« Nous achevons une année importante, riche en faits marquants pour PMI France. Après la fusion des trois Chapitres en juillet 2013, c’est notre première année pleine en tant que Chapitre unique couvrant l’ensemble du territoire. Avec une équipe en partie renouvelée après les élections en juin, nous œuvrons harmonieusement ensemble en nous efforçant d’améliorer la qualité de nos conférences (sujets et intervenants), de notre organisation (nouveaux pôles de proximité, enregistrement automatique de PDUs, sondages informatisés), de nos relations avec nos partenaires et surtout avec nos membres.
rejoignez l’équipe de volontaires
Parmi nos membres, nous portons une attention particulière à nos volontaires actifs. La participation de ceux-ci est cruciale pour la réussite de notre Chapitre, car rappelons-nous que PMI est basé sur un modèle « de, par et pour » ses membres ! Et si nous avons quelques 160 volontaires, nous souhaiterions en avoir plus de 200, ce qui représenterait environ 5% de nos membres. Pour faire un état des troupes, le domaine des volontaires du Chapitre PMI France lance un sondage pour connaître les motivations, souhaits et aussi les contraintes associées aux activités professionnelles et au bénévolat. Jusqu’à la fin de l’année 2014, tout membre intéressé peut participer à ce sondage.
En effet, fait historique, notre Chapitre a franchi le seuil de 4000 membres en octobre cette année. C’est une prouesse que très peu de Chapitres ont réussi et nous sommes désormais le 7eme plus grand Chapitre du monde, et le plus grand en dehors de l’Amérique du
Jean-Claude Dravet
Nord. C’est un résultat d’équipe et aussi le fruit d’efforts soutenus depuis de longues années par un roc de l’édifice de notre organisation : Jean-Claude Dravet. Il faudrait plusieurs pages pour commencer à synthétiser toutes les contributions de Jean-Claude depuis une quinzaine d’années. Je me limiterai donc à lui témoigner, au nom de toute notre équipe, notre reconnaissance, ainsi que mon amitié renforcée par sa collaboration avec moi depuis six mois en tant que président adjoint.
Ken Tomlinson
En mars, nous aurons notre Forum annuel 2015, tenu pour la première fois hors Paris, à Grenoble. Nous préparons un évènement exceptionnel et comptons sur votre présence. Et si vous pouvez consacrer 4-8 heures par mois pour nous aider à la préparation, contactez-moi pour offrir un coup de main.2015 nous réserve encore d’autres moments forts que nous dévoilerons le moment venu.
Je vous souhaite une très agréable période de fêtes.
Bien à vous,
Ken Tomlinson, PMP®, Président du Chapitre PMI France »
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Selon la littérature spécialisée en management de projet (Clark et Wheelwright, 1992 ; Midler, 1993 ; Boudès et al. 1997 ; Bourgeon, 2002), le chef de projet joue un rôle essentiel dans l’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets, dans la mesure où une de ses missions principales est de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.
Dès lors, les compétences d’un chef de projet gravitent autour de sa capacité à faire travailler ensemble des acteurs d’horizons différents. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi désigné et qu’il a été choisi. En particulier, Boudès et al. (1997) soulignent que « le rôle des chefs de projet est un rôle d’intégration, de levier par rapport aux productions des différents contributeurs » (ibidem, p. 88). Dans la même lignée, Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, à travers la réalisation des objectifs assignés, dépend de la capacité du chef de projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et, finalement, à favoriser les apprentissages collectifs.
Nous avons repéré huit raisons justifiant le fait que le chef de projet est l’acteur « intégrateur » des compétences fonctionnelles nécessaires au projet :
1. il est le représentant du projet.
A l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ;
2. il est un centre d’information et de documentation.
Le chef de projet reçoit une quantité importante d’informations. Un de ses rôles consiste à traiter ces informations et à les partager aux membres de l’équipe projet et à la direction. Il s’assure que tous les intervenants sont correctement informés de la vie du projet. Le chef de projet est sans cesse interrogé sur les différents points du projet. Son rôle est de répondre à toutes ces interrogations ;
3. il est un coordinateur.
Le chef de projet passe une grande partie de son temps en réunions. Ces dernières sont des réunions de coordination de projet avec l’équipe projet ou des réunions de présentation de l’état d’avancement des projets à la direction. Le chef de projet rédige de nombreux rapports, qui sont souvent des synthèses à l’attention de ceux qui sont chargés d’approuver les décisions (direction générale, comités exécutifs), ou de ceux qui sont chargés d’appliquer ces choix (les autres acteurs métiers) ;
4. il est un communicateur.
En interne, le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique : sa seule arme est la communication (Midler, 1993). Il ne peut pas imposer, il doit persuader. Sans qualité de communicateur, le chef de projet est limité dans son action et aucun de ses projets ne verra le jour dans les bonnes conditions (délais, coûts, qualité) ;
5. il est un négociateur
Que ce soit avec la direction, les membres de son équipe, les managers des compétences métiers, mais aussi parfois avec le client et les fournisseurs. Le chef de projet doit sans cesse négocier pour harmoniser les attentes de chacun et faire converger les actions de toutes les parties prenantes vers l’objectif final ;
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
6. il est un « traducteur ».
Akrich et al. (1988) ont mis en évidence l’importance de la « traduction » dans les processus collectifs de conception et d’innovation. Afin de mobiliser les individus autour d’un projet (obtenir leur implication, les motiver, les inciter à échanger, etc.), les auteurs proposent la mise en place de « porte-parole » chargé de « traduire » les objectifs et les contraintes globales du projet, dans un langage à la portée de chacun, en tenant compte des attentes et des exigences des individus. Ce processus est destiné à favoriser la compréhension mutuelle et à convaincre les acteurs de s’engager dans le projet global ;
7. il est un contrôleur et un « reporteur ».
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Le chef de projet fait le contrôle de gestion qualitatif et quantitatif de son projet. Il s’assure que chaque personne impliquée dans la réalisation du projet a bien compris son rôle et qu’elle applique les différentes phases du plan de développement du projet. Il analyse aussi en permanence les écarts de coûts et de délais, entre le plan et les réalisations concrètes. Du contrôle des écarts, le chef de projet tire les enseignements qui feront le succès de ses prochains projets ;
8. il est un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet.
Par un travail d’analyse et de prise de recul par rapport aux projets qu’il mène, le chef de projet doit en permanence adapter les procédures et les méthodologies de management de projet aux difficultés rencontrées. C’est dans cette logique que le chef de projet interagit de manière régulière avec le ou les pilotes des processus de management de projet.
Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles.
Les chefs de projet permettent la communication entre les groupes ou entre les organisations grâce à leur fonction de traduction des langages métiers. Dans le cadre de projets complexes, ces acteurs frontières ont un rôle à jouer dans le développement de la relation entre l’équipe projet et son environnement (client, fournisseurs), ainsi qu’entre les membres (ou sous-groupes) de l’équipe projet, à condition toutefois qu’un équilibre soit trouvé entre une appartenance complète au projet (ou au groupe) et une trop grande distance de celui-ci qui peut se faire au détriment de la légitimité à intervenir dans la négociation. Cet équilibre peut être difficile à trouver, ce qui rend la position d’acteur frontière parfois assez « inconfortable » (Cross et Pruzak, 2002).
Relisez le billet précédent de Sabrina sur cette même thématique:
Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.
J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :
1. Perception incorrecte
Avoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.
Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.
Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»
Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.
Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à 50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est de réduire la portée initiale pour obtenir la plus grande partie possible des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»
Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»
2. Scepticisme
Le scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.
Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »
Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.
Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»
Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.
Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»
3. Problème
«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet devrait adresser en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.
Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»
Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.
Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»
Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.
Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»
Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.
Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»
Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.
Genius Inside est partenaire de DantotsuPM
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L’évolution des organisations, marquée par le passage de l’organisation fonctionnelle et cloisonnée à l’organisation transversale, décloisonnée et fondée sur des processus et des projets (Tarondeau et Wright, 1995), a eu une influence forte sur le développement du métier de chef de projet.
Sabrina Loufrani-Fedida
En effet, dans les organisations par projets, le décloisonnement des fonctions a nécessité, dans un premier temps, des « acteurs d’interface », permettant l’intégration et la coordination des différents métiers intervenant dans les projets. C’est ainsi qu’est née la fonction de chef de projet, ou de coordinateur de projet selon les termes de Clark et Wheelwright (1992). Dans un second temps, les entreprises ont développé des politiques de mobilité du personnel entre métiers et entre fonctions de l’entreprise, encourageant les carrières dites managériales au détriment des carrières techniques. Ce délaissement technique est dû à l’importance des activités de management, de relations humaines, d’écriture et de coordination qui incombent au chef de projet.
De nombreuses dénominations sont données dans les entreprises et dans la littérature pour caractériser cet acteur : chef de projet, directeur de projet, responsable de projet, manager de projet (ou project manager), pilote projet, maître d’œuvre, manager de programme (ou program manager), etc.
De plus, une même appellation peut correspondre à deux rôles différents d’une entreprise à l’autre. Enfin, dans la même entreprise, le terme « chef de projet » peut recouvrir des activités très différentes. Par exemple, dans une même entreprise, nous pouvons trouver des chefs de projet de développement de produits nouveaux, un chef de projet du déploiement d’une nouvelle méthode de production, un chef de projet de la mise en place d’un système de gestion informatisé, etc.
Le chef de projet est la personne physique chargée par un mandat (par exemple une lettre de mission) d’assumer la maîtrise d’œuvre du projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l’articulation du projet avec les structures permanentes de l’entreprise (Garel et al., 2003). Le manager de projet est ainsi sensé porter, plus que les autres métiers, les objectifs économiques de l’entreprise et des projets.
Nous proposons de caractériser le métier de chef de projet comme étant, à la fois, un métier à part entière et un métier particulier :
Un métier à part entière
En effet, nous considérons le métier de chef de projet comme un métier collectif à part entière, au sens d’un groupe professionnel dont l’identité collective est reconnue ainsi que source d’identité pour les individus, et qui soumet ses membres à certaines règles communes dans l’exercice de leur profession ; et qui détient et exerce un ensemble de connaissances et compétences homogènes, qui sont partagées, au moins en partie, par les individus reconnus comme faisant partie de ce groupe, et dont l’acquisition requiert plusieurs années d’apprentissage de la part d’un individu.
Un métier particulier, dans lequel apparaissent deux sous-niveaux distincts
Le sous-niveau générique, avec un corps de connaissances et de compétences (gérées à travers la formation initiale et sa reconnaissance sous formes de diplôme ou certification professionnelle), commun à toutes les entreprises ou organisations.
Le sous-niveau spécifique, avec un corps de savoirs propre à chaque secteur d’activité, entreprise ou organisation (Cheng et Dainty, 2005).
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I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.
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Nevertheless, like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they are fighting for time. As a result, their attention span is often quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…
Of the tips proposed by Ty, I’d retain 3 that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.
1. Big picture (Helicopter view) – personal addition :
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Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
2. Keep it simple:
Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required. Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon. Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.
3. Always offer a solution:
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Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.
4. Specify the actions required of them:
What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…
Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…
All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.
Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms. Don’t overwhelm them with information, be concise. It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.
Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.
Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…
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Le PMI France, association professionnelle à but non lucratif, a un poste à pourvoir (volontariat de l’un de ses membres) de Traducteur/trice bilingue Français / Anglais
Intégré(e) au sein de la Direction des Volontaires, ce membre volontaire assurera la traduction et le contrôle de tous types de documents.
Il/Elle participera à la sélection du volontaire de l’année pour PMI France et sera présent(e) au PMI Professional Awards.
Vous êtes intéressé(e)s et souhaité(e)s devenir un membre actif de PMI France ?
Le PMI Lévis-Québec reçoit la prestigieuse reconnaissance «2014 PMI Award for Chapter of the year» qui lui a été décernée lors du «PMI Leadership Institute Meeting» tenu à Phoenix, Arizona du 23 au 25 octobre dernier.
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Le bureau de la Branche Provence s’étoffe avec l’arrivée de 5 nouveaux volontaires
Céline Dupas, Chef de Département chez Planitec. Cette entreprise qui s’emploie à déployer la performance par le management de projet en assistance opérationnelle, en conseil, en solutions informatiques de gestion de projet et en formation, appartient au Groupe Setec.
Eve Pradines, certifiée PMP® a dix années d’expériences dans le management de projets scientifiques et militaires. Elle est actuellement en recherche d’emploi dans le management de projet et œuvre également au sein de l’association pole-projet-paca.
Edwige Revelat, Directrice de projet qualité de l’air chez BURGEAP, société spécialisée dans l’ingénierie de l’environnement pour concevoir et mettre en œuvre des solutions pratiques pour le développement durable. BURGEAP réalise des études, des audits et diagnostics, du conseil, de l’ingénierie en assistance MOA et MOE ou en pilotage d’opérations et des formations.
Jacques Révalat PMP®, Directeur de projets solutions et services chez Schneider Electric France, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie. L’entité basée à Aix en Provence, à laquelle Jacques appartient, a accueilli plusieurs évènements de la Branche Provence sur son magnifique site de La Duranne, face à la Sainte Victoire.
Jean-Baptiste Sossou PMP®. En tant que consultant PMO (Project Manager Officer), ses compétences sont essentiellement sollicitées dans la gestion de l’affectation des ressources en fonction des plans de charges, la garantie du bon fonctionnement des projets, l’élaboration des plannings, la gestion des reporting, le contrôle de la performance globale des coûts et l’élaboration des solutions d’urgence.
Il y a une myriade de manières de livrer des projets avec succès et une des considérations critiques est de savoir si vous les réalisez tous en interne ou si vous externalisez sélectivement certains d’entre eux.
Alors que toute organisation devrait s’efforcer de développer une capacité de réalisation de projet en interne, il existe des circonstances où l’externalisation est l’option la plus appropriée et elle peut amener de meilleurs résultats.
Cependant il est essentiel que la décision d’externaliser un projet soit prise pour les bonnes raisons. Ce n’est pas si simple que de dire qu’une solution est meilleure que l’autre, les 2 ont du pour et du contre.
Souvent la décision tient autant à la nature du projet qu’à la capacité interne de l’organisation. Mais, quelles sont les considérations clés qui devraient être prises en compte pour décider s’il faut externaliser un projet ou le garder en interne ?
Avez-vous l’expertise en interne ?
Beaucoup d’organisations ont projets qui ne se produiront qu’une seule fois et qui exigent l’expertise de spécialistes pour être livrés efficacement. C’est un investissement significatif de recruter et construire une équipe interne avec les compétences requises, un coût qui peut être beaucoup plus important que de suivre une stratégie d’externalisation.
Même si construire de l’expertise interne devrait toujours être pris en considération, dans certains cas une fois que le projet est achevé, les compétences développées par l’équipe interne peuvent ne pas être portable à d’autres projets de natures différentes.
L’engagement d’un partenaire expérimenté dans un domaine peu familier pour votre business réduira le risque et, si bien géré, augmentera les chances d’un résultat de qualité pour le projet.
Est-ce un projet répétable ?
Paradoxalement, les projets qui sont répétables sont souvent de très bons candidats à l’externalisation. Avec des projets répétables, les vendeurs auront identifié les besoins habituels dans leur base client, ce qui leur permet de développer une forte capacité et de conserver cette expertise.
Un bon exemple est la mise à jour des logiciels d’ordinateurs de bureau. La mise à jour des PCs de votre Organisation revient régulièrement et il peut faire plus de sens d’identifier un partenaire qui réalise ce type de projet à plusieurs reprises et démultiplie son expertise plutôt que de mobiliser une équipe interne environ une fois tous les trois ans.
Le partenaire d’externalisation aura-t-il autant à gagner et perdre que vous ?
Ceci est plus d’une considération une fois qu’une décision a été prise d’externaliser. Tout d’abord, un partenaire avec l’expertise qui est exigée pour exécuter le projet devrait être identifié.
La prochaine étape est d’évaluer si le partenaire choisi met suffisamment en jeu pour s’assurer qu’ils seront pleinement engagés sur les bons résultats pendant la durée du projet.
Bien que contractuellement, il y a quelques garde-fous qui peuvent être mis en place en termes de SLA et d’accords similaires, ceci ne devrait pas remplacer une « diligence raisonnable » et des efforts significatifs de la part des deux parties pour favoriser une relation extrêmement collaborative sur la durée du projet.
Ceci est le plus surement réalisé si la relation est établie dès le début pour tenir moins du maître/serviteur et plus du partenariat.
Quel est est le risque business si le projet échoue ?
Tous les projets ont un certain profil de risque qui aura un impact sur le business s’ils échouent. Il est important de pleinement apprécier ce risque d’échec envers le business en décidant de la meilleure approche de livraison.
L’infogérance peut apparaitre comme une option plus couteuse au départ mais ceci devrait être comparé au coût potentiel, à l’impact opérationnel et de réputation pour l’entreprise en cas d’échec de projet.
Typiquement plus l’impact potentiel est défavorable en cas d’échec de projet plus on devrait donner de considération aux différentes approches de livraison incluant l’externalisation du projet à un partenaire spécialisé.
Diligence raisonnable, évaluation contextuelle et gouvernance
La susdite liste n’est pas exhaustive et ne peut espérer non plus couvrir toutes les considérations individuelles que les diverses organisations ont besoin de prendre en compte pour décider comment délivrer une liste de projets.
Cependant l’externalisation est un modèle éprouvé et devrait donner lieu à une considération attentive quand une organisation décide comment livrer au mieux tout un portefeuille de projets variés.
Indépendamment de l’approche de livraison choisie, les projets externalisés devraient toujours être couverts par une robuste gouvernance de portefeuille et de projet si les meilleurs résultats veulent être atteints.
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Voici 4 conseils de Jean-Michel Groleau, ami et ex président du PMI France-Sud, pour apprendre à mieux manager à travers 4 histoires amusantes .
1°) Communication :
Un homme entre dans la douche au moment précis où sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison. La femme s’enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d’entrée.
C’est Laurent, le voisin de palier. Avant qu’elle n’ait pu dire un mot, il lui lance : « Je te donne €500 Immédiatement si tu laisses tomber ta serviette ».
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Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette. Il l’admire un bon moment, puis lui tend un billet de 500. Un peu étonnée, mais contente de la petite fortune qu’elle vient de se faire en un clin d’œil, elle remonte dans la salle de bain.
Son mari, encore sous la douche, lui demande :
– « C’était qui ? »
– « C’était Laurent ! »
– « Super, il t’a rendu les 500 qu’il me devait ? »
Leçon n°1 : Si vous travaillez en équipe, partagez rapidement les informations concernant les dossiers communs, vous éviterez ainsi bien des malentendus désagréables.
2°) Procédures :
Au volant de la 2 CV, un prêtre raccompagne une nonne au couvent.
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Le prêtre ne peut s’empêcher de regarder ses superbes jambes croisées. Il pose subitement la main droite sur la cuisse de la nonne. Elle le regarde et lui dit : »Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Penaud, le prêtre retire sa main et se confond en excuses. Un peu plus loin, rongé par la tentation, il profite d’un changement de vitesse pour laisser sa main effleurer la cuisse de la nonne, qui lui redemande : « Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Il rougit une fois de plus et retire sa main, balbutiant une excuse. Les voilà arrivés au couvent. La nonne descend de la voiture sans dire un mot. Le prêtre pris de remords pour son geste déplacé se précipite sur la Bible, à la recherche du Psaume 129.
Psaume 129: « Allez de l’avant, cherchez toujours plus haut, vous trouverez la gloire »
Leçon n°2 : Au travail, une bonne connaissance des procédures est recommandée pour atteindre les objectifs.
3°) Hiérarchie :
Un commercial, une secrétaire et un DRH sortent du bureau à midi et marchent vers un petit restaurant lorsqu’ils trouvent, sur un banc, une vieille lampe à huile. Ils la frottent et un génie s’en échappe.
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« D’habitude, j’accorde trois souhaits, mais comme vous êtes trois, vous n’en aurez qu’un chacun ».
La secrétaire bouscule les deux autres en gesticulant : » A moi, à moi ! Je veux être sur une plage des Bahamas, en vacances perpétuelles, sans aucun des soucis qui p ourraient m’empêcher de profiter de la vie » Et pouf, elle disparaît.
Le commercial s’avance à son tour : « A moi, à moi ! Je veux siroter une pina-colada sur une plage de Tahiti avec la femme de mes rêves ! » Et pouf, il disparaît.
« C’est à toi » dit le génie en regardant le directeur du personnel. « Je veux que ces deux cons soient de retour au bureau après la pause déjeuner… »
Leçon n°3 : En règle générale, laissez toujours les chefs s’exprimer en premier, et méfiez-vous du DRH.
4°) Gestion des affaires :
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A la ferme, le cheval est malade. Le vétérinaire dit au paysan : » Je lui injecte un remède, si dans trois jours il n’est pas remis, il faudra l’abattre. »
Le cochon qui a tout entendu, dit au cheval: « Lève-toi ! » Mais le cheval est trop fatigué.
Le deuxième jour le cochon dit : « Lève-toi vite ! » Le cheval est toujours aussi fatigué.
Le troisième jour le cochon dit : « Lève-toi sinon ils vont t’abattre ! » Alors dans un dernier effort, le cheval se lève.
Heureux, le paysan dit : « Faut fêter ça: on tue le cochon !
Leçon n°4 : Il faut toujours s’occuper de ses affaires et surtout … fermer sa gueule !
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Ken Tomlinson, président du PMI France à identifié avec son équipe 3 priorités sur lesquelles se concentrer, ce sont les « 3P »: Personnes, Partenaires et Processus.
Ken Tomlinson
Les Personnes
Tout d’abord les membres du PMI France (~4000). Les bénévoles (100) avec pour objectif de doubler ce nombre pour atteindre un taux d’activité de 5% de nos membres (un membre sur vingt). Au PMI nous comptons énormément sur les bénévoles pour partager compétences, savoirs et donner régulièrement un peu de leur temps aux autres membres et activités de PMI France.
Les Partenaires
Sans leurs concours, impossible d’organiser autant de conférences (>100/an) avec des intervenants de qualité, des apéritifs conviviaux pour le réseautage, le tout à des prix très abordables et même souvent gratuits. Sachons saisir de nouvelles opportunités de création de valeur de part et d’autre.
Les Processus du PMI France
Ils devront être revus et améliorés, pour stimuler notre efficacité et offrir de meilleurs services à nos adhérents où qu’ils se trouvent.
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Quoi que soient notre éducation, notre expérience, notre âge, notre cadre de vie personnel et professionnel, deux des cinq messages contraignants ‘ci-dessous constituent notre ‘fonds de commerce comportemental’ :
FAIS VITE
SOIS FORT
FAIS DES EFFORTS
SOIS PARFAIT
FAIS PLAISIR
Dans ce qui nous caractérise, dans ce qui guide nos choix, dans ce qui nous nous anime sous stress, dans l’action, deux de ces messages contraignants, aussi nommés « drivers » fondent notre profil de chef de projets.
Lesquels sont les vôtres ? Quels bénéfices ou difficultés à vivre avec les vôtres plutôt qu’avec d’autres ?
VUE D’ENSEMBLE
Les « drivers » sont cette ‘petite voix’ intérieure normative, qui vous indique où est « le bien ». Les Identifier, c’est donc comprendre ce qui vous pousse à agir, à penser, à interpréter, à décider. C’est ouvrir un peu plus le champ de votre libre-arbitre. Les maîtriser conduira à vous donner des permissions, développera votre ouverture vers les autres.
Voici les principaux ‘’messages contraignants’’ et leurs liens avec les projets :
Le ‘FAIS VITE’
+ Il clarifie rapidement les objectifs
+ Il traite plus de situations que la plupart et génère de l’activité
+ Il refuse de gaspiller et n’accorde pas de temps à l’inutile
+ Il anticipe et prends des risques
+ Il se dote volontiers d’outils et les méthodes sont prisées.
– Généralement pressé, il va droit au but. Dépêche-toi ne rime pas toujours avec efficacité mais il ne peut s’empêcher de le croire.
– Sa prise en compte des autres Drivers est difficile car il est facilement dans le jugement
– Il apparaît souvent comme Agité, manquant de cadrage
– Il laisse peu d’espace pour la convivialité. Sa communication est essentiellement basée sur l’échange d’informations.
PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS LES PROJETS OU IL FAUT STRUCTURER, ORGANISER, DECIDER, RELAYER LA PRESSION DU CLIENT SUR DES ÉCHÉANCES SERRÉES, DES OBJECTIFS et des RÉSULTATS CONCRETS
Le ‘SOIS FORT’
+ Il a un niveau d’exigence élevé avec lui et avec son environnement.
+ Il a un mental de vainqueur. Il apparaît sûr de lui.
+ Il sait prendre du recul, tranche avec autorité.
+ Il est apprécié de la hiérarchie, notamment car il est autonome.
– Est vite dans le conseil, voir à la place de l’autre. Se met facilement en position de ‘sauveur’.
– A une écoute relativement faible, une communication directe.
– Pour lui le factuel est plus important que le subjectif.
– Il manque d’objectivité avec ses propres difficultés.
PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS DES ENVIRONNEMENTS COMPLEXES ou DES PROJETS CONCRETS QUI SUBISSENT DES PRESSIONS DE NOMBREUSES PARTIES PRENANTES et POUR LESQUELS IL FAUT ENVISAGER de FAIRE FACE A DES PROBLÈMES et CONFLITS
Le ‘FAIS DES EFFORTS’
+ Se dépasse aisément et s’investit personnellement.
+ Explore de nouvelles pistes facilement.
+ Est stimulé par le travail et même par la difficulté.
+ Tenace il est orienté, motivé par la tâche
+ Il est humble et se remet en cause aisément
+ La somme des énergies dépensées est plus importante que l’objectif
+ Motivé par la complexité
– A du mal à finaliser les actions en cours.
– Management peu motivant (ce qui n’a rien coûté n’a pas de valeur).
– Peut se centrer sur le problème et moins sur les solutions
PARTICULIEREMENT PRODUCTIF et STRUCTURANT DANS LA CONDUITE DE PROJETS LABORIEUX et COMPLEXES, ou le RISQUE DEVIENT UNE OPPORTUNITE. EST EFFICACE en MULTI-PROJETS
Le ‘SOIS PARFAIT’
+ Va facilement au fond des choses. A le désir de progresser, de se perfectionner
+ Est précis, rigoureux. Il vérifie
+ Il a le sens critique, moral et de l’équité
– Tendance à perdre de vue la globalité
– Peut faire de la ‘sur Qualité’
– Chronophage
– A une communication complexe
– Difficulté dans l’engagement, dans la prise de décision
À L’AISE DANS LES PROJETS DE RECHERCHE, DIFFICILES A SPÉCIFIER, ET/OU POUR LESQUELS IL FAUT ABOUTIR A DU CONCRET DANS UN NÉCESSAIRE CONSENSUS.
Le ‘FAIS PLAISIR’
+ Est aimable, empathique, convivial, délicat. Il s’adapte facilement
+ Perfectionniste il a une intelligence réfléchie
+ À l’aise et promoteur du travail collaboratif – du travail d’équipe. Il est généreux
+ Il est rigoureux et précis
+ Il sait se rendre disponible
– Ne communique que les messages positifs
– Peut se retrouver dans l’évitement
– Est générateur de conflits – Mal à l’aise dans les conflits
– Sa prise de décision est difficile – Manque d’autorité
– Va privilégier la réalisation des tâches ingrates : faire à la place de…
– Difficulté dans la collaboration avec les experts (qui sont plus directs et ‘droit aux buts’)
À L’AISE DANS LES PROJETS OU LA VALORISATION DES RESSOURCES ET LE CLIMAT DE TRAVAIL SONT CENTRAUX.
BIEN ou MAL ?
Vos ‘Drivers’ ne sont ni bons, ni mauvais. Ils vous rendront tout simplement plus efficaces dans certaines situations. A l’inverse, vous vous sentirez plus en difficulté, moins dans votre élément dans d’autres, toujours à cause de ces drivers.
Faut-il aller vite ? Certainement. Systématiquement et à tout prix ?
Faut-il approfondir et entrer dans le détail. C’est possible. Est-ce toujours nécessaire ou même conseillé ?
Faut-il être dans la communication. A priori ‘oui’. Mais au détriment de résultats rapides ?
Comme dit le dicton ‘les opposés s’attirent’. Il peut être intéressant de chercher à regrouper des drivers similaires dans certaines situations d’équipes projets. Cependant, de manière générale il sera plus intéressant de confronter ses drivers avec ceux des autres. Au-delà des bénéfices pour le projet, ceci permet de poursuivre un travail sur soi en redéfinissant ses croyances et donc son cadre de référence. Tout Chef de projet ou Manager, doit s’inscrire dans cette action d’ouverture de soi permettant ainsi d’être dans une démarche d’amélioration continue comportementale et d’acceptation de l’autre. Être dans cette démarche c’est développer son efficacité relationnelle.
EXPLOITATION
Au-delà du fait de mieux se connaître et de mieux connaître les autres intervenants d’un projet, les drivers peuvent intéresser par exemple :
Les Ressources Humaines (RH) dans le cadre de recrutements de chefs de projets et de la recherche d’une meilleure adaptation entre la recrue, l’environnement des projets et la culture dans laquelle les projets prennent place. Les RH encore dans le cadre de formations à la communication en projets ou à la gestion des conflits.
Les Managers car lorsqu’ils lancent des projets ils ‘installent’ de fait des collaborations entre le chef de projet et son Sponsor ou entre le Chef de projets et un expert. Ces collaborations sont un des facteurs de succès du projet. Pourquoi ne pas accorder plus de temps à vérifier les ‘compatibilités’ te complémentarités entre ces intervenants clefs ? Les Managers, encore, dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et dans les propositions qu’ils doivent formuler pour accompagner le développement de leurs collaborateurs chefs de projets.
Les Chef de Projets étant donné qu’ils doivent justement trouver les clefs de la collaboration avec leurs équipes et plus souvent qu’autrement adapter leur management aux situations.
Les Consultants et Coach spécialisés en projets qui doivent ajuster leurs approches et pratiques aux personnes accompagnées.
Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
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Voici la vidéo MOUSELAND avec sous-titres français. C’est un discours de Tommy Douglas en 1944 au Canada, ancien premier ministre de la Saskatchewan (1944-1961). Il est essentiellement connu pour avoir institué l’assurance maladie universelle au Canada.
Toujours d’actualité. Rien de différent ne coule sous les ponts !
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Ken Tomlinson a accepté de prendre la relève de Jean-Claude Dravet pour continuer le développement de l’association PMI en France au service de ses adhérents.
Lorsque j’ai rejoint le PMI® en Novembre 1997, juste avant Jean-Claude, nous étions moins de 200 membres en France, cette année nous atteindrons les 4000 !
Comme le mentionne Jean-Claude, grâce au développement des branches régionales pour être au plus près des chefs de projets, PMI France est présent sur la presque totalité du territoire français. La France est même devenue le 1er chapitre mondial (hors États-Unis) !
Je souhaite le meilleur à Ken et son équipe pour cette superbe aventure. Je suis certain qu’ils sauront apporter un maximum de bénéfices à leurs adhérents et de manière plus générale à la communauté des chefs de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Un billet de Clara Guénand, Responsable Marketing Planzone chez Augeo Software
Une gestion de projet bien menée passe avant tout par une phase de réflexion.
Clara Guénand, Responsable Marketing Planzone
Pour gagner du temps, nous avons tendance à nous lancer tête baissée dans l’exécution d’un projet mais encore faut-il pouvoir clarifier son contenu et ses limites. Il faut parfois savoir « perdre » le temps de la réflexion pour gagner du temps dans l’action et avoir de meilleures chances de réussite.
Nous vous proposons ainsi une liste de questions à vous poser impérativement avant de lancer votre projet. Chaque projet est bien entendu différent et comporte son lot de spécificités mais les questions ci-dessous sont applicables pour n’importe quel type de projet.
1. Quels sont les objectifs du projet ?
Avoir une parfaite compréhension des objectifs d’un projet est un principe fondamental car ils font référence aux résultats que votre projet va produire. C’est pourquoi vous devez les identifier le plus tôt possible afin d’effectuer la planification, allouer les ressources et prévoir le temps nécessaire pour remplir chacun d’eux.
Plus vous définissez clairement les objectifs de votre projet, plus vous serez susceptible de les atteindre.
2. Quelles sont les grandes phases du projet ?
L’une des conditions pour garantir le succès de votre projet est l’Organisation. Votre projet doit se dérouler autour de phases clairement identifiées et identifiables par toutes les personnes impliquées.
En découpant votre projet en plusieurs phases, vous pourrez :
estimer plus facilement l’ampleur des actions et leur délai
répartir les membres de l’équipe selon les compétences à avoir sur chaque phase
répertorier toutes les tâches qui incombent à chaque personne
Au final, vous diminuerez le risque d’oublier des éléments importants.
Par expérience, nous vous préconisons de ne pas avoir plus de 10 phases pour votre projet. Il est en effet important d’utiliser une approche structurée mais attention à ne pas confondre une phase avec une tâche.
3. Quels sont les jalons du projet ?
On peut définir un jalon comme une date importante du déroulement d’un projet, souvent liée à un livrable ou un événement du projet. Les jalons n’ont aucune notion de temps ni de ressource puisqu’ils sont instantanés. Définir les différents jalons est important pour afficher clairement la progression de votre projet.
Aussi, si les phases de votre projet sont interdépendantes (l’une ne peut pas être commencée sans que l’autre ne soit terminée), vous pouvez placer des jalons à la fin d’une phase pour notifier une étape achevée.
Si votre projet concerne le développement d’un logiciel, le lancement de la version Bêta peut être considéré comme un jalon.
4. Quelles sont les personnes impliquées dans le projet ?
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Lancer un projet repose notamment sur votre capacité à obtenir l’aide de personnes qualifiées pour mener à bien les travaux prévus.
Commencez donc par définir les grandes phases de votre projet, puis associez-y les connaissances nécessaires pour leur exécution.
Vous pourrez par la suite faire appel aux personnes qui disposent des compétences métiers requises afin de constituer votre équipe projet.
5. Quelle est la durée du projet ?
On pourrait décomposer cette question comme telle : Quelle est la date de début ? Quelle est la date de fin ?
La durée d’un projet repose souvent sur la charge individuelle des tâches identifiées. En effet, un projet entre généralement dans le cadre d’un effort collectif, il faut donc être capable d’identifier l’étendue des travaux de chaque individu concerné. Là encore, la communication est primordiale.
N’hésitez pas à organiser des sessions de brainstorming pour avoir une vision des délais estimés par chacun et commencer à planifier vos dates butoirs.
Et pour finir, matérialisez votre projet
Une fois que vous avez les réponses à toutes ces questions, mettez-les sur papier et assurez-vous d’employer un vocabulaire compréhensible de toute les parties prenantes.
Enfin, pour rendre votre projet concret et simplifier son exécution, pensez à utiliser un logiciel de gestion de projet.
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Je profite de cette occasion pour partager un peu de cette expérience avec vous.
J’aimerais commencer par vivement remercier les 516 abonnés du blog et les 10000 personnes qui me suivent sur Viadeo ou LinkedIn ou encore Twitter ainsi que tous les visiteurs réguliers et occasionnels qui prennent du temps pour lire ce que je partage.
Plus de 2500 articles publiés depuis le tout premier (ci-dessous) le 26 juin 2009.
En relisant ce billet, je constate que le cœur des sujets traités est resté très fidèle aux thématiques annoncées au lancement: Management de Projet, PMO, Management de Programmes, Management de Portefeuille de Projet, Certifications etCompétences des PMs…
Bien sûr des thématiques nouvelles se sont glissées dans mes centres d’intérêt et je les partage avec vous, comme Agile, les Outils et Méthodes, les Rendez-Vous dont les nombreux webinaires que j’annonce ou les vidéos que je mets en avant chaque semaine.
La communication et les « soft skills » des chefs de projet ont également trouvé leur place car elles font souvent la différence entre le gestionnaire de projet et le véritable leader de projet.
Côté développement personnel
Cette aventure m’a permis de travailler de nouvelles compétences tout en faisant quelque chose qui me passionne et semble (d’après vos retours) apporter une certaine valeur aux personnes qui lisent les billets :
recherche des meilleurs articles, vidéos et auteurs du moment sur les sujets qui m’intéressent
découverte de nouvelles idées, approches, techniques dans le management de projet et le leadership (un zeste de sérendipité)
écriture de billets, traduction, mise en forme et mise en page, illustration, structuration des idées… voici quelques compétences qui se sont je l’espère un peu améliorées au fil de ces dernières années
rencontres de blogueurs, de chefs de projets passionnés et d’entreprises qui travaillent dans ce domaine: éditeurs informatiques, écrivains, formateurs et organismes de formation, consultants, speakers, associations professionnelles de chefs de projets, recruteurs…
marketing et vente avec la recherche de partenaires qui me forcent (je les en remercie) à toujours suivre la valeur ajoutée de ce blog et me permettent de financer cette activité et de développer son potentiel
interventions lors de séminaires sur le management de projet, tant en animation de conférences qu’en tant que speaker
co-organisation de séminaires sur le management de projet avec mes partenaires
Aller toujours plus loin et rechercher le meilleur du meilleur comme le nom du blog (Dantotsu) l’indique.
Je me demande souvent comment améliorer encore ce blog donc vos retours sont primordiaux et j’apprécie à leur pleine valeur ces quelques minutes que vous prendrez pour me donner vos impressions et suggestions (et/ou partager vos propres expériences).
Quelles autres activités développer pour répondre à vos attentes ?
Reprendre certains thèmes ou articles en vidéo ?
Réaliser des interviews de leaders et chefs de projets ?
Recommander des ouvrages ?
Tester des outils logiciels adaptés à notre métier ?
Créer de petits « blogbooks » PDF téléchargeables et illustrés qui reprendraient plusieurs articles sur une même idée, technique, méthode… ?
Podcasts
…
Qu’en pensez-vous ? Que souhaitez-vous ?
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David et Goliath est l’histoireclassique des opprimés, mais aussi celle des challengers: David, un jeune bergerarmé d’une fronde, batGoliath, lepuissant guerrier.
L’histoirea transcendéses originesbibliquespour devenirun raccourcicommunpour une victoirepeu probable.
Malcolm Gladwell nous pose la question: « Sommes-nous certains que David était le challenger ? »
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Voici une chose que beaucoup d’organisations informatiques font quand elles implémentent des projets: Elles priorisent des tas d’objectifs pour l’année, elles démarrent une flopée de projets puis forment des équipes qui fonctionnent (à d’extrêmement hauts niveaux) pour délivrer le projet. Quand le projet est terminé, les équipes sont souvent dispersées pour rejoindre différents projet du fait de leur priorité, compétences et plan de développement de carrière.
Cette situation illustre l’importance du travail d’équipe et combien il est impératif d’avoir des compétences efficaces de travail en équipe (tout particulièrement quand un groupe de personnes travaille ensemble pour la première fois).
Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.
En voici 7 caractéristiques :
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1. L’équipe comprend le but recherché.
Il est important que l’équipe comprenne l’objectif vers lequel elle travaille, ainsi tout le monde se déplace dans une même direction. Une fois, sur un projet d’externalisation des ressources humaines, certains de mes collaborateurs pensaient que mon travail consistait à m’assurer que le vendeur respecte ses obligations contractuelles. En réalité, mon travail était de permettre au vendeur de réussir pour que nous puissions livrer le projet ensemble. Nous sommes devenus une équipe qui réussit à partir du moment où nous avons articulé et accepté ce but commun.
2. L’équipe est déterminée à atteindre l’objectif avec une unicité de but.
C’est un chose que de comprendre le but mais tout le monde doit se déplacer dans la même direction. Cela n’aide en rien l’équipe quand des détracteurs deviennent pessimistes ou essaient d’injecter le doute dans le projet. Les équipes fortes restent concentrées sur l’objectif et trouvent des façons créatives de l’atteindre même quand il y prise de conscience que la méthode actuelle ne fonctionne pas.
3. Les problèmes et les changements sont anticipés et acceptés (sans s’en plaindre sans cesse).
Si vous avez été dans le management de projets depuis un certain temps, vous avez compris que le ciel ne va pas toujours vous tomber sur la tête. Des problèmes surviennent et ils ont besoin d’être traités proactivement. Des changements seront introduits et vous aurez besoin de trouver comment les manager. Dans mon expérience, les équipes et leaders efficaces trouvent une façon soit d’embarquer le travail supplémentaire, soit de rejeter professionnellement ce changement sans créer une frénésie de réactions défavorables.
Personne n’aime le râleur et la réalité est que le travail ne va pas s’évaporer. Les équipes solides reconnaissent ce besoin et ouvrent la voie pour l’accepter et s’adapter à ces « surprises. »
4. L’équipe reste concentrée sur l’objectif même quand arrivent les conflits.
Faire partie d’une équipe forte ne signifie pas que tout le monde progresse dans une sorte de nirvana de projet.
Dans l’une de mes expériences projet préférée, nous avions souvent des conflits de priorités, rôles et de « positionnement » avec la direction. Dans une situation, a développeur de sexe masculin avait un problème avec une collègue femme de l’équipe simplement parce qu’elle était une femme. Dans un autre situation, a manager voulait prendre la tête du prochain livrable pour gagner en visibilité. Dans ces deux exemples, l’équipe continua à bien fonctionner malgré les conflits. L’équipe gardait simplement son attention sur l’objectif à atteindre.
5. On fait confiance aux membres de l’équipe pour livrer leur partie.
Avec ou sans conflit, une équipe performante fait confiance aux personnes pour livrer leur partie. Par exemple, personne ne se plaint si Robert quitte à 16H30 un mardi ou s’il travaille de la maison en raison d’un enfant malade. Robert à notre confiance qu’il va livrer le travail à la date prévue. Si les membres de l’équipe commencent à faire des suppositions les uns sur les autres sur leur capacité à tenir leurs engagements, la confiance va commencer à s’éroder et le projet sera à risque.
6. L’équipe comprend les jalons et dates de livraison majeurs.
Les membres d’une équipe efficace prennent au sérieux l’échéancier de projet et tous comprennent les impacts de manquer ces dates. En contraste, dans une équipe faible, les membres continueront à proposer de nouvelles dates futures sans compréhension (ou souci) de l’impact sur le projet. Dans une équipe forte, tout le monde comprend le besoin de lancer la nouvelle version pour le juin 5, et que les tests ont donc besoin d’être complétés à une certaine date en mai, et tout le monde œuvrera pour en arriver là au lieu de vouloir repousser la date.
Oui, ceci peut résulter dans un peu plus d’heures de travail, mais reportez-vous aux points 1 et 2, ci-dessus.
7. Les membres de l’équipe forgent des relations.
Dans un équipe à haute performance, vous prenez soin en réalité des membres de votre équipe (même si il y a un peu de frictions de temps en temps). Les amitiés et les affinités professionnelles vont au-delà des rôles, responsabilités et échéanciers de projets). Dans ces équipes, vous connaissez les centre d’intérêts et talents les uns des autres et vous avez le désir de travailler de nouveau avec ces personnes. Vous passez 40 heures ou plus par semaine avec ces gens. Efforcez-vous de les connaître en dehors des choses quotidiennes du projet !
Il y a quelques années , je faisais partie d’une équipe qui se revoyait pour un pique-nique annuel après la fin de projet. Le projet était terminé et les gens disséminés sur différents domaines de l’organisation et même d’autres sociétés. Et pourtant, l’équipe s’est réuni pour un barbecue annuel. Beaucoup de la réussite des équipes provient du relationnel et les équipes fortes savent utiliser ces relations pour réaliser un excellent travail.
Je suis sûr que vous avez déjà fait partie d’une équipe hautement performante. Commentez ce billet et mentionnez les caractéristiques que j’aurais oubliées. Si ce n’est pas encore le cas, j’ai bon espoir que vous pourrez utiliser certaines de ces idées pour construire votre propre équipe performante !
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