Le pouvoir de la perspective : Comment contrôler les défis de votre vie ?

La perspective est tout quand vous affrontez les challenges de la vie.

The Power of Perspective: How to Keep Life’s Challenges in Check par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/09/28/the-power-of-perspective-how-to-keep-lifes-challenges-in-check/

Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.

Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.

Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.

Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.

Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.

#1 – La règle du 10/10/10

Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :

  1. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
  2. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
  3. Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)

La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.

#2 – La vérification du « pire scénario »

Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.

La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.

Ensuite, posez-vous deux autres questions :

  • Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
  • Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?

En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.

#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »

Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Cercle d’inquiétude

Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.

Cercle d’influence

Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.

Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).

En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.

#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement

Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.

Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.

Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.

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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.

N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.

La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.

Les grands rêves sont surestimés !

Les grands rêves sont des fardeaux. Les petits rêves donnent souvent des résultats surprenants.

Big Dreams Are Overrated par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/09/04/big-dreams-are-overrated/

Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.

3 gros problèmes avec de grands rêves.

  1. Les grands rêves se moquent des petites avancées.
  2. Les grands rêveurs attendent le « bon » moment.
  3. Les grands rêves minimisent le pouvoir des habitudes quotidiennes.

Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.

Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.

Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.

12 façons de rêver petit

Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…

  1. Pratiquez le mécontentement optimiste. Soyez reconnaissant dans l’instant présent. Restez avide de faire une différence. Servez là où vous êtes.
  2. Vivez les mains ouvertes. La vie égocentrique limite l’impact. Donnez aux autres. N’essayez pas de remplir la tasse de tout le monde. Videz simplement la vôtre.
  3. Suivez l’énergie. Servez de manière qui vous donne de l’énergie.
  4. Écoutez et essayez des choses. Aller petit rend l’expérimentation facile.
  5. Faites le travail. Une vie d’impact va au-delà de regarder la télévision et à jouer à des jeux vidéo.
  6. Faites ce que vous pouvez avec ce que vous avez, maintenant.
  7. Fixez-vous des objectifs centrés sur les personnes. Ne vous concentrez pas sur le pouvoir, le prestige et la prospérité. Concentrez-vous sur la création de valeur pour les gens.
  8. Attendez davantage de vous-même que ce que vous attendez des autres.
  9. Remplissez plus que vous ne versez. L’impact ne nécessite pas l’épuisement professionnel.
  10. Considérez un conseil qui semble erroné. L’inconfort précède souvent l’apprentissage.
  11. Entrez en contact avec des personnes qui font une différence.
  12. Lorsque vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, apprenez en aidant quelqu’un qui sait quoi faire.
Que pourriez-vous gagner à rêver plus petit ?
Comment pouvez-vous amplifier votre impact sans courir après la grandeur ?

« Le Recovery d’un Projet : Comment Redresser un Projet en Dérive » par Ophélie GOMES

« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »

Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.

8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.

Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.

Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.

Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir

La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.

La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.

Comment procéder ?

Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.

Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.

Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.

Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.

En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.

Pourquoi cette phase est cruciale ?

Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.

Cette phase d’observation vous permettra de :

  • Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
  • Comprendre la dynamique de l’équipe
  • Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »

Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.

Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence

Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.

La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.

Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.

Déroulement de la rétrospective en 3 étapes

 Étape 1 : Partagez les KPI

C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.

Étape 2 : Faites la rétrospective

De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).

Étape 3 : Debrief et confrontation douce

C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.

En sortie de rétrospective, vous aurez :

  • Une équipe consciente du problème et de son ampleur
  • Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire

Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».

Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes

Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :

Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.

Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.

Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.

Le paradoxe du recovery

C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.

En Résumé : Les 3 Clés du Recovery

🌱 1. La phase « Plante Verte »

Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.

🔍 2. Rétrospective et transparence

Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.

⚡ 3. Innover

Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.

Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

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Ophélie GOMES

Ophélie GOMES

Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.

Comment faire face à ceux qui vous plantent des couteaux dans le dos ?

Le succès irrite les traîtres, surtout quand c’est votre succès.

How to Deal with Backstabbers par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/09/11/how-to-deal-with-backstabbers/

Ne vous effondrez pas lorsque quelqu’un vous plante un couteau dans le dos.

Les traîtres sont fidèles à leurs propres besoins. Ils promettent la vie mais apportent la mort.

Comment faire face aux coups de poignards dans le dos ?

  1. Ne ripostez pas. Détruire les gens n’est pas votre terrain de jeu et ne devrait pas l’être. Élevez-vous au-dessus d’eux.
  2. Restez présent. Restez engagé. Évitez de passer du temps en tête-à-tête avec le traitre dans la mesure du possible.
  3. Tenez votre supérieur informé de votre travail. Envoyez-lui de brèves mises à jour. « Je pensais juste que tu aimerais savoir… »
  4. Faites l’éloge des gens publiquement. Donnez-leur du crédit, surtout sur les réussites partagées.
  5. Faites face à la perception. Lorsque les membres de l’équipe remettent en question vos capacités, explorez leurs commentaires. Ne les considérez pas comme malveillants. Demandez des exemples. Clarifiez les attentes.
  6. Ne forcez pas la fidélité. Évitez de demander aux gens de choisir leur camp.
  7. Faites preuve de gentillesse et de courtoisie envers tout le monde au bureau, en particulier votre poignardeur dans le dos. Vos bonnes manières vous concernent, pas les autres.
  8. Recherchez un soutien extérieur. Des amis, des mentors ou un coach vous aident à garder les pieds sur terre.
  9. Renforcez les alliances. Établissez une relation de confiance avec le plus grand nombre de collègues possible.
  10. Peaufinez votre CV. Soyez prêt à saisir une nouvelle opportunité.

Agissez de la manière qui est la meilleure pour vous et votre organisation.

Vous ne pouvez pas contrôler les coups de couteaux dans le dos ; Vous pouvez contrôler votre réponse à ceux-ci.

La meilleure vengeance est de prospérer à la vue de tous.

Quelles suggestions avez-vous pour quelqu’un qui se fait poignarder dans le dos ?

Trouvez les clés pour faire de votre créativité une force et la développer dans votre organisation par Lefebvre Dalloz Compétences

Dans un environnement où l’intelligence artificielle redéfinit les contours du travail, où les normes évoluent et où les attentes des collaborateurs changent, la créativité devient un levier stratégique pour innover, s’adapter et collaborer autrement.

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Trop souvent cantonnée au domaine artistique, la créativité est pourtant au cœur de votre quotidien professionnel.

Ce numéro explore la créativité sous toutes ses formes : Cognitive, émotionnelle, spontanée ou délibérée.

Il interroge son lien avec les émotions, les contraintes, l’ennui, et même l’IA. Car oui, l’intelligence artificielle, loin de remplacer notre inventivité, peut aussi la stimuler, la révéler, l’amplifier.

À travers des interviews, des analyses, des outils concrets et des retours d’expérience, notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences, vous invite à (re)découvrir votre potentiel créatif.

Que vous soyez manager, chef de projet, formateur, collaborateur ou dirigeant, ce numéro vous donnera des clés pour faire de la créativité une force collective, au service de la performance et du bien-être.

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« Hyper occupé » ou « Crazy Busy » est un piège.

Être hyper occupé tout le temps, c’est faire preuve d’un leadership sans priorités clairement définies.

“Crazy Busy” is a Trap par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/16/crazy-busy-is-a-trap/

Une activité frénétique est la norme dans certaines organisations. Dans d’autres, c’est un insigne d’honneur.

Être occupé tout le temps, c’est fou. C’est du leadership sans priorités clairement définies.

Votre auto-évaluation « Hyper occupé(e) »

  1. J’ai l’habitude de maîtriser les choses.
  2. Je me réveille reposé et excité pour la journée.
  3. J’ai l’impression que des choses passent entre les mailles du filet.
  4. Je ne prends jamais le temps de réfléchir aux résultats de mes choix.
  5. La dernière fois que j’ai passé une journée déconnectée, c’était il y a ____ semaines/mois.

Je ferais bien une évaluation plus longue, mais je ne veux pas ajouter à vos occupations.

La séduction du fait d’être occupé masque ce qui est réellement important.

3 Avertissements

Des emplois du temps frénétiques mènent à des vies superficielles.

  1. Ne confondez pas activité et importance. Plus vous êtes occupé, moins votre vie devient épanouissante. L’importance, comme les relations profondes, nécessite du temps.
  2. N’investissez pas dans des futilités. Le « pompier en chef » passe à côté de l’essentiel.
  3. Ne vous perdez pas (La plus grande tragédie de toutes).

7 façons de surmonter « Hyper occupé »

  1. Arrêtez de blâmer les autres pour votre taux d’occupation. Quand êtes-vous devenu si impuissant ? Reprenez possession de votre temps.
  2. Quand quelqu’un se précipite vers vous avec une crise, dites : « Est-ce que cela peut attendre jusqu’à cet après-midi ? ». Donnez aux gens l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes par eux-mêmes.
  3. Déléguez les activités répétitives. Les leaders qui réussissent deviennent moins, et non pas plus, essentiels.
  4. Priorisez. « l’hyper occupation » est un leadership sans priorités. Qu’est-ce qui est important aujourd’hui ? Quels sont vos gros rochers ?
  5. Commencez à dire « non » afin de pouvoir vous concentrer sur vos priorités, vos valeurs, votre vision et votre mission.
  6. Planifiez une journée ou un week-end tranquille.
  7. Engagez-vous à construire un héritage, pas une tragédie.

Travaillez pour vous mettre au repos. Planifiez-le. Planifiez-le. Exécuter une initiative de repos.

3 approches faciles et rapides

  1. Faites plusieurs courtes pauses au cours de la journée.
  2. Fermez la porte de votre bureau.
  3. Répondez aux e-mails en début d’heure ou une fois le matin et une fois l’après-midi.
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Comment les leaders peuvent-ils gérer des emplois du temps frénétiques ?

Que pourriez-vous faire aujourd’hui pour retrouver la raison ?

Pour tous les leaders qui aspirent à être de meilleurs leaders, lisez The Vagrant. Cela transformera la façon dont vous pratiquez l’auto-réflexion.

Le travail à distance ne marche pas ! (Il n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.)

Le principe de proximité : Les gens ont tendance à servir les personnes qu’ils voient, touchent et avec qui ils passent du temps.

Hybrid Work isn’t Working par Dan Rockwell

https ://leadershipfreak.blog/2025/08/25/hybrid-work-isn’t-working/

Ce que vous ne voyez pas semble facile. Vous supposez que les autres ont la vie facile. Les personnes qui ne sont pas vues se sentent souvent sous-évaluées.

Le travail à distance facilite le détachement.

Le potentiel s’élargit lorsque vous vous connectez à de vraies personnes qui font un vrai travail.

 Le travail à distance ne fonctionne pas.

#1. Les nouveaux embauchés sont en difficulté. Ils ne peuvent pas regarder comment font les autres ou poser des questions rapides.

#2. La collaboration en souffre. Les gens se concentrent sur leurs propres livrables et retardent l’aide apportée aux autres.

#3. Les réunions échouent. Elles s’élargissent trop, l’engagement chute et les suivis après réunion font perdre du temps.

#4. Les mauvaises personnes sont promues. Les contributeurs individuels augmentent. Les joueurs en équipe ne se font pas remarquer.

#5. La culture s’affaiblit. Les normes ne sont pas respectées. Les embauches avant et après la pandémie ne s’alignent pas.

#6. L’engagement s’estompe. La fidélité est alimentée par le fait de voir les personnes avec lesquelles vous travaillez.

#7. L’isolement grandit. Moins d’amitiés équivaut à de moins bonnes performances.

Faites fonctionner le travail à distance.

#1. Fixez et appliquez des jours d’ancrage. Tout le monde vient au bureau le(s) même(s) jour(s).

#2. Repensez les réunions. Gardez-les petites, axées sur un objectif, avec les caméras allumées.

#3. Réécrivez les règles. Définissez l’urgence, par exemple. À quelle vitesse les gens doivent-ils répondre aux demandes urgentes ? Quand devraient-ils être disponibles ?

#4. Reconstruisez la culture. Associez les nouvelles recrues à des mentors. Organisez des événements en personne à l’extérieur. Partagez des histoires en équipe.

#5. Récompensez les joueurs en équipe. Suivez et reconnaissez le travail d’équipe, pas seulement la production. Faites-en la promotion à l’aide des commentaires des collègues et des évaluations à 360 degrés.

#6. Réhumanisez le management. Équipez les managers pour repérer l’isolement et se connecter avec empathie. Enseignez le quotient émotionnel virtuel : Lire le ton, remarquer le silence, poser de meilleures questions.

#7. Privilégiez les connexions. Intégrez-les au travail de chacun. Répartissez le temps de connexion entre les fonctions.

Le travail à distance n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.

Si vous voulez de la connexion, de la collaboration et de la culture, construisez-les avec intention. Les tueurs silencieux du travail à distance sont l’isolement, la supposition et l’invisibilité. L’objectif n’est pas seulement la flexibilité, c’est la productivité et la vitalité.

Selon vous :

  1. Quelles valeurs tacites sont perdues sans participation en personne ?
  2. Comment les leaders peuvent-ils récompenser la collaboration ?

Deux secrets surprenants à propos de l’ennui

L’ennui est le pont entre le calme et l’immobilité.

Two Surprising Secrets of Boredom par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/08/18/two-surprising-secrets-of-boredom/

Il y a deux pièges dans le leadership.

  1. Une recherche permanente de productivité
  2. Une efficacité sans faille

Les horaires frénétiques reflètent la productivité, l’efficacité et l’arrogance. Un leader engagé dans une productivité constante a rejeté son humanité.

Vous avez un problème si l’immobilité vous fait peur.

Vous êtes plus fort qu’un écureuil (qui court de tous côtés) lors de la récolte des noix. Prenez le temps de vous calmer.

Faites de la place pour l’ennui.

#1. Ennui et clarté.

Le mouvement n’est pas le sens. Le calme est un espace pour penser, ressentir et se souvenir de ce qui compte.

Nous courons partout de manière frénétique et nous nous plaignons de ne pas trouver de clarté. Le manque de clarté indique l’absence de calme. La stimulation constante obscurcit le sens.

Le silence donne l’impression d’être du gaspillage. Mais se sentir efficace quand on se perd est destructeur. La clarté grandit lorsque vous êtes immobile.

« Suivez une action efficace par une réflexion silencieuse. De la réflexion silencieuse viendra une action encore plus efficace. » Peter Drucker

Quand l’ennui s’installe.

  • Votre cerveau cesse de réagir et commence à réfléchir.
  • Votre âme murmure ce que votre emploi du temps réduit au silence.
  • Vous vous souvenez de ce qui compte et de ce qui ne compte pas.

La perspicacité succède à la clarté. Certains de vos meilleurs moments de leadership sont le résultat de ne pas faire.

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#2. Ennui et perspicacité.

Le bruit noie la réflexion. La perspicacité murmure.

Nous fuyons la vérité en restant occupés. L’immobilité permet à votre cerveau de traiter ce que l’agitation supprime.

Une réactivité constante déforme votre vision. Vous ne pouvez pas voir correctement. La lumière vous rattrape lorsque vous ralentissez.

Vous ne pouvez pas écouter profondément lorsque votre monde est plein de bruit.

Que faire ?

Prévoyez un espace vide. Si vous n’êtes jamais immobile, vous n’écoutez probablement jamais.

Prévoyez 10 minutes de calme stratégique dès aujourd’hui. Pas de téléphone. Aucune tâche. Juste vous, un bloc-notes et le calme.

Quels sont les pouvoirs de l’immobilité ?

Feedback : Le petit-déjeuner des champions (10 façons de bien le faire).

Sans feedback, point d’amélioration.

Feedback: The Breakfast of Champions (10 Ways to Serve It Well) par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/feedback-breakfast-champions-10-ways-serve-well/

Soyons réalistes : La croissance ne se fait pas dans le vide. Que vous soyez un leader, un coéquipier ou quelqu’un qui veut faire la différence,  le feedback est le carburant qui aide les gens à passer au niveau supérieur. Mais voici le hic :  La façon dont vous le faites fait toute la différence.

Considérez le feedback comme un cadeau : Il doit être attentionné, opportun et quelque chose que l’autre personne veut réellement ouvrir.

Voici 10 façons de faire en sorte que vos retours comptent.

#1 – Demandez d’abord, partager ensuite.

Un simple « Pourrais-je partager quelques idées avec vous ? » donne le ton pour une conversation productive.

#2 – La clarté bat la complexité.

Oubliez le jargon de votre discipline et industrie. Des paroles directes et honnêtes ont plus efficaces. « Quand vous { faites spécifiquement ceci }, j’ai remarqué que { cela provoque cet impact spécifique } ».

#3 – Dirigez avec positivité.

Donnez de l’espoir. Même un feedback assez dur peut être formulé de manière positive. « Vous réussissez bien ceci, et si nous améliorerions cela vous serez inarrêtable. »

#4 – Collez aux faits.

Focalisez-vous sur ce que vous avez observé, pas des assomptions. « Dans réunion d’hier, j’ai remarque que vous avez parlé sans aucune interruption pendant 10 minutes. Certains se sont déconnectés de la discussion. »

#5 – Restez ancré dans la réalité (et la gentillesse).

Nous avons tous des points faibles. « J’ai été dans la même position que vous, et voici ce qui m’a aidé à m’améliorer. »

#6 – Rendez-le réalisable.

Les commentaires vagues sont frustrants. Les étapes claires donnent le pouvoir. « Et si nous essayions { ce changement spécifique } la prochaine fois ? »

#7 – Offrez votre support.

Votre feedback ne doit pas être ressenti comme une mission en solo. « Je suis là pour vous, adressons ceci ensemble. »

#8 – Montrez l’effet domino.

Aidez-les à voir le pourquoi. « Quand ceci change, voici ce que cela pourra débloquer de plus pour vous. »

#9 – Reconnaissez que ce n’est que votre propre perspective.

Présentez-le comme vos propres observations, pas une vérité absolue. « Je vois ceci comme une opportunité de { amélioration ou acquisition de compétence spécifique }. »

#10 – Une chose à la fois.

Un domaine d’amélioration à la fois. Pas de jugement : Juste votre conviction de leur potentiel.

La règle d’or

Avant de parler, écoutez votre cœur. Le bon feedback ne cherche pas à réparer les gens mais à leur permettre d’atteindre leur meilleur.

Alors, qui a besoin de vos encouragements aujourd’hui ? Donnez-les-leur du mieux possible et regardez-les grandir.

Voici comment utiliser le feedback en tant que mentor.

Dirigez toujours en donnant du contexte à ce que vous dites et demandez.

Les communications sans contexte deviennent rapidement un bruit de fond.

Always Lead With Context by Maarten Dalmijn

https://mdalmijn.com/p/always-lead-with-context

Imaginez que vous receviez le texte suivant :

« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.

Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.

Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »

Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?

Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :

  1. Contexte non fourni
  2. Contexte fourni après la lecture du texte
  3. Contexte fourni avant la lecture du texte

Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).

Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.

Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?

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Le contexte est roi.

C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.

Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?

En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.

Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.

Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.

Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.

Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.

Et si vous faisiez une auto-évaluation de l’impact de votre communication ?

Les leaders dynamisent les conversations. Une mauvaise communication épuise les équipes.

Une liste proposée par Dan Rockwell sur leadership Freak.

https://leadershipfreak.blog/2025/07/15/a-free-communication-self-assessment-for-your-team/

Utilisez cette auto-évaluation pour réfléchir à l’impact de votre communication sur les personnes qui vous entourent. Même de petits ajustements peuvent stimuler l’engagement, clarifier les attentes et alimenter la dynamique.

Auto-évaluation de la communication

Évaluez-vous sur une échelle de 1 à 5:
1 = Fortement en désaccord                               5 = Tout à fait d’accord

Invariablement…

  • J’écoute activement et attentivement mon équipe.
  • Je fais preuve d’une véritable empathie dans mes interactions.
  • Je résous les conflits de manière constructive et rapide.
  • Je reconnais et apprécie les contributions de l’équipe.
  • Je communique clairement les attentes et les informations.
  • Je donne une rétroaction constructive en temps opportun.
  • J’influence les autres sans trop m’appuyer sur mon autorité.
  • J’utilise des techniques de coaching pour développer les autres.
  • Je dynamise les gens pendant les conversations.
  • Je pose des questions stimulantes qui invitent à la réflexion et à la perspicacité.
  • J’adapte ma communication aux besoins et aux personnalités de chacun.
  • Je maintiens un contact visuel.
  • J’utilise des indices non verbaux qui communiquent mon intérêt.
  • Je parle d’une manière claire qui fait que les gens sachent où j’en suis.
  • Je fais des pauses et donne de l’espace aux autres dans les conversations.
  • Je me prépare à des conversations importantes en élaborant des points clés et des questions.
  • Je fais en sorte que les gens se sentent écoutés et respectés après avoir parlé avec moi ?
  • Je fais un suivi des conversations clés pour assurer la clarté et l’exactitude ?

Repensez-y :

  • Où êtes-vous le plus fort, et pourquoi ?
  • Quel est le domaine dans lequel vous avez le plus besoin de vous améliorer ?
  • Quelle compétence de leadership améliorerait le plus votre communication ?

Conseil de pro : Utilisez cet outil avec votre équipe. Comparez vos évaluations. Parlez de ce qui dynamise et de ce qui asphyxie les conversations d’équipe.

Si cela a remué quelque chose en vous, c’est un excellent point de départ. Allez plus loin. Demandez à votre équipe de répondre à ce même sondage en pensant à vous.

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Vous attendriez-vous à ce que les membres de l’équipe signent leur évaluation et la partagent avec d’autres ?

Quelles questions ajouteriez-vous pour améliorer cette auto-évaluation ?

Quelle question vous semble la plus puissante ?

Laisseriez-vous votre grand-mère travailler dans votre culture ?

Laisseriez-vous votre grand-mère travailler dans votre culture ? Pensez-y honnêtement et profondément.

https://samsilverstein.com/would-you-allow-your-grandmother/

Imaginez ceci : Votre grand-mère est fatiguée d’être à la retraite et décide de se remettre à l’action. Elle est enthousiaste, pleine de sagesse et prête à apporter ses années d’expérience. Elle demande à rejoindre votre organisation et à en faire partie.

Maintenant, voici la question : Seriez-vous à l’aise de la laisser travailler dans votre culture ? Pensez-y honnêtement et profondément.

Bien que ce scénario puisse sembler amusant, il est extrêmement important de réfléchir à ce qu’il révèle sur votre environnement de travail. Votre grand-mère se sentirait-elle valorisée, respectée et soutenue dans votre organisation ? Serait-elle inspirée à donner le meilleur d’elle-même, ou se sentirait-elle négligée, stressée ou non appréciée ?

Pensez aux relations au sein de votre organisation.

Seriez-vous à l’aise de laisser votre grand-mère y travailler ? Se sentirait-elle en sécurité et soutenue ? Éprouverait-elle un sentiment d’appartenance et de but ? Plus important encore, partirait-elle à la fin de la journée comblée et fière de faire partie de l’équipe ?

En fin de compte, permettriez-vous à votre grand-mère de faire l’expérience de votre culture d’entreprise ? Y a-t-il un aspect particulier de la culture qui vous dérange dans ce scénario ?

Alors, c’est un signe qu’il est impératif de changer la culture de votre lieu de travail.

Il ne s’agit pas seulement de votre grand-mère, c’est un test décisif pour votre culture d’entreprise. Une culture où les gens se sentent vus, entendus et respectés est une culture où tout le monde, qu’il s’agisse de votre grand-mère, de votre nouvelle recrue ou de votre employée la plus expérimentée, peut s’épanouir. Mais si votre réponse à la question est l’hésitation ou l’inconfort, c’est un signe que quelque chose dans votre culture doit changer. Si vous ne voulez pas que votre grand-mère soit exposée à la culture de votre lieu de travail, vous ne devriez pas vouloir que quelqu’un d’autre travaille dans ce type d’environnement.

La bonne nouvelle ? Vous pouvez changer ceci.

En privilégiant l’empathie, le respect et l’appartenance, vous pouvez créer un environnement où chacun, quel que soit son âge, ses origines ou son rôle, se sent à sa place et peut contribuer de manière significative. N’est-ce pas le genre de lieu de travail que vous voudriez pour tout le monde, y compris votre grand-mère ?

Créez une culture d’entreprise dont vous seriez assez fier pour que votre grand-mère y vive, et vous attirerez tant de personnes formidables que, espérons-le, vous ne serez jamais dans la nécessité d’embaucher votre grand-mère !

Pourquoi juger les autres tue-t-il la conversation ?

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez votre interlocuteur, vous avez peu de chances de dialoguer.

The Key to Better Dialogue: Why Judging Others Kills Conversation par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/31/the-key-to-better-dialogue-why-judging-others-kills-conversation/

Il y a une vérité fondamentale sur le dialogue que la plupart d’entre nous négligent dans notre empressement à avoir raison :

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez elle (l’autre personne), vous avez peu de chances de dialoguer. Mais si vous partez du principe qu’il pourrait y avoir quelque chose qui ne va pas chez vous-même, le dialogue devient possible.

Il ne s’agit pas seulement d’être aimable ou poli. Il s’agit de créer les conditions de base qui permettent à une véritable conversation d’exister.

Quand un « Vous avez tort » met fin à tout.

Imaginez ceci : Vous entamez une conversation en étant déjà convaincu que l’autre personne est mal informée, biaisée ou fondamentalement erronée dans sa manière de penser. Peut-être a-t-elle des opinions politiques que vous trouvez odieuses, ou a-t-elle pris des décisions que vous considérez comme stupides, ou vient-elle simplement d’un milieu que vous ne comprenez pas ou en qui vous n’avez pas confiance.

Qu’arrive-t-il à votre écoute ? Vous n’entendez pas vraiment ce qu’elle dit, vous notez et enregistrez des preuves pour expliquer pourquoi elle a tort. Vous n’explorez pas son raisonnement, vous attendez des opportunités de la corriger. Vous n’êtes pas vraiment curieux de connaître son point de vue, vous avez déjà diagnostiqué son problème.

Ce n’est pas un dialogue. Il s’agit d’un procès dans lequel vous avez déjà rendu un verdict.

Je le vois constamment dans les conversations politiques, les conflits au travail et les disputes familiales. Quelqu’un entre dans l’échange en ayant déjà décidé que l’autre personne est le problème. Il peut faire semblant d’écouter, mais il ne fait que préparer des munitions. L’autre personne le ressent immédiatement, et la conversation devient défensive, superficielle ou ouvertement hostile.

La transformation vers « Je pourrais avoir tort »

Considérez maintenant cette alternative : Et si vous entriez dans des conversations en étant véritablement ouvert à la possibilité que vous soyez celui ou celle qui se trompe, rate quelque chose ou opère à partir d’informations incomplètes ?

Cela ne signifie pas être une chiffe molle ou abandonner vos convictions. Il s’agit d’aborder le dialogue avec une authentique curiosité plutôt qu’avec un jugement prédéterminé. Cela signifie croire que l’autre personne pourrait avoir quelque chose de précieux à vous apprendre, même si vous n’êtes pas d’accord avec elle.

Lorsque vous opérez à partir de cette prémisse, tout change :

  • Vous écoutez différemment. Au lieu d’écouter les défauts de leur argumentation, vous écoutez les idées que vous auriez pu manquer.
  • Vous posez des questions différentes. Plutôt que de les interroger pour mettre en évidence leurs faiblesses, vous cherchez à comprendre leur raisonnement.
  • Vous créez de l’espace pour l’honnêteté. L’autre personne peut sentir que vous n’essayez pas de la rabaisser, ce qui la rend plus susceptible de partager ses réelles réflexions plutôt que des points de discussion défensifs.
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La psychologie derrière ce paradoxe

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Cela se résume à ce dont le dialogue a réellement besoin pour fonctionner.

Le dialogue exige une véritable curiosité envers le point de vue de l’autre personne. Lorsque vous avez déjà décidé qu’elle a tort, la curiosité devient impossible. Vous n’explorez pas, vous confirmez.

Le dialogue exige également la confiance et l’ouverture des deux parties. Lorsque quelqu’un sent que vous l’avez d’entrée de jeu jugé comme imparfait ou stupide, il cesse d’être vulnérable en exposant ses vraies pensées et commence à jouer ou à se défendre à la place.

Peut-être plus important encore, le dialogue exige la possibilité d’une influence mutuelle. Si vous avez déjà décidé que l’autre personne n’a rien de valable à offrir, vous avez éliminé la moitié de ce qui rend la conversation intéressante.

À quoi cela ressemble en pratique

Dans une discussion politique, au lieu de penser « cette personne a clairement subi un lavage de cerveau par sa bulle médiatique », vous pourriez l’aborder comme « je me demande quelles expériences ou informations l’ont amenée à ce point de vue qui semble si différent du mien ».

En cas de désaccord au travail, plutôt que de supposer que votre collègue est difficile ou déraisonnable, vous pouvez vous demander

« Qu’est-ce que je ne vois pas dans cette situation qui a du sens de son point de vue ? »

Dans un conflit familial, au lieu de cataloguer toutes les façons dont l’autre personne est injuste ou irréaliste, vous pourriez vous demander « quelles sont les préoccupations légitimes qu’elle pourrait avoir et que je rejette trop rapidement ? »

Le paradoxe de l’influence

Voici ce qui est remarquable : Lorsque vous arrêtez d’essayer de faire changer d’avis quelqu’un et que vous commencez à essayer sincèrement de le comprendre, vous vous retrouvez souvent avec davantage d’influence, pas moins.

Les gens peuvent sentir quand vous écoutez vraiment par rapport à quand vous attendez simplement de leur sauter dessus. Lorsqu’ils se sentent entendus et compris, ils deviennent plus ouverts à vous entendre en retour. Lorsqu’ils ont l’impression que vous les abordez comme une personne à part entière plutôt que comme un problème à résoudre, ils sont plus susceptibles de s’engager de manière authentique.

Cela ne garantit pas que vous parviendrez à un accord, mais cela augmente considérablement les chances d’un désaccord productif – du genre où les deux parties apprennent quelque chose et la relation survit à la conversation.

Les garde-fous

Bien sûr, cette approche exige de la sagesse et des limites. Il y a une différence entre l’humilité intellectuelle et la crédulité naïve. Vous pouvez être ouvert à l’erreur tout en conservant vos facultés critiques.

Les bons partenaires de dialogue maintiennent provisoirement leurs points de vue tout en s’engageant sérieusement dans des alternatives. Ils supposent la bonne foi des autres tout en restant attentifs à la mauvaise foi. Ils restent curieux des perspectives qui les bousculent sans pour autant renoncer à leurs valeurs fondamentales.

Cela ne signifie pas non plus accepter des abus ni s’engager avec des personnes qui sont clairement de mauvaise foi. Parfois, la chose la plus productive est de reconnaître quand un véritable dialogue n’est pas possible et de se désengager respectueusement.

L’effet d’entraînement

Lorsque vous abordez les conversations en supposant que c’est peut-être vous qui avez tort, vous n’améliorez pas seulement votre propre apprentissage, vous montrez à quoi ressemble un engagement de bonne foi. Vous créez la permission pour les autres d’être incertains, d’admettre quand ils ne savent pas quelque chose, de changer d’avis sans perdre la face.

Vous brisez également le cycle de la communication défensive qui maintient tant de conversations bloquées dans des schémas improductifs. Lorsqu’une personne cesse d’attaquer, l’autre cesse souvent de défendre, et l’espace s’ouvre pour quelque chose de plus authentique.

Pour conclure

Le chemin vers un meilleur dialogue ne passe pas par des arguments supérieurs ou des techniques rhétoriques intelligentes, mais par l’approche des autres avec une véritable curiosité plutôt qu’un jugement prédéterminé.

Partez du principe que vous pourriez louper quelque chose d’important, que l’autre personne pourrait avoir des raisons valables pour ses opinions, que la conversation pourrait vous apprendre quelque chose que vous ne vous attendiez pas à découvrir.

Il ne s’agit pas d’être faible ni d’abandonner vos convictions. Il s’agit d’être assez fort pour vous engager dans des idées qui vous mettent au défi, assez curieux pour explorer des perspectives qui semblent étrangères et assez sage pour reconnaître que des gens bien peuvent être en désaccord sur des choses importantes.

La prochaine fois que vous vous retrouverez dans une conversation difficile, essayez ce changement. Au lieu de diagnostiquer ce qui ne va pas chez eux, soyez curieux de savoir ce que vous pourriez manquer. Vous pourriez être surpris de voir à quel point le dialogue devient plus productif lorsque les deux personnes sentent qu’elles ont quelque chose de précieux à apporter.

Comment transformer des questions stupides en opportunités intelligentes ?

Les questions auxquelles on ne peut répondre sont meilleures que les réponses que l’on ne peut questionner.

How to Transform Stupid Questions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/11/hot-to-transform-stupid-questions/

L’avenir est construit par les curieux.

Les questions stupides sont faciles à transformer en opportunités intelligentes. Prenez les exemples suivants.

« Ne pensez-vous pas que ce serait mieux si… ? » ou « Quelles sont les autres options ? »

« Pourquoi avez-vous agi de cette façon ? » ou « Qu’est-ce qui ne s’est pas produit et a causé cet échec ? »

« À quoi pensais-tu ? » ou « Que feras-tu différemment la prochaine fois ? »

« Es-tu sûr que c’est une bonne idée ? » ou « Qu’est-ce qui vous fait croire que cela fonctionnera ? »

« Pourquoi n’es-tu pas venu me voir plus tôt ? » ou « Qu’est-ce qui doit être mis en place pour que tu sois confortable à l’idée de venir me voir plus tôt la prochaine fois ? »

4 façons de poser des questions percutantes

#1 – Touchez l’imagination

  • À quoi cela ressemblerait-il si vous réussissiez spectaculairement cette semaine ?
  • Où iriez-vous si vous coupiez larguiez les sacs de lest de votre ballon ?
  • Comment pourriez-vous naviguer sur des mers houleuses à venir ?

#2 – Utilisez des mots d’action

  • Qu’avez-vous fait pour que cela se produise ?
  • Que ferez-vous ensuite ? Qu’est-ce qui vous fait penser que cela va marcher ?

#3 – Ajoutez la temporalité

  • Quand allez-vous essayer cela ?
  • Qu’est-ce qui a fonctionné la dernière fois ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
  • Quelle est la prochaine étape pour vous ?
  • Si vous attendez, qu’est-ce qui est à risque ?Haut du formulaire

#4 – Changez de perspective

  • Que feriez-vous si vous étiez le PDG ? Le client ?
  • Que pourraient suggérer vos collègues ?
  • Quels sont les défis auxquels vos subordonnés directs sont confrontés et que vous ne voyez pas ?
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Le challenge pour vous-même

Votre curiosité est-elle fermée, ouverte ou quelque chose entre les deux ? N’utilisez pas de verbes comme « Ne serait-il pas bon que vous… »

N’utilisez pas la curiosité pour donner des conseils.

Les questions ouvertes commencent par quoi, comment, qui ou quand.

Considérez le ton. Votre curiosité est-elle pleine de doute ou d’optimisme ? L’esprit qui sous-tend la curiosité façonne la réponse que vous recevez.

Engagez-vous à poser deux questions avant de faire une déclaration.

Quelles sont les questions stupides ?

Quel principe directeur de la curiosité pouvez-vous ajouter ?

Votre culture est-elle toxique ? Voici 7 signes à considérer dans votre auto-évaluation.

Une culture saine ne survient JAMAIS par accident. La culture commence par les croyances et trouve son expression dans les attitudes.

7 Signs Your Culture is Toxic par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/14/7-signs-your-culture-is-toxic/

Le talent est tué par une culture toxique.

Une culture saine n’est jamais un accident.

Les cultures toxiques sont le résultat de l’ignorance, de la distraction et de la négligence.

  • Ignorance de l’importance de la dynamique d’équipe.
  • Distraction en se concentrant sur les problèmes et les mesures à court terme.
  • Négligence due à l’incapacité à s’attaquer aux comportements destructeurs, à une mauvaise communication ou à un désalignement.

7 signes de culture toxique
  1. L’isolement règne. Les gens travaillent en silos.
  2. Le « protéger ses arrières » domine. La première chose à laquelle les gens pensent quand quelque chose ne va pas est de savoir comment couvrir leurs fesses.
  3. Les pépites restent au sommet. Les dirigeants délèguent le sale boulot à tous les autres.
  4. Les commérages font loi. Je n’oublierai jamais un leader qui a approuvé la pratique de critiquer par derrière sous couvert de confidentialité.
  5. Les secrets abondent. Les organisations qui ont besoin de secrets ont trop d’inégalités.
  6. Les politiciens l’emportent. Lorsque les lèche-bottes et les voleurs de crédit l’emportent, l’égoïsme et la médiocrité l’emportent.
  7. Développer les gens est difficile.

La culture commence par les croyances et trouve son expression dans les attitudes.

7 signes que votre culture est saine
  1. Le succès de l’équipe l’emporte sur le succès personnel. Il est temps de partir si ce qui est le mieux pour l’organisation n’est pas bon pour vous aussi.
  2. Les éléphants dansent. Les équipes saines discutent de problèmes difficiles avec optimisme, clarté et bienveillance.
  3. La diversité abonde. Les équipes interfonctionnelles et l’exploration de différentes perspectives sont normales.
  4. L’ouverture d’esprit gagne. Les équipes qui s’engagent dans une seule solution ne peuvent pas s’adapter au fur et à mesure.
  5. Les leaders élèvent les autres. Les projecteurs sont mis sur la performance, et non sur la position.
  6. Les gens connaissent et respectent les forces des autres. Tout le monde a besoin de connaître les trois principales forces de chaque membre de l’équipe.
  7. Tout le monde sait ce qui compte. L’audace exige la confiance. La confiance naît en alignement avec la mission et la vision.

Bonus

Le pardon alimente l’innovation. Les erreurs responsables sont des occasions d’apprentissage. L’innovation exige l’échec.

Quel signe d’une culture toxique est le plus destructeur ?
Quel signe d’un ADN sain est le plus puissant ?

Management du changement pour les leaders : Avez-vous les compétences de management du changement nécessaires pour votre rôle ?

Le management du changement pour les leaders au sein de votre équipe est crucial dans le monde actuel.

https://capabilityforchange.com/change-management-for-leaders-do-you-have-the-change-skills-needed-for-your-role/ par Melanie Franklin

En tant que professionnelle du changement, je vis et respire les mondes du changement comportemental, de la transformation des entreprises, des neurosciences pour le changement au travail, du management de programmes de transformations à grande échelle.

Mais… …ceci est ma carrière à plein temps, donc c’est mon choix. Cependant, je travaille avec beaucoup de leaders, de managers et de spécialistes dans leurs propres rôles (marketing, opérations, logistique, achats, finances, service client) qui sont des managers « accidentels » du changement. C’est là que le management du changement pour les leaders entre en jeu.

L’importance du management du changement pour les leaders.

On s’attend à ce qu’en plus du travail quotidien, les leaders et les managers soient responsables de la planification, de l’approvisionnement et de la mise en œuvre des activités de changement. Ils et elles doivent faire leur travail en utilisant les méthodes de travail existantes et prendre la responsabilité d’améliorer, de mettre à jour et de changer constamment ces méthodes de travail.

Les compétences de management du changement que tous les leaders et managers devraient avoir.

J’ai récemment effectué une analyse pour comprendre comment cette attente de capacité de manager le changement apparaît dans les descriptions de rôle. Si vous êtes un manager qui postule à votre prochain poste, vous pouvez utiliser cette liste pour préparer vos réponses à l’entretien. Si vous êtes un professionnel du changement, vous pouvez utiliser cette liste pour identifier le soutien dont vos parties prenantes ont besoin.

#1 – Soutenez votre équipe en période d’incertitude.

Trouvez quelques « points de certitude » qui se répartissent en deux catégories :

  • La certitude sur la finalité de votre travail, qui n’est probablement pas en train de changer. Les raisons pour lesquelles vous faites les choses que vous faites, et pour qui vous les faites sont souvent stables, c’est la façon dont nous faisons notre travail qui change constamment
  • Ce que vous voulez accomplir est plus certain que la façon dont vous y arriverez, alors mettez l’accent sur la destination tout en admettant qu’il y aura beaucoup d’expériences et de nouvelles idées tout au long du voyage.

#2 – Soyez organisé(e).

  • Le changement peut créer le chaos. Le succès nécessite une approche organisée pour identifier l’écart entre les méthodes de travail futures et actuelles.
  • Soyez au courant de toute la documentation pertinente en circulation pour votre équipe afin que tout soit mis à jour dans le cadre du changement.
  • Assurez-vous que tous les aspects des nouvelles méthodes de travail sont capturés afin d’avoir une image fidèle de la façon dont votre équipe travaille désormais.

#3 – Prouvez votre capacité à piloter, prototyper et expérimenter.

  • Soyez clair sur le fait que vous ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien du premier coup et que vous n’avez pas toutes les réponses.
  • Soyez un modèle de curiosité et de volonté d’essayer.
  • Soyez honnête sur ce que vous ne savez pas et aidez votre équipe à voir qu’il est normal et attendu de faire des erreurs pendant l’apprentissage.

#4 – Ne laissez personne de côté.

  • Expliquez les changements en termes simples et pratiques.
  • Assurez-vous que votre équipe sait ce qui change et pourquoi c’est important pour elle personnellement.
  • Ayez des conversations régulières et honnêtes avec votre équipe, minimisez les présentations formelles.

#5 – Créez de la motivation et de la résilience.

  • Surveillez les signes indiquant que les gens éprouvent des difficultés : Non-respect des délais, augmentation de la frustration ou retour à d’anciennes méthodes de travail.
  • Soyez prêt à creuser sous la surface et à écouter attentivement pour découvrir ce qui cause vraiment la résistance et développez des activités courtes et ciblées pour les surmonter.

#6 – Comprenez comment créer de nouvelles habitudes.

  • Décomposez les grands changements en étapes plus petites et gérables.
  • Concentrez-vous sur un ou deux nouveaux comportements à la fois, plutôt que d’essayer de tout changer d’un coup.
  • Célébrez les petites victoires et faites en sorte qu’il soit facile pour les gens de faire ce qu’il faut.

Le changement pour celles et ceux qui ne sont pas managers du changement.

De nombreux rapports décrivant le niveau d’épuisement professionnel des responsables hiérarchiques soulignent qu’ils sont censés diriger les activités de changement de leur équipe, mais qu’ils ne sont pas soutenus par une formation.

Certaines organisations ont des « programmes complets de développement des agents de changement », mais beaucoup n’en ont pas. Si vous travaillez pour l’une de ces organisations, j’ai développé une master class spécialement pour vous, appelée Change for Non-Change Managers

  • Si vous êtes un supérieur hiérarchique, vous trouverez toutes les sessions qui évitent le jargon du changement, vous donnent des techniques pratiques et des choses que vous pouvez faire pour faciliter le management du changement.
  • Si vous êtes un professionnel du changement, la master class vous donne de nombreuses idées de séances de coaching et d’activités d’atelier que vous pouvez animer pour aider vos parties prenantes à faire face au changement.

Le premier pas vers des solutions qui fonctionnent et perdurent !

« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

The First Step Toward Solutions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/02/the-first-step-toward-solutions/

Le blâme est un obstacle. La responsabilité, c’est le progrès.

Le blâme bloque les solutions. Lorsque les leaders blâment, les problèmes persistent.

Regardez autour de vous. Ce que vous voyez est là pour vous appartenir. Le fait de pointer du doigt retarde la progression. Les gens ne prendront pas leurs responsabilités tant que vous ne l’aurez pas fait vous-même.

« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

Prenez possession des problèmes pour trouver des solutions.

Si vous voulez que les autres prennent leurs responsabilités, montrez la voie.

#1 – Imaginez le « mieux ».

Les réponses commencent par les problèmes, mais n’en restez pas là. Échappez à l’attraction gravitationnelle des problèmes. Levez les yeux et créez une image de ce que vous voulez.

#2 – Associez les comportements au « mieux ».

Que font les gens quand les choses se passent bien ? Faites en sorte que ces comportements soient clairs.

#3 – Rendez l’apprentissage sûr.

Ne prétendez pas que vous savez déjà. Dites : « Je n’y avais pas pensé » lorsque les gens offrent des suggestions. Choisissez de dire : « Essayons. »

#4 – Générez plusieurs solutions.

Une solution limite la réflexion. Notre cerveau passe de l’exploration à la défense. De multiples solutions stimulent la créativité.

Prenez 5 minutes pour vous plaindre et 15 pour rechercher des solutions.

#5 – Évaluez fréquemment.

Demandez :

  • Sommes-nous sur la bonne voie ?
  • Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?
  • Qu’est-ce qui doit cesser ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être mieux, et comment ?

#6 – Restez optimiste.

Ne commencez pas le voyage si vous ne croyez pas que les choses peuvent être meilleures.

#7 – Visez haut et bas.

Visez haut, mais fixez-vous des jalons réalisables. Le progrès alimente le momentum. Les aspirations élevées seules sont décourageantes.

Les leaders qui réussissent pensent aux problèmes et aux défis en termes de leur responsabilité, et non de celle de quelqu’un d’autre.

Rien ne change tant que les leaders n’ont pas pris leurs responsabilités.

S’approprier les problèmes et créer de nombreuses solutions.

Dans des environnements remplis de blâmes et de reproches, comment les leaders peuvent-ils prendre leurs responsabilités ?

Vos valeurs sont-elles faibles ?

La fin ne justifie jamais les moyens et vos bonnes valeurs vous mèneront sur le bon chemin vers de bons résultats.

Are Your Values Weak? par Sam Silverstein

https://samsilverstein.com/are-your-values-weak/

Dans un récent programme, nous faisions un exercice pour aider tout le monde dans la salle à découvrir leurs valeurs personnelles. Si vous n’êtes pas connecté à un ensemble de valeurs et que vous ne vivez pas votre vie en fonction de cet ensemble de valeurs, comment pouvez-vous vous connecter, vivre et diriger à travers l’ensemble des valeurs d’une organisation ?

J’ai demandé à tout le monde d’identifier 5 héros, puis de lister les caractéristiques de ces héros qu’ils admiraient. C’est le point de départ pour découvrir ce qui est important pour vous, ce que vous appréciez et comment vous aspirez à vivre votre vie.

Un monsieur m’a posé une question :

« Devez-vous aimer votre héros ? ».

Je ne voulais pas entrer dans un débat politique avec lui dans la salle, mais c’est la bonne réponse.

Si vous n’aimez pas quelqu’un, pourquoi ne l’aimez-vous pas ? Et pourquoi voudriez-vous être comme cette personne ?

Il y a une bonne façon et une mauvaise façon de faire les choses. Et la fin ne justifie jamais les moyens. Si vous basez vos valeurs sur quelqu’un que vous n’aimez pas, alors peut-être que vous identifiez les mauvaises valeurs. Et les mauvaises valeurs ne vous mèneront jamais sur le bon chemin ni aux bons résultats.

Alors, qui sont vos 5 héros et héroïnes ?

La psychologie de la gouvernance : Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

La psychologie de la gouvernance

The Psychology of Governance par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/17/the-psychology-of-governance/

Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

« Gouvernance » est un mot effrayant, bien que la plupart des gens ne puissent pas vous dire ce que cela signifie réellement. Pour ce que ça vaut, cela vient du grec kubernáo, qui signifie simplement « diriger ». Assez simple, non ?

Alors, dans les organisations, que dirige-t-on réellement ?

On dirige tout, en réalité :

  • Qui peut prendre quelles décisions.
  • Comment nous déterminons si les choses fonctionnent.
  • Qui est responsable quand les choses tournent mal.
  • Si nous nous dirigeons réellement vers là où nous avons dit que nous voulions aller.

Au plus haut niveau, vous avez vos conseils d’administration et vos dirigeants qui prennent les décisions importantes. Dans les tranchées, ce sont vos équipes de développement, d’exploitation et de qualité qui déterminent comment faire avancer les choses. Entre les deux, il y a toutes sortes de gouvernance : Les informaticiens qui s’assurent que la technologie aide réellement l’entreprise, les gens du management des risques qui essaient de vous empêcher de faire quelque chose de spectaculairement stupide, les responsables de la conformité qui s’assurent que vous ne finirez pas en prison.

Le fait est que la gouvernance est partout. C’est ainsi que nous coordonnons toutes ces personnes pour qu’elles travaillent ensemble au lieu de les voir s’égarer dans des directions aléatoires.

Est-ce que ça a toujours l’air si effrayant quand on le dit comme ça ?

Mais d’une manière ou d’une autre, la gouvernance donne toujours envie à la plupart des gens de fuir vers les collines. Pourquoi ?

C’est là que la psychologie entre en jeu. La psychologie est simplement l’étude de la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Et lorsqu’il s’agit de gouvernance, comprendre l’aspect humain des choses – pourquoi les gens réagissent comme ils le font, ce qui les motive, comment ils prennent des décisions – s’avère très important.

Pourquoi la gouvernance est-elle perçue comme une menace ?

Soyons honnêtes : Quand quelqu’un prononce le mot « gouvernance », la plupart des gens pensent immédiatement à « bureaucratie » et « micromanagement ». Ce n’est pas par accident. Il y a quelque chose de profond dans notre psychologie qui se rebelle contre le contrôle.

Nous, les humains, avons ce besoin fondamental d’autonomie. Nous voulons avoir l’impression d’être en charge de notre propre travail, de nos propres décisions. Lorsque la gouvernance donne l’impression de l’ôter, notre cerveau se met en mode combat ou fuite. Pas étonnant que les gens y résistent.

Mais ce qui est drôle, c’est qu’une bonne gouvernance nous donne en fait plus de liberté, pas moins. Lorsque nous connaissons les règles du jeu, lorsque nous comprenons à quoi ressemble le succès, lorsque nous sommes clairs sur notre autorité, nos responsabilités et nos limites, c’est à ce moment-là que nous pouvons vraiment nous lâcher et faire du bon travail.

Le paradoxe du contrôle.

C’est l’une de ces choses psychologiques étranges qui semblent être tête en bas jusqu’à ce que vous y réfléchissiez. Plus vous avez de structure, plus vous pouvez être créatif et autonome au sein de cette structure.

Pensez aux musiciens de jazz. Ils ne se contentent pas de produire des notes au hasard, ils travaillent dans des progressions d’accords, des signatures rythmiques, toutes sortes de « gouvernance » musicale. Mais c’est précisément cette structure qui leur permet d’improviser si brillamment.

La même chose se produit dans les organisations. Des limites et des attentes claires ne contraignent pas les gens, elles les libèrent. Lorsque vous savez de quoi vous êtes responsable et à quoi ressemble le succès, vous pouvez trouver la meilleure façon d’y parvenir sans regarder constamment par-dessus votre épaule.

Ce qui motive réellement les gens.

C’est là que la plupart des gouvernances se trompe complètement. La gouvernance traditionnelle est une question de conformité et de contrôle : Faites ceci, ne faites pas cela, rapportez tout, obtenez notre approbation pour respirer.

Mais ce n’est pas comme ça que les gens travaillent.

Des décennies de recherche nous montrent que les gens sont motivés par trois choses fondamentales :

  1. Autonomie – « Je veux avoir mon mot à dire sur la façon dont je fais mon travail »
  2. Compétence – « Je veux m’améliorer et voir que je suis efficace »
  3. Relation – « Je veux me sentir connecté à quelque chose de plus grand que moi »

Vous remarquez ce qui manque ? « Je veux que quelqu’un me dise exactement quoi faire et qu’il micromanage chaque pas. »

Lorsque votre gouvernance soutient réellement ces trois besoins au lieu de les écraser, la magie opère. Les gens cessent de voir la gouvernance comme un ennemi et commencent à la voir comme quelque chose d’utile.

Rendre la gouvernance amusante (oui, vraiment).

Je sais, je sais – la « gouvernance amusante » semble être l’oxymore ultime. Mais je l’ai vu fonctionner.

Voici comment (et j’ai déjà écrit à ce sujet) :

  • Concentrez-vous sur les besoins, pas sur le processus : Lorsque les gens peuvent voir comment leur travail aide réellement de vrais clients à résoudre de vrais problèmes, ils sont stimulés. Ils commencent à se soucier des résultats au lieu de simplement cocher des cases. Mais il y a quelque chose de plus profond qui se passe ici, répondre aux besoins des gens crée du lien entre ces personnes. Lorsque la gouvernance consiste véritablement à répondre aux besoins plutôt qu’à suivre des procédures, elle crée des liens et un objectif commun. Construisez une gouvernance autour de la satisfaction des besoins, et les gens voudront réellement participer.
  • Donnez aux gens leur mot à dire sur le POURQUOI : Personne n’aime être un rouage d’une machine. Mais lorsque les gens aident à définir l’objectif et la direction, ils s’investissent dans les résultats. Incluez les gens dans l’établissement des objectifs et des priorités, et pas seulement dans leur exécution.
  • Laisser les gens s’approprier le COMMENT : Ceci est énorme. Personne ne sait mieux comment faire un travail spécifique que la personne qui le fait réellement. La gouvernance devrait définir ce qui doit se passer et mesurer les résultats, mais laisser les méthodes aux personnes qui font le travail.
  • Faites de l’apprentissage une partie du tout : Les gens aiment s’améliorer dans tous les domaines. Prévoyez du temps pour l’expérimentation, la réflexion et le développement des compétences dans vos processus de gouvernance. Lorsque la gouvernance devient un vecteur de croissance au lieu d’une simple surveillance, les gens commencent à l’attendre avec impatience.
  • Célébrez le fait de faire la différence : Reconnaissez quand le travail des gens compte vraiment. Pas seulement le truc de « l’employé du mois », mais une véritable reconnaissance de l’impact réel. Lorsque les gens voient que leur participation à la gouvernance mène à des résultats significatifs, ils continueront à y participer.

L’aspect social des choses.

La gouvernance n’est pas seulement de la psychologie individuelle, c’est aussi de la psychologie de groupe.

Et cela signifie que la confiance est primordiale.

Lorsque les gens ont confiance que la gouvernance est juste, transparente et compétente, ils acceptent les décisions même s’ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Mais quand la gouvernance semble arbitraire ou incompétente ? Les gens cessent de coopérer et commencent à se protéger.

Il y a un concept appelé « contrats psychologiques » qui, en gros, est un accord non écrit entre vous et votre organisation. Vous faites A, ils font B. Tout le monde est content.

Mais lorsque la gouvernance viole cet accord tacite, lorsque les promesses ne sont pas tenues, lorsque les règles changent sans avertissement, lorsque l’effort n’est pas reconnu, alors les gens se sentent trahis. Et les personnes trahies ne font pas d’excellents employés.

Établir la confiance n’est pas sorcier :

  • Dites aux gens comment les décisions sont prises.
  • Expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites.
  • Quand quelque chose ne fonctionne pas, réparez-le.
  • Faites ce que vous dites que vous ferez.

Simple. Pas toujours facile, mais simple.

Notre cerveau travaille contre nous.

Voici quelque chose que la plupart des systèmes de gouvernance ignorent complètement : Les humains sont terribles quand il s’agit de prendre des décisions objectives.

Nous avons tous ces biais cognitifs intégrés qui perturbent notre jugement :

  • Nous recherchons des informations qui corroborent ce que nous croyons déjà (biais de confirmation).
  • Nous sommes d’accord avec le groupe même si nous savons qu’ils ont tort (pensée de groupe).
  • Nous nous en tenons au statu quo parce que le changement demande des efforts (biais de statu quo).
  • Nous pensons que nous sommes meilleurs pour prédire l’avenir que nous ne le sommes en réalité (effet d’excès de confiance).

La plupart des systèmes de gouvernance prétendent que ces préjugés n’existent pas. Grosse erreur.

La conception intelligente de la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine, et non contre elle. Intégrez-y des rôles d’avocat du diable. Apportez des points de vue extérieurs. Organisez régulièrement des séances sur ce qui ne fonctionne pas. Acceptez que les gens vont prendre des décisions irrationnelles prévisibles et planifiez en conséquence.

Il ne s’agit pas d’éliminer les biais cognitifs, c’est impossible. Il s’agit de reconnaître ce fait et de concevoir pour lui.

Concevoir une meilleure gouvernance

À quoi ressemble donc une gouvernance fondée sur la psychologie ?

  • Continuez à communiquer : Mises à jour régulières sur ce qui se passe et pourquoi. Les gens détestent l’incertitude, alors réduisez-la autant que vous le pouvez.
  • Incluez les gens dans les décisions : Surtout les décisions qui affectent leur travail. Même si vous ne pouvez pas donner aux gens tout ce dont ils ont besoin, les impliquer dans le processus renforce l’adhésion.
  • Intégrez des boucles de rétroaction : Des moyens pour les gens de vous dire quand les choses ne fonctionnent pas et des mécanismes pour répondre réellement à leurs préoccupations.
  • Faites remonter et réfléchissez sur les hypothèses et les croyances collectives.
  • Reconnaissez les bonnes choses : Célébrez les succès, reconnaissez les contributions, apprenez des échecs sans blâmer.
  • Restez flexible : la gouvernance qui ne peut pas s’adapter meurt. Intégrez le changement et l’amélioration dans le système lui-même.

La conclusion

La gouvernance n’a pas à être quelque chose qui s’impose aux gens. Lorsque vous concevez la gouvernance en fonction de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement et de ce qui les motive, cela devient quelque chose dont les gens veulent faire partie.

Cela ne signifie pas qu’il faut abaisser vos standards ou éviter les décisions difficiles. Cela signifie être intelligent dans la façon dont vous faites les choses. Lorsque la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine plutôt que contre elle, tout le monde y gagne : Les besoins de l’organisation sont davantage pris en compte et les besoins des gens sont également mieux pris en compte.

La gouvernance la plus puissante n’est pas imposée d’en haut. Elle émerge lorsque la motivation individuelle s’aligne sur l’objectif collectif. C’est à ce moment-là que vous cessez d’avoir besoin de forcer les gens à se soucier de la gouvernance. Ils commencent à s’en soucier parce que cela les aide à répondre à leurs besoins.

Oubliez le management de niveau intermédiaire : Créez un leadership de niveau intermédiaire !

Cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation !

https://samsilverstein.com/mid-level-leadership/ par Sam Silverstein

Je ne l’ai pas entendu une fois mais des milliers de fois :

Nous avons besoin d’un meilleur management de niveau intermédiaire.

Non, vous n’en avez pas besoin. Vous ne devriez pas vouloir de manager de niveau intermédiaire. Et vous n’avez pas besoin d’un management de niveau intermédiaire. Ce que vous devriez rechercher, c’est un excellent leadership de niveau intermédiaire !

Et, n’allez pas dire que ce n’est que de la sémantique. Ce n’est pas le cas. Les mots comptent. Personne ne veut être managé. Vous managez les choses. Vous menez les gens.

Le développement de grands leaders à tous les niveaux de l’organisation fournira les éléments suivants :

  • Prise de décision plus proche du terrain.
  • Plan de succession robuste.
  • Opportunités de croissance pour vos employés au sein de l’organisation.
  • Responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation.
  • Une culture d’entreprise plus forte qui attire et retient les meilleurs éléments.

Lorsque vous développez le leadership aux niveaux intermédiaires et inférieurs, vous enseignez aux gens comment prendre des responsabilités et prendre des décisions. Les décisions prises aux niveaux inférieurs de l’organisation signifient que les leaders aux niveaux supérieurs peuvent rester concentrés sur leurs problèmes critiques. Cela signifie également que les décisions sont prises plus rapidement, sur-le-champ, et que les résultats sont obtenus plus rapidement.

Le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation signifie que lorsque les besoins se présentent, vous n’avez pas besoin d’aller à l’extérieur de votre organisation, vous avez les personnes ayant des compétences en leadership sur place et parfaitement au courant de la culture de l’organisation.

Le fait de faire progresser ces leaders au sein de l’organisation montre à tout le monde qu’il n’est pas nécessaire de la quitter pour progresser. Cette confiance permet à vos employés de rester chez eux, dans votre organisation.

Développer des leaders signifie leur apprendre à prendre des décisions qui se rattachent constamment à vos valeurs.

Lorsque les leaders prennent des décisions qui se rattachent aux valeurs de l’organisation à tous les niveaux de celle-ci, votre culture devient plus forte. Lorsqu’une culture positive vit de manière vivante dans toute l’organisation, des résultats positifs se manifestent sur les résultats.

En bout de ligne, le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation crée une meilleure organisation. Si vous avez défini une culture positive et que vous avez le leadership nécessaire pour assurer la continuité de cette culture, vous attirerez et retiendrez toujours les meilleures personnes.

La formation des managers est cruciale, qu’ils gèrent l’informatique, les stocks ou les actifs physique. Lorsqu’il s’agit de vos employés, cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation.