Un article très original de Ty Kiisel intitulé « Common Courtesy Conducive to Collaboration ».

Il peut paraître trivial voire un peu rétrograde de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée dans le monde du travail ?

« Common Courtesy Conducive to Collaboration »

Je me suis souvent demandé, pendant les presque trente dernières années de ma carrière, pourquoi il semble que la confrontation brutale semble souvent l’emporter sur la courtoisie dans les organisations. J’ai tendance à être d’accord avec Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours une meilleure façon de faire toute chose, même si c’est seulement faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont les façons heureuses de faire ces choses. »

Dans des organisations où la collaboration efficace est critique au succès du projet, la qualité de nos interactions avec nos pairs, nos supérieurs et nos subalternes est importante — Voici pourquoi je crois qu’une communication cordiale est si importante pour le succès du management de projet.

En mai 1940, Neville Chamberlain a été démis de son poste de Premier ministre de la Grande-Bretagne pour son échec de répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que Premier ministre nouvellement nommé, sa première intervention devant le Parlement est celle où Winston Churchill a dit le fameux, « je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »

Cependant, mon point pour mentionner Winston Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une invasion allemande potentielle, mais de reconnaître sa bienveillance et générosité d’esprit envers un ancien rival au passage. Je crois qu’il aurait été facile de frapper et de châtier le Chambellan pour son inaction, cependant Churchill s’est rendu compte que le faire ne servirait en rien pour promouvoir la cause de la liberté et ternirait seulement le nom de l’ancien Premier ministre et abaisserait le sien.

Au lieu de cela, voici un petit extrait de ce que Churchill a dû dire aux obsèques du Chambellan, « C’est tombé sur Neville Chamberlain lors de l’une des crises suprêmes du monde d’être contredit par les événements, d’être déçu dans ses espoirs et trompé et déçu par un mauvais homme. Mais qu’étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ?… Ils étaient sûrement parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain — l’amour de la paix… Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ceux des années épouvantables, incroyables, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon les lumières et est allé à l’extrême de sa capacité et autorité … de sauver le monde de la lutte terrible, dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »

Nous travaillons dans un âge de messagerie instantanée, d’email et autres communications presque instantanées. Nous ne devrions pas laisser l’immédiateté du média nous autoriser à devenir durs et trop « faciles » dans notre manière d’approcher nos collaborateurs, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont commises. Même sur le lieu de travail actuel, il y a une place pour la courtoisie.

1. Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale : Quand les délais sont raccourcis et demandent aux équipes projet d’en faire de plus en plus, prenez quelques secondes supplémentaires pour écrire un email ou autre communiqué afin de considérer que votre communication est destinée à une personne. J’aime commencer chaque email par une salutation, qui me rappelle que j’écris à quelqu’un. Les deux ou trois secondes supplémentaires que cela me demande pour m’adresser directement à la personne n’impactent pas négativement ma productivité, mais cela m’aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
2. Prenez le temps d’être poli : Dans le monde imparfait du travail en mode projet, des décisions difficiles sont parfois prises — mais cela ne signifie pas que nous devons jeter la politesse par la fenêtre. Dans mes plus de trente années de carrière professionnelle j’ai observé que ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie de base entre supérieurs, subalternes et collègues devient « pittoresque » et considérée « inutile ». Il n’y a rien de mal à prendre en considération les sentiments de quelqu’un qui a besoin d’être réprimandé, aussi stupide que vous pensiez qu’ils soient ou combien était grande l’erreur qu’ils aient fait. Étant poli et prévenant l’un envers l’autre est le moins que nous devrions être capables d’attendre de nos collègues « professionnels ». En faire à moins est improductif et immature.
3. éliminez la critique de la critique « constructive » : on m’a appris très tôt dans ma carrière, par des amis et des collègues beaucoup plus avisés que moi, que la « critique » n’était jamais « constructive ». Je ne pense pas avoir travaillé dans une seule équipe de projet qui soit tout le temps d’accord. Le management de projet implique beaucoup de créativité dans la résolution de problèmes, ce qui signifie que l’on réussi rarement du premier coup. La stimulation d’un environnement créatif où les membres d’équipe résolvent avec créativité des problèmes et insistent sur l’excellence exige la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou un changement de direction est exigé, « je n’aime pas cela, » devrait être suivi par, « voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »

La communication efficace ne repose pas sur des tours de magie ou des trucs. À mon avis, il est important de se souvenir que la communication efficace est personnelle. Il importe peu si c’est en face à face, via l’email, ou même dans un blog, c’est une personne qui interagit avec une autre. Les outils de gestion de projet peuvent aider à faciliter la communication et la collaboration, mais le type de communication dépend seulement de vous.

L’auteur américain et le dramaturge Jean Kerr ont dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »

Que faites-vous dans votre organisation pour encourager l’interaction prévenante et courtoise entre collègues ?

Un de nos directeurs informatiques a récemment rappelé à notre équipe : « vous savez, quand les projets informatiques internes échouent dans notre boite, c’est très souvent à cause des fondamentaux ». Cette réflexion fait écho à un article récemment publié par Ty Kiisel et ayant pour titre « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

Il est très vrai que comme nous devenons des experts de notre discipline, nous nous concentrons sur ses aspects complexes et avancés. Nous regardons des métriques et mesures perfectionnées, des calculs, des processus … Cependant nous devons garder à l’esprit le fait qu’il y a des fondamentaux, des principes de base qui assassineront notre projet si nous les perdons de vue.

Parmi ceux-ci, Ty mentionne:

• Un objectif business clairement défini qui soit bien compris de tous.
• Un engagement actif du management.
• Une détermination partagée de réussir le projet.

Je suggérerais d’ajouter :

• Une gouvernance de projet claire et simple
• Des besoins business clairs
• Un contenu bien défini et une maîtrise du management des modifications/changements
• le devoir de satisfaire le client
  

Même si la gestion de ces principes de base peut ne pas sembler très passionnante, c’est souvent ce qui fait la différence entre les projets et les chefs de projet qui réussissent et ceux qui échouent.

One of our IT senior directors reminded our team: « You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals ». This echoes an article recently published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

It is very true that as we become experts in our discipline, we focus on its complex and sophisticated aspects. We look at advanced metrics and measures, calculations, processes… However we must keep in mind the fact that there are some basics, some fundamentals which will kill our project if we loose sight of them.

Amongst these, Ty mentions:

• Clearly defined business objective that is well understood by all.
• Active executive commitment.
• Shared determination to complete the project.

I would suggest that we add:

• A clear and simple project governance
• Sound business requirements
• Clarity on scope and mastering change management

While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and others who aren’t.

Un article par Sheilina Somani (que j’ai eu la chance de rencontrer lors d’événements organisés par France-Sud PMI) dans PM Network, ayant pour titre « Creating Connections » a attiré mon attention. Sheilina insiste sur le fait que pour obtenir le meilleur d’événements de réseautage, la préparation est reine. Bien sûr, je suis d’accord et je suggère que vous considériez de faire les petites choses suivantes avant et lors du prochain événement que vous suivrez.

Avant l’événement

Assurez-vous que vous êtes clairs sur votre motivation d’y participer.

Il se peut que le sujet ait pour vous un intérêt direct au plan professionnel ou personnel, ou que vous souhaitiez y apprendre quelque chose de nouveau, ou simplement y retrouver de vieux amis ou rencontrer de nouvelles personnes, ou bien vous êtes l’un des intervenants, ou vous prévoyez d’écrire un article pour votre blog, ou d’utiliser cet événement comme opportunité de vendre ou de promouvoir vos produits et société, votre activité ou votre projet … En bref, savoir pourquoi vous y allez vous fournira un meilleur focus dans votre préparation, pendant l’événement et pour son suivi. Efforcez-vous d’être aussi précis que possible. Si votre objectif est de rencontrer de nouvelles personnes : Combien ? Pourquoi ? S’il vous souhaitez trouver des prospects : combien ? Et provenant de quelles sociétés et secteurs ?

Ok, maintenant que votre objectif est un peu plus clair, faites des recherches sérieuses sur l’événement auquel vous êtes inscrit.

Essayez de vous familiariser avec le sujet qui est au cœur de l’événement, faites des recherches sur Internet et lisez des articles sur le sujet, en particulier ceux écrits par les intervenants. Cherchez aussi davantage d’informations sur les organisateurs et voyez si vous pouvez leur être utile. Renseignez-vous également sur le aspects pratiques, comme le style vestimentaire, ou l’heure exacte de début, la localisation et des directions pour y accéder.

Pendant l’événement

Arrivez tôt.

Il est toujours plus facile d’engager la conversation avec les organisateurs ou les orateurs si l’on arrive parmi les premiers. Si vous avez ciblé des personnes spécifiques que vous voulez rencontrer, demandez aux organisateurs s’ils seraient assez aimables pour vous les présenter. D’ordinaire, ils connaissent beaucoup de participants sinon tous. De plus, comme les gens arriveront petit à petit, vous aurez de bien meilleures occasions de les rencontrer avant qu’il n’y ait foule.

Posé, poli, attentif à la personne que vous rencontrez

De manière générale, je recommanderais d’être posé plutôt que hardi, poli lorsque vous rejoignez des groupes qui discutent, en demandant si vous pouvez intervenir ou poser une question par exemple, écoutez avant de parler. Sheilina rappelle souvent que Dame Nature nous a faits avec 2 oreilles et 1 bouche afin d’écouter deux fois plus que parler. Dédiez vraiment et sincèrement votre attention à la personne avec laquelle vous parlez. Si la rencontre est intéressante, efforcez-vous de laisser quelque chose avec votre interlocuteur pour lui rappeler qui vous êtes, une carte de visite, une adresse électronique, un numéro de téléphone. Et essayez d’obtenir la réciproque de sa part.

Focus sur l’intervenant

Quand l’événement débute vraiment, commencez par choisir un siège d’où vous verrez et entendrez correctement le présentateur et son matériel audio visuel. Recentrez votre attention sur l’intervenant : le sujet, les messages, la personne, la manière dont il délivre sa présentation ou son discours… tous ces domaines sont porteurs d’enseignements.

Tour en faisant ceux-ci, n’oubliez pas d’apprécier l’instant.

Après l’événement

Remerciez organisateurs et intervenants

Envoyez un message de remerciement aux organisateurs ou aux intervenants que vous avez appréciés. Vous seriez peut-être surpris du très très faible nombre de merci que les organisateurs reçoivent malgré leur travail dévoué. Aussi, soyez différent.

Construisez de vraies relations

Donnez suite rapidement auprès de vos nouveaux contacts pendant que la réunion est encore fraîche dans leurs esprits et dans le vôtre. Si vous avez proposé de faire quelque chose pour eux, faites-le. Ce pourrait être de leur envoyer un titre de livre ou les références d’un blog que vous aimez et dont vous avez discuté, ou bien une brochure, ou même un un prospect… Bien sûr, invitez-les à rejoindre votre cercle de contacts sur vos réseaux sociaux préférés (LinkedIn et Viadeo dans mon cas) afin de rester en contact et d’apprendre à mieux se connaître. Cela peut vous fournir des idées sur leurs centres d’intérêt et vous serez alors en meilleure position de nourrir cette nouvelle relation avec par exemple des pointeurs vers des articles sur un domaine d’intérêt qui vous est commun.

Je vous propose d’essayer ces quelques propositions et de me donner des retours d’expérience. Que devrions-nous ajouter à cette liste ?

An article by Sheilina Somani (who I had the chance to meet at PMI France-Sud events) in PM Network, entitled « Creating Connections » prompted my attention. Sheilina insists on the fact that to get the most out of networking events, preparation is king. Of course, I do agree and I suggest that you consider doing the following for the next event you will attend.

Before the event

Make sure that you are clear on why you’re going.

It could be that the subject is of direct professional or personal interest, or you’d like to learn something new, or simply meet some old friends or some new people, or you’ll be presenting at the event, or write an article for your blog, or delivering a sales pitch, or marketing you company, activity or project… Knowing why you go will provide you with a better focus in your preparation, during the event and afterwards. And try to be as precise as possible. If your objective is to meet new people: how many? why? If it is to generate contacts with sales focus: how many leads? In which companies or sector?

Ok, now that your objective is clearer, do some research about the event you’ll be attending.

Try to familiarize yourself with the subject of the event, do internet searches and read papers on the topic in particular those coming from speakers who will participate. Also seek more information about the organizing party to see if you can be of any assistance. Seek past events minutes or presentations. Ask for more details about the presentations proposed for the upcoming seminar.

Find out about practical items as well, such as dress code, exact start time, location and driving directions.

During the event

Get there early.

It’s always easier to be one of the first to arrive to engage with the organizers or speakers who are usually there early as well. If you are targeting specific persons that you want to meet at the event, ask the organizers if they would be kind enough to introduce you. Usually, they do know a lot if not all of the attendees.

Be quiet, polite and focused on the person you meet.

Also, as people will arrive, you’ll get a better chance to meet them while it is not yet too crowded. In general, I would recommend being quiet rather than bold, polite when joining group discussions, asking if you may intervene for example, listen before speaking. Sheilina calls this respecting Mother Nature that made us with 2 ears and 1 mouth to listen twice as much as we talk. Focus really and sincerely your attention on the person you speak with. If the encounter is worthwhile and interesting, please remember to leave something behind, a business card, an email address, a phone number. And try to get the same from your counterpart.

focus on the speaker

When the event really starts, select a seat from which you’ll be able to see clearly the speakers and the screen and hear them well. Switch your focus of attention on the speaker: the topic, the messages, the person, the way he delivers his messages… all these areas are carry some learning.

While doing these, do not forget to enjoy the opportunity.

After the event

Thank the organizers and speakers

Send a thank you message to the organizers or speakers you appreciated. You’d be amazed to see how few thank you notes organizers at non profit organizations receive despite their dedication. So, be different.

Build on the newly created relationships

Follow up rapidly with your newly made contacts while the meeting is fresh in their minds and in yours. If you proposed to do something for them, do it. It could be sending them a pointer to a book or a blog you love on the subject of your discussion, a brochure, a lead… Also, invite them of course to join your contacts on your favorite social network (LinkedIn and Viadeo in my case) to keep in touch and learn more about them. This may provide you with insights on their centers of interest and you will then be in position to nurture this new relationship with pointers to articles of common interest.

So, how about giving this a try and letting me know how it worked out for you. What else should we add to the list?

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s. C’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des projet managers plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et responsables ultimes du projet.

Étant un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient à traverser le miroir. Le PM que je suis a des attentes très fortes (mais tout de même lucides) de ses sponsors. Si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

Certainement en premier lieu de bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM, au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

• Champion métier/business, légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec les parties prenantes du projet: les « stakeholders ». J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue. Il sera en particulier utile d’obtenir un accès à leurs ressources expertes du domaine pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

Direction et soutien décisionnel

Voici l’un de mes rôles clés de sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement. Et à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de mon entreprise, y compris ou peut-être même en particulier vers ceux qui semblent moins impactés mais ont une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

Revue et approbation des plans et livrables

Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement. Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des divers « stakeholders ». Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence. Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

Je me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir. Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis? Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

Éliminer les obstacles

En sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre. Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM mais au contraire de lui fournir le support dont il a besoin quand cela est nécessaire.

Établir et trancher sur les priorités

Que faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget? Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation. La décision m’en reviendra et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les « stakeholders »… Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

Examiner régulièrement l’état d’avancement

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement. Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine. Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques!)

Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis. Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers moi et mon équipe. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions de hauts standards de qualité et de performance et ils étaient partagés.

Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

Voici un premier retour sur l’expérience de l’organisation de notre « voyage » vers la certification CMMI en mode Projet. Soyez indulgents car je ne prétends en aucun cas être un expert CMMI.

Comme beaucoup d’équipes informatiques, nous avons lancé des programmes d’Amélioration Continue. Ceux visent à accroître la qualité et la fiabilité des services que nous fournissons à nos clients internes. Sur le plan du développement de logiciel, il y a plusieurs initiatives que nous ciblons. Le défi le plus important que nous sommes donnés, en tant qu’équipe de management de notre informatique interne, est d’atteindre la certification CMMI.

Bien sûr, cela soulève de nombreuses questions :

• De quel niveau de certification CMMI avons-nous besoin et lequel est le plus approprié pour nos activités au vu de notre situation actuelle ?
• Lequel pouvons-nous nous permettre financièrement ?
• Dans quelle période pouvons-nous l’atteindre ?
• Pourquoi et avec quelles ressources ?
• Qui prend le leadership ?
• Qui décide ?

Pour atteindre un consensus et établir une direction claire, nous avons lancé cette initiative d’amélioration de notre performance comme un projet avec une responsable de projet et des sponsors seniors dans la communauté informatique. Après un certain nombre de sessions de travail entre les sponsors et la responsable de projet et son équipe, nous avons un plan d’attaque :

1. Dresser la carte de nos processus par rapport à CMMI et à ITIL pour nous assurer que nous avons une compréhension non ambiguë de quel standard utiliser pour chaque processus.

Par exemple, la plupart des processus de management de projet sont couverts par le Niveau 2 CMMI à l’exception du management des risques qui est de Niveau 3. Les étapes de définition initiales de notre cycle de vie des projets de développement de logiciel sont dans le périmètre du Niveau 2; alors que la conception, le développement et les tests relèvent du niveau 3 de CMMI. Des étapes postérieures comme le déploiement en production, le support et l’amélioration continue sont plutôt dans le périmètre ITIL…

2. Clarifier ce que les Niveaux 2 et 3 CMMI signifient pour nous

Bien sûr, nous avons des processus en place dans la plupart de ces secteurs. Cependant, nous sommes une organisation globale résultant de multiples fusions et d’évolutions successives au fil des ans. Aussi, il est important d’être clair sur la portée de chaque niveau pour décider comment se lancer au mieux et quel objectif devrait être le nôtre.

CMMI Niveau 2
Sept secteurs de Processus doivent être couverts pour une liste définie de projets qui devraient être représentatifs des activités de l’organisation : Gestion des Exigences, Planification de Projet, Suivi et contrôle de Projet, Gestion des approvisionnements et fournisseurs, Mesures et Analyse, Processus d’Assurance qualité de Produit et Gestion de Configuration
le Niveau 2 de CMMI est clairement centré sur le management de projet et des processus de support pour assurer qu’un jeu représentatif de projets de notre activité est :

• Managé avec des plans documentés et en conformité avec les règles établies
• Pourvu en personnel convenablement qualifié
• Contrôlé et suivi pour vérifier le progrès et assurer la participation des parties prenantes
• Contrôlé au niveau des livrables produits
• Fourni une bonne visibilité au management aux jalons définis

CMMI Niveau 3
Dix-huit secteurs de Processus à maîtriser (11 de plus que le Niveau 2) : Développement des exigences, Solution Technique, Intégration de Produit, Vérification, Validation, Processus de gouvernance, Formation sur l’Organisation, Gestion de projet Intégrée, Management des risques et Analyse de Décision et Résolution.
La portée à ce niveau est l’organisation toute entière et non plus un sous-ensemble de projets.
Tous les Objectifs du Niveau 2 doivent être atteints. Les processus standards d’organisation (des procédures, des outils, des méthodes etc.) doivent être définis, mis en œuvre et institutionnalisé à travers l’organisation entière.

CMMI Niveau 4 et 5: A voir plus en détail lorsque nous aurons atteint le niveau 2.

3. Évaluer les scénarios alternatifs dans notre situation pour être bien tous d’accord avec le niveau que nous visons et comment au mieux l’atteindre.

Pour nous, nous pourrions décider de partir pour :
1. Le niveau 2 de Maturité suivi par le Niveau 3 avec notre organisation entière
2. Allez directement au Niveau 3 de Maturité avec notre organisation entière
3. Le niveau 2 de Maturité suivi par le Niveau 3 mais avec une portée limitée (par exemple un sous-ensemble des domaines des applications logicielles)
4. Allez directement au Niveau 3 de Maturité, mais avec une portée limitée
Nous sommes arrivés à la conclusion que, dans notre situation spécifique, «le Niveau 2 de Maturité suivi du Niveau 3 avec notre organisation entière dans le périmètre» est la décision la plus appropriée. Les raisons sont que cela nous permet d’adopter une approche pas à pas; nous atteindrons des jalons intermédiaires qui valideront les efforts et progrès et augmenteront la motivation; cela facilite la gestion du changement car nous formons progressivement de plus en plus de managers et chefs de projets; cela assure la disponibilité nécessaire de l’infrastructure de processus quand nous nous lancerons dans l’objectif Niveau 3.

4. Définir et mettre en œuvre l’approche qui nous convient

Pendant la première étape, CMMI le Niveau 2, nous choisissons des projets au sein de notre organisation par rapport à leur criticité métier, complexité technique et budget annuel alloué. Pour la deuxième étape, préparer le Niveau 3, nous généraliserons les meilleures pratiques CMMI Niveau 2 à travers l’organisation. Ainsi, à la troisième étape, le Niveau 3, nous pourrons embarquer tous les projets dans le périmètre de la certification.

5. Tout au long du chemin parcouru, nous avons identifié nos Facteurs Critiques de Succès

• Engagement à 100 % des Leaders de l’informatique : nous avons passé du temps à expliquer l’approche, notre analyse et nos conclusions pour nous assurer que tous étaient à l’aise avec le projet avant d’engager l’étape 1.
• Gouvernance de projet : Nous avons voulu une gouvernance très simple et directe pour ce projet critique. Ainsi, la responsable de projet continue à travailler avec les mêmes sponsors qui étaient impliqués dans la préparation de la proposition initiale. Elle a accès à l’équipe de direction informatique sur une base régulière pour donner des nouvelles, éliminer les obstacles, prendre des décisions et maintenir la mobilisation générale.
• Les ressources sont clairement identifiées et nommées : l’effort requis pour entreprendre ce projet dans chaque équipe de développement ne doit pas être pas sous évalué. Il dépend en grande partie de votre point de départ, donc nos évaluations ne sont pas d’une grande utilité pour vous mais il est important que vous construisiez les vôtres avec réalisme et de manière conjointe avec les équipes de développement. Il est important d’être très clair dès le départ, par exemple : «chaque chef de projet dont le projet est dans le périmètre de la certification de Niveau 2 devra consacrer 4 jours par mois pendant la phase de démarrage (2-3 mois) et ensuite 2 jours par mois jusqu’à l’évaluation (6-9 mois)».

Conclusion (pour le moment)

Comme vous pouvez l’apprécier, le voyage CMMI n’est pas une ballade facile. Il exige de l’engagement, la clarté de but, le leadership et un management de projet rigoureux pour réussir.

Je vous garderai informés de notre progression.

Si vous vous êtes embarqués sur un voyage similaire, je vous invite à  partager vos astuces de voyages vers la certification CMMI avec les lecteurs de ce blog …

This is a first return on experience about organizing our CMMI certification journey as a Project. Please bear with me as I am by no means pretending to be a CMMI expert.

As an internal Information Technology team, we have launched a number of Continuous Improvement programmes. These aim at enhancing the quality and reliability of the services we provide to our internal customers. On the development side, there are several initiatives that we are pursuing. The most important challenge that we set for ourselves, as an IT management team, is to reach a CMMI certification. Of course, this raises many questions:

• Which CMMI level do we need and is the most appropriate one for our activities?
• Which can we afford?
• In what timeframe can we reach it?
• Why and with what resources?
• Who leads?
• Who decides?

In order to reach consensus and establish clear direction, we launched it as a project with a clear project owner and senior sponsors in the IT community. After a number of working sessions between the sponsors and the project owner and her team, we had a plan of attack:

1. Map our IT processes to CMMI levels and to ITIL to ensure that we have a clear understanding about which standard is to be used for which process.

For example, most of the project management processes are covered by CMMI Level 2 with the exception of Risk Management that is Level 3. The initial definition steps of our Software Project life cycle are within Level 2 scope; while design, development and test are in CMMI level 3. Later steps such as deployment to production, support and continuous optimization fall into the ITIL best practices perimeter…

2. Clarify what CMMI Level 2 & 3 means for us

Of course, we have processes in place in most of these areas. However, we’re a global organization resulting from multiple mergers and evolutions over the years. So, it is important to be clear on the scope of each level to decide how to best get started and what objective should be ours.

CMMI Level 2

Seven Process areas need to be covered for a defined set of projects that should be representative of the organization’s activities: Requirements Management, Project Planning, Project Monitoring and Control, Supplier Agreement Management, Measurement and Analysis, Process and Product Quality Assurance and Configuration Management

CMMI Level 2 is clearly focused on project management and support processes to ensure that a set of projects representative of our activity are:

• managed using documented plans & in accordance with policy
• adequately staffed with suitably skilled resources
• monitored & tracked to check progress and ensure stakeholders involvement
• produce controlled outputs
• visible to management at defined points (milestones)

CMMI Level 3

Eighteen Process areas to master (11 more than Level 2): Requirements Development, Technical Solution, Product Integration, Verification, Validation, Organization Process Focus, Organization Process Definition, Organization Training, Integrated Project Management, Risk Management and Decision Analysis and Resolution.

The scope at this level is the entire organization rather than a subset of projects.

All Level 2 Objectives must be met. The organization’s set of standard processes (procedures, tools, methods etc) are to be defined, consistently implemented & institutionalized across the entire organization.

3. Assess the alternative scenarios in our own situation to agree to the level we’re aiming at and how to best get there.

For us we could go for:

1. Maturity Level 2 followed by Level 3 with our entire organization in scope
2. Go direct to Maturity Level 3 with our entire organization in scope
3. Maturity Level 2 followed by Level 3 but with limited scope (for example a subset of the applications’ domains)
4. Go direct to Maturity Level 3 but with limited scope

We came to the conclusion that, in our specific situation, « Maturity Level 2 followed by Level 3 with our entire organization in scope » was the appropriate decision. The reasons are that it allows us to adopt a step by step approach; we will achieve intermediate milestones that validate the efforts and progress and boost motivation; it facilitates change management as we progressively get more managers and PMs educated; It ensures availability of necessary process infrastructure when we embark upon the Level 3 objective.

4. Define and implementation approach that suits us

During the first step, CMMI Level 2, we are selecting projects across our organization based on their business criticality, technical complexity and annual budget. For the second step, prepare for Level 3, we will generalize CMMI best practices across the organization. So, that, at the third step, Level 3 certification, we can embark all projects an activities in scope.

5. Along the way we identified our Critical Success Factors

• 100% commitment of the IT Leaders: we spent time explaining the approach, our analysis and conclusions to ensure that all IT Leaders were comfortable with the project before engaging in step 1.

• Project governance: We wanted very simple and straightforward governance for this critical project. So, the project owner continues to work with the same sponsors who were involved in preparing the proposal. She has access to the IT leadership team on a regular basis to provide update, remove roadblocks, make decisions and keep the momentum going.

• Resources needs clearly identified and committed: The effort required to undertake such in each of the development shall not be under estimated. It will depend largely on your starting point, so our estimates are not relevant to you but it is important that you build yours with a very realistic mindset and jointly with the development teams. It is important to be very clear upfront, for example: « each project manager whose project(s) is/are in scope for Level 2 certification will have to spend 4 days a month in the startup phase (2-3 months) and then 2 days per month until the assessment (6-9 months) ».

Conclusion (for now)

As you can appreciate, the CMMI Journey is not an easy ride. It requires commitment, clarity of purpose, leadership and rigorous project management to succeed.

I’ll keep you posted on how well we progress.

If you have embarked on a similar journey, please share your CMMI certification tips with the readers of this blog…

Un article original de Gina Abudi sur son blog: http://www.ginaabudi.com/understanding-the-corporate-culture-key-questions-to-ask-yourself

En rejoignant une organisation, indépendamment de votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements et leur fonction/but dans l’organisation et en vous présentant à d’autres personnes dans l’organisation.

Pour comprendre la culture de votre organisation – ce qui vous aidera à mieux intégrer l’organisation et à y réussir dans votre rôle – répondez aux questions suivantes :

• Quelles sont les personnes clés dans l’organisation – celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « visibles” dans l’organisation ?
• Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ? S’expriment-ils fréquemment si quelque chose ne semble pas être juste ou s’ils ne sont pas d’accord ? Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent pas tout simplement être changées ?
• Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
• Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ? Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
• Quelles sont les règles de l’organisation ? Et les règles « tacites » ?
• Quelles sont les valeurs de l’organisation – qu’est-ce qui est le plus important pour eux ?
• Comment l’organisation interagit-elle avec ses clients – internes et externes ?
• Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ? Quels sont les joueurs majeurs pour des décisions stratégiques ? Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques?
• Quelles sont les priorités principales business pour l’organisation dans son ensemble – quels sont ses buts – cette année ? à 3 ans ? 5 ans ? 10 ans ? Plus long terme ?
• Quelles sont les priorités principales pour votre département – cette année ? à 3 ans ? 5 ans ? 10 ans ? Plus loin ?
• Comment communique l’organisation: au sein du département ? De département à département ? Avec les clients externes ? Depuis l’équipe de direction ? Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?
• Comment les réunions sont-elles exécutées dans l’organisation – face à face ? A distance ? Téléconférence ? Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ? Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?

Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job. Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ? Les employés sont souvent enclins à aider de nouveaux arrivants en les guidant dans la bonne direction.

Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?

I wrote the following article for Orange Business Live in English and French.

Beware not to confuse good idea with project: Ideas are immaterial and often vague but the « raison d’être » of the project does not suffer approximations…

Attention à ne pas confondre bonne idée et projet