Les réunions de projet peuvent être exaspérantes. Certaines personnes viennent sans préparation. D’autres s’écartent du chemin. Et qu’en est-il de ceux et celles qui vérifient constamment leurs e-mails ?
What are the Project Meeting Roles? par Harry Hall
Améliorez vos réunions grâce aux rôles de réunion de projet.
Les membres de l’équipe quittent les réunions sans décision, sans direction et sans savoir à quoi s’attendre ensuite. Les individus assoiffés de pouvoir dominent les discussions, tandis que les plus humbles ne disent rien.
Les réunions peuvent être une perte de temps et d’argent absolue.
Comment mieux gérer vos réunions et obtenir des résultats ?
Attribuez des rôles de réunion qui permettent de résoudre les problèmes de réunion courants.
Facilitateur / animateur
Le facilitateur commence chaque réunion en énonçant son objectif, en passant en revue les points à l’ordre du jour et en posant l’attribution des rôles de la réunion.
Il ou elle commence ensuite par le premier point de l’ordre du jour. Il ou elle engage les participants, en veillant à ce que chacun ait la possibilité de contribuer.
En outre, les facilitateurs devraient prendre l’initiative de résumer les résultats de chaque point de l’ordre du jour avant de passer au point suivant. Cela permet non seulement à l’équipe de valider le résumé, mais aussi de s’assurer que le scribe capture les informations les plus pertinentes et les plus précises.
Passez en revue les principales décisions, les mesures de suivi, les enjeux et les prochaines étapes à la fin de la réunion.
Scribe
L’un des rôles les moins appréciés mais les plus importants est celui de scribe. Le scribe a une position difficile. Un scribe doit être capable d’écouter, de résumer et de capturerles éléments essentiels pour le compte rendu de la réunion de projet.
Gardien
Le gardien maintient les participants à la réunion sur la bonne voie. Lorsque les individus s’écartent du sujet, le gardien les ramène au point de l’ordre du jour en cours.
Si les membres de l’équipe identifient un élément qui mérite une discussion plus approfondie, le facilitateur demande au scribe de capturer l’élément dans le « Parking Lot ».
Maître du temps
Le facilitateur devrait indiquer la durée de chaque point de l’ordre du jour. Le maître du temps surveille le temps écoulé sur chaque sujet.
Périodiquement, le maître du temps rappelle à tout le monde le temps restant, par exemple « Il reste cinq minutes ». Un peu plus tard, « Il reste deux minutes », et enfin, « Le temps est écoulé ».
Coach
Le rôle de coach est rarement utilisé, mais il peut être extrêmement utile. Le coach est chargé de faire des observations sur la réunion.
Comment s’est déroulée l’interaction entre les membres de l’équipe ?
Dans quelle mesure les membres ont-ils bien traité les points de l’ordre du jour avec les résultats souhaités ?
Les participants sont-ils restés sur le bon chemin et ont-ils atteint l’objectif de la réunion ?
À la fin de la réunion, le facilitateur demande au coach de prendre 2-3 minutes pour présenter ses observations.
De plus, en tant que coach, vous devez vous concentrer sur le processus de réunion, et non sur les individus. Votre rôle est de fournir une rétroaction constructive, en maintenant un environnement favorable et sans jugement qui encourage la croissance et l’amélioration.
Rendez vos réunions de projet merveilleuses
Engagez et éduquez vos parties prenantes. Tirez parti des commentaires du coach. Utilisez vos compétences en leadership pour influencer un bon comportement.
De combien de rôles avez-vous besoin ? Pour une réunion avec 3-4 personnes, vous n’aurez peut-être besoin que d’un animateur et d’un scribe. Pour une réunion avec 10 personnes ou plus, vous pouvez utiliser tous ces rôles.
Enfin, formez les membres de votre équipe sur les rôles de réunion. Pensez à partager cet article de blog. Attribuez des rôles le cas échéant, évaluez les résultats et aidez l’équipe à mûrir.
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Dans un récent webinaire, Melanie Franklin a offert une mini-session de formation sur les techniques pour travailler plus intelligemment plutôt que plus dur. L’objectif est de vous aider à faire face à votre écrasante charge de travail.
Using Agile Change techniques to work smarter, not harder par Melanie Franklin
Nous sommes tous tellement occupés, sous tellement de pression pour faire avancer les choses. Nous avons besoin de techniques qui nous aident à utiliser le moins d’énergie possible pour obtenir le meilleur retour sur nos efforts.
Les meilleures techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur
Voici le résumé des techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur.
Travaillez en courtes salves
Fragmentez le travail : Décomposez les tâches en petits morceaux gérables pour réduire la surcharge et augmenter la concentration.
Adoptez une approche itérative : Décomposez le travail en itérations ou en incréments pour le rendre gérable et maintenir le focus.
Utilisez des outils visuels
Représentez visuellement : Utilisez des visuels pour réduire la charge cognitive et faciliter le traitement de l’information.
Priorisez avec Kanban : Utilisez des tableaux visuels pour suivre les tâches et la progression (par exemple, À faire, En cours, Terminé).
Structurez une feuille de route : Créez d’une feuille de route pour visualiser et planifier le voyage, en apportant certitude et une approche étape par étape.
Utilisez les neurosciences pour travailler d’une manière respectueuse du cerveau
Comprenez les états cérébraux : Reconnaissez comment le cerveau réagit au stress (état de menace) et aux stimuli positifs (état de récompense) pour optimiser les performances.
Créez des émotions positives : Utilisez des techniques pour déclencher des substances chimiques positives du cerveau comme la dopamine (réalisations), les endorphines (substances chimiques de bien-être) et l’ocytocine (confiance et liaison).
Reconnaissez les réalisations
Recherchez les bénéfices : Concentrez-vous sur les tâches les plus précieuses et réfléchissez régulièrement aux progrès pour maintenir la motivation et la direction.
Célébrez et réfléchissez : Prenez le temps de célébrer les réalisations et de réfléchir à ce qui a été appris pour renforcer les expériences positives et l’amélioration continue.
Définissez vos critères de qualité et d’acceptation
Définissez les critères de réussite : Posez des critères de qualité et d’acceptation clairs dès le départ pour vous assurer que le travail répond aux normes requises et minimise le besoin d’être retravaillé
Gérez la charge de travail
Établissez des structures et des modèles reproductibles pour aider le cerveau à reconnaître et à anticiper les prochaines étapes.
Implémentez des techniques de hiérarchisation : Utilisez des méthodes comme Moscow (Must have, Should have, Could have, Won’t have) pour hiérarchiser les tâches en fonction de leur valeur et de leur urgence.
Capturez les idées : Notez rapidement vos idées pour éviter l’encombrement mental et rester concentré sur les tâches en cours.
Il est important de vous concentrer sur des techniques qui vous aideront à travailler plus intelligemment, et pas plus dur.
Ces techniques vous permettent de tirer parti des méthodologies agiles et des dernières idées des neurosciences et de la psychologie positive pour augmenter votre efficacité au travail. Ces techniques renforcent votre résilience au changement, et vous pouvez les utiliser pour gérer votre propre charge de travail et aussi pour aider vos collègues et les membres de votre équipe.
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Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse, tant la vôtre que celles de vos relations.
Why Having a Positive Attitude Matters by Steve Keating
J’ai écrit sur la façon de maintenir une attitude positive à plusieurs reprises. J’ai admis mes propres lacunes dans ce domaine très important de la vie. J’ai parlé de votre attitude comme étant votre choix et à quel point cela peut parfois être un choix difficile… D’accord, la plupart du temps.
Mais je ne pense pas avoir jamais exposé spécifiquement les bénéfices réels du maintien d’une attitude positive. Ces avantages sont réels et ont un impact sur la plupart des domaines de votre vie. Avoir une attitude positive est crucial pour plusieurs raisons. Ces raisons englobent à la fois les aspects personnels et interpersonnels de la vie.
Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse.
1. Santé mentale et physique
Réduction de votre stress : Une attitude positive vous aide à gérer efficacement le stress. Les personnes qui gardent une attitude positive sont mieux équipées pour gérer les situations stressantes. Cela réduit l’impact global du stress sur votre santé mentale et physique.
Renforcement de votre système immunitaire : Les émotions positives sont liées à une amélioration de la fonction immunitaire, ce qui permet à votre corps de repousser plus facilement les maladies.
Votre longévité : Des études ont montré que les personnes ayant une attitude positive ont tendance à vivre plus longtemps et à mener une vie plus saine.
2. Résilience et adaptation
Votre adaptabilité : Une attitude positive favorise votre résilience. Cela vous permet de vous adapter aux changements et de rebondir plus efficacement après les revers.
Vos capacités de résolution de problèmes : Les personnes optimistes sont plus susceptibles d’aborder les problèmes en mettant l’accent sur les solutions. Cela augmente vos chances de trouver des solutions efficaces.
3. Relations et interactions sociales
Amélioration de vos relations : Votre positivité attire les autres et favorise des relations plus saines et plus solidaires. Les gens sont généralement plus enclins à vous côtoyer car vous émettez une énergie positive.
Résolution des conflits : Votre attitude positive peut désamorcer les tensions et conduire à des résultats plus constructifs dans les conflits.
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4. Performance et succès
Votre productivité augmente : Votre attitude positive peut augmenter votre motivation et vos niveaux d’énergie, ce qui entraîne une productivité plus élevée et de meilleures performances dans les contextes personnels et professionnels.
Vous réalisez vos objectifs : Les personnes optimistes ont tendance à se fixer des objectifs plus élevés et à persévérer face aux défis, ce qui augmente vos chances de réussir.
5. Satisfaction globale à l’égard de la vie
Votre bonheur : Votre positivité est fortement liée à des niveaux plus élevés de bonheur et de satisfaction dans votre vie. Les personnes ayant une attitude positive sont plus susceptibles de trouver de la joie dans les activités quotidiennes et d’apprécier les bons aspects de la vie.
Votre sens du but : Votre attitude positive vous aide à trouver du sens et un but, contribuant ainsi à une vie plus épanouissante.
6. Influence sur les autres
Vous avez un impact inspirant : Votre positivité peut inspirer les autres. Cela les élève, créant un effet d’entraînement. Cet effet améliore l’humeur et les perspectives de ceux qui vous entourent.
Votre Leadership : Les leaders positifs peuvent motiver les équipes. Vous les encouragez également, favorisant un environnement collaboratif et innovant.
Votre attitude positive contribue de manière significative à l’amélioration de la santé mentale et physique, de la résilience et de l’amélioration des relations. Elle augmente la productivité et la satisfaction globale de la vie.
Cela profite non seulement à vous-même, mais influence également positivement les personnes qui vous entourent.
Soyez une lumière pour les autres, partagez votre positivité et ne laissez jamais la négativité autour de vous voler la joie de votre vie.
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On me demande souvent quelle est la différence entre manager et leader. C’est souvent ce que me demandent des gens qui ne croient pas qu’il y ait une différence. Je sais presque instinctivement que les gens qui ne croient pas qu’il existe une différence entre manager et leader ne mènent pas les gens. Ils tentent de faire l’impossible, c’est-à-dire gérer un autre être humain.
C’est impossible parce que les êtres humains refusent généralement d’être gérés. Ils résistent à chaque occasion et quand l’occasion de résister ne se présente pas, ils en créent une. Les gens veulent être dirigés.
Le mieux qu’un manager puisse faire est de contraindre ses employés à se conformer à ses demandes. Les problèmes sont nombreux, mais voici l’un des plus importants. Lorsque le manager n’est pas directement en présence de ses employés, la conformité ne l’est pas non plus. C’est pourquoi je dis qu’essayer de manager les personnes est la cause de la plupart des problèmes de personnes auxquels les managers sont confrontés.
Les leaders, quant à eux, s’efforcent de gagner l’engagement de leurs employés. Les avantages d’avoir l’implication des personnes que vous dirigez sont nombreux, mais en voici un énorme. Lorsque le leader n’est pas physiquement présent, l’engagement des équipes demeure. Elles continuent à produire et à se comporter exactement comme elles le feraient si leur leader était avec elles.
La réalité est que gagner l’implication des personnes que vous dirigez est crucial pour constituer une équipe solide et cohésive. Sans cet engagement, il y aura toujours des problèmes personnels. Les managers vous diront que certains des plus grands défis de leur travail sont liés aux personnes. Les dirigeants le disent rarement, voire jamais.
Si vous souhaitez éliminer la plupart des problèmes personnels de votre organisation, voici quelques stratégies pour gagner l’implication de vos employés et les mettre, ainsi que votre organisation, sur la voie du succès à long terme.
Donnez l’exemple.
Démontrez le comportement et l’éthique de travail que vous attendez des membres de votre équipe. Vos actions sont plus éloquentes que vos mots, alors donnez l’exemple des valeurs, des attitudes et des normes de travail que vous voulez que votre équipe incarne. Lorsque votre équipe voit votre engagement, elle est plus susceptible de l’imiter.
Communiquez efficacement.
Gardez les lignes de communication ouvertes et transparentes. Fournissez des instructions claires, partagez ouvertement des informations et écoutez activement les commentaires et les préoccupations des membres de votre équipe. Une communication efficace crée la confiance, encourage la collaboration et garantit que tout le monde est aligné sur les objectifs et la vision de l’équipe.
Responsabilisez et déléguez.
Faites confiance aux membres de votre équipe en leur confiant des responsabilités et donnez-leur les moyens de prendre des décisions dans leurs domaines d’expertise. Déléguer des tâches montre non seulement votre confiance en leurs capacités, mais leur permet également de se développer professionnellement. Lorsque les gens se sentent en confiance et valorisés, ils sont plus engagés dans la réalisation d’objectifs communs.
Reconnaissez et appréciez.
Reconnaissez et appréciez régulièrement les contributions des membres de votre équipe. Célébrez leurs réussites, grandes et petites, et reconnaissez publiquement leurs efforts. Une appréciation sincère favorise un environnement de travail positif. Cela remonte le moral et renforce l’engagement envers l’équipe et ses objectifs.
Offrez des opportunités de croissance.
Soutenez le développement professionnel des membres de votre équipe en offrant de la formation, du mentorat et des opportunités de croissance. Investissez dans leurs compétences et leur avancement professionnel, et encouragez-les à poursuivre leurs objectifs. Lorsque les gens voient un chemin clair pour leur développement au sein de l’équipe, ils sont plus susceptibles de rester engagés.
Favorisez une culture positive.
Créez une culture de travail favorable. Faites en sorte que chacun se sente valorisé, respecté et motivé à contribuer. Encouragez le travail d’équipe, la collaboration et le sentiment d’appartenance. Abordez les conflits et les défis rapidement et de manière constructive afin de maintenir un environnement où les gens s’engagent à travailler ensemble vers des objectifs communs.
Dirigez avec empathie.
Comprenez et faites preuve d’empathie envers les besoins, les défis et les aspirations individuels des membres de votre équipe. Souciez-vous sincèrement de leur bien-être et soutenez-les dans les moments difficiles. Lorsque les gens se sentent compris et soutenus, ils sont plus susceptibles de rester engagés envers l’équipe et ses objectifs.
Fixez des objectifs et des attentes clairs.
Établissez des buts, des objectifs et des attentes clairs pour les membres de votre équipe. Assurez-vous que chacun comprend son rôle dans l’atteinte de ces objectifs. Fournissez les ressources et le soutien nécessaires pour les aider à réussir. La clarté et l’alignement autour des objectifs renforcent l’engagement et la motivation.
Célébrez ensemble les réussites .
Célébrez collectivement les réalisations et les étapes importantes de l’équipe. Reconnaissez les contributions de chaque membre de l’équipe à la réussite partagée. Célébrer ensemble crée un sentiment de camaraderie et renforce l’engagement envers les projets futurs.
Ce sont ces stratégies qui vous aideront à gagner l’engagement des personnes que vous dirigez. Elles vous aideront à constituer une équipe performante. Elles agiront comme le ciment qui maintient l’organisation ensemble dans les moments difficiles. Elles sont essentielles pour atteindre des objectifs communs et un succès durable.
En tant que leader, vous devez vous rappeler que vous managez des « choses ». Des choses comme les budgets, les bâtiments et les stocks. Mais vous MENEZ les personnes.
Une fois que vous avez cette différence fermement ancrée dans votre esprit, votre potentiel de leadership en sera considérablement amélioré. Et il en va de même pour le potentiel de chaque personne que vous dirigez.
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Comment résumer en quelques pages les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des managers de projets que j’ai eu la chance de côtoyer ?
Agile était autrefois salué comme le sauveur d’une livraison rapide et efficace, et il y avait plus de demandes de coachs agiles que le marché du travail ne pouvait en fournir, mais il a fait face à des critiques et à un déclin important ces dernières années. Bien qu’il soit facile de pointer du doigt le leadership, la disparition d’Agile est un problème multi-facette qui va au-delà des décisions et du soutien du leadership. Explorons les différentes raisons pour lesquelles Agile a eu du mal à tenir sa promesse et son efficacité initiales.
L’essor et le décrochage d’Agile
Agile est apparu au début des années 2000 en réponse aux méthodologies rigides en cascade qui dominaient le développement logiciel. En mettant l’accent sur la flexibilité, la collaboration avec les clients et l’itération rapide, Agile promettait de révolutionner l’industrie. Et pendant un certain temps, c’est ce qui s’est passé. Les équipes ont bénéficié d’une productivité accrue, de délais de livraison plus rapides, d’une plus grande satisfaction des clients et même d’un sentiment d’unité et d’enthousiasme.
Cependant, à mesure qu’Agile s’est étendu des petites équipes dédiées aux grandes organisations, des fissures ont commencé à apparaître. Agile avait été le nouvel outil brillant que tout le monde voulait adopter. Mais cette adoption généralisée s’est souvent produite en silos.
L’adoption des pratiques Agile s’est concentrée uniquement sur l’espace technologique, laissant d’autres parties de l’organisation derrière elles.
Ce parcours cloisonné est devenu un énorme goulot d’étranglement, car le reste de l’organisation a eu du mal à suivre le rythme des changements rapides et des exigences des équipes Agile.
Mauvaise interprétation et mauvaise application
L’un des principaux problèmes conduisant au déclin d’Agile est la mauvaise interprétation et la mauvaise application généralisées de ses principes. De nombreuses organisations ont adopté les pratiques Agile de manière superficielle, sans vraiment comprendre ou s’engager envers ses valeurs.
Les stand-ups quotidiens, sprints et backlogs sont devenus un autre ensemble de tâches plutôt que des outils pour favoriser la collaboration et l’innovation.
De plus, l’utilisation des story points s’est transformée en une compétition, où les équipes étaient récompensées en fonction du nombre de story points qu’elles avaient complétés au cours d’un sprint.
Dans certains cas, les entreprises ont mis en œuvre Agile comme ordre venant d’en haut, sans fournir la stratégie de management du changement nécessaire pour soutenir le changement culturel nécessaire à son succès. Cela a conduit à la désillusion des équipes, qui considéraient Agile comme une autre mode de management plutôt que comme un changement significatif dans leur façon de travailler.
Résistance culturelle
Agile nécessite un changement culturel important, ce qui peut être un obstacle majeur dans les organisations établies. L’évolution vers des équipes auto-organisées et une prise de décision décentralisée contraste fortement avec les structures hiérarchiques traditionnelles. La résistance des cadres intermédiaires, qui se sentent souvent menacés par la perte de contrôle, peut étouffer l’adoption d’Agile.
De plus, l’accent mis par Agile sur la transparence et la responsabilité peut être inconfortable pour les équipes habituées à fonctionner sans sécurité psychologique et sans confiance au sein de l’équipe et avec la direction.
Sans un environnement favorable, ces changements culturels peuvent entraîner des frictionset, en fin de compte, saper les initiatives Agile.
Des stratégies de management du changement, telles que l’établissement de stratégies d’intervention et d’encadrement pour gérer la résistance, auraient favorisé les changements culturels. Par exemple, des séances de coaching sur mesure, des ateliers de renforcement de l’esprit d’équipe, des forums ouverts pour recueillir des commentaires et un soutien continu de la direction auraient pu atténuer les craintes et créer une culture plus tolérante.
Trop d’importance accordée aux outils et aux processus
Au fur et à mesure que l’agilité gagnait en popularité, une pléthore d’outils et de processus ont émergé pour soutenir sa mise en œuvre. Bien que ceux-ci puissent être bénéfiques, une dépendance excessive à leur égard peut entraîner une perte de concentration sur les principes fondamentaux d’Agile.
Les équipes s’enlisent dans la gestion des outils plutôt que dans la création de valeur.
De plus, la commercialisation d’Agile a conduit à la prolifération des certifications et des cadres de travail, créant un paysage fragmenté où l’essence d’Agile est souvent perdue. L’accent est mis sur l’amélioration de la collaboration et de l’adaptabilité pour cocher des cases et obtenir des certifications.
Le rôle du leadership
Bien que le leadership ne soit pas le seul responsable du déclin d’Agile, il joue un rôle crucial. Les leaders qui ne comprennent pas ou ne soutiennent pas les principes Agile peuvent entraver son succès. L’adoption efficace d’Agile nécessite des dirigeants prêts à défendre la cause, à fournir les ressources nécessaires et à favoriser une culture de confiance et d’autonomisation.
Cependant, il est également important de reconnaître que les leaders sont souvent contraints par des pressions et des exigences organisationnelles plus larges.
Le besoin de résultats à court terme et le respect des mesures traditionnelles de réussite peuvent entrer en conflit avec la nature itérative à long terme d’Agile.
Par conséquent, il est essentiel d’avoir un coach de haut niveau spécialisé dans le changement organisationnel et l’agilité pour guider le leadership. Un tel coach peut aider à combler le fossé entre la vision de la direction et l’exécution de l’équipe, en veillant à ce que les principes Agile soient appliqués efficacement et que le changement culturel soit géré en douceur.
Le vrai problème : l’absence de changement stratégique
De nombreuses organisations ont embauché des professionnels ayant des références et une expérience en Agile, mais ont négligé un élément essentiel à une transformation réussie : Une stratégie de changement.
Sans un plan clair pour le changement organisationnel nécessaire au succès d’Agile, ces efforts sont devenus fragmentés et ont souvent conduit à une mise en œuvre incohérente.
Les organisations ont commencé à étendre leur adoption d’Agile sans former d’alliances et obtenir le soutien de tous les secteurs touchés par le changement. En conséquence, les méthodes de travail Agile sont devenues une autre case à cocher, certaines équipes résistant complètement à Agile, disant : « Je n’ai pas le temps pour Agile ! ». L’absence d’une stratégie cohérente de changement culturel et organisationnel a donné lieu à des pratiques Agile qui n’avaient d’Agile que le nom.
Aller de l’avant : Apprendre de l’échec
La disparition d’Agile dans de nombreuses organisations ne signifie pas l’échec de ses principes, mais plutôt les challenges dans leur mise en œuvre dans des environnements variés et complexes. Pour aller de l’avant, il est essentiel de tirer les leçons de ces expériences et de souligner l’importance d’une stratégie globale de management du changement pour véritablement intégrer l’agilité dans la culture de l’organisation. Agile est une approche de travail très puissante, et ses bénéfices peuvent s’étendre au-delà du développement logiciel, répondant ainsi à une idée fausse mais répandue.
Adoptez la véritable agilité : Concentrez-vous sur les valeurs et les principes sous-jacents d’Agile plutôt qu’adhérer de manière rigide à des pratiques spécifiques.
Investissez dans la culture : Donnez la priorité au changement culturel, en favorisant un environnement de collaboration, de transparence et d’amélioration continue. Mettez en œuvre des stratégies de management du changement qui soutiennent ce changement culturel, en veillant à ce qu’Agile soit ancré dans l’ADN de l’organisation.
Engagez les leaders, la direction : Assurez-vous que les leaders sont formés à Agile et s’engagent à soutenir sa mise en œuvre par des actions, et pas seulement par des paroles. Avoir un coach de haut niveau ayant une expertise en changement organisationnel et en agilité peut guider efficacement le leadership.
Étendez Agile au-delà de l’informatique : Reconnaissez qu’Agile n’est pas seulement destiné au développement de logiciels. Appliquez les approches de travail Agile à d’autres domaines de l’organisation, en brisant les silos et en favorisant une culture agile holistique.
Développez un plan stratégique : Créez une stratégie complète pour l’adoption d’Agile qui comprend des objectifs, des délais et des mesures de réussite clairs. Ce plan devrait impliquer la formation d’alliances et l’obtention du soutien de toutes les régions touchées par le changement.
Conclusion : Agile n’est pas mort, mais sa vie ne tient plus qu’à un fil !
La morale de l’histoire est qu’Agile n’est pas vraiment mort, mais qu’il ne tient qu’à un fil. La vérité est que de nombreuses organisations ont embauché des coachs Agile pour former et coacher les équipes sans élaborer de plan stratégique pour le changement nécessaire au succès d’Agile. En comblant ces lacunes stratégiques et culturelles, et en étendant les pratiques Agile au-delà du développement logiciel, les organisations peuvent continuer d’exploiter les avantages d’Agile et s’adapter aux exigences en constante évolution du paysage business moderne.
Britt Smith
Human Centered Agility (Agilité centrée sur l’humain)
Fervente défenseuse de la résilience organisationnelle, Britt se consacre à donner aux entreprises les moyens de naviguer dans l’environnement business dynamique d’aujourd’hui avec force et agilité.
Britt s’est donnée pour mission d’intégrer l’agilité centrée sur l’humain dans les organisations, permettant aux leaders et aux équipes de manager efficacement le changement et de s’adapter aux défis avec innovation et résilience.
Elle est motivée par la vision de réinventer l’avenir du travail. Un avenir où le développement centré sur l’humain est primordial, où les équipes excellent dans un contexte de changement continu et où les organisations non seulement survivent mais prospèrent en donnant la priorité à leurs employés.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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Les professionnels de projet, qui utilisent GenAI sur au moins 51 % de leurs projets, appliquent des cas d’utilisation complexes de l’IA 3 fois plus que les professionnels qui n’utilisent GenAI que sur 15 % de leurs projets. Nous appelons ces cas d’utilisation complexes « Augmentation » car ils fournissent une aide à la prise de décision sophistiquée pour les professionnels de projet, offrant ainsi un véritable pouvoir de transformation de la technologie GenAI.
S’il existe certains catalyseurs organisationnels en place, GenAI est utilisé de manière plus stratégique et plus sûre et les professionnels de projet reçoivent plus de soutien pour l’adoption de cette technologie perturbatrice de la part des hauts dirigeants. Les principaux catalyseurs organisationnels sont d’avoir une stratégie et des objectifs définis pour l’adoption de GenAI, et de mettre en place une gouvernance et des politiques d’IA.
Au cours de la conférence, Lenka a partagé les trois principales compétences dans lesquelles les professionnels de projet devraient investir leur temps pour tirer le meilleur parti de GenAI.
Deux d’entre elles ne vous surprendront probablement pas :
La littératie des données*.
L’ingénierie rapide.
Mais la troisième est révélatrice :
La capacité à comprendre les besoins de l’entreprise.
GenAI est un outil qui peut vous rendre plus productif, mais il ne remplace pas la nécessité d’exceller dans le cœur du métier de manager de projet et votre capacité à avoir un impact, c’est vous !
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*La littératie des données, ou data literacy, est la capacité de lire, de comprendre, de travailler, d’analyser et de communiquer avec des données, en les transformant en informations significatives et pertinentes.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
C’est un échec colossal d’anticiper lorsque vous résolvez les mêmes problèmes à plusieurs reprises. Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.
Le manque d’anticipation provoque l’installation de la frustration. Lorsque vous vous attendez à ce que des problèmes surgissent et que vous ne faites rien pour les empêcher, les urgences règnent.
Ne cherchez pas la gloire
L’incapacité à anticiper est le chemin de gloire d’un leader inefficace.
Il existe un moyen d’empêcher le voyant de contrôle du moteur de s’allumer dans votre voiture. Faites un entretien régulier et non dramatique.
Certains leaders ignorent la préparation systématique parce qu’ils sont tombés amoureux avec la sensation d’être nécessaires. Résoudre les problèmes tôt rend les solutions moins spectaculaires.
Lorsque les problèmes deviennent importants, les solutions gonflent l’ego.
Le 5 septembre 1970, le Dr Constantin Paul Lent a écrit une lettre au vice-président Spiro Agnew sur la façon de prévenir les détournements d’avion. Il a proposé de changer les portes du cockpit. Il aurait été plus difficile de faire s’écraser des avions de ligne dans des immeubles si sa proposition avait été adoptée.
Personne ne connaît votre nom lorsque vous empêchez de futurs problèmes de survenir.
Développez votre compétence à anticiper
Anticipez l’avenir en observant des modèles. Utilisez le passé pour anticiper l’avenir.
Remarquez…
Sujets de conversation récurrents, en particulier les sujets de préoccupation.
Des frustrations répétées. L’histoire montre que la dotation en personnel est un défi. N’ignorez pas l’histoire. Utilisez-la pour préparer l’avenir.
Des craintes lancinantes. La peur invite les sages à la prévoyance. Faites un plan qui empêche votre peur de se matérialiser.
Succès. Les leçons tirées du succès sont moins douloureuses que les leçons tirées de l’échec. Renforcez le succès.
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Pourquoi pensez-vous que cela fonctionne ?
Quels ont été les comportements essentiels qui ont rendu ce succès possible ?
Échec. Faites la meilleure chose à faire lorsque vous ne pouvez pas apprendre du succès ; Apprenez de l’échec.
Managez l’Inévitable
Relisez ce billet sur VUCA
Vous ne pouvez pas tout anticiper. La surprise est inévitable. Mais si des problèmes récurrents consomment votre énergie, le manque d’anticipation peut en être la cause.
Comment les leaders peuvent-ils utiliser le passé pour préparer l’avenir ?
Qu’ajouteriez-vous à ce billet ?
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La vie comportera toujours une certaine dose de conflits. De nombreuses personnes, y compris des personnes occupant des postes de leader, se donneront beaucoup de mal pour éviter de s’engager dans un conflit. Tout ce qu’elles peuvent faire, sauf s’engager dans la diplomatie.
La diplomatie permet de résoudre un conflit en travaillant avec les gens pour trouver une issue acceptable pour toutes les parties.
Vous ne pensez peut-être pas que vous êtes assez diplomate pour trouver un terrain d’entente avec des personnes d’opinions différentes. Mais il est tout à fait possible que vous le soyez. La diplomatie est une compétence et, comme je l’ai écrit à plusieurs reprises, les compétences peuvent être développées par le travail.
Être diplomate implique de bien gérer la communication et les relations. Il s’agit de naviguer dans des situations délicates ou litigieuses avec tact, empathie et considération pour les points de vue des autres. Si vous souhaitez améliorer vos compétences en diplomatie, voici quelques conseils sur la façon d’y parvenir.
Écoutez attentivement. Comprenez les préoccupations, les points de vue et les sentiments des autres. Faites-le en écoutant activement sans interrompre. Faites preuve d’empathie et validez leurs ressentis. Plus important encore, écoutez avec un esprit ouvert.
Choisissez les mots avec soin. Utilisez un langage neutre, respectueux et non conflictuel. Évitez les propos incendiaires ou accusateurs qui pourraient aggraver les tensions. Il est tout à fait acceptable d’avoir quelques moments de silence dans une conversation pendant que vous réfléchissez à ce que vous êtes sur le point de dire. N’oubliez jamais, une fois que c’est dit, cela ne peut pas être non-dit. Je préfère que les gens pensent que je suis une personne lente à penser et parler lentement plutôt que de dire quelque chose que je ne peux pas retirer.
Concentrez-vous sur un terrain d’entente. Trouvez des domaines d’accord ou des objectifs communs. Ils établiront un rapport et une base positive pour la discussion. Même le plus petit point d’accord peut être un élément de base pour une résolution future.
Reconnaissez les différences. Reconnaissez respectueusement les points de vue divergents sans les rejeter ou les rabaisser. Validez les points de vue des autres même si vous n’êtes pas d’accord. N’oubliez pas que si vous étiez eux, avec une éducation et des antécédents identiques, vous penseriez probablement exactement comme eux. Ce n’est pas qu’ils ont nécessairement tort, c’est juste qu’ils pensent différemment, en fonction de leur éducation différente de la vôtre.
Restez calme et posé. Maintenez un comportement calme, même dans des situations difficiles. Évitez de réagir de manière impulsive ou émotionnelle, car cela peut aggraver les conflits. Pensez-y de cette façon, si vous perdez le contrôle de vos émotions, vous avez perdu.
Cherchez la compréhension. Posez des questions de clarification pour comprendre les préoccupations et les motivations des autres. Cela démontre votre volonté d’écouter et de collaborer.
Évitez les reproches et les critiques. Au lieu de blâmer ou de critiquer les autres, concentrez-vous sur la résolution des problèmes et la recherche de solutions.
Offrez des solutions. Proposer des compromis qui répondent aux préoccupations de chacun. Soyez ouvert à la négociation et flexible pour trouver des résultats mutuellement bénéfiques.
Tenez compte du moment et du contexte. Soyez conscient du moment et du lieu des discussions. Choisissez les paramètres et le moment appropriés pour avoir des conversations sensibles. Si quelqu’un n’a pas le temps de parler, il est préférable de ne pas essayer de le faire parler.
Maintenez la confidentialité. Respectez la confidentialité lors de la discussion de sujets sensibles. Évitez de partager des informations privées sans autorisation. Comme on dit, deux personnes peuvent garder un secret si l’une d’elles est morte. Ainsi, lorsqu’on vous dit quelque chose en toute confidentialité, gardez-le confidentiel.
Établissez la confiance. Montrez vérité, honneur et fiabilité dans vos actions. Cela renforcera la confiance au fil du temps.
Après avoir conclu des accords, faites un suivi. Vérifiez que les engagements sont respectés et que tous les problèmes sont résolus.
En pratiquant ces stratégies diplomatiques, vous pouvez utiliser la diplomatie pour résoudre les problèmes sans déclencher une guerre. Vous pouvez bien gérer les situations difficiles. Vous pouvez également établir de meilleures relations. Cela créera un environnement plus positif et plus productif.
Cela vous rendra plus heureux et, selon toute vraisemblance, cela rendra « les autres » plus heureux aussi.
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Dans ce livre blanc, nous aborderons quelques éléments pour entamer le dialogue sur ce que pourrait signifier un « leadership inspirant » et pourquoi il est essentiel de conduire et de motiver les générations futures, y compris les plus jeunes personnes d’aujourd’hui, la génération Alpha. Le leadership de l’avenir relève davantage de l’art de la communication. C’est l’acte véritable de traduire le contexte en quelque chose de compréhensible pour attirer l’attention des équipes de travail de l’avenir.
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Al Zeitoun, PhD.
Al Zeitoun, PhD
Al Zeitoun est un spécialiste de l’avenir du travail, de l’optimisation des entreprises et de l’excellence des performances opérationnelles. Il possède une expérience mondiale en matière d’exécution de stratégies. Son expérience englobe la direction d’organisations, la réalisation de leur transformation numérique et commerciale, l’orientation de la mise en œuvre de cadres adaptés et l’utilisation de son empathie, de ses connaissances en ingénierie et de ses forces de collaboration pour envisager avec succès de nouveaux modèles d’entreprise et exécuter des missions complexes dans diverses cultures à l’échelle mondiale.
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En tant que manager de projet ou toute autre position de leadership, vous savez vous entourer d’experts, mais comment développer votre propre expertise ?
Dans une compétition entre celui ou celle qui en sait le plus et une personne qui est prête à apprendre le plus, l’avantage va généralement au professionnel curieux et empathique, et non à celui ou celle qui protège simplement ce qui est déjà connu.
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Dans le monde professionnel globalisé d’aujourd’hui, l’inclusion va au-delà de la simple intégration des individus dans les milieux de travail, elle concerne la valorisation et l’exploitation de la richesse que chaque personne apporte aux équipes. Plus spécifiquement, dans le domaine du management de projet, l’inclusion des femmes n’est pas seulement une question de représentativité, c’est une nécessité stratégique. Les projets menés par des équipes diversifiées bénéficient de perspectives variées, d’approches innovantes et de solutions plus robustes, ce qui est crucial dans un environnement où les défis sont de plus en plus complexes et interconnectés. Bruno Doucende, Président PMI France.
Ce guide est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI. Il aborde l’importance de la diversité et de l’inclusion dans les entreprises, en soulignant les avantages d’avancer vers les objectifs conseillés par WomenByPMI. Les pistes de réflexion et de travail s’adressent aux femmes comme aux hommes.
Un effort ambitieux : Le livre blanc est le fruit d’un effort considérable, rassemblant des personnes, hommes et femmes, de divers horizons motivées qui s’engagent à remodeler le paysage de la gestion de projet en promouvant la participation des femmes à des postes de direction.
Performance de l’entreprise : Le livre souligne que la gestion de projet est un catalyseur de croissance, de satisfaction des clients et de performance globale de l’entreprise. Le livre blanc démontre que la diversité et l’inclusion contribuent de manière significative à l’amélioration de la performance des entreprises.
Perspectives : Les conclusions du webinaire du 8 mars 2024 (cliquez ici si vous êtes membre du PMI France) mettent en évidence le rôle central de l’inclusion et de la diversité dans :
La résolution de problèmes complexes.
Les mécanismes de la créativité.
La lutte contre les préjugés de conformité.
La stimulation de l’innovation.
Des méthodologies telles que le brainstorming et le Design Thinking ont été utilisées, en s’appuyant sur des entretiens avec des dirigeants et une enquête auprès de plus de 600 managers de projet.
Comment ce livre blanc est-il organisé ?
#1 – Les compétences
Cette section explore les possibilités de développement des compétences des femmes, les ressources disponibles et des approches pertinentes pour permettre aux chefs de projet d’assumer de plus grandes responsabilités au sein des organisations. Il met l’accent sur l’importance des certifications en tant que catalyseur de l’avancement professionnel et plaide en faveur d’initiatives éducatives promouvant l’évolution des femmes et des hommes.
#2 – Les réseaux de promotion dans les entreprises
Basé sur les commentaires de plus de 600 chefs de projet, ce chapitre présente les points de vue de personnes fortement impliquées dans les réseaux « PMI », proposant des stratégies pour maximiser les avantages de ces réseaux tout en s’attaquant aux obstacles potentiels.
#3 – Les ressources humaines et thèmes managériaux
S’appuyant sur de nombreux témoignages et entretiens, ce chapitre présente des points de vue non filtrés de directeur, directrices et chefs de projets, ainsi que de dirigeants et de cadres, sur la promotion des femmes dans des rôles de direction. L’approche Design Thinking a permis d’assurer des discussions authentiques et perspicaces, favorisant une culture du partage des connaissances hommes et femmes.
L’objectif principal et fort louable du livre blanc est d’offrir aux lectrices et lecteurs des approches diverses et riches à appliquer dans leurs propres contextes, en combinant l’expertise technique avec les compétences interpersonnelles et en promouvant une culture de l’échange de connaissances.
Tirez parti des idées et des recommandations décrites dans le livre pour plaider en faveur de l’égalité et de la diversité dans la gestion de projets, contribuant ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et à créer un environnement d’entreprise plus inclusif.
Merci à toutes celles et ceux qui ont contribué afin que leurs collègues trouvent de la valeur et du plaisir à lire et à appliquer les idées partagées.
Mounia Ben Yahia et la cheffe du projet Livret Blanc Women by PMI
Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.
OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton
Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.
Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.
Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.
L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.
1) Alignez les équipes et apportez de la clarté
La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.
2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur
Les résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.
3) Encouragez un état d’esprit expérimental
Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.
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4) Donnez de la transparence et une raison d’être
Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.
Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.
Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.
1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !
La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.
Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators) et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…
2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !
J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.
3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.
Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?
Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).
4) La prise de conscience que tout doit changer !
Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.
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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :
La façon dont les progrès sont suivis ;
La façon dont les mises à jour sont présentées ;
La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
La façon dont les réunions sont présidées et managées.
Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…
5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »
Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.
J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !
6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.
Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.
Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.
Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.
Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.
Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :
Définissez une direction claire
En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment
Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.
Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous
Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.
Chaque membre du conseil d’administration se présente en 2 phrases. Découvrez sur LinkedIn leurs inspirations et leurs ambitions pour la communauté de managers de projets du PMI France.
Vous attribuez des tâches aux membres de votre équipe et leur réclamez des mises à jour dès que vous estimez qu’elles auraient dû être finies.
Peu importe ce que les membres de votre équipe sont en train de faire, vous pensez qu’ils devraient être en train de travailler sur autre chose.
Vous venez d’assigner une tâche à une personne et vous faites immédiatement un suivi avec des instructions sur la façon dont elle doit le faire.
Vous êtes tellement dérangé par la façon dont les membres de votre équipe passent leur temps ; Et vous devez vous assurer qu’ils ont assez de travail pour 40 heures par semaine, c’est ce que dit leur contrat de toute façon.
Vous pensez que ce membre de votre équipe devrait être capable d’effectuer plusieurs tâches à la fois, car c’est inhérent aux humains.
Un membre de votre équipe a partagé une meilleure idée, mais vous ne croyez pas qu’il soit assez brillant ; Vous insistez donc sur le fait que cela doit être fait à votre façon.
Les membres de votre équipe font partie d’une équipe produit, mais vous souhaitez les garder dans une équipe fonctionnelle cloisonnée où ils vous rendent compte.
Vous avez vraiment besoin d’un rapport d’avancement quotidien : Ce sur quoi ils travaillent actuellement et ce qu’ils ont fait la veille.
Vous pensez que vous devez aider ce membre de votre équipe à hiérarchiser son travail, car il doit avoir des difficultés.
Vous devez prendre une décision, même si votre équipe aurait pu prendre ces décisions ; à la fin de la journée, vous êtes le BOSS.
Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?
Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les organisations, mais les managers peuvent vouloir trop aider et ainsi entraver un travail efficace.
Souvent, les méthodes de travail sont une tentative d’optimisation de l’efficacité, ce qui affecte finalement négativement la réelle efficacité de l’équipe. Les comportements énumérés ci-dessus pourraient être appropriés dans un domaine complexe tel que l’industrie manufacturière, où les managers ont le besoin de maximiser l’utilisation de « machines ». Dans un domaine complexe comme le développement de produits, ces types de comportements ont tendance à avoir des effets néfastes sur les gens et sont contre-productifs. Les gens sont le produit de leur environnement et les managers micro-managent pour une myriade de raisons, notamment la pression des dates, le manque de confiance, les équipes immatures, entre autres.
Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.
Épuisement professionnel : Les employés vont s’épuiser à s’assurer continuellement qu’ils travaillent toujours 40 heures par semaine, sans temps pour réfléchir, sans temps pour développer leurs compétences ni temps de respirer, de réfléchir à leurs apprentissages et de décider de la meilleure façon de s’attaquer aux objectifs futurs
Manque de créativité : Vous n’arriverez jamais vraiment à faire en sorte que les membres de votre équipe débloquent et exploitent la créativité qui leur est inhérente ; Les travailleurs du savoir évoluent dans un domaine complexe qui nécessite beaucoup de créativité pour réussir vraiment. Les micro-managers n’obtiendront jamais le meilleur de leurs équipes.
Taux élevé de départs du personnel : Les personnes qui travaillent pour un leader qui micro-manage sont généralement au plus bas et ont un moral en berne, ne sont pas engagées dans les objectifs qui leur sont fixés et ce n’est qu’une question de temps pour que ces personnes quittent votre organisation pour un meilleur emploi où elles seront appréciées en tant que professionnels qu’elles sont vraiment.
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Il existe une meilleure façon de manager les personnes ! et le Scrum Framework est un cadre de management d’équipe que je recommande pour apprendre à construire des individus efficaces qui travaillent au sein d’équipes efficaces pour une organisation efficace.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
Nous proposons des ateliers Scrum et Agile Leadership pour commencer à désapprendre le micro-management et apprendre à gérer les personnes par des objectifs sur le lieu de travail.
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Certains problèmes se prêtent à un réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion est productive, car nos impulsions initiales pourraient ne pas refléter nos meilleurs efforts pour comprendre les nuances de la situation.
Mais de nombreux problèmes ne font que créer plus de pensées, sans produire de solution productive. Lorsque nous sommes confrontés à quelque chose qui a peu de chances d’avoir un moyen simple ou productif d’aller de l’avant, il est facile d’entrer dans un étourdissement mental en imaginant des solutions.
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L’art consiste à comprendre à quel type de problème nous sommes confrontés. Et en consacrant la bonne quantité de réflexion (ni moins et certainement pas plus) à la situation dans laquelle nous nous trouvons.
Passer du temps à catégoriser le problème est probablement plus productif que de perdre du temps sur des problèmes qui ne méritent pas nos efforts.
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Depuis le lancement de GPM il y a 15 ans, le paysage de la durabilité a subi une transformation remarquable. À l’époque, la durabilité était souvent reléguée à un coin de niche lors des conférences, vue à travers le prisme des « tendances » et de « l’avenir », une considération prometteuse mais lointaine. Cette époque, cependant, est maintenant bien derrière nous.
Aujourd’hui, le développement durable n’est pas seulement un « plus », c’est un élément essentiel de la réussite dans le monde entier.
La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management »
Son évolution d’un sujet émergent à un aspect indispensable de notre vie professionnelle et personnelle témoigne de la prise de conscience collective de son importance. L’époque où il était caché comme un sous-courant est révolue. Le développement durable exige désormais une approche globale qui transcende les préoccupations environnementales traditionnelles, en s’intégrant dans le tissu même de chaque profession et de chaque ensemble de compétences.
Qu’il s’agisse d’ingénieurs, d’éducateurs, d’analystes financiers ou de gestionnaires d’installations, l’appel universel à agir de manière durable résonne plus fort que jamais. Il oblige les professionnels de tous les domaines à intégrer des pratiques durables dans la multitude de leurs responsabilités quotidiennes. Ce changement radical de perception souligne une prise de conscience collective : La durabilité ne consiste pas seulement à protéger l’environnement, mais aussi à assurer un avenir viable et prospère pour les générations à venir.
Lorsque je réfléchis au parcours de 15 ans de GPM (je travaille dans ce domaine depuis 1994), il est clair que le chemin vers la durabilité est à la fois un défi et une opportunité partagés. Il nous invite à réinventer notre façon de travailler, de vivre et d’interagir avec notre planète. Le discours est passé d’une tendance d’avenir à une priorité immédiate et réalisable. Aujourd’hui, adopter la durabilité signifie aller au-delà du traitement de l’eau à sa régénération Cela signifie participer activement à l’édification d’un monde plus résilient, plus équitable et plus prospère pour tous.
L’appel universel aux compétences en matière de développement durable
La nature multidimensionnelle de la durabilité signifie qu’il ne s’agit pas seulement de la responsabilité de ceux qui occupent des rôles environnementaux. Chaque professionnel a un rôle à jouer dans la mise en œuvre du programme de développement durable de son organisation. Cet appel universel à l’action souligne l’importance de développer des compétences en matière de durabilité, quel que soit son domaine ou son poste. C’est ce qui nous a permis d’élaborer le premier véritable standard de compétence de leadership en matière de développement durable.
Dans le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, nous fournissons un cadre pour comprendre les compétences clés nécessaires pour naviguer et contribuer à un avenir durable. Ce standard décrit des domaines essentiels tels que le leadership éthique, la gérance de l’environnement, l’équité sociale et l’inclusion, offrant un modèle aux professionnels de divers secteurs pour développer leurs compétences en matière de durabilité.
Quelques domaines clés pour le développement professionnel (il y en a 8 au total dans notre norme).
Leadership éthique : Comprendre les implications éthiques des décisions d’affaires et diriger avec intégrité pour s’assurer que les actions contribuent positivement à la société et à l’environnement.
Gérance de l’environnement : Mettre l’accent sur l’importance de la conservation des ressources naturelles, de la réduction des déchets et de la minimisation de l’empreinte environnementale dans toutes les activités professionnelles.
Équité sociale et inclusion : Promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion au sein des organisations et veiller à ce que les pratiques contribuent à une société juste et équitable.
Conception et innovation durables : Encourager l’innovation et l’adoption de principes de conception durable dans les produits, les services et les processus afin de répondre aux besoins actuels sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Stratégies d’intégration de la durabilité dans le perfectionnement professionnel
Éducation et formation : Recherchez des ateliers, des cours et des certifications axés sur la durabilité afin d’améliorer la compréhension et les compétences.
Application pratique : Cherchez des occasions d’appliquer les principes de durabilité dans votre rôle actuel, quelle que soit votre profession.
Collaboration et engagement : Collaborez avec vos collègues, vos pairs de l’industrie et les parties prenantes pour partager les meilleures pratiques et mener une action collective vers l’atteinte des objectifs de durabilité.
Apprentissage continu : Tenez-vous au courant des nouvelles tendances, technologies et réglementations en matière de développement durable qui touchent votre domaine.
L’impact d’effectifs axés sur le développement durable
Voici un aperçu élargi de l’importance et de l’impact d’effectifs axés sur le développement durable sur la carrière d’une personne.
Importance des compétences en matière de développement durable dans le développement de carrière.
Demande du marché : L’accent mis à l’échelle mondiale sur la durabilité a modifié les demandes du marché, avec un nombre croissant d’entreprises à la recherche de professionnels capables de contribuer à des pratiques durables. L’acquisition de compétences en matière de durabilité vous rend plus attractif pour les employeurs avant-gardistes qui s’engagent en faveur de la responsabilité sociale et environnementale.
Opportunités de carrière : Alors que les entreprises s’efforcent de devenir plus durables, de nouveaux rôles et parcours de carrière émergent qui se concentrent spécifiquement sur les initiatives de durabilité. Cette évolution offre aux professionnels des opportunités passionnantes de s’engager dans un travail qui non seulement s’aligne sur leurs valeurs, mais les positionne également à l’avant-garde de projets innovants et percutants.
Croissance professionnelle : L’apprentissage et la mise en œuvre de pratiques durables encouragent le développement professionnel continu et l’adaptabilité, des qualités très appréciées dans le milieu de travail moderne. Ces compétences favorisent un état d’esprit axé sur l’innovation, la résolution de problèmes et la résilience, permettant aux professionnels de naviguer et d’exceller dans un monde en évolution rapide.
Leadership et influence : Les professionnels compétents en développement durable sont prêts à assumer des rôles de leadership et à guider leur organisation à travers les complexités de l’intégration de pratiques durables dans leurs opérations. Cela permet non seulement d’élever leur position au sein de leur organisation, mais aussi d’amplifier leur impact sur la construction d’un avenir plus durable.
Impact de la durabilité sur la carrière d’une personne.
Amélioration de la réputation : Les professionnels reconnus pour leur expertise en matière de développement durable jouissent souvent d’une meilleure réputation au sein de leur secteur. Cette reconnaissance peut conduire à une confiance accrue de la part des clients et des collègues, à des opportunités de réseautage plus larges et à une marque personnelle plus forte.
Satisfaction au travail : S’engager dans un travail qui contribue à des résultats sociaux et environnementaux positifs peut améliorer considérablement la satisfaction au travail. Savoir que vos efforts ont un impact significatif au-delà des résultats financiers peut vous donner un sentiment d’utilité et d’épanouissement qui transcende les mesures de carrière traditionnelles.
Résilience face aux changements économiques : À mesure que les industries s’adaptent pour intégrer des pratiques durables, les professionnels possédant des compétences pertinentes sont plus susceptibles de bénéficier de la sécurité d’emploi et de la résilience face aux changements économiques. Leurs compétences sont essentielles à la transformation en cours de leurs secteurs, ce qui les rend inestimables pour leurs employeurs.
Perspective mondiale : Les compétences en matière de développement durable nécessitent souvent une perspective mondiale, en comprenant comment les actions locales s’inscrivent dans le contexte plus large des défis et des solutions mondiaux. Cette vision du monde est de plus en plus importante dans notre monde interconnecté, car elle améliore la capacité de chacun à travailler au-delà des frontières culturelles et géographiques.
La durabilité est une responsabilité universelle qui nécessite la participation active de professionnels de tous les secteurs. En s’appuyant sur des cadres tels que le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, les personnes peuvent identifier les domaines clés de développement et prendre des mesures concrètes pour intégrer le développement durable dans leur vie professionnelle. Le cheminement vers la durabilité est partagé, chaque profession et chaque ensemble de compétences jouant un rôle essentiel dans la construction d’un avenir plus durable, équitable et prospère.
Un appel à l’action.
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Réfléchissez à la façon dont le développement durable se mêle à vos responsabilités professionnelles et réfléchissez aux mesures que vous pouvez prendre pour améliorer vos compétences en matière de développement durable.
Qu’il s’agisse de suivre des formations, de promouvoir des pratiques durables sur votre lieu de travail ou simplement de vous informer davantage sur les enjeux, chaque action compte pour construire un monde plus durable.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Le paysage concurrentiel actuel est en évolution rapide, caractérisé par l’arrivée de nouveaux acteurs dans des domaines d’activité établis, l’évolution des besoins des utilisateurs et l’introduction de nouvelles technologies à un rythme très rapide. La plupart des organisations ne peuvent suivre ce rythme et l’agilité organisationnelle est une capacité essentielle pour votre réussite.
Les leaders sont souvent désireux de comprendre l’impact de l’adoption de méthodes de travail agiles et, dans cet article, nous explorons 5 indicateurs clés qui aident les leaders à suivre l’amélioration des équipes et des produits dans l’ensemble de l’organisation. Ces métriques sont d’excellents indicateurs pour ouvrir la voie à l’innovation, à la résilience et à une croissance soutenue.
#1 – Fréquence de livraison (de sortie)
Une mesure de la fréquence à laquelle une organisation délivre des mises à jour de son ou ses produits est l’un des principaux indicateurs du développement de ses capacités d’agilité business. Les approches agiles telles que Scrum aident les organisations à livrer fréquemment de la valeur aux utilisateurs. Avant même qu’un produit ne soit construit, la valeur qu’il apporte à ses utilisateurs cibles est estimée et les organisations valident les hypothèses lorsque le produit est finalement mis à la disposition du client. Une organisation dont la fréquence de sortie est plus rapide recueille potentiellement plus fréquemment les commentaires de ses utilisateurs.
L’organisation doit s’efforcer d’augmenter la fréquence de mise sur le marché de ses produits au fil du temps. Une fréquence de sortie plus élevée améliore l’agilité de l’entreprise en permettant une innovation plus rapide, une réactivité aux besoins des clients et une adaptabilité aux changements du marché.
Il y a un certain nombre de facteurs que nous pourrions prendre en compte pour augmenter la fréquence de sortie de ses produits :
Tests fonctionnels et non fonctionnels automatisés.
Amélioration des capacités de management de produits, y compris la capture et l’analyse des commentaires des utilisateurs.
Créer des équipes inter-fonctionnelles dans le cadre des efforts de conception de l’organisation.
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#2 – Incidents par période
Les équipes produit sont responsables de la livraison de produits utilisables à leurs clients et les incidents, lorsqu’ils se produisent, nuisent à la convivialité de vos produits. Les incidents font référence aux temps d’arrêt du produit, aux pannes du produit et aux défauts non détectés du produit, entre autres. Les leaders doivent encourager et soutenir l’équipe produit afin de réduire le nombre d’incidents rencontrés par les utilisateurs par période. Les entreprises doivent investir dans des capacités techniques qui permettent de capturer automatiquement ce type de problèmes à partir des relevés d’incidents et, en outre, de fournir aux utilisateurs un moyen de signaler ces problèmes.
Les entreprises gagnent beaucoup de bonne volonté de la part de leurs clients si ces problèmes peuvent être détectés et corrigés avant qu’ils ne soient visibles par les utilisateurs. Pour s’assurer qu’un produit conserve sa valeur pour ses utilisateurs, le nombre d’incidents par période doit avoir tendance à diminuer au fil du temps.
Voici quelques facteurs qui pourraient contribuer à réduire le nombre d’incidents par période :
Capturez la dette technique en tant qu’éléments de premier ordre de l’arriéré de produit.
Augmentez les tests automatisés autour des fonctionnalités sujettes aux incidents.
Obtenez l’engagement de l’équipe produit à réduire la dette technique sur une période donnée.
Améliorez les capacités d’analyse des logs des utilisateurs pour repérer les problèmes potentiels.
La construction d’un produit est coûteuse et jusqu’à ce qu’un produit soit mis à la disposition de ses utilisateurs, le budget dépensé jusque-là pourrait être assimilé à un « stock d’invendus » comme dans le cas d’une entreprise traditionnelle.
Le délai d’exécution est le temps écoulé entre l’idée et le produit fonctionnel entre les mains du client.
Souvent, l’équipe produit trouve qu’il est plus facile de mesurer le temps de cycle, c’est-à-dire le temps écoulé entre le moment où une tâche est en cours et le produit entre les mains du client. Le temps de cycle peut être mesuré à la place du délai d’exécution, mais en fin de compte, l’équipe produit doit améliorer son système de management du backlog (l’arriéré de produit) pour calculer le délai d’exécution.
Il convient de souligner que l’effort visant à augmenter la fréquence de livraison devrait réduire le délai d’exécution. Cependant, la mesure et la visualisation du délai d’exécution apportent une valeur ajoutée à part entière.
Les facteurs qui améliorent les délais sont les suivants :
Réduire et, éventuellement, éliminer les temps d’attente dans le système.
Dans notre travail avec les clients, nous avons observé que les leaders n’accordent pas suffisamment d’attention à une mesure très importante : Le niveau de satisfaction des personnes qui font réellement le travail. Il semble que les leaders supposent au fil du temps que les employés qui ne montrent pas de signes visibles d’insatisfaction doivent certainement être heureux et notre travail a montré que ce n’est certainement pas le cas
Les employés qui ne sont pas satisfaits au travail et ont des niveaux de moral en baisse ne sont pas en mesure de fournir des produits de valeur que les utilisateurs adorent. Lors d’un récent engagement de transformation de l’organisation où nous avons remarqué que le moral des employés était en baisse, les leaders avaient demandé à l’équipe d’augmenter la fréquence des livraisons et de réduire le temps de cycle, mais les équipes ne pouvaient pas améliorer ces mesures sans l’adhésion des leaders à la prise de certaines décisions qui impliquaient d’investir dans l’automatisation et de restructurer les équipes. Les leaders ont également supposé qu’il était facile pour les équipes de s’améliorer. La seule façon d’obtenir l’engagement des leaders a été de mener une enquête sur la satisfaction des employés, qui a donné des résultats négatifs.
Nous avons pu cocréer un certain nombre d’initiatives avec les équipes produit, notamment :
Des méthodes de travail qui ont donné de l’autonomie et du sens aux équipes.
Le leader s’est engagé à financer des changements d’infrastructure afin de réduire la durée des cycles et d’augmenter la fréquence des livraisons.
Les employés engagés et heureux sont plus susceptibles d’accepter le changement, d’apporter des idées innovantes et de collaborer efficacement, alimentant ainsi l’agilité et le succès de votre organisation.
#5 – Satisfaction du client
Il faut beaucoup de travail pour créer des produits qui apportent continuellement de la valeur à leurs utilisateurs et les organisations capables de créer des produits de valeur peuvent s’attendre à ce que la satisfaction des clients s’améliore au fil du temps.
Les 4 indicateurs : Fréquence de livraison, Incidents par période, Délai d’exécution et Satisfaction des employés, contribuent tous à améliorer la satisfaction client.
Il existe un certain nombre de techniques qui ont été utilisées pour mesurer la satisfaction des clients, notamment le Net Promoter Score (NPS)et le taux d’attrition des clients.
L’équipe produit peut également envisager le déploiement de données de télémétrie qui fournissent des informations sur les comportements des utilisateurs au sein du produit.
Les mesures de satisfaction client fournissent des informations précieuses sur la façon dont le produit répond aux attentes des clients et va même plus loin. En écoutant activement vos clients et en adaptant vos produits, services et expériences en conséquence, votre équipe produit favorise la fidélité, établit des relations durables et garde une longueur d’avance sur un marché concurrentiel.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux :Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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