maintenant il s’appelle « Shadow AI ».

Qu’est-ce que Shadow AI ?

La plupart des organisations ont des politiques très strictes de protection des données. Cela s’ajoute aux protocoles de sécurité et aux pare-feu conçus pour garantir que les informations sensibles de l’entreprise ne soient visibles que par le personnel autorisé. C’est là que survient l’IA. Les patrons exigent que les équipes commencent à utiliser l’IA pour être plus efficaces et l’implémentent dans les produits et services de l’entreprise. Sauf qu’il y a un défi de taille. L’entreprise n’autorise pas l’accès au large éventail d’outils d’IA. Au mieux, la plupart des employés de l’entreprise ont accès au bot Copilot de Microsoft. Alors, que font les employés ? Ils transmettent leurs données sensibles de l’entreprise à ChatGPT et autres sur leurs ordinateurs portables personnels pour obtenir des réponses, gagner en productivité et efficacité dont ils ont besoin.

Adoption plus forte que l’automatisation.

Lors d’une conférence la semaine dernière, j’ai entendu Alexandre Kavinski de WPP Media Services discuter des défis de l’utilisation généralisée de l’IA au sein des organisations. Il a dit quelque chose que j’ai trouvé puissant. Pour obtenir le type d’efficacité stimulée par l’IA que les entreprises recherchent, l’astuce est de favoriser l’adoption par les employés plutôt que d’automatiser des outils banals. Il soutient que le pouvoir collectif de la base d’employés, amplifié avec des outils d’IA, sera plus productif, réactif et percutant que l’automatisation d’une série de tâches ennuyeuses avec des bots d’IA. Pour ce faire, les employés doivent disposer d’outils puissants alimentés par l’IA, ce qui n’est pas le cas actuellement.

Éviter Shadow AI et trouver des opportunités d’efficacité.

Les entreprises qui veulent éviter les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger et, en même temps, donner à leurs employés les moyens d’être aussi efficaces que les nouveaux outils le permettent, doivent construire un nouveau type de collaboration. Si nous continuons à permettre à la sécurité informatique d’écrire toutes les règles par elle-même, nous risquons de laisser notre entreprise à la traîne par rapport aux autres dans cette nouvelle réalité. Au lieu de cela, nous voulons mettre en place un organe directeur qui combine la sécurité informatique, le droit, les ressources humaines et les opérations (à tout le moins).

Le rôle de cette organisation est d’identifier les possibilités d’efficacité alimentée par l’IA et de déterminer comment tester et expérimenter la technologie de manière sûre.

L’objectif ultime est de mettre en place des politiques qui mettent les meilleurs outils à la disposition de nos employés avec le moins de risques pour l’entreprise. Si nous parvenons à créer ces bacs à sable expérimentaux et à décider comment déployer nos apprentissages et nos outils d’une manière qui réponde aux objectifs juridiques, de sécurité, de développement professionnel et de performance, nous avons une chance de limiter l’impact du Shadow IT et de permettre à nos employés d’accroître la productivité plus rapidement.

Développement itératif ou incrémental : Pourquoi les équipes agiles ont-elles besoin des deux ?

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Des cadres de travail agiles tels que Scrum reposent sur deux principes fondamentaux : Le développement itératif et le développement incrémental.

Iterative vs. Incremental Development: Why Agile Teams Need Both par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/agile-needs-to-be-both-iterative-and-incremental

Ces termes sont si fréquemment utilisés (et mal utilisés) que leur impact peut être perdu, mais comprendre comment chaque approche fonctionne (et pourquoi leur combinaison est si puissante) est essentiel pour créer de meilleurs logiciels, plus rapidement.

Cet article décompose chaque approche, utilise des analogies du monde réel et explore pourquoi la combinaison des deux est plus efficace que l’une ou l’autre seule.

Qu’est-ce que le développement itératif ?

Un processus itératif progresse par le raffinement.

Une approche itérative du travail commence par une version approximative d’une fonctionnalité ou d’un produit, puis l’améliore grâce à des cycles répétés, chacun se rapprochant peu à peu de la forme finale.

Par exemple, un sculpteur qui aborde le travail de manière itérative peut commencer par sculpter grossièrement un bloc de pierre. À chaque passage, il affine la forme, ajoutant des détails, lissant les bords et s’améliorant continuellement jusqu’à ce que la sculpture atteigne sa forme finale. La sculpture n’est pas terminée tant que l’ensemble de la pièce n’est pas terminé.

Qu’est-ce que le développement incrémental ?

Un processus incrémental permet de créer et de livrer des fonctionnalités et des produits en plusieurs parties. Chaque élément, ou incrément, représente un sous-ensemble complet de fonctionnalités.

Les incréments peuvent être petits ou grands. L’objectif est de terminer chaque incrément de fonctionnalité dans son intégralité avant de passer au suivant, sans qu’il soit nécessaire de revenir en arrière et de repasser sur ce travail plus tard. Chaque incrément terminé peut être livré seul.

Pour en revenir à l’analogie de la sculpture, un sculpteur incrémental choisirait un élément de la sculpture et se concentrerait sur celui-ci jusqu’à ce qu’il soit terminé. Il peut choisir de petits incréments (d’abord le nez, puis les yeux, puis la bouche, et ainsi de suite) ou de grands incréments (tête, torse, jambes puis bras). Cependant, quelle que soit la taille de l’incrément, le sculpteur incrémental tenterait de terminer le travail de cet incrément aussi complètement que possible avant de passer à autre chose.

Les équipes agiles combinent incrémental et itératif.

Le développement agile combine les deux approches pour obtenir le meilleur des deux mondes :

  • C’est itératif parce que le plan est que chaque pièce soit affinée et améliorée au fil du temps.
  • C’est incrémental car des logiciels fonctionnels utilisables sont livrés tout au long du projet.

Cette combinaison permet aux équipes d’apporter de la valeur dès le début, d’obtenir des retours et de s’adapter.

La vidéo ci-dessous montre comment le comédien Jerry Seinfeld aborde son travail d’une manière à la fois incrémentale et itérative.

Exemple concret : Création d’une application de rencontres.

Imaginez que vous développez un site de rencontres. Voici comment chaque approche fonctionnerait.

Purement itératif

  1. Vous construisez et bénéficiez d’un peu de toutes les fonctionnalités : Profils, recherche, chat, etc.
  2. Vous revenez en arrière et améliorez chacun d’entre eux au cours de plusieurs cycles.
  3. Au fil du temps, l’ensemble du système est perfectionné puis, finalement, livré.

Purement incrémental

  1. Vous créez et fournissez une version parfaite de la fonction de gestion des profils. Vous ne commencez rien d’autre avant que ce soit terminé.
  2. Vous construisez et livrez une version parfaite d’une deuxième zone, disons la recherche. Vous passez ensuite à la suivante.
  3. Chaque fonctionnalité est parfaite avant le début de la suivante.

Itératif + Incrémental (Agile)

  1. Vous commencez avec une version de base du profil utilisateur, vous la livrez. Vous obtenez des commentaires.
  2. Vous ajoutez la possibilité d’ajouter une image au profil de l’utilisateur et de fournir une version de base de la fonctionnalité de recherche. Vous obtenez à nouveau des commentaires.
  3. Vous réorganisez les champs sur le profil utilisateur pour améliorer l’expérience utilisateur. Vous ajoutez des filtres à la fonctionnalité de recherche. Vous créez un schéma de la fonction de chat. Vous obtenez davantage de commentaires.
  4. Les sprints suivants peuvent inclure des améliorations apportées aux fonctionnalités précédentes et des versions de nouvelles fonctionnalités utilisables. Ou les deux.

Une approche agile permet des mises en production précoces, des expérimentations à faible risque et des corrections de cap fréquentes, caractéristiques des équipes performantes.

L’agilité est itérative et incrémentale

Ni le développement incrémental ni le développement itératif n’apportent à eux seuls beaucoup de valeur. Mais ensemble, ils forment la colonne vertébrale de l’agilité.

L’itération aide les équipes à affiner et à s’adapter. L’incrémental garantit une progression constante et une création de valeur. Combinés, ils permettent d’obtenir de l’agilité, de la réactivité et des résultats concrets.

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L’art de la mise au point laser : Comment en faire moins mais en réaliser davantage ?

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Avez-vous déjà eu l’impression que votre cerveau entame un marathon avant même votre première gorgée de café ?

The Art of Laser Focus: How to Do Less but Achieve More par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/art-laser-focus-less-achieve/

Le bavardage mental, la liste interminable de choses à faire, le flux constant de demandes, sont suffisants pour donner envie à n’importe qui de se cacher sous son bureau pour une pause rapide.

Cela vous semble familier ?

Voici le truc : Vous n’êtes pas le seul.
Nous sommes tous confrontés à la même question tous les jours :
Où est-ce que je consacre mon temps et mon énergie ?

Et oui, vous l’avez probablement entendu un million de fois : Focalisez-vous ! Mais comment? Vraiment comment ?

Éliminons le bruit avec une méthode simple et éprouvée pour cibler ce qui compte le plus.

#1 – Videz votre cerveau

Prenez une feuille de papier (ou votre app favorite de capture de notes) et déversez-y toutes vos pensées persistantes, tous vos « je devrais vraiment faire ceci un jour ». Sortez tout ceci de votre esprit et capturez-le sur une page.

#2 – Faites 3 piles

  1. A faire aujourd’hui: Les choses non négociables qui si vous ne les faites pas feront dérailler votre journée.
  2. Le plus de valeur et plus bénéfique : MVP (Most Valuable and Profitable). Les tâches qui font avancer les choses. Le travail à fort impact prou vos clients et votre mission.
  3. Les vampires de votre énergie. Les tâches à faible valeur ajoutée qui consomme votre temps mais ne vous font pas progresser.

#3 – Concentrez-vous implacablement.

Prenez vos 3 tâches MVP les plus prioritaires et attaquez-vous-y comme si votre business en dépendait (et en fait, il en dépend).

Dépensez 80% de votre énergie sur ces 3 tâches. Oui, 80%, ce n’est pas une erreur de frappe.

Mais que faire de tout le reste ?

  • Regroupez-les. Rassemblez les petites tâches et dégagez-les en un coup.
  • Déléguez-les. Remettez-les à quelqu’un qui peut les traiter.
  • Supprimez-les. Si elles ne servent pas votre mission ou vous-même, laissez-les tomber.

Quelques astuces pour rester sur les rails.

Au fil des ans, j’ai appris quelques astuces pour protéger ma concentration, voici celles qui fonctionnent le mieux :

  1. Courriel en laisse – Ne le vérifiez que 3 fois par jour (matin, midi, soir). Plus de pression réflexe sur le bouton de rafraîchissement.
  2. Désactivez le ping – Désactivez votre messagerie instantanée. Votre cerveau et votre productivité vous en remercieront.
  3. Déconnectez pour vous reconnecter – Mon préféré : 90 minutes de mode avion. Pas d’appels, pas de SMS, pas de distractions, juste un travail profond et concentré.
  4. Dites « non » comme un pro – Chaque « oui » devrait être un MVP.
  5. Appels chronométrés – Commencez chaque conversation en indiquant votre « heure limite ». Respectez votre temps, et les autres le feront aussi.
  6. Apprivoisez la bête des médias sociaux – Limitez le défilement, désabonnez-vous du courrier indésirable et protégez votre attention comme la précieuse ressource qu’elle est.

Deux vérités à vivre

En tant que coach en leadership, je rappelle à mes clients (et à moi-même !) ces deux facteurs qui changent la donne :

  1. Votre esprit est un champ de bataille. Ce que vous lui donnez à manger vous façonne. Restez intentionnel. « L’homme est tel qu’il pense dans son cœur. »
  2. Votre temps est un champ de bataille. Chaque minute est une chance – ne la gaspillez pas pour des choses qui n’ont pas d’importance.

Voici donc le défi que je vous lance :

Quelle est le premier pas que vous allez faire aujourd’hui pour affiner votre champ d’action et maximiser votre impact ?

Faites en sorte que cela compte.

P.S. Si ce billet a fait mouche pour vous, envoyez-le à une personne qui en a besoin, car la meilleure façon de rester concentré est de s’encourager mutuellement.

Qu’est-ce que la « risque attitude » ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Qu’est-ce que la « risque attitude » ?

What is Risk Attitude?

https://projectriskcoach.com/risk-attitude/ par Harry Hall

Dans ce billet, testons votre compréhension de ce qu’est « l’attitude face au risque ». Nous explorerons également différentes attitudes à l’égard du risque et la façon dont elles peuvent influer sur l’évaluation des risques.

Les managers de projet doivent chercher à comprendre les attitudes des principales parties prenantes à l’égard du risque pour les raisons suivantes :

  1. Les personnes à la recherche de risques l’emportent sur les parties prenantes peu enclines à prendre des risques, ce qui entraîne des risques plus élevés que ce qui est approprié.
  2. Les attitudes à l’égard du risque peuvent introduire des biais et nuire à l’évaluation des risques identifiés.
  3. Les attitudes négatives à l’égard du risque peuvent réduire la motivation d’une équipe de projet.
  4. L’attitude à l’égard du risque définit les types de risques que les parties prenantes sont prêtes à prendre.

Examen PMI-RMP ==> Réponse : B

Les gens ont des perceptions différentes des risques.

Une personne qui a une aversion pour le risque évaluera probablement les risques différemment d’une personne qui recherche les risques. L’intervenant peu enclin à prendre des risques a une faible tolérance aux risques et peut considérer les risques comme plus importants qu’ils ne le sont en réalité. D’autre part, la personne à la recherche de risques a une tolérance plus élevée aux risques et peut sous-estimer la gravité des risques.

Par conséquent, il est essentiel que les managers de projet comprennent et équilibrent les biais qui découlent des attitudes face au risque.

Qu’est-ce que l’attitude face au risque ?

« L’attitude à l’égard du risque est une disposition à l’incertitude, adoptée explicitement ou implicitement par des individus et des groupes, motivée par la perception et mise en évidence par un comportement observable. »  The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects.

Gamme d’attitudes à l’égard du risque

Les individus, les groupes ou les organisations peuvent avoir un large éventail d’attitudes à l’égard du risque. À une extrémité du spectre, certains peuvent être extrêmement réticents à prendre des risques et se concentrer principalement sur l’intervention (parfois excessive) envers les menaces du projet. À l’autre extrémité du spectre, les gens peuvent voir l’équation risque-récompense comme une opportunité passionnante de faire avancer un projet. Et ces parties prenantes peuvent être disposées à exposer le projet à un niveau de risque excessif (au-delà de la tolérance au risque définie). Au centre, nous voyons des parties prenantes neutres au risque.

Exemple : Adoption d’un nouveau logiciel de gestion de projet

Un chef de projet décide s’il doit adopter un nouveau logiciel de gestion de projet qui pourrait améliorer la collaboration d’équipe.

  • Attitude de recherche de risque :
     « Allons-y. Même s’il y a 50 % de chances que le logiciel ne s’intègre pas à nos systèmes existants, s’il fonctionne, nous gagnerons beaucoup de temps et aurons l’air innovants. »
  • Attitude réticente au risque :
    « Je ne veux pas prendre de risque. Le risque de perturber notre flux de travail actuel l’emporte sur les avantages potentiels. »
  • Attitude neutre au risque :
    « Je vais peser la probabilité de succès par rapport à l’impact potentiel. Si les avantages attendus sont supérieurs aux risques, alors j’irai de l’avant. »

Ainsi, l’attitude face au risque est essentiellement la prédisposition de l’organisation ou de l’individu à l’égard du risque, qu’il ait tendance à l’éviter, à l’accepter ou à le rechercher.

Et vous ?

Tenez-vous compte de l’attitude à l’égard du risque de vos principales parties prenantes ?

Et cherchez-vous à gérer les biais qui peuvent découler des attitudes à l’égard du risque ?

Lorsque vous lancez vos projets, interrogez vos principales parties prenantes. Au cours des entretiens, assurez-vous de poser des questions approfondies pour déterminer si cette personne est réticente au risque, neutre en matière de risque ou à la recherche du risque. Qu’est-ce qui motive sa perspective ?

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et PMI-RMP®.

Comment exploiter et améliorer les opportunités dans votre projet ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Ne managez pas que les risques négatifs, faites en sorte que les opportunités fonctionnent en votre faveur.

How To Exploit and Enhance Project Opportunities par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/how-to-exploit-and-enhance-project-opportunities/

Imaginez un chef de projet qui se concentre principalement sur l’identification et le management des menaces du projet et très peu sur les opportunités. Cet état d’esprit unilatéral peut être coûteux. Les meilleurs chefs de projet savent exploiter et valoriser les opportunités.

Qu’est-ce qu’une opportunité de projet ?

Le dictionnaire Merriam-Webster définit l’opportunité comme « un ensemble de circonstances qui rendent possible l’action ».

En voici quelques exemples :

  • J’ai saisi l’occasion de rencontrer d’autres chefs de projet lors d’une réunion de mon chapitre PMI.
  • Une manager de projet a découvert que plusieurs parties prenantes clés travaillant à distance seront sur place pour une session de formation. Elle a pu planifier une réunion d’une heure pour discuter avec elles des principaux risques du projet.
  • Un analyste d’affaires a découvert un cours gratuit en ligne sur l’amélioration des processus. Le cours couvre les techniques de capture des exigences agiles que l’équipe de projet essaie d’adopter.

Que signifie « exploiter une opportunité de projet » ?

Lorsque nous exploitons une opportunité, nous faisons en sorte d’accroitre les chances que le risque se matérialise.

Supposons que vous ayez besoin de 40 ordinateurs portables pour un projet. Le coût des ordinateurs portables dépasse le montant budgété. Vous découvrez que si vous commandez 50 ordinateurs portables, vous bénéficierez d’une réduction de 10 %. Vous découvrez qu’un autre manager a besoin de 20 ordinateurs portables pour un projet distinct. La commande est passée, vous assurant une remise de 10 %.

Que signifie « améliorer une opportunité de projet » ?

Lorsque nous améliorons une opportunité, nous augmentons sa probabilité et/ou son impact.

L’équipe de projet travaillait sur un projet depuis trois mois et il restait cinq mois de travail. Le sponsor du projet a demandé au manager de projet de livrer le projet quatre semaines plus tôt que prévu.

Le manager de projet a découvert qu’un développeur qualifié et un testeur senior seraient disponibles dans un mois lorsqu’un autre projet serait clôturé. L’ajout de ces ressources supplémentaires aux deux tâches sur le chemin critique pourrait améliorer la probabilité de livrer le projet dans les délais requis.

Voyez-vous la différence entre exploiter et améliorer les opportunités ?

Faites en sorte que les opportunités fonctionnent en votre faveur.

De nombreuses personnes ont tendance à se concentrer davantage sur les risques négatifs que sur les risques positifs. C’est regrettable, car vous risquez de louper des occasions en or. Les personnes ou les organisations qui souhaitent exploiter et améliorer leurs opportunités doivent être intentionnelles.

Comment pouvez-vous y parvenir ?

  1. Soyez clair sur vos objectifs et pourquoi ils sont importants.
  2. Réunissez les parties prenantes concernées et réfléchissez aux opportunités.
  3. Capturez et évaluez les opportunités. Quelles opportunités ont la plus grande probabilité et le plus d’impact ?
  4. Identifiez les responsables des risques et des opportunités qui élaboreront et mettront en œuvre des plans d’intervention pour les opportunités les plus importantes.
  5. Élaborez et exécutez vos plans de réponse aux risques.
  6. Contrôlez les opportunités.

Comment l’IA générative peut-elle améliorer la communication écrite ? par Lefebvre Dalloz Compétences

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Combien des 80 à 90% du boulot de Manager de projet qui consiste à communiquer peuvent être accélérés par l’IA générative ?

Jamais les mots n’ont circulé aussi vite ni avec autant d’impact.

Aujourd’hui, l’intelligence artificielle générative transforme radicalement notre manière d’écrire, en offrant aux professionnels une fluidité et une créativité jusqu’alors inaccessibles. Ce livre blanc de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences vous invite à explorer comment ces outils puissants révolutionnent la communication écrite professionnelle. De la génération automatique de contenus à la stimulation de la créativité, en passant par les nouveaux enjeux éthiques et la nécessaire cohabitation entre l’humain et la machine, ses apports sont multiples.

L’IA ne remplace pas l’expertise humaine, elle la décuple.

Pour tirer pleinement parti de ses capacités, il faut apprendre à l’utiliser avec discernement, en maîtrisant ses limites et en intégrant de bonnes pratiques responsables.

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Découvrez dans ces pages comment l’IA générative s’impose comme un levier de performance, un partenaire d’innovation et un moteur d’inspiration au service de vos écrits.

Vous y retrouverez également une interview exclusive d’Anne-Laure Tenaillon, experte en marketing et communication, qui partage son expérience et ses conseils pour intégrer l’IA dans les pratiques professionnelles de manière éthique et efficace.

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Management de produit et management de projet : Le manuel de collaboration du PMI®

Le par mopertodans formations et certifications, outils et méthodesLaisser un commentaire

Renforcez la collaboration entre les professionnels du projet et du produit afin d’améliorer l’efficacité et l’alignement.

Éliminez les silos et obtenez de meilleurs résultats, ensemble. Ce cours permet aux managers de projet et aux chefs de produit de collaborer plus efficacement dans des environnements de développement modernes. Il présente des concepts clés de management de produit pour aider les managers de projet à manager plus efficacement les initiatives de développement de produits. De plus, il fournit également des cadres fondamentaux de management de projet pour renforcer l’action des chefs de produit.

Grâce à des outils pratiques, des conseils d’experts et un apprentissage basé sur des scénarios fondés sur des défis du monde réel, découvrez comment les équipes de projet et de produit peuvent tirer le meilleur parti d’une approche synergique pour générer ensemble une plus grande valeur organisationnelle.

Suivez cette mini formation.

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Êtes-vous invisible ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain.

Êtes-vous invisible ? par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/08/02/are-you-invisible/

Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…

Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.

Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.

L’acte de disparition progressive.

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.

Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.

Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
  • Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
  • Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
  • Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
  • Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
  • Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
  • Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.

Le coût caché d’être invisible.

Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.

Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.

L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.

Brisez la barrière invisible.

Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.

Documentez vos contributions.

Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.

Exprimez-vous de manière stratégique.

Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.

Établissez des relations stratégiques.

L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.

Trouvez vos champions.

Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.

Communiquez vos objectifs de carrière.

Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.

Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.

Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.

Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.

Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.

La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.

Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.

Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?

De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».

Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.

L’impératif de l’auto-défense

Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.

Cela signifie:

Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.

Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.

Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.

Développez des compétences transférables et des relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.

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Quand réduire vos pertes ?

Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.

Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.

  • La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
  • Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
  • Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
  • Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
  • Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.

Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.

Prenez le contrôle de votre propre visibilité.

La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.

Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.

La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.

N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.

Management du changement pour les leaders : Avez-vous les compétences de management du changement nécessaires pour votre rôle ?

Le par mopertodans formations et certifications, leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le management du changement pour les leaders au sein de votre équipe est crucial dans le monde actuel.

https://capabilityforchange.com/change-management-for-leaders-do-you-have-the-change-skills-needed-for-your-role/ par Melanie Franklin

En tant que professionnelle du changement, je vis et respire les mondes du changement comportemental, de la transformation des entreprises, des neurosciences pour le changement au travail, du management de programmes de transformations à grande échelle.

Mais… …ceci est ma carrière à plein temps, donc c’est mon choix. Cependant, je travaille avec beaucoup de leaders, de managers et de spécialistes dans leurs propres rôles (marketing, opérations, logistique, achats, finances, service client) qui sont des managers « accidentels » du changement. C’est là que le management du changement pour les leaders entre en jeu.

L’importance du management du changement pour les leaders.

On s’attend à ce qu’en plus du travail quotidien, les leaders et les managers soient responsables de la planification, de l’approvisionnement et de la mise en œuvre des activités de changement. Ils et elles doivent faire leur travail en utilisant les méthodes de travail existantes et prendre la responsabilité d’améliorer, de mettre à jour et de changer constamment ces méthodes de travail.

Les compétences de management du changement que tous les leaders et managers devraient avoir.

J’ai récemment effectué une analyse pour comprendre comment cette attente de capacité de manager le changement apparaît dans les descriptions de rôle. Si vous êtes un manager qui postule à votre prochain poste, vous pouvez utiliser cette liste pour préparer vos réponses à l’entretien. Si vous êtes un professionnel du changement, vous pouvez utiliser cette liste pour identifier le soutien dont vos parties prenantes ont besoin.

#1 – Soutenez votre équipe en période d’incertitude.

Trouvez quelques « points de certitude » qui se répartissent en deux catégories :

  • La certitude sur la finalité de votre travail, qui n’est probablement pas en train de changer. Les raisons pour lesquelles vous faites les choses que vous faites, et pour qui vous les faites sont souvent stables, c’est la façon dont nous faisons notre travail qui change constamment
  • Ce que vous voulez accomplir est plus certain que la façon dont vous y arriverez, alors mettez l’accent sur la destination tout en admettant qu’il y aura beaucoup d’expériences et de nouvelles idées tout au long du voyage.

#2 – Soyez organisé(e).

  • Le changement peut créer le chaos. Le succès nécessite une approche organisée pour identifier l’écart entre les méthodes de travail futures et actuelles.
  • Soyez au courant de toute la documentation pertinente en circulation pour votre équipe afin que tout soit mis à jour dans le cadre du changement.
  • Assurez-vous que tous les aspects des nouvelles méthodes de travail sont capturés afin d’avoir une image fidèle de la façon dont votre équipe travaille désormais.

#3 – Prouvez votre capacité à piloter, prototyper et expérimenter.

  • Soyez clair sur le fait que vous ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien du premier coup et que vous n’avez pas toutes les réponses.
  • Soyez un modèle de curiosité et de volonté d’essayer.
  • Soyez honnête sur ce que vous ne savez pas et aidez votre équipe à voir qu’il est normal et attendu de faire des erreurs pendant l’apprentissage.

#4 – Ne laissez personne de côté.

  • Expliquez les changements en termes simples et pratiques.
  • Assurez-vous que votre équipe sait ce qui change et pourquoi c’est important pour elle personnellement.
  • Ayez des conversations régulières et honnêtes avec votre équipe, minimisez les présentations formelles.

#5 – Créez de la motivation et de la résilience.

  • Surveillez les signes indiquant que les gens éprouvent des difficultés : Non-respect des délais, augmentation de la frustration ou retour à d’anciennes méthodes de travail.
  • Soyez prêt à creuser sous la surface et à écouter attentivement pour découvrir ce qui cause vraiment la résistance et développez des activités courtes et ciblées pour les surmonter.

#6 – Comprenez comment créer de nouvelles habitudes.

  • Décomposez les grands changements en étapes plus petites et gérables.
  • Concentrez-vous sur un ou deux nouveaux comportements à la fois, plutôt que d’essayer de tout changer d’un coup.
  • Célébrez les petites victoires et faites en sorte qu’il soit facile pour les gens de faire ce qu’il faut.

Le changement pour celles et ceux qui ne sont pas managers du changement.

De nombreux rapports décrivant le niveau d’épuisement professionnel des responsables hiérarchiques soulignent qu’ils sont censés diriger les activités de changement de leur équipe, mais qu’ils ne sont pas soutenus par une formation.

Certaines organisations ont des « programmes complets de développement des agents de changement », mais beaucoup n’en ont pas. Si vous travaillez pour l’une de ces organisations, j’ai développé une master class spécialement pour vous, appelée Change for Non-Change Managers

  • Si vous êtes un supérieur hiérarchique, vous trouverez toutes les sessions qui évitent le jargon du changement, vous donnent des techniques pratiques et des choses que vous pouvez faire pour faciliter le management du changement.
  • Si vous êtes un professionnel du changement, la master class vous donne de nombreuses idées de séances de coaching et d’activités d’atelier que vous pouvez animer pour aider vos parties prenantes à faire face au changement.

Avez-vous trop de réunions pour être réellement productif ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment récupérer de votre temps : Vous n’avez peut-être pas besoin de cette réunion…

How to Get Your Time Back: You Might Not Need That Meeting par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/05/how-to-get-your-time-back-you-might-not-need-that-meeting/

Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.

Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.

La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?

Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.

Examinez les invitations venant d’autres personnes.

Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)

Ensuite, posez-vous ces questions :

  • À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
  • Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.

Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?

Passez en revue les réunions que vous créez.

Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)

Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :

  • La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
  • Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
  • Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.

Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.

Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.

Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.

De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.

La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :

  • L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
  • La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
  • Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.

Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.

Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :

  • L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
  • Nous pouvons obtenir des données qui doivent être suffisantes pour l’instant présent. (Voir les différentes visualisations de données suffisantes dans How Multitasking Affects Capitalization and What You Can Try Instead.)
  • Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.

C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)

Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.

Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?

==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.

Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.

Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.

Voici quelques alternatives :

  • Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
  • Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
  • Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »

J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.

Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.

Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.

Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.

En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.

Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.

Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.

Les indicateurs de flux et pourquoi ils sont importants pour les équipes et les managers.

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Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche.

Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2024/01/flow-metrics-and-why-they-matter-to-teams-and-managers/

Je continue de travailler avec des gens qui ont de la difficulté avec leur approche agile. Ils me disent que l’estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent à repousser des items de l’arriéré de produit, d’un sprint à l’autre. Ils ont reconduit certains articles pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de résoudre la situation.

C’est à ce moment-là que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu de l’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles ne les aident pas.

Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces indicateurs mettent en évidence les principes de l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces quatre indicateurs, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils comptent pour les équipes et les managers.

Tout d’abord, voyons ce que sont les métriques de flux.

Métriques de flux

Voici les quatre indicateurs de flux :

  1. Work InProgress (WIP), travail en cours. Tous les travaux en cours : commencés et pas encore terminés.
  2. Throughput, débit : Nombre d’éléments de travail qu’une équipe/un responsable peut effectuer par unité de temps.
  3. Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
  4. Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.

Bien que les indicateurs de flux soient indépendants, ils créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager.

Commençons par une équipe.

Comment les métriques de flux interagissent

Imaginez une équipe qui termine régulièrement un élément chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense que l’on a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».

Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un autre article cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit, simplement parce qu’elle a commencé un élément supplémentaire.

En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux articles en parallèle et n’ont terminé aucun des deux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux articles plus anciens, ce qui augmente l’âge moyen de tous les articles.

La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’a pas terminé « assez » d’items.

C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. À mesure que le WIP augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des articles plus vieux. Tout cela augmente leur WIP.

Nous tournons en rond, créant un environnement de plus en plus mauvais pour l’équipe.

Si vous avez déjà vu une équipe « basculer » le travail d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse n’aident pas, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.

La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir à n’importe quel endroit et apporter des améliorations.

Interventions de l’équipe.

Voici les questions que l’équipe peut poser :

  • Quelle est la chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencer par WIP.)
  • Quel âge a notre item le plus ancien ? A-t-il encore de la valeur ? (Commencez par le vieillissement.)
  • Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Focus sur le temps de cycle.)
  • Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Focus sur le débit.)
boucle de renforcement positif

J’ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son en-cours à un seul élément, elle doit changer sa façon de travailler. (J’ai abordé ce problème de collaboration dans le conseil 3 en Trois conseils pratiques pour commencer votre prochaine année en force.)

Ensuite, plus l’en-cours est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens items est réduit. C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.

Est-ce que « 1 item » est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non. Dans créez votre projet Agile réussi, je recommande à l’équipe de commencer par le nombre de personnes de l’équipe divisé par deux. Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez au dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez deux comme WIP maximum.

Mais votre équipe peut vouloir commencer par des changements d’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le débit. Vous pouvez commencer n’importe où car il s’agit d’une boucle de rétroaction.

Les managers travaillent différemment. Aussi, les indicateurs ne changent pas, mais les interventions de la direction changent.

Interventions de la direction

Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne livrent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées présentées dans pourquoi minimiser le temps de décision de la direction ont tellement d’importance.

Plus les managers ont des de décisions en cours de réflexion (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus le WIP d’un manager est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.

Les managers peuvent se poser des questions légèrement différentes :

  • Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit les travaux en cours.)
  • Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
  • Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
  • De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)

Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle de rétroaction qui fonctionne pour eux, et non contre eux.

Les indicateurs de flux peuvent amener de meilleures décisions.

Lorsque les équipes et les managers voient le nombre de leurs travaux en cours, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils veulent changer. Est-il temps de collaborer davantage ? Peut-être commencer par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? ».

Les indicateurs de flux sont importants car ils permettent aux équipes et aux managers de voir et de gérer leur façon de travailler. Utilisez-les pour obtenir des informations sur les domaines dans lesquels vous pourriez choisir de modifier votre travail.

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Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :

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Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior (Best of #12)

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet (Best of #6)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

Agile ou l’agilité n’est jamais l’objectif ultime de votre projet !

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Cela me gêne toujours quand je vois des gens traiter Agile comme LA solution miracle. Quelque chose à rechercher, quel qu’en soit le prix.

Inspiré de https://mdalmijn.com/p/agile-or-agility-is-never-the-goal de Maarten Dalmijn

L’agilité devrait découler naturellement du type de projet que vous réalisez comme une approche plus efficace qui produit de meilleurs livrables et davantage de valeur, le plus tôt possible à vos commanditaires.

Si les besoins auxquels votre projet doit répondre sont stables et matures et que vous attendez peu ou pas de surprises, vous n’avez pas besoin d’Agile, une approche et méthode prédictives seront très efficaces.

Si vous anticipez de nombreuses surprises mais que vous n’êtes pas en mesure de les manager, vous avez besoin de plus d’agilité.

Rien de réellement nouveau ici.

Si vous êtes un expert dans votre domaine, par exemple dans le management de projet, le développement logiciel, le marketing de produit… vous devez comprendre Agile et être imprégné de ses principes pour savoir quand en tirer bénéfice.

Agile n’est pas un objectif isolé à atteindre, c’est une partie nécessaire et fondamentale pour être bon dans votre job de manager de projet.

L’objectif reste de produire la valeur attendue de votre projet.

Agile peut faire naturellement partie de l’équation de réussite de votre projet, ou pas. Une approche Agile ou hybride fait partie des moyens pour réussir votre projet.

PMI® a mis en service votre application mobile.

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Avec cette app sur votre téléphone :

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    Maintenez votre certification : Vérifiez votre statut de renouvellement. Comprenez mieux les exigences spécifiques de renouvellement de votre certification PMI, suivez votre progression dans chaque segment du Triangle des talents et indiquez vous-même les Professional Development Units (PDUs) que vous obtenez.

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Davantage de détails sur le site du PMI.

Cette première version de l’app est en anglais, mais les traductions devraient bientôt suivre.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont celles du PMI !

Gestion de l’innovation. Et si le succès était une question de méthode ? par Frédéric Sauzet

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Savez-vous vraiment gérer l’incertitude dans vos projets innovants ?

Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?

Pourquoi les méthodes classiques échouent-elles face à l’innovation ?

La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.

L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?

Sans repères stables et connus, la méthode classique aboutit généralement à 2 impasses.
  1. Soit elle conduit à l’abandon du projet innovant, incapable de satisfaire aux conditions initiales de coût-qualité-délai.
  2. Soit elle empêche même le démarrage de l’innovation, notamment lorsque les calculs de VAN (Valeur Actuelle Nette) affichent inévitablement des résultats négatifs.

L’innovation : Une exploration, pas une exécution.

Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.

Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :

L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.

Le management de l’innovation : un cadre pour apprivoiser l’incertitude

Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?

Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?

La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.

Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.

Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?

Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation

Le livre sur Amazon

Ces observations m’ont poussé à écrire Le management de l’innovation en pratique, désormais publié par Afnor Editions.

Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.

Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?

Commencez par le diagnostic innovation 360° d’innovecteur.

—

Frédéric Sauzet

Frédéric Sauzet

Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/

Son dernier livre : Management de l’innovation en pratique avec l’ISO 56001

Un guide simple de Scrum par Tobias Mayer

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Volontairement incomplet, Scrum est conçu pour être construit par l’intelligence collective des personnes qui l’utilisent.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

A simple guide to Scrum par Tobias Mayer

https://scrum.academy/guide

Scrum est un cadre de travail léger et centré sur l’équipe qui permet de résoudre des problèmes complexes et de générer de la valeur. Volontairement incomplet, Scrum est conçu pour être construit par l’intelligence collective des personnes qui l’utilisent.

Fondé sur l’empirisme et la pensée Lean, Scrum permet aux équipes de travailler élégamment, en s’adaptant aux exigences changeantes, tout en générant de la valeur pour l’utilisateur, tôt et fréquemment. Pour que cela réussisse, ceux qui mettent en œuvre Scrum doivent travailler avec focus et incarner certaines valeurs, y compris, mais sans s’y limiter, l’engagement, l’ouverture, le respect et le courage.

Le travail est effectué en courts « sprints », généralement d’une durée d’une à quatre semaines. Le sprint est le battement de cœur de Scrum, créant du rythme et permettant d’obtenir un retour rapide.

La mise en œuvre efficace de Scrum nécessite que les éléments suivants soient clairement établis.

L’équipe Scrum

L’unité fondamentale de Scrum est un petit collectif interfonctionnel autogéré avec trois responsabilités.

  • Développeurs : (3 à 8) personnes aux compétences différentes, qui créent en collaboration un incrément de valeur à chaque sprint.
  • Product Owner (PO) : (1) la voix du business ; le PO maximise la valeur du produit en parlant avec les clients, en fixant  des objectifs de produit clairs et en manageant le backlog du produit.
  • Scrum Master : (1) agent de changement organisationnel ; s’assure que Scrum est appliqué efficacement et favorise un environnement propice à l’apprentissage continu et à la croissance personnelle.

Une remarque sur la mise à l’échelle : Si l’équipe devient trop grande, les développeurs doivent se réorganiser en plusieurs équipes cohésives, chacune se concentrant sur le même produit. Par conséquent, ils doivent partager le même objectif de produit, le même backlog de produit et le même product owner.

Engagements

Un objectif clair dirige le travail et rend l’intention visible à tous.

  • Objectif du produit : Décrit un état futur du produit : un engagement à donner une direction claire.
  • Sprint Goal : Un tremplin concret vers l’objectif du produit : un engagement envers la valeur incrémentale.
  • Définition de Done : Un engagement envers la qualité pour tous les éléments de travail.

Artefacts

Ces éléments apportent de la transparence. Chacun d’entre eux est revu régulièrement lors d’un ou plusieurs des événements Scrum.

  • Backlog de produit : Une liste évolutive et ordonnée d’articles, engagée dans l’objectif du produit ; ce backlog est régulièrement affiné et mis à jour.
  • Backlog de sprint : Eléments sélectionnés du backlog et plan d’action validés pour atteindre l’objectif du sprint.
  • Incrément : Eléments du backlog terminés qui concrétisent l’objectif du sprint et répondent à une définition convenue de Done.

Événements

Il y a trois événements de sprint, un événement quotidien et un méta-événement contenant les quatre autres. Ces événements permettent d’effectuer des inspections et des adaptations sur une base régulière, à différents niveaux de granularité.

  • Sprint : Une période de temps précise pour le travail et les quatre événements d’alignement ; le cœur de Scrum où les idées sont transformées en valeur.
  • Planification du sprint : Au début de chaque sprint. Le product owner et les développeurs définissent l’objectif du sprint et sélectionnent les éléments du backlog ; les développeurs peuvent créer une liste de tâches.
  • Daily Scrum : A lieu tous les jours ouvrables, idéalement à la même heure et au même endroit. Une courte conversation avec les développeurs pour inspecter/adapter le backlog de sprint au service de l’objectif du sprint.
  • Revue de sprint : A la fin de chaque sprint. Les parties prenantes inspectent l’incrément et offrent des commentaires ; l’équipe Scrum peut mettre à jour le backlog du produit.
  • Rétrospective de sprint : A lieu immédiatement après la revue de sprint. L’équipe Scrum repense au sprint et identifie les changements pour améliorer son efficacité.

Note de fin

Scrum est un conteneur d’agilité, invitant à d’autres techniques, méthodologies et pratiques. Le cadre de travail Scrum, adopté de manière holistique, permet aux équipes d’inspecter, d’adapter et de livrer des produits de valeur dans des environnements complexes.

Un guide simple de Scrum a été compilé par Tobias Mayer, inspiré par Bob Hartman, et avec des conseils, des suggestions et des orientations de membres de la communauté professionnelle Scrum, notamment Björn Jensen, Hector Feliciano, Joachim Atunwa, Joel Bancroft-Connors, Marcelo Lopez, Mike Vizdos, Natasha Baisiwala, Nick Perry et Tariq Juneja, à qui nous adressons nos remerciements.

Un guide simple de Scrum est une version abrégée et modifiée du Guide Scrum officiel, de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, qui reste la source de vérité pour Scrum. Cette version résume et réorganise le contenu, mais n’ajoute pas de nouveaux éléments, ni ne supprime rien d’essentiel. Ce travail est conforme à la licence Attribution Share-Alike de Creative Commons, établie par le Guide officiel Scrum, 2020. Vous êtes libre d’utiliser le contenu comme vous le souhaitez, mais il vous est conseillé de lire l’accord original Scrum Guide Creative Commons et de le respecter.

Tobias Mayer et Bob Hartman, 21 mars 2025

Un guide simple de Scrum, v1, 21 mars 2025. Attribution et crédits. Version PDF (en anglais)