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Valeurs Scrum pour les équipes produit par Sam Adesoga

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Scrum constitue une base solide pour construire une culture de confiance et de collaboration.

https://samadesoga.me/posts/scrum-values-for-product-teams/

Les équipes produit sont soumises à une pression croissante pour offrir de la valeur qui satisfasse leurs clients et répondre de manière proactive aux conditions changeantes du marché. Cependant, cela ne sera réalisé que lorsque les équipes travailleront efficacement ensemble vers des objectifs communs dans le cadre d’une culture de confiance et de collaboration. Bien que je ne recommanderais pas le cadre Scrum à toutes les équipes ; Je crois que la valeur Scrum constitue une base solide pour construire la culture de confiance et de collaboration requise.

Pourquoi les valeurs sont importantes pour chaque équipe produit

Les valeurs jouent un rôle fondamental dans la dynamique de tout groupe et, avec l’adoption mondiale du travail à distance et une mobilité mondiale accrue, les équipes produit sont souvent diversifiées et cross-fonctionnelles par nature. Lorsque ces équipes ne disposent pas d’un ensemble explicite de valeurs partagées, chaque membre doit fonctionner en fonction de ses propres valeurs personnelles et de ses hypothèses sur « ce qui est juste ». Cela peut conduire à des malentendus, à des priorités mal alignées et à des conflits.

Par exemple, un membre de l’équipe peut donner la priorité à la production plutôt qu’au maintien de la qualité des produits, tandis qu’un autre peut se concentrer sur l’innovation au détriment de la rapidité. En l’absence d’un cadre convenu, ces valeurs divergentes peuvent causer des frictions et avoir un impact sur l’efficacité de l’équipe. Comme vous l’avez déjà deviné, cela conduit à une mauvaise communication, une confiance réduite et une équipe inefficace.

C’est là que les valeurs Scrum peuvent servir de guide, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe, quelles que soient ses inclinations individuelles, s’aligne sur un ensemble commun de principes qui soutiennent une collaboration efficace et la livraison de produits de haute qualité pour leurs clients.

Les valeurs de Scrum

Les valeurs Scrum – engagement, concentration, ouverture, respect et courage – pourraient servir de cadre éthique pour les équipes de produit, favorisant un environnement de collaboration, de transparence et de respect.

Approfondissons ces valeurs et voyons comment elles peuvent améliorer les performances de n’importe quelle équipe produit :

Engagement : L’équipe produit s’engage à atteindre ses objectifs et est responsable de sa contribution aux résultats communs. Lorsque les équipes incarnent l’engagement, elles développent un sentiment de fiabilité et de confiance. Même lorsque les choses se compliquent, les membres de l’équipe s’auto-débrouillent pour surmonter les défis, en s’assurant que les objectifs soient atteints. L’équipe doit éduquer et prendre des engagements transparents envers ses parties prenantes, car cela peut être utilisé comme un levier à l’avenir. L’engagement est crucial pour l’adoption de tout processus itératif qui devrait fournir une valeur cohérente aux clients.

Concentration : La valeur de la concentration complète l’engagement et permet aux équipes de concentrer leurs efforts sur les priorités les plus importantes, c’est-à-dire les objectifs. Les équipes produit sont distraites par la multitude de demandes et de requêtes ad hoc émanant des parties prenantes. Pourtant, en incarnant une valeur de concentration partagée, les équipes peuvent minimiser les perturbations et s’assurer qu’elles canalisent leur énergie et leurs ressources vers l’obtention des résultats les plus percutants pour les clients. Les équipes qui n’ont pas une compréhension commune de l’objectif se dispersent entre plusieurs tâches/projets, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un travail de moindre qualité.

Ouverture : L’ouverture favorise une culture de transparence et d’honnêteté, où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs pensées, partager leurs préoccupations et exprimer des idées novatrices. Les équipes qui incarnent l’ouverture sont plus susceptibles de communiquer les défis, les obstacles et de collaborer pour les résoudre de manière proactive avant que cela n’affecte leur capacité à respecter leur engagement. Les équipes qui incarnent l’ouverture participent activement au partage des connaissances et à l’apprentissage continu, qui sont essentiels au succès à long terme des équipes produit. D’autre part, les équipes qui manquent d’ouverture deviendront cloisonnées, les individus gardant pour eux des informations, ce qui entravera la collaboration et réduira l’efficacité de l’équipe à créer de la valeur.

Respect : Le respect garantit que la voix de chaque membre de l’équipe est entendue et valorisée ; Cela crée une culture où les différences d’opinion sont considérées comme une force et où les équipes sont en mesure de s’engager dans des débats sains, de remettre en question les hypothèses et de collaborer pour prendre de meilleures décisions. L’équipe produit doit se respecter mutuellement en tant que professionnels, respecter ses parties prenantes et respecter ses clients. Le respect des parties prenantes garantira que l’équipe est ouverte sur ses résultats, son apprentissage et s’engage à atteindre les objectifs qui ont été convenus avec les parties prenantes. Le respect des clients garantit que l’équipe produit s’engage à fournir un produit utilisable, utile et précieux à ses clients.

Courage : Le courage permet aux équipes de prendre des risques, d’accepter le changement et de se tenir mutuellement responsables. Le courage permet aux équipes de renforcer leurs engagements et de s’attaquer à des problèmes difficiles. Qu’il s’agisse de remettre en question les méthodes de travail qui ont depuis longtemps cessé de servir l’équipe, d’exprimer une opinion dissidente ou d’expérimenter une nouvelle approche, le courage est nécessaire pour stimuler l’innovation et l’amélioration continue. Sans courage, les équipes peuvent éviter les conversations difficiles, se contenter de la médiocrité ou résister aux changements nécessaires, ce qui peut entraver les progrès.

Intégrer les valeurs Scrum dans n’importe quelle équipe produit

Voici quelques moyens pratiques pour toute équipe produit d’adopter les valeurs Scrum :

  1. Créer une Charte des Valeurs : Organisez un atelier pour définir et convenir d’un ensemble de valeurs partagées. Utilisez les valeurs Scrum comme point de départ et discutez de la signification de chaque valeur dans le contexte de la configuration de votre équipe, de la nature du travail, de l’objectif commun et de la dynamique au sein de l’équipe.
  2. Les leaders modélisent les valeurs dans le comportement : Les chefs d’équipe et les managers doivent incarner les valeurs dans leurs propres actions. Lorsque les leaders font preuve d’engagement, d’ouverture, de respect, de courage et de concentration, cela donne un excellent exemple au reste de l’équipe.
  3. Encouragez la réflexion régulière : Prenez l’habitude de réfléchir à la façon dont l’équipe incarne ces valeurs. Utilisez des rétrospectives ou des cérémonies similaires pour discuter des domaines dans lesquels l’équipe excelle et de ceux où elle peut s’améliorer en accord avec ces valeurs. Partagez des histoires qui renforcent la présence ou l’absence des valeurs Scrum.
  4. Célébrez les comportements qui reflètent les valeurs Scrum : Reconnaissez et célébrez lorsque les membres de l’équipe démontrent ces valeurs. Ce renforcement permet d’ancrer les valeurs dans la culture de l’équipe.
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Les valeurs Scrum sont plus qu’une simple liste de mots ; Il s’agit d’une philosophie qui favorise une culture d’équipe collaborative, performante et efficace. Qu’une équipe produit ait adopté ou non le cadre Scrum, l’incarnation de ces valeurs peut être transformatrice. Elles fournissent une base partagée qui réduit les conflits, renforce la confiance et favorise l’efficacité. En adoptant l’engagement, la concentration, l’ouverture, le respect et le courage, une équipe produit libérera son plein potentiel et offrira une plus grande valeur à ses parties prenantes et à ses clients.

Pour en savoir plus sur le cadre Scrum et ses principes associés, rejoignez l’un de nos ateliers Scrum dans les semaines à venir.

Sam Adesoga

Sam Adesoga

Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.

 

Pourquoi les compétences en management de projet sont-elles précieuses pour les leaders ? Par Gabriella Nicolas Khazzaka

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Il est facile de penser que le management de projet est une magie spéciale que seuls les chefs de projet certifiés possèdent, mais la vérité est que nous gérons tous des projets à un moment ou à un autre.

Si vous avez déjà organisé un événement ou une activité avec une date de début et de fin spécifique, vous avez réalisé un projet, même si vous n’en étiez pas au courant à ce moment précis.

Alors, comment les compétences en management de projet peuvent-elles vous aider à devenir un meilleur et plus efficace leader et à faire une différence tangible dans le monde du travail moderne ?

En apprenant des tactiques particulières avec des techniques adéquates basées sur les principes de management de projet et les stratégies intentionnelles, vous acquérez les compétences dont vous avez besoin pour :

  • Élaborer un échéancier avec des estimations réalistes,
  • analyser les risques, concevoir une réunion de lancement,
  • déléguer des tâches,
  • obtenir des mises à jour efficaces sur l’état d’avancement et
  • créer une solide culture d’équipe.

Bien qu’il existe différents organismes directeurs et méthodologies de management de projet, la plupart des projets suivent quatre phases de base : Vérification, planification, conception et exécution, et clôture.

Si vous demandiez à la plupart des professionnels : « Quelle est la première étape dans le management d’un projet ? ». La plupart des gens diraient probablement « Planification ». Et c’est là qu’ils se trompent, car la première étape devrait être de faire la lumière sur la vérification.

Tous les projets exigent du temps, de l’argent et des ressources précieuses, c’est pourquoi chaque idée ne doit pas automatiquement recevoir le feu vert pour devenir un projet. Au lieu de cela, lors de la vérification, les parties prenantes appropriées doivent analyser les risques, évaluer les bénéfices anticipés par rapport aux coûts, peser le coût de ne rien faire et, en fin de compte, décider si un projet est justifié. Cet examen minutieux est conçu pour éliminer les projets mal conçus qui finissent par devenir un immense gâchis de temps et de ressources.

Maintenant, une fois qu’une idée de projet a reçu le feu vert, la planification du projet doit commencer.

C’est là que nous devons réaliser toutes les activités de planification traditionnelles, comme constituer la bonne équipe, établir des normes d’équipe et poser des règles de base, élaborer des échéanciers, documenter une charte de projet, confirmer un plan de management des changements, ainsi que manager les fournisseurs, les parties prenantes, les communications et d’autres domaines clés du projet. Bien qu’il puisse être tentant d’expédier la planification et de passer directement à l’exécution, les leaders doivent remettre en question cette impulsion et reconnaître l’importance de prendre le temps nécessaire pour planifier. Pensez aux grands événements, comme les Jeux Olympiques, qui nécessitent des années de planification pour seulement quelques semaines d’activité. Ou un mariage, qui peut facilement prendre six mois de planification pour seulement quelques heures.

Comme le dit le proverbe: « Si vous ne planifiez pas, vous planifiez d’échouer. »

La phase suivante des travaux est généralement axée sur la conception, la construction et l’exécution du plan élaboré lors de la phase précédente. C’est là que l’équipe commence à faire ce qui a été décrit dans le plan de projet. Nous pouvons construire une maison, donner naissance un nouveau système interne ou même organiser une fête. En effet, c’est à ce moment-là que les livrables sont produits, et que les tests et le déploiement peuvent avoir lieu pour les projets techniques.

Enfin, pendant la phase de clôture, vous voudrez prendre la température pour savoir ce qui a bien fonctionné et ce que vous pourriez faire différemment la prochaine fois. Vous pouvez comparer les chiffres réels aux estimations pour voir dans quelle mesure l’équipe a correctement estimé. Vous souhaitez archiver les produits et les livrables du travail réalisé, régler les détails administratifs et aider les membres de l’équipe à passer à d’autres tâches. Bien que vous n’ayez peut-être pas besoin de toute la formalité du management de projet traditionnelle, il peut être très utile de tirer parti de ce cadre de base pour vous assurer de ne pas sauter des éléments critiques qui pourraient faire la différence entre le succès et l’échec.

Gabriella N. Khazzaka

Gabriella N. Khazzaka

Auteure, conférencière, rédactrice, chercheuse juridique, en particulier en droit des affaires, en compétences de leadership en management de projet, en intégration et en management de projets internationaux, je comble le fossé entre les idées complexes et le langage accessible, et j’ai contribué à de nombreuses publications sur divers sujets.

En plus de mon expertise en management de projet, je suis une auteure prolifique, contribuant à des articles et des chroniques perspicaces dans diverses publications sur des sujets liés au droit des affaires. Mon travail informe non seulement les lecteurs sur les dernières tendances et réglementations juridiques, mais fournit également des conseils pratiques aux entreprises qui naviguent dans les complexités du paysage juridique. Je m’efforce d’écrire avec clarté et profondeur, en donnant aux professionnels les connaissances dont ils ont besoin pour réussir.

Je suis également une conférencière recherchée lors de conférences et de séminaires de l’industrie, où je partage mes idées sur les stratégies de management de projet efficaces et l’intersection avec le droit et les affaires. Je suis fière de ma capacité à engager le public et à transmettre des informations complexes d’une manière accessible, ce qui m’a valu d’être reconnue comme leader d’opinion dans mon domaine.

En dehors de mes activités professionnelles, je me passionne pour le mentorat des professionnels émergents en management de projet et en droit des affaires, car je crois en l’importance de favoriser la prochaine génération de leaders. Je participe activement à des initiatives communautaires et à des organisations professionnelles, contribuant ainsi à l’avancement de l’industrie.

Comment préparer une idée de projet pour la mettre sur le devant de la scène ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Parfois, votre excellente idée pour un nouveau projet demande plus de travail avant d’être acceptée. Voici comment approcher cette phase critique.

Comment préparer une idée de projet pour le primetime par Bonnie Biafore

Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.

Voici 5 des indicateurs qu’une idée de projet n’est pas prête et comment l’améliorer.

#1 – Les perspectives de sponsoring ne sont pas claires.

Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.

#2 – Bénéfices peu clairs.

Pour une idée de projet valide :

  1. Qui en bénéficiera ? et
  2. Comment ces bénéfices seront-ils réalisés et mesurés ?

Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.

#3 – Sources de financement peu claires.

Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».

Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.

#4 – Il existe des défis technologiques.

Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.

#5 – Manque d’alignement stratégique.

Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.

Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.

Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.

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Cet article fait partie de la  série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 70 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez  vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.

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Comment gérer au mieux les nombreuses surprises inattendues de la vie ?

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris.

Handling Life’s Many Unexpected Surprises par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/06/30/handling-lifes-many-unexpected-surprises/

L’un des meilleurs conseils que je n’aie jamais reçus d’un mentor était de toujours s’attendre à l’inattendu. Ce n’était pas tant que je devais être préparé à tout événement inattendu possible. C’était juste pour comprendre qu’ils pouvaient surgir à tout moment.

Le conseil est vraiment une question d’état d’esprit. Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris. Cela vous permet de profiter des bonnes surprises et d’agir rapidement pour atténuer les désagréables.

La pandémie a été un excellent exemple de la façon dont cela fonctionne. Bien que je ne pense pas que quiconque était préparé à une pandémie, les personnes et les organisations qui avaient un état d’esprit de « s’attendre à l’inattendu » ont pu s’adapter à la nouvelle réalité beaucoup plus rapidement que celles qui pensaient que leur situation actuelle serait toujours la leur.

Pour gérer efficacement l’inattendu, il faut cultiver cet état d’esprit, ces compétences et ces stratégies pratiques « inattendus ».

Les risques les plus importants ne sont pas ceux dont tout le monde parle… relisez ce billet.

Voici plusieurs approches pour vous aider à gérer les événements inattendus, peu importe quand et comment ils peuvent survenir.

1. Développer un état d’esprit flexible

  • Acceptez le changement : Comprenez que le changement fait partie intégrante de la vie. En acceptant cela, vous pouvez vous rendre plus adaptable.
  • Restez positif : Maintenez une attitude positive qui vous aide à rester calme et à penser clairement sous pression.
  • Soyez proactif : Anticipez les changements possibles et réfléchissez à l’avance à la façon dont vous pourriez les gérer.

2. Améliorez vos compétences en résolution de problèmes

  • Pensée critique : Améliorez votre capacité à analyser les situations et à prendre rapidement des décisions judicieuses.
  • Pensée créative : Cultivez la créativité pour trouver des solutions innovantes lorsque les méthodes usuelles échouent.
  • Apprenez de l’expérience : Réfléchissez aux expériences passées pour comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, et appliquez ces leçons à de nouvelles situations.

3. Prévoyez l’imprévu

  • Évaluation des risques : Identifiez les risques potentiels dans votre vie personnelle et professionnelle et élaborez des plans pour les atténuer.
  • Plans de secours : Ayez des plans d’urgence pour les aspects clés de votre vie, tels que les finances, la carrière et la santé.
  • Préparation aux situations d’urgence : Conservez des fournitures et des plans d’urgence pour les catastrophes naturelles, les urgences médicales et autres situations critiques.

4. Restez informé et éduqué

  • Apprentissage continu : Restez à jour sur les tendances et les développements dans votre domaine et dans la vie en général.
  • Développement des compétences : Développez continuellement des compétences qui peuvent vous aider à vous adapter à de nouvelles circonstances, telles que la maîtrise technologique, la littératie financière ou les compétences interpersonnelles.

5. Construisez un réseau de soutien

  • Relations : Cultivez des relations solides avec votre famille, vos amis et vos collègues qui peuvent vous offrir du soutien et des conseils.
  • Réseaux professionnels : Engagez-vous dans des réseaux et des communautés professionnels qui peuvent fournir des ressources et du soutien lors d’événements inattendus.

6. Pratiquez la flexibilité

  • Variation de routine : Changez de temps en temps vos routines et habitudes pour gagner en flexibilité.
  • Ouverture d’esprit : Soyez ouvert à de nouvelles expériences et à des façons différentes de penser et de faire les choses.

7. Restez prêt financièrement

  • Fonds d’urgence : Maintenez un fonds d’urgence pour couvrir les dépenses imprévues.
  • Assurance : Assurez-vous d’avoir une couverture d’assurance appropriée pour la santé, les biens et la vie afin d’atténuer les risques financiers.

8. Utilisez la technologie

  • Utiliser des outils : Tirez parti de la technologie pour la planification, la communication et la collecte d’informations.
  • Restez à jour : Gardez vos outils technologiques à jour et sachez comment les utiliser efficacement.

Nous savons tous que des « choses » inattendues se produisent. C’est tout simplement une réalité de la vie. En améliorant ces stratégies, vous pouvez améliorer votre capacité à gérer les imprévus. Vous pouvez transformer les mauvaises surprises et les défis potentiels en opportunités de croissance et d’amélioration.

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L’incroyable pouvoir de la gratitude et de l’appréciation au travail

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La combinaison gratitude et appréciation est un cercle vertueux !

The Power of Gratitude and Appreciation in the Workplace par Andy Cleff

https://www.andycleff.com/2024/07/the-power-of-gratitude-and-appreciation-in-the-workplace/

Quelque chose m’a traversé l’esprit ces derniers temps : L’incroyable pouvoir de la gratitude et de l’appréciation sur le lieu de travail.

Maintenant, certains de mes chers lecteurs pourraient penser :

« Andy, nous sommes tous occupés à essayer de respecter les délais et d’éteindre les incendies. Qui a le temps pour des doudous chaleureux ? »

Mais continuez de lire ce billet, car je veux partager pourquoi prendre un moment pour apprécier vos collègues pourrait être exactement ce dont votre équipe a besoin.

Gratitude ou appréciation : Quelle est la différence ?

Tout d’abord, décortiquons ce que j’entends par gratitude et appréciation.

  • La gratitude est un sentiment intérieur – cette sensation de reconnaissance.
  • L’appréciation, d’autre part, est la façon dont nous exprimons cette gratitude. C’est l’acte de reconnaître les bonnes choses – Les efforts, les impacts, les qualités qui rendent nos coéquipiers géniaux.

J’aime penser que cette combinaison est un cercle vertueux. Plus vous vous sentez reconnaissant, plus vous êtes susceptible d’exprimer votre appréciation. Et plus vous exprimez votre appréciation, plus vous cultivez de gratitude en vous-même et chez les autres. C’est une boucle de rétroaction positive pour de bonnes vibrations !

Mais l’appréciation compte-t-elle vraiment au travail ?

Réponse courte ? Bien sûr que oui ! Et j’ai des données pour étayer mes croyances.

Vous savez, ces scanners cérébraux que vous avez vus où certaines zones s’illuminent ? Ces études IRMf montrent que recevoir une véritable appréciation allume les centres de récompense dans notre cerveau. C’est comme un petit feu d’artifice dans votre tête chaque fois que quelqu’un vous dit « merci » et le pense vraiment.

Mais il ne s’agit pas seulement de se sentir bien. Un Étude de Gallup a révélé que la principale raison pour laquelle les gens quittent leur emploi est le manque d’appréciation. Réfléchissons un instant. Il ne s’agit pas d’argent ou d’avantages, mais de se sentir valorisé.

Et si cela ne suffit pas à vous convaincre, que diriez-vous de ceci : le programme des ressources humaines de Harvard a trouvé des liens tangibles entre l’appréciation et la rétention des employés, ainsi que  la création de valeur pour l’organisation. En d’autres termes, en donnant régulièrement une appréciation opportune et spécifique au contexte, vous aurez un impact positif (bien que retardé) sur les résultats de votre organisation.

La neuroscience de la gratitude et de l’appréciation

Lorsque vous recevez un remerciement authentique et contextualisé, votre cerveau reçoit un bon cocktail de produits chimiques de bien-être. Les niveaux de sérotonine, de dopamine et d’ocytocine augmentent ! Et il y a des recherches qui montrent des impacts positifs sur notre système immunitaire.

Mark Twain a écrit un jour :

« Je pourrais vivre deux mois avec un bon compliment. »

Bien que je ne sois pas sûr de la durée active exacte d’un compliment, je sais que lorsque je suis apprécié pour mes contributions et mes progrès, cela me donne une bonne dose de bonheur. Et ce sentiment est contagieux (effet domino)

Créez une culture de gratitude et d’appréciation sur votre lieu de travail.

Alors, comment faire de l’appréciation une partie intégrante de notre vie professionnelle ? Il faut plus qu’un simple « merci à toute l’équipe » à la fin d’une réunion (bien que ce soit un début !).

Voici quelques pratiques que j’ai trouvées utiles :

  1. Changez d’état d’esprit : Commencez à considérer l’appréciation non pas comme un petit plus, mais comme essentielle pour débloquer la motivation et la performance.
  2. Tenez un journal : Prenez l’habitude de noter les choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant. Utilisez-le pour alimenter des expressions spontanées de reconnaissance à vos coéquipiers.
  3. Apprenez les langages d’appréciation : Tout comme les langages de l’amour, les gens ont des préférences différentes quant à la façon dont ils reçoivent l’appréciation. Découvrez ce qui résonne avec vos coéquipiers.
  4. Créez des rituels d’appréciation : Ceci est particulièrement important pour les équipes à distance. Créez des espaces dédiés aux félicitations, que ce soit lors de réunions, sur Slack ou sur un mur de gratitude physique.
  5. Rendez-le durable : Concentrez-vous sur le fait de rendre l’appréciation facile, réelle, publique et habituelle. Bâtissez une culture où la célébration de la grandeur de chacun est la norme. Comme l’a dit Dave Snowden : « Nous voulons que le coût énergétique de la vertu soit inférieur à celui du péché. »

L’effet domino

Voici ce qui est cool avec la gratitude : Elle n’a pas seulement un impact sur celui qui donne et celui qui reçoit. Les observateurs bénéficient également d’un coup de pouce dans leurs neurotransmetteurs et hormones associés au plaisir, à la connexion et à la confiance, créant un effet d’entraînement qui peut transformer toute la culture de votre équipe.

Lorsque les personnes se sentent comprises et valorisées en tant qu’êtres humains (et pas seulement en tant que « ressources »), elles se manifestent dans toute leur authenticité. Elles sont plus engagées, plus motivées et plus susceptibles de rester.

Ne vous contentez pas de me croire sur parole. Le rapport mondial sur la culture d’OC Tanner montre que lorsque la reconnaissance est bien faite, les employés sont :

  • 5 fois plus susceptibles de voir un chemin de croissance dans leur organisation
  • 4 fois plus susceptibles d’être engagés
  • 5 fois plus susceptibles de se sentir connectés à leur culture d’entreprise
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Votre défi de 5 secondes

Vous avez 86 400 secondes dans une journée. J’apprécie que vous ayez utilisé quelques centaines d’entre elles pour lire ce billet. Maintenant, je vous mets au défi d’utiliser 5 de ces secondes chaque jour pour apprécier quelqu’un de votre équipe. Saluez quelque chose qu’ils ont fait et qui a fait une différence. Il n’est pas nécessaire que ce soit énorme. Souvent, ce sont les petites choses qui finissent par devenir les grandes choses.

N’oubliez pas qu’en cultivant la gratitude et l’appréciation, vous améliorez naturellement d’autres valeurs cruciales comme le courage, la résilience et l’empathie. Tout est interconnecté, créant un environnement de travail plus fort et plus favorable.

Alors, qu’attendez-vous ? Allez distribuer votre appréciation ! Votre cerveau, votre équipe et votre organisation vous en remercieront.

Reconnaissez-vous facilement de ne pas savoir ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Je ne sais pas »

“I don’t know” de Seth Godin

https://seths.blog/2023/03/i-dont-know/

Surtout quand il s’agit de l’avenir. Et peut-être aussi du passé.

Le plus souvent, nous nous retrouvons dans des situations où nous ne savons pas. Où nous ne pouvons pas savoir.

C’est une évidence.

La question ouverte est de savoir combien de fois nous revendiquons cette position. Si cela nous met mal à l’aise ou si nous sommes inconfortables de reconnaître que nous ne savons pas, nous sommes à peu près certains de perdre confiance, de gaspiller notre confiance en nous-mêmes et de nous retrouver dans une impasse de temps en temps.

« Ne pas savoir » va se produire. Le reconnaître est un signe de confiance en soi et de prise de conscience.

Trouver des leaders qui possèdent cette compétence en vaut la peine.

Quels sont les rôles des participants aux réunions de projet ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les réunions de projet peuvent être exaspérantes. Certaines personnes viennent sans préparation. D’autres s’écartent du chemin. Et qu’en est-il de ceux et celles qui vérifient constamment leurs e-mails ?

What are the Project Meeting Roles? par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/project-meeting-roles/

Améliorez vos réunions grâce aux rôles de réunion de projet.

Les membres de l’équipe quittent les réunions sans décision, sans direction et sans savoir à quoi s’attendre ensuite. Les individus assoiffés de pouvoir dominent les discussions, tandis que les plus humbles ne disent rien.

Les réunions peuvent être une perte de temps et d’argent absolue.

Comment mieux gérer vos réunions et obtenir des résultats ?

Attribuez des rôles de réunion qui permettent de résoudre les problèmes de réunion courants.

Facilitateur / animateur

Le facilitateur commence chaque réunion en énonçant son objectif, en passant en revue les points à l’ordre du jour et en posant l’attribution des rôles de la réunion.

Il ou elle commence ensuite par le premier point de l’ordre du jour. Il ou elle engage les participants, en veillant à ce que chacun ait la possibilité de contribuer.

En outre, les facilitateurs devraient prendre l’initiative de résumer les résultats de chaque point de l’ordre du jour avant de passer au point suivant. Cela permet non seulement à l’équipe de valider le résumé, mais aussi de s’assurer que le scribe capture les informations les plus pertinentes et les plus précises.

Passez en revue les principales décisions, les mesures de suivi, les enjeux et les prochaines étapes à la fin de la réunion.

Scribe

L’un des rôles les moins appréciés mais les plus importants est celui de scribe. Le scribe a une position difficile. Un scribe doit être capable d’écouter, de résumer et de capturer les éléments essentiels pour le compte rendu de la réunion de projet.

Gardien

Le gardien maintient les participants à la réunion sur la bonne voie. Lorsque les individus s’écartent du sujet, le gardien les ramène au point de l’ordre du jour en cours.

Si les membres de l’équipe identifient un élément qui mérite une discussion plus approfondie, le facilitateur demande au scribe de capturer l’élément dans le « Parking Lot ».

Maître du temps

Le facilitateur devrait indiquer la durée de chaque point de l’ordre du jour. Le maître du temps surveille le temps écoulé sur chaque sujet.

Périodiquement, le maître du temps rappelle à tout le monde le temps restant, par exemple « Il reste cinq minutes ». Un peu plus tard, « Il reste deux minutes », et enfin, « Le temps est écoulé ».

Coach

Le rôle de coach est rarement utilisé, mais il peut être extrêmement utile. Le coach est chargé de faire des observations sur la réunion.

  • Comment s’est déroulée l’interaction entre les membres de l’équipe ?
  • Dans quelle mesure les membres ont-ils bien traité les points de l’ordre du jour avec les résultats souhaités ?
  • Les participants sont-ils restés sur le bon chemin et ont-ils atteint l’objectif de la réunion ?

À la fin de la réunion, le facilitateur demande au coach de prendre 2-3 minutes pour présenter ses observations.

De plus, en tant que coach, vous devez vous concentrer sur le processus de réunion, et non sur les individus. Votre rôle est de fournir une rétroaction constructive, en maintenant un environnement favorable et sans jugement qui encourage la croissance et l’amélioration.

Rendez vos réunions de projet merveilleuses

Engagez et éduquez vos parties prenantes. Tirez parti des commentaires du coach. Utilisez vos compétences en leadership pour influencer un bon comportement.

De combien de rôles avez-vous besoin ? Pour une réunion avec 3-4 personnes, vous n’aurez peut-être besoin que d’un animateur et d’un scribe. Pour une réunion avec 10 personnes ou plus, vous pouvez utiliser tous ces rôles.

Enfin, formez les membres de votre équipe sur les rôles de réunion. Pensez à partager cet article de blog. Attribuez des rôles le cas échéant, évaluez les résultats et aidez l’équipe à mûrir.

Utilisez les techniques de changement #Agile pour travailler plus intelligemment, pas plus dur.

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Dans un récent webinaire, Melanie Franklin a offert une mini-session de formation sur les techniques pour travailler plus intelligemment plutôt que plus dur. L’objectif est de vous aider à faire face à votre écrasante charge de travail.

Using Agile Change techniques to work smarter, not harder par Melanie Franklin

https://agilechangemanagement.co.uk/using-agile-change-techniques-to-work-smarter-not-harder/

Nous sommes tous tellement occupés, sous tellement de pression pour faire avancer les choses. Nous avons besoin de techniques qui nous aident à utiliser le moins d’énergie possible pour obtenir le meilleur retour sur nos efforts.

Les meilleures techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur

Voici le résumé des techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur.

Travaillez en courtes salves

  • Fragmentez le travail : Décomposez les tâches en petits morceaux gérables pour réduire la surcharge et augmenter la concentration.
  • Adoptez une approche itérative : Décomposez le travail en itérations ou en incréments pour le rendre gérable et maintenir le focus.

Utilisez des outils visuels

  • Représentez visuellement : Utilisez des visuels pour réduire la charge cognitive et faciliter le traitement de l’information.
  • Priorisez avec Kanban : Utilisez des tableaux visuels pour suivre les tâches et la progression (par exemple, À faire, En cours, Terminé).
  • Structurez une feuille de route : Créez d’une feuille de route pour visualiser et planifier le voyage, en apportant certitude et une approche étape par étape.

Utilisez les neurosciences pour travailler d’une manière respectueuse du cerveau

  • Comprenez les états cérébraux : Reconnaissez comment le cerveau réagit au stress (état de menace) et aux stimuli positifs (état de récompense) pour optimiser les performances.
  • Créez des émotions positives : Utilisez des techniques pour déclencher des substances chimiques positives du cerveau comme la dopamine (réalisations), les endorphines (substances chimiques de bien-être) et l’ocytocine (confiance et liaison).

Reconnaissez les réalisations

  • Recherchez les bénéfices : Concentrez-vous sur les tâches les plus précieuses et réfléchissez régulièrement aux progrès pour maintenir la motivation et la direction.
  • Célébrez et réfléchissez : Prenez le temps de célébrer les réalisations et de réfléchir à ce qui a été appris pour renforcer les expériences positives et l’amélioration continue.

Définissez vos critères de qualité et d’acceptation

  • Définissez les critères de réussite : Posez des critères de qualité et d’acceptation clairs dès le départ pour vous assurer que le travail répond aux normes requises et minimise le besoin d’être retravaillé

Gérez la charge de travail

  • Établissez des structures et des modèles reproductibles pour aider le cerveau à reconnaître et à anticiper les prochaines étapes.
  • Implémentez des techniques de hiérarchisation : Utilisez des méthodes comme Moscow (Must have, Should have, Could have, Won’t have) pour hiérarchiser les tâches en fonction de leur valeur et de leur urgence.
  • Capturez les idées : Notez rapidement vos idées pour éviter l’encombrement mental et rester concentré sur les tâches en cours.

Il est important de vous concentrer sur des techniques qui vous aideront à travailler plus intelligemment, et pas plus dur.

Ces techniques vous permettent de tirer parti des méthodologies agiles et des dernières idées des neurosciences et de la psychologie positive pour augmenter votre efficacité au travail. Ces techniques renforcent votre résilience au changement, et vous pouvez les utiliser pour gérer votre propre charge de travail et aussi pour aider vos collègues et les membres de votre équipe.

Pourquoi est-il important d’avoir une attitude positive ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse, tant la vôtre que celles de vos relations.

Why Having a Positive Attitude Matters by Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/05/23/why-having-a-positive-attitude-matters/

J’ai écrit sur la façon de maintenir une attitude positive à plusieurs reprises. J’ai admis mes propres lacunes dans ce domaine très important de la vie. J’ai parlé de votre attitude comme étant votre choix et à quel point cela peut parfois être un choix difficile… D’accord, la plupart du temps.

Mais je ne pense pas avoir jamais exposé spécifiquement les bénéfices réels du maintien d’une attitude positive. Ces avantages sont réels et ont un impact sur la plupart des domaines de votre vie. Avoir une attitude positive est crucial pour plusieurs raisons. Ces raisons englobent à la fois les aspects personnels et interpersonnels de la vie.

Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse.

1. Santé mentale et physique

  • Réduction de votre stress : Une attitude positive vous aide à gérer efficacement le stress. Les personnes qui gardent une attitude positive sont mieux équipées pour gérer les situations stressantes. Cela réduit l’impact global du stress sur votre santé mentale et physique.
  • Renforcement de votre système immunitaire : Les émotions positives sont liées à une amélioration de la fonction immunitaire, ce qui permet à votre corps de repousser plus facilement les maladies.
  • Votre longévité : Des études ont montré que les personnes ayant une attitude positive ont tendance à vivre plus longtemps et à mener une vie plus saine.

2. Résilience et adaptation

  • Votre adaptabilité : Une attitude positive favorise votre résilience. Cela vous permet de vous adapter aux changements et de rebondir plus efficacement après les revers.
  • Vos capacités de résolution de problèmes : Les personnes optimistes sont plus susceptibles d’aborder les problèmes en mettant l’accent sur les solutions. Cela augmente vos chances de trouver des solutions efficaces.

3. Relations et interactions sociales

  • Amélioration de vos relations : Votre positivité attire les autres et favorise des relations plus saines et plus solidaires. Les gens sont généralement plus enclins à vous côtoyer car vous émettez une énergie positive.
  • Résolution des conflits : Votre attitude positive peut désamorcer les tensions et conduire à des résultats plus constructifs dans les conflits.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

4. Performance et succès

  • Votre productivité augmente : Votre attitude positive peut augmenter votre motivation et vos niveaux d’énergie, ce qui entraîne une productivité plus élevée et de meilleures performances dans les contextes personnels et professionnels.
  • Vous réalisez vos objectifs : Les personnes optimistes ont tendance à se fixer des objectifs plus élevés et à persévérer face aux défis, ce qui augmente vos chances de réussir.

5. Satisfaction globale à l’égard de la vie

  • Votre bonheur : Votre positivité est fortement liée à des niveaux plus élevés de bonheur et de satisfaction dans votre vie. Les personnes ayant une attitude positive sont plus susceptibles de trouver de la joie dans les activités quotidiennes et d’apprécier les bons aspects de la vie.
  • Votre sens du but : Votre attitude positive vous aide à trouver du sens et un but, contribuant ainsi à une vie plus épanouissante.

6. Influence sur les autres

  • Vous avez un impact inspirant : Votre positivité peut inspirer les autres. Cela les élève, créant un effet d’entraînement. Cet effet améliore l’humeur et les perspectives de ceux qui vous entourent.
  • Votre Leadership : Les leaders positifs peuvent motiver les équipes. Vous les encouragez également, favorisant un environnement collaboratif et innovant.

Votre attitude positive contribue de manière significative à l’amélioration de la santé mentale et physique, de la résilience et de l’amélioration des relations. Elle augmente la productivité et la satisfaction globale de la vie.

Cela profite non seulement à vous-même, mais influence également positivement les personnes qui vous entourent.

Soyez une lumière pour les autres, partagez votre positivité et ne laissez jamais la négativité autour de vous voler la joie de votre vie.

 

Gagnez l’implication des personnes que vous dirigez.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les gens qui ne croient pas qu’il existe une différence entre manager et leader ne mènent personne. On manage des « choses », pas des personnes.

Earning the Commitment of the People You Lead par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/05/12/earning-the-commitment-of-the-people-you-lead/

On me demande souvent quelle est la différence entre manager et leader. C’est souvent ce que me demandent des gens qui ne croient pas qu’il y ait une différence. Je sais presque instinctivement que les gens qui ne croient pas qu’il existe une différence entre manager et leader ne mènent pas les gens. Ils tentent de faire l’impossible, c’est-à-dire gérer un autre être humain.

C’est impossible parce que les êtres humains refusent généralement d’être gérés. Ils résistent à chaque occasion et quand l’occasion de résister ne se présente pas, ils en créent une. Les gens veulent être dirigés.

Le mieux qu’un manager puisse faire est de contraindre ses employés à se conformer à ses demandes. Les problèmes sont nombreux, mais voici l’un des plus importants. Lorsque le manager n’est pas directement en présence de ses employés, la conformité ne l’est pas non plus. C’est pourquoi je dis qu’essayer de manager les personnes est la cause de la plupart des problèmes de personnes auxquels les managers sont confrontés.

Les leaders, quant à eux, s’efforcent de gagner l’engagement de leurs employés. Les avantages d’avoir l’implication des personnes que vous dirigez sont nombreux, mais en voici un énorme. Lorsque le leader n’est pas physiquement présent, l’engagement des équipes demeure. Elles continuent à produire et à se comporter exactement comme elles le feraient si leur leader était avec elles.

La réalité est que gagner l’implication des personnes que vous dirigez est crucial pour constituer une équipe solide et cohésive. Sans cet engagement, il y aura toujours des problèmes personnels. Les managers vous diront que certains des plus grands défis de leur travail sont liés aux personnes. Les dirigeants le disent rarement, voire jamais.

Si vous souhaitez éliminer la plupart des problèmes personnels de votre organisation, voici quelques stratégies pour gagner l’implication de vos employés et les mettre, ainsi que votre organisation, sur la voie du succès à long terme.

Donnez l’exemple.

Démontrez le comportement et l’éthique de travail que vous attendez des membres de votre équipe. Vos actions sont plus éloquentes que vos mots, alors donnez l’exemple des valeurs, des attitudes et des normes de travail que vous voulez que votre équipe incarne. Lorsque votre équipe voit votre engagement, elle est plus susceptible de l’imiter.

Communiquez efficacement.

Gardez les lignes de communication ouvertes et transparentes. Fournissez des instructions claires, partagez ouvertement des informations et écoutez activement les commentaires et les préoccupations des membres de votre équipe. Une communication efficace crée la confiance, encourage la collaboration et garantit que tout le monde est aligné sur les objectifs et la vision de l’équipe.

Responsabilisez et déléguez.

Faites confiance aux membres de votre équipe en leur confiant des responsabilités et donnez-leur les moyens de prendre des décisions dans leurs domaines d’expertise. Déléguer des tâches montre non seulement votre confiance en leurs capacités, mais leur permet également de se développer professionnellement. Lorsque les gens se sentent en confiance et valorisés, ils sont plus engagés dans la réalisation d’objectifs communs.

Reconnaissez et appréciez.

Reconnaissez et appréciez régulièrement les contributions des membres de votre équipe. Célébrez leurs réussites, grandes et petites, et reconnaissez publiquement leurs efforts. Une appréciation sincère favorise un environnement de travail positif. Cela remonte le moral et renforce l’engagement envers l’équipe et ses objectifs.

Offrez des opportunités de croissance.

Soutenez le développement professionnel des membres de votre équipe en offrant de la formation, du mentorat et des opportunités de croissance. Investissez dans leurs compétences et leur avancement professionnel, et encouragez-les à poursuivre leurs objectifs. Lorsque les gens voient un chemin clair pour leur développement au sein de l’équipe, ils sont plus susceptibles de rester engagés.

Favorisez une culture positive.

Créez une culture de travail favorable. Faites en sorte que chacun se sente valorisé, respecté et motivé à contribuer. Encouragez le travail d’équipe, la collaboration et le sentiment d’appartenance. Abordez les conflits et les défis rapidement et de manière constructive afin de maintenir un environnement où les gens s’engagent à travailler ensemble vers des objectifs communs.

Dirigez avec empathie.

Comprenez et faites preuve d’empathie envers les besoins, les défis et les aspirations individuels des membres de votre équipe. Souciez-vous sincèrement de leur bien-être et soutenez-les dans les moments difficiles. Lorsque les gens se sentent compris et soutenus, ils sont plus susceptibles de rester engagés envers l’équipe et ses objectifs.

Fixez des objectifs et des attentes clairs.

Établissez des buts, des objectifs et des attentes clairs pour les membres de votre équipe. Assurez-vous que chacun comprend son rôle dans l’atteinte de ces objectifs. Fournissez les ressources et le soutien nécessaires pour les aider à réussir. La clarté et l’alignement autour des objectifs renforcent l’engagement et la motivation.

Célébrez ensemble les réussites .

Célébrez collectivement les réalisations et les étapes importantes de l’équipe. Reconnaissez les contributions de chaque membre de l’équipe à la réussite partagée. Célébrer ensemble crée un sentiment de camaraderie et renforce l’engagement envers les projets futurs.

Ce sont ces stratégies qui vous aideront à gagner l’engagement des personnes que vous dirigez. Elles vous aideront à constituer une équipe performante. Elles agiront comme le ciment qui maintient l’organisation ensemble dans les moments difficiles. Elles sont essentielles pour atteindre des objectifs communs et un succès durable.

En tant que leader, vous devez vous rappeler que vous managez des « choses ». Des choses comme les budgets, les bâtiments et les stocks. Mais vous MENEZ les personnes.

Une fois que vous avez cette différence fermement ancrée dans votre esprit, votre potentiel de leadership en sera considérablement amélioré. Et il en va de même pour le potentiel de chaque personne que vous dirigez.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2009 : « 7 attributs du leadership pour le chef de projet »

Le par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Comment résumer en quelques pages les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des managers de projets que j’ai eu la chance de côtoyer ?

Billet original à redécouvrir : Les « 7 attributs du leadership pour le chef de projet »

Voici 7 attributs principaux qui peuvent faire de vous en tant que manager de projet une ou un leader exceptionnel(le).

  1. Sachez communiquer une vision claire
  2. Maintenez un équilibre
  3. Apprenez à vous fier à votre instinct
  4. Soyez enthousiaste, inspirez vos équipes
  5. Faites preuve de respect
  6. Osez persévérer même dans l’adversité
  7. Adaptez-vous rapidement aux inévitables changements

Il me semble que ces attributs restent valides même 15 ans après que les ai décrits dans ce billet qui fut le plus apprécié de l’année 2009.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

 

Pourquoi Agile est-il mort ? par Britt Smith

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Ne reportez pas tout le blâme sur les leaders !

Agile était autrefois salué comme le sauveur d’une livraison rapide et efficace, et il y avait plus de demandes de coachs agiles que le marché du travail ne pouvait en fournir, mais il a fait face à des critiques et à un déclin important ces dernières années. Bien qu’il soit facile de pointer du doigt le leadership, la disparition d’Agile est un problème multi-facette qui va au-delà des décisions et du soutien du leadership. Explorons les différentes raisons pour lesquelles Agile a eu du mal à tenir sa promesse et son efficacité initiales.

L’essor et le décrochage d’Agile

Agile est apparu au début des années 2000 en réponse aux méthodologies rigides en cascade qui dominaient le développement logiciel. En mettant l’accent sur la flexibilité, la collaboration avec les clients et l’itération rapide, Agile promettait de révolutionner l’industrie. Et pendant un certain temps, c’est ce qui s’est passé. Les équipes ont bénéficié d’une productivité accrue, de délais de livraison plus rapides, d’une plus grande satisfaction des clients et même d’un sentiment d’unité et d’enthousiasme.

Cependant, à mesure qu’Agile s’est étendu des petites équipes dédiées aux grandes organisations, des fissures ont commencé à apparaître. Agile avait été le nouvel outil brillant que tout le monde voulait adopter. Mais cette adoption généralisée s’est souvent produite en silos.

L’adoption des pratiques Agile s’est concentrée uniquement sur l’espace technologique, laissant d’autres parties de l’organisation derrière elles.

Ce parcours cloisonné est devenu un énorme goulot d’étranglement, car le reste de l’organisation a eu du mal à suivre le rythme des changements rapides et des exigences des équipes Agile.

Mauvaise interprétation et mauvaise application

L’un des principaux problèmes conduisant au déclin d’Agile est la mauvaise interprétation et la mauvaise application généralisées de ses principes. De nombreuses organisations ont adopté les pratiques Agile de manière superficielle, sans vraiment comprendre ou s’engager envers ses valeurs.

Les stand-ups quotidiens, sprints et backlogs sont devenus un autre ensemble de tâches plutôt que des outils pour favoriser la collaboration et l’innovation.

De plus, l’utilisation des story points s’est transformée en une compétition, où les équipes étaient récompensées en fonction du nombre de story points qu’elles avaient complétés au cours d’un sprint.

Dans certains cas, les entreprises ont mis en œuvre Agile comme ordre venant d’en haut, sans fournir la stratégie de management du changement nécessaire pour soutenir le changement culturel nécessaire à son succès. Cela a conduit à la désillusion des équipes, qui considéraient Agile comme une autre mode de management plutôt que comme un changement significatif dans leur façon de travailler.

Résistance culturelle

Agile nécessite un changement culturel important, ce qui peut être un obstacle majeur dans les organisations établies. L’évolution vers des équipes auto-organisées et une prise de décision décentralisée contraste fortement avec les structures hiérarchiques traditionnelles. La résistance des cadres intermédiaires, qui se sentent souvent menacés par la perte de contrôle, peut étouffer l’adoption d’Agile.

De plus, l’accent mis par Agile sur la transparence et la responsabilité peut être inconfortable pour les équipes habituées à fonctionner sans sécurité psychologique et sans confiance au sein de l’équipe et avec la direction.

Sans un environnement favorable, ces changements culturels peuvent entraîner des frictions et, en fin de compte, saper les initiatives Agile.

Des stratégies de management du changement, telles que l’établissement de stratégies d’intervention et d’encadrement pour gérer la résistance, auraient favorisé les changements culturels. Par exemple, des séances de coaching sur mesure, des ateliers de renforcement de l’esprit d’équipe, des forums ouverts pour recueillir des commentaires et un soutien continu de la direction auraient pu atténuer les craintes et créer une culture plus tolérante.

Trop d’importance accordée aux outils et aux processus

Au fur et à mesure que l’agilité gagnait en popularité, une pléthore d’outils et de processus ont émergé pour soutenir sa mise en œuvre. Bien que ceux-ci puissent être bénéfiques, une dépendance excessive à leur égard peut entraîner une perte de concentration sur les principes fondamentaux d’Agile.

Les équipes s’enlisent dans la gestion des outils plutôt que dans la création de valeur.

De plus, la commercialisation d’Agile a conduit à la prolifération des certifications et des cadres de travail, créant un paysage fragmenté où l’essence d’Agile est souvent perdue. L’accent est mis sur l’amélioration de la collaboration et de l’adaptabilité pour cocher des cases et obtenir des certifications.

Le rôle du leadership

Bien que le leadership ne soit pas le seul responsable du déclin d’Agile, il joue un rôle crucial. Les leaders qui ne comprennent pas ou ne soutiennent pas les principes Agile peuvent entraver son succès. L’adoption efficace d’Agile nécessite des dirigeants prêts à défendre la cause, à fournir les ressources nécessaires et à favoriser une culture de confiance et d’autonomisation.

Cependant, il est également important de reconnaître que les leaders sont souvent contraints par des pressions et des exigences organisationnelles plus larges.

Le besoin de résultats à court terme et le respect des mesures traditionnelles de réussite peuvent entrer en conflit avec la nature itérative à long terme d’Agile.

Par conséquent, il est essentiel d’avoir un coach de haut niveau spécialisé dans le changement organisationnel et l’agilité pour guider le leadership. Un tel coach peut aider à combler le fossé entre la vision de la direction et l’exécution de l’équipe, en veillant à ce que les principes Agile soient appliqués efficacement et que le changement culturel soit géré en douceur.

Le vrai problème : l’absence de changement stratégique

De nombreuses organisations ont embauché des professionnels ayant des références et une expérience en Agile, mais ont négligé un élément essentiel à une transformation réussie : Une stratégie de changement.

Sans un plan clair pour le changement organisationnel nécessaire au succès d’Agile, ces efforts sont devenus fragmentés et ont souvent conduit à une mise en œuvre incohérente.

Les organisations ont commencé à étendre leur adoption d’Agile sans former d’alliances et obtenir le soutien de tous les secteurs touchés par le changement. En conséquence, les méthodes de travail Agile sont devenues une autre case à cocher, certaines équipes résistant complètement à Agile, disant : « Je n’ai pas le temps pour Agile ! ». L’absence d’une stratégie cohérente de changement culturel et organisationnel a donné lieu à des pratiques Agile qui n’avaient d’Agile que le nom.

Aller de l’avant : Apprendre de l’échec

La disparition d’Agile dans de nombreuses organisations ne signifie pas l’échec de ses principes, mais plutôt les challenges dans leur mise en œuvre dans des environnements variés et complexes. Pour aller de l’avant, il est essentiel de tirer les leçons de ces expériences et de souligner l’importance d’une stratégie globale de management du changement pour véritablement intégrer l’agilité dans la culture de l’organisation. Agile est une approche de travail très puissante, et ses bénéfices peuvent s’étendre au-delà du développement logiciel, répondant ainsi à une idée fausse mais répandue.

  1. Adoptez la véritable agilité : Concentrez-vous sur les valeurs et les principes sous-jacents d’Agile plutôt qu’adhérer de manière rigide à des pratiques spécifiques.
  2. Investissez dans la culture : Donnez la priorité au changement culturel, en favorisant un environnement de collaboration, de transparence et d’amélioration continue. Mettez en œuvre des stratégies de management du changement qui soutiennent ce changement culturel, en veillant à ce qu’Agile soit ancré dans l’ADN de l’organisation.
  3. Engagez les leaders, la direction : Assurez-vous que les leaders sont formés à Agile et s’engagent à soutenir sa mise en œuvre par des actions, et pas seulement par des paroles. Avoir un coach de haut niveau ayant une expertise en changement organisationnel et en agilité peut guider efficacement le leadership.
  4. Étendez Agile au-delà de l’informatique : Reconnaissez qu’Agile n’est pas seulement destiné au développement de logiciels. Appliquez les approches de travail Agile à d’autres domaines de l’organisation, en brisant les silos et en favorisant une culture agile holistique.
  5. Développez un plan stratégique : Créez une stratégie complète pour l’adoption d’Agile qui comprend des objectifs, des délais et des mesures de réussite clairs. Ce plan devrait impliquer la formation d’alliances et l’obtention du soutien de toutes les régions touchées par le changement.

Conclusion : Agile n’est pas mort, mais sa vie ne tient plus qu’à un fil !

La morale de l’histoire est qu’Agile n’est pas vraiment mort, mais qu’il ne tient qu’à un fil. La vérité est que de nombreuses organisations ont embauché des coachs Agile pour former et coacher les équipes sans élaborer de plan stratégique pour le changement nécessaire au succès d’Agile. En comblant ces lacunes stratégiques et culturelles, et en étendant les pratiques Agile au-delà du développement logiciel, les organisations peuvent continuer d’exploiter les avantages d’Agile et s’adapter aux exigences en constante évolution du paysage business moderne.

Britt Smith

Human Centered Agility (Agilité centrée sur l’humain)

Fervente défenseuse de la résilience organisationnelle, Britt se consacre à donner aux entreprises les moyens de naviguer dans l’environnement business dynamique d’aujourd’hui avec force et agilité.

Britt s’est donnée pour mission d’intégrer l’agilité centrée sur l’humain dans les organisations, permettant aux leaders et aux équipes de manager efficacement le changement et de s’adapter aux défis avec innovation et résilience.

Elle est motivée par la vision de réinventer l’avenir du travail. Un avenir où le développement centré sur l’humain est primordial, où les équipes excellent dans un contexte de changement continu et où les organisations non seulement survivent mais prospèrent en donnant la priorité à leurs employés.

« Bonjour et bienvenue ! » Le premier post de DantotsuPM a déjà 15 ans et reste toujours d’actualité.

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, formations et certifications, forum de discussion, leadership, outils et méthodes, pmo et portofolio, pointeurs utiles, rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.

Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.

Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !

Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).

Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?

Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.

C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsu que j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».

J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !

Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.

Je m’efforce d’illustrer ces articles avec des images, vidéos, pointeurs utiles, partages d’expérience, bonnes pratiques, méthodes, outils, astuces, annonces de rencontres et wébinaires….

Vous pouvez suivre tous ces contenus directement sur ce blog https://dantotsuPM.com/ , ou sur vos médias sociaux favoris : Twitter, LinkedIn ou même Pinterest !

Si vous souhaitez à votre tour contribuer:

  1. N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
  2. Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.

Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.

Découvrez ou relisez les billets les plus appréciés de la dernière année pour vous faire une meilleure idée de ce que ce blog peut éventuellement vous apporter.

Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…

Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.

Visitez également l’espace ressources gratuites qui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.

J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).

Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.

Réflexions clés sur le PMI Thought Leadership on AI transformation of project management par Lenka Pincot.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Lenka a prononcé une intervention « key note » lors de la cérémonie d’ouverture du 3e Forum mondial sur le management de projet

Lenka partageait les dernières nouvelles du PMI Thought Leadership sur la transformation du management de projet par l’Intelligence Artificielle.

Ses idées clés préférées sont les suivantes

Les professionnels de projet, qui utilisent GenAI sur au moins 51 % de leurs projets, appliquent des cas d’utilisation complexes de l’IA 3 fois plus que les professionnels qui n’utilisent GenAI que sur 15 % de leurs projets. Nous appelons ces cas d’utilisation complexes « Augmentation » car ils fournissent une aide à la prise de décision sophistiquée pour les professionnels de projet, offrant ainsi un véritable pouvoir de transformation de la technologie GenAI.

S’il existe certains catalyseurs organisationnels en place, GenAI est utilisé de manière plus stratégique et plus sûre et les professionnels de projet reçoivent plus de soutien pour l’adoption de cette technologie perturbatrice de la part des hauts dirigeants. Les principaux catalyseurs organisationnels sont d’avoir une stratégie et des objectifs définis pour l’adoption de GenAI, et de mettre en place une gouvernance et des politiques d’IA.

Au cours de la conférence, Lenka a partagé les trois principales compétences dans lesquelles les professionnels de projet devraient investir leur temps pour tirer le meilleur parti de GenAI.

Deux d’entre elles ne vous surprendront probablement pas :

  1. La littératie des données*.
  2. L’ingénierie rapide.

Mais la troisième est révélatrice :

  1. La capacité à comprendre les besoins de l’entreprise.

GenAI est un outil qui peut vous rendre plus productif, mais il ne remplace pas la nécessité d’exceller dans le cœur du métier de manager de projet et votre capacité à avoir un impact, c’est vous !

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Merci à l’équipe Thought Leadership du Project Management Institute pour ses idées !! Edivandro Conforto, Jill Diffendal et Rupal Bhandari

#ai #transformation #leadership

*La littératie des données, ou data literacy, est la capacité de lire, de comprendre, de travailler, d’analyser et de communiquer avec des données, en les transformant en informations significatives et pertinentes.

Lenka Pincot PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot : Lisez ces billets sur DantotsuPM

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Précédents billets de Lenka sur DantotsuPM

 

Un échec colossal à anticiper consiste à résoudre les mêmes problèmes encore et encore.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.

A Colossal Failure to Anticipate par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2024/04/25/a-colossal-failure-to-anticipate/

C’est un échec colossal d’anticiper lorsque vous résolvez les mêmes problèmes à plusieurs reprises. Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.

Le manque d’anticipation provoque l’installation de la frustration. Lorsque vous vous attendez à ce que des problèmes surgissent et que vous ne faites rien pour les empêcher, les urgences règnent.

Ne cherchez pas la gloire

L’incapacité à anticiper est le chemin de gloire d’un leader inefficace.

Il existe un moyen d’empêcher le voyant de contrôle du moteur de s’allumer dans votre voiture. Faites un entretien régulier et non dramatique.

Certains leaders ignorent la préparation systématique parce qu’ils sont tombés amoureux avec la sensation d’être nécessaires. Résoudre les problèmes tôt rend les solutions moins spectaculaires.

Lorsque les problèmes deviennent importants, les solutions gonflent l’ego.

Le 5 septembre 1970, le Dr Constantin Paul Lent a écrit une lettre au vice-président Spiro Agnew sur la façon de prévenir les détournements d’avion. Il a proposé de changer les portes du cockpit. Il aurait été plus difficile de faire s’écraser des avions de ligne dans des immeubles si sa proposition avait été adoptée.

Personne ne connaît votre nom lorsque vous empêchez de futurs problèmes de survenir.

Développez votre compétence à anticiper

Anticipez l’avenir en observant des modèles. Utilisez le passé pour anticiper l’avenir.

Remarquez…

  1. Sujets de conversation récurrents, en particulier les sujets de préoccupation.
  2. Des frustrations répétées. L’histoire montre que la dotation en personnel est un défi. N’ignorez pas l’histoire. Utilisez-la pour préparer l’avenir.
  3. Des craintes lancinantes. La peur invite les sages à la prévoyance. Faites un plan qui empêche votre peur de se matérialiser.
  4. Succès. Les leçons tirées du succès sont moins douloureuses que les leçons tirées de l’échec. Renforcez le succès.
    1. Qu’est-ce qui fonctionne ?
    2. Pourquoi pensez-vous que cela fonctionne ?
    3. Quels ont été les comportements essentiels qui ont rendu ce succès possible ?
  5. Échec. Faites la meilleure chose à faire lorsque vous ne pouvez pas apprendre du succès ; Apprenez de l’échec.

Managez l’Inévitable

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Vous ne pouvez pas tout anticiper. La surprise est inévitable. Mais si des problèmes récurrents consomment votre énergie, le manque d’anticipation peut en être la cause.

Comment les leaders peuvent-ils utiliser le passé pour préparer l’avenir ?

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L’art de la diplomatie

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La diplomatie est l’art de dire aux gens d’aller en enfer de telle manière qu’ils demandent leur chemin. – Winston Churchill.

The art of Diplomacy par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/03/28/the-art-of-diplomacy/

La vie comportera toujours une certaine dose de conflits. De nombreuses personnes, y compris des personnes occupant des postes de leader, se donneront beaucoup de mal pour éviter de s’engager dans un conflit. Tout ce qu’elles peuvent faire, sauf s’engager dans la diplomatie.

La diplomatie permet de résoudre un conflit en travaillant avec les gens pour trouver une issue acceptable pour toutes les parties.

Vous ne pensez peut-être pas que vous êtes assez diplomate pour trouver un terrain d’entente avec des personnes d’opinions différentes. Mais il est tout à fait possible que vous le soyez. La diplomatie est une compétence et, comme je l’ai écrit à plusieurs reprises, les compétences peuvent être développées par le travail.

Être diplomate implique de bien gérer la communication et les relations. Il s’agit de naviguer dans des situations délicates ou litigieuses avec tact, empathie et considération pour les points de vue des autres. Si vous souhaitez améliorer vos compétences en diplomatie, voici quelques conseils sur la façon d’y parvenir.

Écoutez attentivement. Comprenez les préoccupations, les points de vue et les sentiments des autres. Faites-le en écoutant activement sans interrompre. Faites preuve d’empathie et validez leurs ressentis. Plus important encore, écoutez avec un esprit ouvert.

Choisissez les mots avec soin. Utilisez un langage neutre, respectueux et non conflictuel. Évitez les propos incendiaires ou accusateurs qui pourraient aggraver les tensions. Il est tout à fait acceptable d’avoir quelques moments de silence dans une conversation pendant que vous réfléchissez à ce que vous êtes sur le point de dire. N’oubliez jamais, une fois que c’est dit, cela ne peut pas être non-dit. Je préfère que les gens pensent que je suis une personne lente à penser et parler lentement plutôt que de dire quelque chose que je ne peux pas retirer.

Concentrez-vous sur un terrain d’entente. Trouvez des domaines d’accord ou des objectifs communs. Ils établiront un rapport et une base positive pour la discussion. Même le plus petit point d’accord peut être un élément de base pour une résolution future.

Reconnaissez les différences. Reconnaissez respectueusement les points de vue divergents sans les rejeter ou les rabaisser. Validez les points de vue des autres même si vous n’êtes pas d’accord. N’oubliez pas que si vous étiez eux, avec une éducation et des antécédents identiques, vous penseriez probablement exactement comme eux. Ce n’est pas qu’ils ont nécessairement tort, c’est juste qu’ils pensent différemment, en fonction de leur éducation différente de la vôtre.

Restez calme et posé. Maintenez un comportement calme, même dans des situations difficiles. Évitez de réagir de manière impulsive ou émotionnelle, car cela peut aggraver les conflits. Pensez-y de cette façon, si vous perdez le contrôle de vos émotions, vous avez perdu.

Cherchez la compréhension. Posez des questions de clarification pour comprendre les préoccupations et les motivations des autres. Cela démontre votre volonté d’écouter et de collaborer.

Évitez les reproches et les critiques. Au lieu de blâmer ou de critiquer les autres, concentrez-vous sur la résolution des problèmes et la recherche de solutions.

Offrez des solutions. Proposer des compromis qui répondent aux préoccupations de chacun. Soyez ouvert à la négociation et flexible pour trouver des résultats mutuellement bénéfiques.

Tenez compte du moment et du contexte. Soyez conscient du moment et du lieu des discussions. Choisissez les paramètres et le moment appropriés pour avoir des conversations sensibles. Si quelqu’un n’a pas le temps de parler, il est préférable de ne pas essayer de le faire parler.

Maintenez la confidentialité. Respectez la confidentialité lors de la discussion de sujets sensibles. Évitez de partager des informations privées sans autorisation. Comme on dit, deux personnes peuvent garder un secret si l’une d’elles est morte. Ainsi, lorsqu’on vous dit quelque chose en toute confidentialité, gardez-le confidentiel.

Établissez la confiance. Montrez vérité, honneur et fiabilité dans vos actions. Cela renforcera la confiance au fil du temps.

Après avoir conclu des accords, faites un suivi. Vérifiez que les engagements sont respectés et que tous les problèmes sont résolus.

En pratiquant ces stratégies diplomatiques, vous pouvez utiliser la diplomatie pour résoudre les problèmes sans déclencher une guerre. Vous pouvez bien gérer les situations difficiles. Vous pouvez également établir de meilleures relations. Cela créera un environnement plus positif et plus productif.

Cela vous rendra plus heureux et, selon toute vraisemblance, cela rendra « les autres » plus heureux aussi.

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« La culture du projet d’avenir : Un leadership inspirant » par Harold Kerzner et Al Zeitoun.

Le par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Dans ce livre blanc, nous aborderons quelques éléments pour entamer le dialogue sur ce que pourrait signifier un « leadership inspirant » et pourquoi il est essentiel de conduire et de motiver les générations futures, y compris les plus jeunes personnes d’aujourd’hui, la génération Alpha. Le leadership de l’avenir relève davantage de l’art de la communication. C’est l’acte véritable de traduire le contexte en quelque chose de compréhensible pour attirer l’attention des équipes de travail de l’avenir.

« La culture du projet d’avenir : Un leadership inspirant » par Harold Kerzner, PhD. et Al Zeitoun, PhD. (lire le document)

Contactez directement IIL France pour cette formation.

Contactez: iil.france@iil.com

Harold Kerzner, PhD.

Harold Kerzner, PhD

Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.

Al Zeitoun, PhD.

Al Zeitoun, PhD

Al Zeitoun est un spécialiste de l’avenir du travail, de l’optimisation des entreprises et de l’excellence des performances opérationnelles. Il possède une expérience mondiale en matière d’exécution de stratégies. Son expérience englobe la direction d’organisations, la réalisation de leur transformation numérique et commerciale, l’orientation de la mise en œuvre de cadres adaptés et l’utilisation de son empathie, de ses connaissances en ingénierie et de ses forces de collaboration pour envisager avec succès de nouveaux modèles d’entreprise et exécuter des missions complexes dans diverses cultures à l’échelle mondiale.

 

A propos d’expertise…

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

En tant que manager de projet ou toute autre position de leadership, vous savez vous entourer d’experts, mais comment développer votre propre expertise ?

Expertise

https://seths.blog/2022/12/expertise/ by Seth Godin

Dans une compétition entre celui ou celle qui en sait le plus et une personne qui est prête à apprendre le plus, l’avantage va généralement au professionnel curieux et empathique, et non à celui ou celle qui protège simplement ce qui est déjà connu.

Le livre blanc «WomenbyPMI » qui a été écrit par des volontaires du PMI-France promeut l’inclusion et la diversité dans la gestion de projet.

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Dans le monde professionnel globalisé d’aujourd’hui, l’inclusion va au-delà de la simple intégration des individus dans les milieux de travail, elle concerne la valorisation et l’exploitation de la richesse que chaque personne apporte aux équipes. Plus spécifiquement, dans le domaine du management de projet, l’inclusion des femmes n’est pas seulement une question de représentativité, c’est une nécessité stratégique. Les projets menés par des équipes diversifiées bénéficient de perspectives variées, d’approches innovantes et de solutions plus robustes, ce qui est crucial dans un environnement où les défis sont de plus en plus complexes et interconnectés. Bruno Doucende, Président PMI France.

Ce guide est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI. Il aborde l’importance de la diversité et de l’inclusion dans les entreprises, en soulignant les avantages d’avancer vers les objectifs conseillés par WomenByPMI. Les pistes de réflexion et de travail s’adressent aux femmes comme aux hommes.

Si vous êtes membre du PMI france, vous pouvez télécharger cet ouvrage depuis le site web du PMI (pmi-france.org) 

Un effort ambitieux : Le livre blanc est le fruit d’un effort considérable, rassemblant des personnes, hommes et femmes, de divers horizons motivées qui s’engagent à remodeler le paysage de la gestion de projet en promouvant la participation des femmes à des postes de direction.

Performance de l’entreprise : Le livre souligne que la gestion de projet est un catalyseur de croissance, de satisfaction des clients et de performance globale de l’entreprise. Le livre blanc démontre que la diversité et l’inclusion contribuent de manière significative à l’amélioration de la performance des entreprises.

Perspectives : Les conclusions du webinaire du 8 mars 2024 (cliquez ici si vous êtes membre du PMI France) mettent en évidence le rôle central de l’inclusion et de la diversité dans :

  • La résolution de problèmes complexes.
  • Les mécanismes de la créativité.
  • La lutte contre les préjugés de conformité.
  • La stimulation de l’innovation.

Des méthodologies telles que le brainstorming et le Design Thinking ont été utilisées, en s’appuyant sur des entretiens avec des dirigeants et une enquête auprès de plus de 600 managers de projet.

Comment ce livre blanc est-il organisé ?

#1 – Les compétences

Cette section explore les possibilités de développement des compétences des femmes, les ressources disponibles et des approches pertinentes pour permettre aux chefs de projet d’assumer de plus grandes responsabilités au sein des organisations. Il met l’accent sur l’importance des certifications en tant que catalyseur de l’avancement professionnel et plaide en faveur d’initiatives éducatives promouvant l’évolution des femmes et des hommes.

#2 – Les réseaux de promotion dans les entreprises

Basé sur les commentaires de plus de 600 chefs de projet, ce chapitre présente les points de vue de personnes fortement impliquées dans les réseaux « PMI », proposant des stratégies pour maximiser les avantages de ces réseaux tout en s’attaquant aux obstacles potentiels.

#3 – Les ressources humaines et thèmes managériaux

S’appuyant sur de nombreux témoignages et entretiens, ce chapitre présente des points de vue non filtrés de directeur, directrices et chefs de projets, ainsi que de dirigeants et de cadres, sur la promotion des femmes dans des rôles de direction. L’approche Design Thinking a permis d’assurer des discussions authentiques et perspicaces, favorisant une culture du partage des connaissances hommes et femmes.

L’objectif principal et fort louable du livre blanc est d’offrir aux lectrices et lecteurs des approches diverses et riches à appliquer dans leurs propres contextes, en combinant l’expertise technique avec les compétences interpersonnelles et en promouvant une culture de l’échange de connaissances.

Tirez parti des idées et des recommandations décrites dans le livre pour plaider en faveur de l’égalité et de la diversité dans la gestion de projets, contribuant ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et à créer un environnement d’entreprise plus inclusif.

Merci à toutes celles et ceux qui ont contribué afin que leurs collègues trouvent de la valeur et du plaisir à lire et à appliquer les idées partagées.

Mounia Ben Yahia et la cheffe du projet Livret Blanc Women by PMI

Rejoignez cette belle initiative:  women-by-pmi@pmi-france.org

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results) : C’est si simple ! Alors pourquoi tout le monde ne les utilise-t-il pas ?

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.

OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton

https ://www.mindtheproduct.com/okrs-so-simple-so-then-why-isn’t-everyone-using-them/

Livre sur Amazon

Beaucoup d’entre vous connaissent l’histoire des Objectives and Key Results (OKR). Lorsque j’ai découvert la méthodologie pour la première fois en 2013, j’ai été impressionnée par les histoires d’alignement et de concentration organisationnelles de Google, Twitter et LinkedIn. Je me suis précipitée pour acheter l’ancien livre de John Doerr : Mesurez ce qui compte: Comment Google, Bono et la fondation Gates ont révolutionné le monde grâce à la méthode OKR.

Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.

Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.

  • Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
  • Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
  • Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.

L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.

1) Alignez les équipes et apportez de la clarté

La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.

2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur

résultatsLes résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.

3) Encouragez un état d’esprit expérimental

Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.

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4) Donnez de la transparence et une raison d’être

Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.

Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.

Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que  j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.

1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !

La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.

Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators)  et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…

2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !

J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.

3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.

Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?

Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).

4) La prise de conscience que tout doit changer !

Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.

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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :

  • La façon dont les progrès sont suivis ;
  • La façon dont les mises à jour sont présentées ;
  • La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
  • La façon dont les réunions sont présidées et managées.

Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…

5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »

Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.

J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !

6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.

Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.

Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.

Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.

Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.

Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :

Définissez une direction claire

En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.

Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment

Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.

Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous

Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.

Découvrez plus d’informations sur les OKRs.