a good preparation is key to delivering a great presentation: 7 useful steps !

Quite like the author of the post  » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen.

In fact, I must confess culprit: I made this error many many times.

please kick meAnd, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to prepare and deliver high quality presentations, how to speak in public and how to effectively communicate messages via presentations.

Fortunately, I was able to witness that this lack of education has changed with my daughters and nephews who had many opportunities during their engineering or management curriculum to deliver individual and group presentations to expose their work and team results with the support of PowerPoint slides and other technologies.

Although I’m certainly far less experimented on the subject than the authors of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:

1. Be clear on your message and on who are the participants

Know exactly the message which you would like the audience to retain at the end. It’s not so easy… You probably will have to do some research on the audience itself to adapt your contents and style. You should also understand what the organizer of the event expects from you. Check who else will intervene at the event…

What would you like to see the participants do or change after your presentation? How will you measure the impact of your speech?

2. Take the necessary time to properly prepare the presentation.

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Even on a well mastered topic, it is important to carefully prepare your intervention. Analyze the audience and the objectives to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. How will you tailor your contents based on these?

Do not to jump into PowerPoint from the start.

Start with writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what you wish to communicate. Structure the talk before reflecting on how to translate this at best in presentation slides.

3. Avoid busy slides.

The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some of the elements that you communicate, in particular with the help of pictures and striking illustrations.

When presenting in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides!

It is far more efficient to create an emotion, send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. Make people think, trigger their brain. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say Ben Johnson, my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».

4. Rehearse, rehearse, rehearse…

time for questionsThe D-day, the speech must be fluid, natural, and appear like it’s not been too much prepared. No benefit in reading your slides during the presentation, they are and must remain « only » a support to your words which you master from A to Z.

You will also have prepared a few anecdotes and references from your personal experience to give life to your arguments. Try to anticipate at best the questions, and ask these to yourself if they do not come spontaneously. In case of a silence at the beginning of a Q&A session you may launch the debate: « I see that you’re still reflecting on what I just shared with you. You may be asking yourself the question: xyz. It’s a very valid question. Let me share a few elements to address to this xyz legitimate question ».

5. Check the room and the material conditions of the intervention far in advance.

Which type of microphone for example: fixed(to be avoided), clip-on microphone, or hand held microphone. This will influence, and possibly limit your moves. It is better to be aware of these conditions in advance and plan for it.

The size of the room is also an important factor as well as the scene on which you will evolve.

Glass Half FullMoving the slides forward&backward: Will it be done via remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), keyboard that you manage yourself (if you moved, which is recommended, you’ll have to go back to the PC to advance slides)… This impacts the dynamics of your show and choice of animation for your slides.

If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to energize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the very back of the room.

Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.

6. Prepare a paper to accompany the presentation and supply your presentation pack well in advance

Supplying your presentation pack well in advance is a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100% ready well ahead of the event. In your final reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.

It’s also a good idea to plan for a Word, Acrobat or Web post to leave something behind your intervention. At the start of your speech, please indicate that this document exists and where to find it so that the participants may focus on listening to what you have to tell rather than trying to take notes.

2 petites minutes7. Never exceed your speaking time

It is unfair to the audience and it impacts any other presenters that come after you. It’s a good idea to ask the organizer or someone in the audience to give you some timing signs (10 mintes to go, 5 minutes, last minute).

What else would you add to complement this initial list?

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How to promote intelligent risk-taking? by Rose-Hélène Humeau

To win you have to risk loosing

who dares wins
to win you have to take risks

Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.

This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.

The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « to win you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Daring

Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:

jc-killy-to-win1. What if, it is me?
view your business or project as a bank account
view your business or project as a bank account

Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.

2. What if, it is a chance?

Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:

Thanks to [threat] A  [positive event] could happen Which brings the following value :
 

The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.

give me the good news befor the not as good ones...
give me the good news before the bad ones…
3. Give me the good news before the bad ones!

Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.

Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.

Carefulness.

Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »

For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.

Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.

Opportunity analysis Threat related to opportunity
Opportunity Expected positive results
within limits
Action plan to implement the opportunity Risk of losing Expected negative results Threshold
 

The proper attitude.

In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.

Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!

Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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vous devez à vos coéquipiers d’exprimer votre désaccord avec eux, voici pourquoi…

Why you owe it to your teammates to disagree with them

http://changeyourteam.com/disagree/ par Liane Davey

different opinionsJe suis de plus en plus convaincue que la capacité de manager un conflit efficacement est le Saint Graal de l’efficacité d’équipe. Jour après jour, je passe du temps avec les membres de l’équipe pour les aider à comprendre les avantages des conflits, définissant la nature de conflit requis et construisant les compétences pour traiter le conflit efficacement. Certains y parviennent. D’autres me regardent fixement en espérant que je les laisserai tranquilles. Je ne le ferai pas et je ne le peux pas. Et vous ne pouvez pas vous en désengager non plus.

Vous avez une obligation d’entrer en conflit avec vos coéquipiers.

  1. Si tout le monde dans votre équipe pense de la même façon, il vous manque quelque chose. Vous loupez des opportunités et ignorez des risques.
  2. Votre rôle est de compléter ceux de vos coéquipiers. Votre rôle est probablement construit pour être en tension avec d’autres rôles dans votre équipe. Si vous manquez de défendre votre position, le système perd de son l’équilibre.
  3. C’est seulement quand vous présentez une défense argumentée de votre position que vos coéquipiers peuvent avoir la confiance de tirer fortement dans l’autre direction. Cette tension est nécessaire.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
NQI est Partenaire de DantotsuPM

Je sais que vous n’aimez pas avoir des conflits.

Vous n’aimez même pas quand j’utilise ce mot. Je n’aime pas le conflit non plus. Vous devez passer par là de toute façon. Je dois aussi le faire. Voici quelques assomptions périmées sur le conflit que nous devons surmonter.

1. Avoir un conflit signifie que je ne partage pas les mêmes buts que mon équipe et que je n’ai pas l’esprit d’équipe.

multiple choiceNon, ce n’est pas vrai. Vous pouvez avoir exactement le même but et avoir des idées différentes de la façon de le réaliser, des perceptions différentes du statu quo, des interprétations différentes de ce qui constitue un progrès, etc. Une façon d’améliorer le sentiment sur de conflit est de commencer par exposer l’objectif partagé avant d’entrer en désaccord. « Nous voulons tous les deux mettre le meilleur produit sur le marché. Vous pensez que nous avons fait tout ce que nous pouvons faire. Je pense qu’il reste de la place pour l’améliorer. »

2. Avoir un conflit avec un coéquipier signifie que je le rejette.

Vraiment ? Ignorer quelqu’un c’est être d’accord en privé et ensuite pas d’accord en public, ou les accuser de quelque chose qu’ils n’ont pas fait. Tant que vous avez un conflit avec intégrité, personne ne se sentira rejeté. « Je vois pourquoi vous préconisez d’attendre un autre mois pour le lancement. Je vais juste argumenter un instant sur les avantages à le lancer maintenant. »

3. Avoir un conflit érodera la confiance entre mon coéquipier et moi.

confianceC’est vrai si nous parlons de conflit personnel, vindicatif, mais pas vrai du tout quand nous parlons d’être transparents sur ce qui est vous concerne. Savoir qu’un coéquipier sera honnête avec vous quand il ne sera pas d’accord contribue à la confiance réelle, celle sur laquelle vous pouvez compter. « Puis-je vous donner un commentaire sur votre présentation ? Vous avez seulement présenté les données des 3 derniers mois. Cela m’a rendu nerveux que vous ne racontiez pas toute l’histoire. »

4. Avoir un conflit nous ralentira.

Il que semble le conflit soit lent, mais ce qui ralentit vraiment est de laisser des problèmes sans réponse ou d’ignorer la résistance. La résistance cachée mène aux décisions à rouvrir ou à la mise en œuvre décalée. Là C’EST lent. Au lieu de cela, mettez les problèmes sur la table et vous pourrez avancer. « Je pense qu’il y a trois problèmes que nous devons résoudre avant que nous ne puissions parvenir à une décision. »

Businessman Standing on Stairs5. Avoir un conflit ne vaut pas le coup parce qu’il ne changera rien.

Le cynisme est une chose insidieuse. En vous convainquant que rien ne changera jamais, vous ne réussissez pas à remplir votre obligation de n’être ouvertement pas d’accord. Et en laissant tomber l’opportunité de n’être ouvertement pas d’accord, vous garantissez que rien ne changera jamais.

« Je l’ai déjà dit. Nous avons besoin d’un plan plus détaillé de comment nous allons procéder. Comment pouvons-nous être certains que ce sera différent cette fois ?  »

Si vous avez atteint le point de non-retour où vous pensez que vous ne pouvez rien améliorer, il est temps de partir.

Si vous êtes une personne avec un fort esprit d’équipe, vous intérioriserez ceci et vivrez en accord avec votre obligation de n’être pas toujours d’accord avec vos coéquipiers.

Ne prétendez pas que le conflit est facultatif: il ne l’est pas. Vous devez à vos coéquipiers de n’être parfois pas d’accord avec eux.

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Coaching et mentorat, deux « outils » enfin accessibles aux chefs de projet

Coaching en constante croissance et mentorat un peu plus confidentiel, comment apprivoiser et surtout tirer bénéfices de ces approches ?

Aurore Jung
Aurore Jung

Un billet de Aurore Jung, Coach, consultante et mentor en management de projet, Certifiée Coach Praticien Senior, ­certifiée PMP® (Project Management Professional).

Le coaching(*1) est de plus en plus utilisé en France, depuis quelques années il se répand dans les hiérarchies intermédiaires et les chefs de projet peuvent enfin en profiter. Quant au mentorat(*2), la pratique est plus confidentielle; il est toutefois pratiqué de façon spontanée par certains et de plus en plus il est organisé en programme dans de grandes entreprises. Les chefs de projet et les directeurs de programme peuvent utiliser ces deux types d’accompagnement non seulement pour améliorer la performance de leurs projets mais aussi pour monter en compétences.

Dans leur quotidien, les chefs de projet sont confrontés à de multiples événements qui ne leur assurent pas un long fleuve tranquille : des interlocuteurs multiples aux personnalités différentes, des événements qui remettent en cause les prévisions du projet, leur vie personnelle qui entre en collision avec des contraintes professionnelles, …  Qu’ils ressentent cet environnement complexe comme une série de problèmes à surmonter, un challenge stimulant, un facteur de stress ou simplement leur travail, ils ont besoin d’échanger avec autrui entre autres pour trouver les ressources nécessaires pour continuer à avancer de façon efficace.

Business Discussion
Avec qui échanger ?

Or bon nombre de chefs de projet sont dans une solitude similaire à celle des managers intermédiaires. « Avec qui échanger? » telle est la question. Bien sûr il y a leur responsable hiérarchique, les personnes de leur équipe projet, un membre du comité de pilotage ou un collègue. Mais ces personnes sont-elles disponibles, ont-elles les compétences adéquates et sont-elles « bien » placées vis-à-vis du chef de projet pour qu’il veuille les contacter? C’est là que le recours à un coach ou à un mentor est à envisager.

Objectifs et enjeux de ces accompagnements

Pour un chef de projet, l’utilisation du coaching ou du mentorat lui permet de trouver de nouveaux chemins pour avancer efficacement et favoriser la réussite de ses projets. Par l’échange, il élargit son champ de vision, acquiert de nouvelles connaissances métier ou personnelles ce qui lui permet de lever les difficultés (ponctuelles ou récurrentes) et de relever les défis qui sont devant lui.

nouveaux-cheminsLes enjeux sont doubles :
  • l’un est orienté projet, il s’agit d’accroître l’assurance d’atteindre les objectifs du projet (par exemple en développant l’implication des acteurs, en faisant en sorte que le chef de projet s’affirme davantage et plus sereinement, en améliorant sa gestion des priorités, …).
  • l’autre est orienté ressources humaines, pour développer les compétences du chef de projet pour le faire évoluer dans son entreprise (être nommé sur un projet plus stratégique, passer de chef de projet à directeur de programme, …).

Quel accompagnement pour quelle situation ?

Même si ces termes (coaching, mentorat) existent depuis longtemps, leur définition et leur contenu évoluent et se structurent encore. Nous allons préciser ces termes en nous éloignant un peu des définitions théoriques et en parlant de ce qui se dit dans la vie professionnelle, car les frontières entre ces accompagnements ne sont pas si étanches que cela. On peut dire que :

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Le coaching :
  • Le coaching est plutôt orienté résultat concret, avec l’atteinte d’un objectif précis et donc, pour les chefs de projet, d’un objectif utile pour la réussite du projet, … en même temps le coaching fera évoluer la personne.
  • Le chef de projet n’a pas besoin de quelqu’un qui connaisse tous les rouages de son métier, de son entreprise, il a besoin de quelqu’un qui lui permette d’avancer sur les objectifs fixés. Il formule (si besoin avec le coach) un objectif précis pour sa demande d’accompagnement et saura donc quand cet objectif sera atteint.
  • Le chef de projet a les connaissances mais ne sait pas comment les appliquer au vu de son contexte et de ses interlocuteurs, ou bien il ne se sent pas capable de les appliquer, ou bien il a un objectif et se demande comment avancer pour l’atteindre.
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Exemples de situations propices au coaching :
  • Il a suivi une formation de management transversal mais il n’arrive pas à déléguer, à lâcher prise, il est trop dans le contrôle et a besoin de trouver le bon niveau de délégation.
  • Il connait les méthodes de négociation mais comme son client fait parti du comité de direction, il n’ose pas lui dire certaines choses.
  • Il aimerait mieux gérer son équilibre vie professionnelle / vie privée et se demande par où commencer.
Le mentorat :
  • Le mentorat est plutôt centré sur le développement de la personne (du chef de projet) avec un objectif global à moyen ou long terme; … même s’il est centré sur le développement du chef de projet, le mentorat profitera au projet.
  • Le chef de projet a besoin de soutien, d’échanger avec une personne d’expérience. L’objectif est souvent plus global que pour le coaching, les besoins peuvent émerger au fur et à mesure du temps, le contrat d’accompagnement est souvent « moins formalisé » que le coaching, surtout lorsque le mentor est interne.
  • tutorat, coaching, parrainLe chef de projet a l’impression qu’il lui manque des connaissances utiles à son rôle dans l’entreprise, des savoir-faire métier nécessaires à la bonne réalisation de son travail (ce dernier point s’apparentant plus à du tutorat).
  • Sur le terrain, l’utilisation du terme mentorat peut inclure ce que l’on considère comme du tutorat (pour simplifier, un transfert de savoir-faire métier); le mentor peut donc se retrouver à faire du tutorat, avec un objectif précis à court terme et lié au projet.
Exemples de situations propices au mentorat :
  • Venant d’arriver dans l’entreprise, le chef de projet a besoin de s’imposer face à une équipe dont il ne connaît pas le métier et se demande si c’est réellement possible.
  • Il veut connaître les bonnes pratiques et les rouages pour savoir faire prendre des décisions dans son entreprise, au vu des jeux de pouvoir, …
  • Dans un climat tendu, il a besoin d’outils pour gérer les tensions dues à la surcharge de travail et aux contraintes divergentes.
Au lieu de chisir entre coach et mentor, est-il possible d'avoir les 2 en une seule personne ?
Au lieu de choisir entre coach et mentor, est-il possible d’avoir les 2 en une seule personne ?

Un coach-mentor :

Il n’est pas toujours facile, voire possible, de positionner sa demande dans une seule catégorie (soit mentorat, soit coaching). Dans ce cas, le chef de projet peut choisir un coach-mentor, c’est-à-dire une personne qui non seulement a une forte expérience dans son métier mais qui a aussi été formée aux techniques et outils spécifiques au coaching. L’intérêt de cette double compétence est de pouvoir répondre de bout en bout au besoin du chef de projet.

Par exemple :
  • Reprenons le 2ème point, traité en mentorat « comment faire prendre des décisions dans son entreprise »; une fois que le chef de projet sait ce qu’il peut faire, sera-t-il suffisamment à l’aise pour le faire réellement face à ses directeurs? Sinon, il pourra être accompagné en mode coaching pour trouver la posture qui lui conviendra.
  • Inversement : un chef de projet choisit un coaching pour créer de la synergie dans son équipe; lors du coaching, il pourra s’avérer utile (s’il le souhaite) de faire une parenthèse pour un transfert de connaissances ou d’expérience pour qu’il appréhende des points favorisant la synergie (tutorat / mentorat).
  • Dans le même ordre d’idée, une personne choisit un coaching pour « lâcher-prise » dans sa délégation; il n’a pas suivi de formation sur ce sujet. Il se peut que le coaching « stricto-sensu » lui suffise, ou bien il se peut qu’il souhaite un apport sur les bonnes pratiques pour déléguer (tutorat) et que cet apport l’aide à lâcher prise.
Il est nécessaire d’être clair dans le contrat initial sur les attendus de l’accompagnement et de faire en sorte de séparer explicitement les différents types d’intervention dans les séances (coaching ou mentorat / tutorat).

Quelques repères sur l’intervention

4 TracksDéclenchement de l’accompagnement

Ces accompagnements peuvent être à l’initiative du chef de projet, sur proposition de son responsable hiérarchique, de son responsable Ressources Humaines ou éventuellement de son directeur de projet. La personne doit pouvoir choisir son coach / mentor.

Si l’accompagnement est formalisé, en aucun cas un responsable hiérarchique ne devrait être le coach ou le mentor d’une personne de son équipe.

Interne ou externe

Le coach, comme le mentor, peuvent être des personnes internes à la société ou bien des intervenants extérieurs. Selon ses besoins, le chef de projet privilégiera l’un ou l’autre :

  • Interne : il souhaite appréhender la culture de sa société, les aspects politiques internes ou les pratiques acceptées dans sa direction; il a besoin d’agrandir son réseau relationnel dans son entreprise ou d’avoir un soutien interne.
  • Externe : il a besoin d’un œil neuf, d’une ouverture sur de nouvelles pratiques; les compétences de coach ou de mentor n’existent pas en interne; il est plus rassuré sur l’aspect confidentialité (même si les entreprises qui ont des coachs / mentors internes sont censées garantir la confidentialité par une « charte »).
Besoin d'un œil neuf ?
Besoin d’un œil neuf ? Favorisez l’externe.

Le coaching est une prestation payante (en interne elle est en général refacturée). Le mentorat interne est bénévole, à l’inverse du mentorat externe qui peut être facturé (surtout lorsqu’il s’apparente à du tutorat).

Les tarifs sont différenciés si l’entreprise prend en charge cet accompagnement ou si le chef de projet se le paie lui-même (en tant que « particulier »).

Déontologie

Ces missions ne sont en aucun cas des missions de conseil (recommander, orienter, juger) et le jugement péremptoire d’un coach ou d’un mentor peut donc être un signal pour demander à changer d’accompagnateur. En effet, le coach / mentor doit être garant de l’autonomie et du respect du libre arbitre de la personne accompagnée (cf. la déclaration commune des trois principales associations françaises de coaching professionnel sur  http://www.coach-pro.org/la-declaration.html). Dans ce sens, le coach / mentor doit veiller à ne pas devenir un soutien indispensable au chef de projet dans toute nouvelle situation.

Durée de l’accompagnement

estimate durationPour le coaching, la durée est limitée dans le temps et définie dans le contrat; elle ne devrait en aucun cas se poursuivre mois après mois, année après année à la demande et sans objectif défini initialement (car on perd alors la notion d’autonomie). A l’inverse de certaines croyances, l’intervention peut être courte (3 séances de coaching par exemple, avec un entretien préliminaire et un entretien de clôture). Souvent les rendez-vous, d’une durée d’1h à 2h, sont espacés de 2 à 3 semaines et le nombre de séances varie entre 3 et 12.

Pour le mentorat et surtout le mentorat interne, l’objectif est souvent plus général que pour le coaching; la durée peut-être plus fluctuante, plus longue, les rendez-vous moins formalisés dans le contrat initial (les rencontres se feront en fonction des besoins que le chef de projet rencontrera au fil du temps). Sauf s’il s’apparente à du tutorat (transfert de savoir-faire), le mentorat se déroule donc sur une durée généralement plus longue que le coaching.

Accroître le succès des projets

success 2Le Standish Group publie depuis plus de 15 ans un rapport indiquant entre autre les taux de réussite des projets logiciels. Les projets considérés comme des réussites restent aux alentours de 30% et il n’y a pas d’évolution significative des facteurs clés de succès d’un projet. On peut donc se demander si l’expérience est suffisamment utilisée dans les entreprises.

Le développement du mentorat auprès des chefs de projet permettrait de capitaliser sur les expériences des chefs de projet seniors afin de garantir un plus fort taux de réussite des projets dans les entreprises.

Le développement du coaching permettrait d’avancer dans les moments sensibles, en préservant l’énergie, la santé et probablement la motivation du chef de projet; ceci se répercuterait sur ses interlocuteurs et favoriserait la réussite des projets.

bilan financierEn regardant les chiffres, on peut se dire que diffuser ces accompagnements pour les chefs de projets (autant qu’ils se sont propagés auprès des comités de direction) serait donc un retour sur investissement non négligeable pour les projets et pour l’entreprise, … il ne vous reste plus qu’à faire le calcul.

(*1) Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances (selon l’ICF, l’International Coach Federation). Attention, « approfondir ses connaissances » ne signifie pas qu’il y ait un transfert de connaissances liées à son métier. Il s’agit plutôt de compétences liées à des « soft skills ». Le transfert de connaissances métier relève plutôt de l’ordre de la formation, du tutorat voire du mentorat.

(*2) Le mentorat est  une relation  d’accompagnement, de partage et d’entraide entre deux individus, le « mentor » et le « mentoré », dont l’objectif est de favoriser la circulation du savoir, le transfert d’expérience, la transmission de valeurs et le renforcement du lien social (selon l’EMCC, European Mentoring & Coaching Council). Le mentor est une personne qui a une expérience reconnue dans le métier du mentoré.

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“Comment favoriser une prise de risque intelligente ?” par Rose-Hélène Humeau

Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités

Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.

Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.

jc-killy-pour-gagner-il-faut-risquer-de-perdreUn des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques

La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour  gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

L’audace.

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités.  Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:

1. Et si c’était à moi ?

Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!

2. Et si c’était une chance ?

Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:

Grâce à [menace] un [évènement positif] pourrait se produire Qui apporterait la valeur suivante 
 

Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.

3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
good and bad
les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…

Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.

Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.

La précaution.

Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes.  Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».

Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.

En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.

Analyse de l’opportunité Menace associée à l’opportunité
Opportunité Résultats positifs attendus Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre Résultats négatifs attendus Limites acceptables
 

L’attitude appropriée.

regarder au delàDans le principe « qui ose gagne »,  lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !

Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.

Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.

Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !

Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
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90% des choses dont vous vous inquiétez ne produiront pas !

90% of the Things You Worry About Won’t Happen

http://themanagersdiary.com/90-of-the-things-you-worry-about-wont-happen/ par Cameron

« Si vous écoutez vos craintes, vous mourrez sans jamais savoir quels super personne vous auriez pu être. » Robert H. Schuller

S’inquiéter ne génère pas beaucoup de bénéfices.

stress reliefC’est stressant et typiquement improductif. Une des grandes leçons que j’ai apprises au fil des années est que c’est aussi un gâchis de temps. Cela gaspille du temps parce que la plupart de ce qui nous inquiète finit tout simplement par ne pas arriver. Tout ce temps passé à réfléchir à ce que vous feriez est perdu parce qu’il était en premier lieu peu probable que cela se produise. Laissez-moi maintenant faire une distinction rapide. Je ne parle pas de s’inquiéter de bien remplir les fonctions vitales de votre travail, car c’est votre job. Je parle de toutes les petites pensées négatives et incessantes qui traversent votre cerveau quand vous avez apparemment un espace cérébral disponible. Ce sont ces choses qui « pourraient » arriver qui ajoutent seulement des soucis à votre journée. Mais si vous y repensez, combien d’entre elles ont surgi ? Pas beaucoup.

Nos cerveaux sont des organes étonnants et sont capables de beaucoup plus que nous le leur accordons.

thinkingUne chose qui peut se produire est que si vous ne gardez pas votre cerveau focalisé sur des tâches constructives, il commence à créer des choses pour s’occuper. Une des choses les plus juteuses sur lesquelles il peut passer son temps libre est d’inventer des choses apparemment constructives et voir de combien « et si » possibles il pourrait devoir se préoccuper. Et même s’il y a d’habitude un petit filtre sur cela en fonction de la probabilité qu’un événement se produise, ce n’est pas toujours le cas.

Prenez le contrôle de votre cerveau en restant consciemment concentrées sur des choses qui sont constructives.

Oui, la réduction de risque est l’une de ces choses, mais il y a des limites à cela. Si vous laissez vos pensées vous contrôler, vous commencerez à penser à des choses de moins en moins probables qui pourraient arriver. Même si j’aurais pu intituler ce billet « Ne vous inquiétez pas! », il vaut mieux que vous l’attaquiez à la racine en vous recentrant sur des choses constructives avant que « la spirale des soucis » ne prenne le dessus.

henry ford - pouvoir faire« Une des plus grandes découvertes que fait un homme, une de ses surprises les plus fortes, est de constater qu’il peut faire ce qu’il craignait de ne pouvoir faire. » Henry Ford

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Traitez vous de la façon dont vous voulez que d’autres vous traitent par Alfonso Bucero

Vous ne devriez jamais vous attendre à ce que d’autres apprécient vos projets si vous ne les aimez pas vous-même.

Alfonso BuceroTreat yourself the way you want others to treat you by Alfonso Bucero

https://www.linkedin.com/pulse/treat-yourself-way-you-want-others-alfonso

Tant que vous ne vous traitez pas vous-même de la façon dont vous voulez que d’autres vous traitent, vous ne pouvez jamais changer les choses.

Vos actions sont vos pensées les plus puissantes, donc si vous ne vous traitez pas vous-même avec amour et respect en tant que Chef de projet, vous envoyez un signal à vos parties prenantes de projet qui dit que vous n’êtes pas assez important, digne, ou méritant. Ce message continuera à être émis et vous éprouverez davantage de situations de clients, de membres de l’équipe et d’autres parties prenantes de projet qui ne vous traiteront pas bien. L’attitude des gens est juste l’effet. Vos pensées et comportements sont la cause. Alors, vous devez commencer à vous traiter avec amour et respect et transmettre ce signal et monter dans cette fréquence.

loveDe cette manière, vous obtiendrez plus de personnes qui vous aimeront et vous respecteront comme un professionnel des projets. Je vous veux, j’ai besoin de vous et je vous aime; tels sont les mots que les chefs de projet devraient utiliser avec leur direction et membres de l’équipe quand ils managent des projets. La plupart des personnes veulent être nécessaires, requises et aimées par d’autres. Vous, entant que chef de projet, ne devez pas oublier que vous travaillez avec des personnes.

Je me rappelle un projet que j’ai managé en Espagne pour une organisation de développement logiciel. J’avais vingt-cinq personnes dans mon équipe. Au début du projet, nous terminions nos journées de travail très tard. Je ne menais pas par l’exemple en restant encore plus tard. Je ne me suis pas respecté et je n’ai pas respecté mes coéquipiers; ce comportement a stressé les membres de l’équipe. Après cinq semaines de travail acharné, mon équipe a été frustrée et la performance a diminué dramatiquement. J’ai cherché une solution et décidé cesser le travail chaque jour à 6:00pm. Mon client s’attendait à ce que nous passions de longues journées de travail sur le projet. Je lui ai parlé et ai expliqué deux choses clés : d’abord, que nous travaillions de très longues heures sans faire de progrès significatifs et deuxièmement, pour atteindre le succès sur ce projet, il est important que les personnes soit engagées et motivées. Au début, mon client n’a pas été d’accord avec mes arguments; il a pensé que je mentais. Donc j’ai dû passer un certain temps avec lui, parlant de l’impact négatif sur le business qu’aurait l’échec de projet, dû au manque d’engagement des membres de l’équipe. Finalement mon client en a été d’accord et la performance d’équipe a commencé à s’améliorer radicalement.

Stressed Out And In Pain
Le sacrifice personnel est rarement une bonne option.

Certains chefs de projet se sont sacrifiés pour les membres de leurs équipes, pensant qu’en se sacrifiant ils étaient de bons professionnels, pour le bien du projet. C’est faux.

Vous sacrifier peut seulement provenir de pensées de manque absolu, parce que vous vous dites, « Il n’y a pas assez de monde, donc je ferai sans ». Ces sentiments ne sont pas bons et mèneront finalement au ressentiment. Laissez-moi vous donner un exemple, travaillant pour une société multinationale je connaissais un collègue en management de projet du Royaume-Uni qui m’a donné un exemple réel de mentoring de chef de projet de junior. Il a dit que, quand il agissait comme un mentor pour des chefs de projet juniors, il avait la tendance à faire leur travail (pêcher pour eux au lieu de leur apprendre à pêcher), juste parce qu’il pensait que c’était trop difficile pour eux en tant que chefs de projet inexpérimentés. Il faisait parfois le travail supposé à faire par le chef de projet junior parce qu’il avait vu un manque de connaissance de leur part. Après quelque temps, il a pris conscience de sa grande erreur, il a permis à ces personnes d’échouer et elles ont appris de leurs échecs. Ainsi, les nouveaux chefs de projet se sont sentis mieux, parce que c’était leur responsabilité d’atteindre leurs propres objectifs de projet.

Il y a abondance pour tout le monde et c'est la responsabilité de chaque personne de déterminer leurs propres désirs et objectifs.
Il y a abondance pour tout le monde et c’est la responsabilité de chaque personne de déterminer ses propres désirs et objectifs.

Il y a abondance pour tout le monde et c’est la responsabilité de chaque personne de déterminer ses propres désirs et objectifs. Vous ne pouvez pas le faire pour une autre personne parce que vous ne pouvez pas penser et vous sentir comme elle. Votre travail fait partie de vous. Quand vous faites une priorité du sentiment de se sentir bien, ce sentiment de bienêtre irradiera et touchera toutes les personnes proches de vous (par exemple les membres de votre équipe).

Young woman silhouette practicing yoga on the sea beach at sunset
Offrez-vous du temps libre !

Vous devenez la solution pour vous-même, ne pointez pas du doigt pas une autre personne et dites, « Maintenant vous m’êtes redevable et devez me donner plus ». Au lieu de cela, donnez-vous en plus à vous-même. Offrez-vous du temps libre et emplissez-vous de positivité, au point d’en déborder et de pouvoir en donner aux autres. Beaucoup d’entre nous ont appris à passer en derniers et en conséquence nous avons acquis le sentiment d’être sans importance et non méritants. À moins que vous ne vous emplissiez d’abord, vous n’avez rien à donner à qui que ce soit. Donc, il est impératif que vous pensiez d’abord à vous. Prêtez d’abord attention à votre bonheur. Les gens sont responsables de leur propre bonheur. Quand vous avez approchez de votre bonheur et de ce qui vous fait vous sentir bien, vous êtes un bonheur pour les autres autour de vous et vous êtes un vibrant exemple pour chaque membre de l’équipe et autres parties prenantes de projet.

Quand vous ressentez le bonheur, vous n’avez même pas besoin de penser au don.

Il vient et déborde naturellement. Par exemple, je ne me sens pas bien si je ne fais pas un peu d’exercice physique chaque jour. Je me sens mal à l’aise et stressé. Ce stress se transmet dans mes équipes. Aussi, je fais un de l’exercice chaque jour pour être plus heureux et détendu. Vous devez vous aimer davantage. La raison pour laquelle vous devez vous aimer est qu’il est impossible de vous sentir bien si vous ne vous aimez pas. Quand vous vous sentez mal, vous bloquez tout l’amour et les bons sentiments et ensuite ceci affecte les membres de l’équipe et à terme les résultats des projets.

depressed headacheQuand vous vous sentez mal par rapport à vous-même, c’est comme si vous épuisiez toute votre énergie et cela affecte votre équipe. La passion, l’enthousiasme, l’énergie et ce sentiment étonnant de santé et de bien-être, vous fait vous sentir bien. Quand vous ne vous sentez pas bien, vous attirez plus de personnes, situations et circonstances qui continuent à vous faire vous sentir encore plus mal. Vous devez changer votre focus et commencer à penser à toutes les choses en vous qui sont merveilleuses. Soyez s’il vous plaît concentré vos points forts. Cherchez les aspects positifs sur vous-même. Comme vous vous concentrez sur ces aspects, la vie vous montrera des choses encore meilleures sur vous. Vous serez ce à quoi vous pensez. Tout que vous devez faire est de commencer par une pensée prolongée sur quelque chose de bien à propos de vous et elle vous répondra en vous donnant encore d’autres pensées positives. Cherchez les bonnes choses en vous. Tout le monde a quelques bonnes compétences, cherchez et vous les trouverez.

Je me suis étudié pendant trente ans. Je veux parfois m’embrasser. Je ne parle pas de vanité. Je parle d’un sain respect de vous en tant que professionnel. Et comme vous vous aimez, vous aimerez automatiquement les autres. Pourquoi ? Parce que vous vous sentirez bien. Et vous savez, les membres de votre équipe ont aussi besoin d’être aimés et respectés.

nous devons nous concentrer ce que nous apprécions de l’autre personne

Je connais beaucoup de chefs de projet qui se plaignent toujours des membres de leur équipe ou de leurs clients. Par exemple, « Les membres de mon équipe sont si paresseux, mon client est si peu engagé, mon sponsor ne m’apporte pas le support nécessaire… ». Ils se concentrent toujours sur l’autre personne. Mais pour que des relations marchent vraiment, nous devons nous concentrer ce que nous apprécions de l’autre personne, pas ce dont nous nous plaignons. Quand nous nous lamentons sur certaines choses nous obtenons seulement plus de celles-ci. Même si vous avez des moments difficiles avec un client, un exécutif, ou une relation avec un membre de l’équipe – les choses ne marchent pas, vous ne vous comprenez pas, quelqu’un est contre vous – vous pouvez toujours inverser cette relation.

writing notes learnPrenez un morceau de papier et pendant trente jours asseyez-vous et écrivez toutes les choses que vous appréciez de cette personne. Pensez à toutes les raisons de les aimer. Vous appréciez leur sens de l’humour; vous appréciez comment elles vous supportent. Et vous découvrirez que quand vous vous concentrez sur l’appréciation et la reconnaissance de leurs forces, c’est ce que vous obtiendrez davantage et les problèmes disparaîtront.

Vous ressentez l’amour seulement dans votre cœur. C’est le fait d’être humain. Vous pouvez voir l’évidence de l’expression de l’amour par les gens, mais l’amour est un sentiment et vous êtes les seuls qui pouvez émettre ce sentiment d’amour. Votre capacité de produire les sentiments d’amour est illimitée et quand vous aimez vous êtes en complète et totale harmonie avec vos équipes. Aimez tout ce que vous pouvez. Aimez autant de monde que vous le pouvez. Concentrez-vous seulement sur les choses que vous aimez, ressentez cet amour et vous sentirez cet amour et bonheur revenir vers vous.

NQI est Partenaire de DantotsuPM
NQI est Partenaire de DantotsuPM

Rappelez-vous des idées suivantes:

  • Quand vous voulez créer une relation avec votre client, les membres de l’équipe ou le management, assurez-vous que vos pensées, paroles et actions ne contredisent pas vos désirs.
  • Votre travail est vous. Vous n’aurez rien à donner à qui que ce soit si vous ne vous satisfaites pas d’abord.
  • Traitez-vous avec amour et respect et vous attirerez les personnes qui vous témoigneront amour et respect en tant que chef de projet
  • Quand vous vous sentez mal à propos de vous-même, vous bloquez l’amour et attirez plus de personnes et situations qui continueront à vous faire vous sentir mal.
  • Concentrez-vous sur les qualités que vous aimez le plus en vous
  • Pour faire un travail relationnel, concentrez-vous ce que vous appréciez de l’autre personne et pas vos complaintes. Quand vous vous concentrez sur les points forts, vous obtiendrez encore plus de ceux-ci.

Alfonso Bucero, MSc, CPS, PMP, PMI-RMP, PfMP, PMI Fellow – BUCERO PM Consulting – Www.abucero.com

Www.projectsponsorship.com

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la méthodologie #PRINCE2 peut-elle être bénéfique dans de petites structures ?

Can PRINCE2 benefit small businesses?

http://www.alctraining.com.au/can-prince2-benefit-small-businesses/ par ALC Group

Small business - petite entreprise
Small business – petite entreprise

Une idée commune et fausse chez beaucoup de propriétaires de petite entreprise est que la formation en management de projet informatique comme PRINCE2 est seulement intéressante pour les projets des grandes sociétés.

En fait, c’est l’inverse qui est vrai, car la méthodologie PRINCE2 est extrêmement évolutive et peut être adaptée aux besoins de chaque société. Les petites entreprises comptent lourdement sur la marge brute d’autofinancement (le « cash flow ») et PRINCE2 fournit une façon de contrôler et manager la dépense pendant le processus de développement. Ceci peut leur donner un réel avantage concurrentiel.

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Il y a des ‘thèmes’ de PRINCE2 qui peuvent être adaptés pour de petits projets, comme les domaines de management de projet qui doivent être constamment pris en compte tout au long du projet.

PRINCE2 peut facilement être adapté pour bénéficier aux sociétés plus petites.

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1. Le cas d’affaire

calculerLe cas d’affaire est au centre de tout projet de PRINCE2, fournissant une façon d’évaluer sa viabilité en tant qu’investissement. Il justifie pourquoi le projet devrait être entrepris, quelle est sa valeur et comment on devrait l’approcher. Ceci peut fortement aider à empêcher les gaspillages.

2.L’organisation

L’organisation dans PRINCE2 signifie que les rôles spécifiques pour chaque individu impliqué dans le projet doivent être clairement établis. Il permet que chacun soit conscient de ses responsabilités et garanti qu’une structure de responsabilité est en place, rendant l’équipe plus efficace.

3. La qualité

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

La méthodologie exige que des standards spécifiques soient définis pour mesurer la qualité du projet par rapport à son but global. Ceci peut aider à promouvoir un bon résultat avec le bon produit créé à la fin (au bon niveau de qualité).

4. Les plans

Le plan est un aspect essentiel de la méthodologie PRINCE2 et décrit le processus pour développer un produit.

La planification est utile pour exposer les besoins en matière d’échéances et la gestion des ressources auxquels le projet devra se conformer.

Il est important de suivre du plan pour tout projet.

5. Les risques

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

PRINCE2 aide des petites entreprises à identifier les risques auxquels ils peuvent faire face en entreprenant un projet, ce qui accroit leurs chances de pouvoir faire face aux difficultés si elles surgissent. Elles peuvent alors, au minimum, réduire l’impact négatif de difficultés parce qu’elles en ont été conscientes à l’avance.

6. Les changements

Bien que les changements puissent souvent survenir pendant le processus de développement, PRINCE2 exige que des procédures soient suivies pour s’assurer que les changements soient convenablement managés et que le projet reste viable.

7. La progression

Finalement, le cadre que fournit PRINCE2 implique un suivi méticuleux du projet pendant toutes les étapes de son développement. Ceci peut l’aider à rester en piste et promouvoir l’atteinte des objectifs globaux.

Chacun de ces thèmes peut être très utile dans de petites entreprises pour promouvoir l’efficacité d’un projet et manager sa faisabilité économique.

Les formations PRINCE 2  peuvent donc apporter énormément de valeur pour les sociétés de toutes les tailles, pas seulement les grandes.

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Les 6 raisons pas si évidentes pour lesquelles un projet réussit !

Ce billet m’a été inspiré par “The 6 not-so-obvious reasons a project plan fails” dont j’ai choisi de prendre le contrepied pour les transformer en raisons (ou conditions) de réussite !

https://blogs.office.com/2016/06/16/the-6-not-so-obvious-reasons-a-project-plan-fails/  by Office Team

Les bons et « petits » projets rapportent gros.

les bons petits projetsEn fait, les petits projets ont 10 fois plus de chances de réussir selon le rapport « Chaos Manifesto » et seront deux fois plus probablement dans les temps, dans le respect de leur budget et la livraison des fonctionnalités critiques attendues. Il n’est bien sûr aucunement garanti que tout petit projet réussisse…

Voici 6 des raisons pour lesquelles un petit projet ou au moins de taille raisonnable aura de meilleures chances de réussir

1. Des méthodes flexibles

flexibilité
soyez flexibles 🙂

Tous les projets, même petits, ont beaucoup de composants en mouvement. Si vous travaillez dans le marketing, les ressources humaines, l’informatique, la construction ou autre industrie, l’agilité et la flexibilité sont de réels atouts pour vos projets. Le chef de projet Agile qui s’est développé avec l’adoption de postures et principes tel le Manifeste Agile, avec des artefacts et méthodes comme Scrum et des solutions logicielles de management de projet plus collaboratives. Adopter des méthodes flexibles permet d’être mieux armé pour manager un projet dans l’environnement actuel qui est en perpétuelle et rapide transformation. Le projet managé avec Agile génèrera du revenu plus rapidement grâce à la livraison itérative de solutions certes incomplètes mais apportant de la valeur rapidement. De plus, les bénéfices seront également plus importants en bout de course car les fonctions non critiques ne seront probablement jamais développées avec ces approches.

2. Des solutions logicielles performantes

above the cloudsUn outil performant devra être mis en œuvre (même sur un projet de petite taille). Les coûts d’acquisition, de configuration et d’utilisation sont devenus plus abordables (en particulier dans le Cloud). Selon Information Week les sociétés à haute-performance comprennent l’importance des logiciels de planification de projets en matière d’efficacité et de performance. Leurs principaux critères de sélection sont la fiabilité, la facilité d’intégration et la facilité d’usage (la convivialité). Le bon logiciel devrait aussi converser de manière transparente avec les outils universels de l’entreprise comme la bureautique.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM
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3. Un travail efficace avec des équipes virtuelles

entrepreneur globalAvec des équipes travaillant à distance à distance, et souvent à l’échelle mondiale même dans les petites structures, sur des fuseaux horaires différents et des cultures variées, bien communiquer et bien manager le temps sont devenus plus critiques que jamais. Donner accès à des outils qui laissent des parties prenantes s’auto-manager et partager les derniers statuts, discussions et échéanciers de projet maintient tout le monde connecté et organisé.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
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4. Un fort support du management

supporterAvoir un sponsor exécutif avec un réel intérêt dans le projet, quelqu’un qui ira se battre pour votre projet du début à la fin, est un grand facteur (sinon le plus grand) dans le succès du projet. L’avoir est déjà bien, mais l’engager activement pour qu’il donne une direction claire et aide dans la résolution rapide des problèmes est encore mieux. Le manque de temps est souvent un problème. Aussi, avant le démarrage du projet, Le sponsor et le chef de projet devraient se rencontrer pour discuter des questions comme l’engagement de temps, les rapports d’avancement, les réunions, les mécanismes de remontée de problèmes, etc.

5. Un parfait alignement pas sur les objectifs et stratégies de l’organisation

Restons bien alignés sur la stratégie de l'entreprise..
Restons bien alignés sur la stratégie de l’entreprise.

Être bien aligné sur la stratégie business n’est pas aisé pour le projet. Cependant, c’est un impératif pour avoir de bonnes chances de réussite. Il est critique d’avoir une compréhension des priorités stratégiques clés de la société puis d’examiner le projet pour voir comment il se justifie par rapport à celles-ci. Ceci va aider à positionner le projet dans la liste des priorités de l’entreprise. En plus d’économiser un temps, des efforts et ressources précieux, cela aide aussi à obtenir le support exécutif nécessaire.

MPM est Partenaire de DantotsuPM
MPM est Partenaire de DantotsuPM

6. Une excellente communication

Le PMI® a constaté qu’une des causes majeures de réussite rapportée par les sociétés est une communication supérieure. La capacité à communiquer en temps réel avec les membres de l’équipe où qu’ils soient grâce aux logiciels de management de projet collaboratifs  sécurise le succès d’un projet.

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A chaque piège sa solution !

problem analysis solutionDu plus simple au plus complexe, il y a beaucoup de pièges qui peuvent emporter un projet. Mais pour chaque piège, il y a aussi une solution.

Les organisations ultra performantes ont compris qu’il n’y a pas de temps à perdre pour implémenter ces changements si nécessaires.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Comment se mettre dans de bonnes conditions pour une présentation en public ?

How to Warm Up for a Presentation

http://publicwords.com/how-to-warm-up-for-a-presentation/ par Nick Morgan

C’est le grand jour. Vous avez une présentation à délivrer. C’est votre plus grande audience jamais rencontrée. Les organisateurs vous disent qu’il pourrait bien y avoir cinq cents personnes dans la salle. Vous ne pouvez pas vous permettre de tout rater maintenant.

anxiétéQuelles pensées traversent votre esprit ?

  • Vais-je rater ?
  • Tout se passera-t-il bien ?
  • Et si la technologie me fait défaut ?
  • Et si le public s’ennuie ?
  • S’ils ne rient pas de mes plaisanteries ?
  • Si quelqu’un me pose une question à laquelle je ne peux pas répondre ?
  • Et si ?
  • Et si ?

La plupart des personnes trouvent cette nervosité avant le show très distinctement désagréable et ne seront pas heureuses tant ce que leur prise de parole ne deviendra pas de l’histoire ancienne et qu’ils se détendront avec une boisson au bar.

Certaines personnes obtiennent de moins bons résultats. Elles sont si débilités par la peur que si elles parviennent jamais jusqu’à ce point, elles ont probablement déjà été vomir dans les toilettes.

Quelques chanceux apprécient vraiment l’expérience, utilisant les papillons du trac les amener à un sommet de performance pendant la présentation et se révèlent dans l’excitation du travail avec une audience réceptive.

Comment pouvez-vous y parvenir ?

NQI est Partenaire de DantotsuPM
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Quelles sont les autres astuces qui vous aideront à donner la meilleure de vos présentations la prochaine fois que vous êtes sur scène ?

Vous devez vous concentrer sur les deux côtés de l’équation de l’adrénaline dès le début et maintenant est le bon moment pour le faire. Tant votre esprit que votre corps sont impliqués dans la création du cercle – vicieux ou vertueux – qui crée l’adrénaline et les deux doivent être impliqués dans sa canalisation et son contrôle.

business success self confidenceCommencez donc par vous projeter une image de vous donnant un discours splendide.

Rendez la aussi détaillée que vous le pouvez. Rejouez-la deux ou trois fois dans votre esprit, jusqu’à ce qu’elle soit claire et précise. Vous ne pouvez probablement pas bien faire cet exercice si vous n’avez pas visité le lieu avant et, à tout le moins, vous êtes tenu debout dans l’espace que vous occuperez plus tard, en vous imaginant parler à une salle comble. Donc je vais supposer que vous avez déjà fait ceci. Idéalement, vous avez déjà répété le discours à haute voix, donc vous avez quelques souvenirs sensoriels bons et spécifiques sur lesquels vous baser.

Alors, une fois que le cercle vertueux de pensée positive est initié, traitez aussi bien votre organisme.

Respirez correctement et entreprenez une douce séance d’éveil musculaire, utilisant particulièrement les muscles dont vous savez qu’ils ont tendance à se crisper chez vous. L’idée n’est pas de vous épuiser; ce serait contreproductif. Il s’agit plutôt de vous empêcher d’arriver trop agité à cause des quantités inhabituelles d’énergie que vous fournit votre adrénaline.

Si vous manquez d’idées, fléchissez et détenez simplement vos groupes de muscle majeurs. Cela devrait aider. Une promenade rapide est aussi une bonne idée; passez ce temps à rejouer la présentation dans votre esprit, avec succès, bien sûr.

Vous voudrez développer la bonne habitude de chauffer votre voix chaque matin, ou au minimum avant toute présentation.

Le meilleur échauffement est de chanter. Si vous n’êtes pas un chanteur, trouvez donc quelques chansons que vous adorez et qui sont confortables pour votre tonalité et chauffez votre voix dans la douche ou la chambre d’hôtel en respirant soigneusement et en chantant doucement vos chansons préférées avec du contrôle de votre souffle et des passages soutenus. Essayez de choisir des chansons optimistes, gaies.

Woman Drinking Glass of WaterL’eau, bien sûr, est la boisson préférée des orateurs. Tout le reste vient en second ou pire.

Vous sentez-vous encore mal à l’aise?

Une petite nervosité est en réalité une bonne chose. Trop est débilitant. Les images positives devraient aider. Invoquez-les tout simplement à chaque fois les nerfs s’enflamment.

Ceci est aussi un bon moment pour passer en revue le discours encore une fois. Ne reprenez pas tout; il est trop tard pour cela et ce vous rendra desservirait. Au lieu de cela, revoyez le plan de la conversation dans votre tête, pour que vous sachiez exactement où vous allez et ce que vous allez couvrir point par point.

Prenez possession des lieux

salle de conférenceUne fois que vous vous êtes échauffé et avez exécuté la gymnastique mentale et physique pour vous mettre en forme optimale, allez dans la salle. De préférence avant que les foules ne soient là.

Commencez par le devant de la salle, là où vous commencerez à parler. Respirez à fond et regardez autour de vous. Concentrez-vous sur les trois murs à gauche, à droite et en face de vous. À quelle distance sont-ils ? De quelle taille sont-ils ? Comment sont-ils éclairés ? Pouvez-vous les voir distinctement, ou les ténèbres envahissent-elles les coins ?

Maintenant regardez derrière vous. À quelle distance est le mur derrière vous? Comporte-t-il quelque chose ? Quoi que ce soit qui risquerait de distraire le public ? Quoi que ce soit que de plus intéressant que vous ?

theaterFixez la salle dans votre mémoire, sa hauteur, son éclairage, sa taille, les limites les plus éloignées – les œuvres accrochées. Puis, arpentez-la. Marchez dans tout le périmètre, arrêtez-vous régulièrement pour regarder derrière vous, là où vous avez commencé. À quelle distance est l’orateur ? Sera-t-il difficile de vous voir depuis cette emplacement ? Y-a-t-il quoi que ce soit de bloquant dans la ligne de mire du public ?

L’approche est se faire une idée et de ressentir la taille de la salle et ainsi comment vous devrez manœuvrer pour atteindre tout le monde dans l’audience. La plupart des orateurs parlent aux premiers rangs. Ils n’ont ni le volume, ni l’énergie pour atteindre les gens au fond de la salle.

michel on stageUne fois que vous avez arpenté la salle, vous êtes prêts. Continuez à respirer, continuez à exécuter votre scénario mental positif et gardez à l’esprit les premières lignes de votre présentation.

ça y est, vous êtes prêts à aller !

Racontez-nous dans les commentaires de ce billet comment ces astuces vous ont aidé (ou pas…).

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Vous avez réalisé un projet particulièrement réussi : le Prix Projet de l’année du PMI® Montréal est peut-être pour vous !

Prix projet de l’année 2016 !

Gala elixirDepuis déjà 11 ans, le Gala élixir vise à souligner l’excellence en gestion de projet au Québec en récompensant des projets s’étant démarqués  par leur rendement supérieur ainsi que leur gestion exemplaire dans différents domaines d’expertise.

Vous avez un projet réussi qui a respecté le budget, l’échéancier et le contenu ?

Soumettez-le pour le Prix élixir « Projet de l’année » 2016 et comptez vous parmi les grands projets de Montréal !

Vous connaissez un projet communautaire qui mérite la reconnaissance ? Informez-nous par courriel info@pmimontreal.org

DATES IMPORTANTES

  • Inscription: 16 sept.
  • Dossier complet:  23 sept.
  • Annonce des finalistes: 4 oct.
  • Soirée Gala: 8 nov.

DOCUMENTS UTILES POUR PR2PARER VOTRE DOSSIER

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Comment faire remplir les suivis de temps par votre équipe ?

Ces 3 étapes simples feront que votre équipe renseigne les suivis de temps…

Un billet lu sur www.Projectmanager.com

  1. Expliquer pourquoi c’est important

time valueD’abord, ayez une conversation honnête sur pourquoi vous voulez utiliser un suivi des temps sur votre projet. Il y a des tas d’avantages à enregistrer les temps. Certains ou tous ceux-ci pourraient s’appliquer à votre activité :

  • De meilleures données sur combien de temps les tâches prennent pour que vous puissiez réutiliser ceci pour estimer plus efficacement à l’avenir.
  • Une meilleure visibilité d’où le temps est passé, ainsi vous pouvez ajuster vos plans si nécessaire.
  • Une meilleure prise de conscience de qui est occupé et qui pourrait prendre plus de tâches.

Introduisez l’idée de feuilles de temps à une de vos réunions régulières. Expliquez pourquoi il y a une valeur business dans leur utilisation et répondez à toutes les questions qu’ils peuvent avoir. Notez les préoccupations que vous entendez et trouvez ensuite des façons de les adresser avant l’étape 2…

  1. Engager l’équipe sur les outils

global toolsUne fois que vous avez choisi le logiciel que l’équipe utilisera, faites une démonstration. Montrez comment ils peuvent rapidement créer une feuille de temps et la soumettre. Demandez s’il y a des questions et donnez-leur ensuite l’occasion de l’essayer par eux-mêmes.

Il est beaucoup plus puissant de le montrer visuellement à votre équipe que d’essayer d’expliquer sans une démonstration. Une fois qu’ils voient comme il est intuitif et facile d’enregistrer leur temps, ils seront plus positifs sur le sujet.

C’est aussi une bonne idée de leur montrer ce que vous ferez avec les données. Par exemple, des feuilles de temps précises peuvent vous aider à estimer plus efficacement plus tard dans le projet.

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  1. Former et supporter

Woman Typing on Laptop ComputerDes apps de conduite de projet intuitifs comme ProjectManager.com sont faciles à prendre en main et utiliser. C’est un travail très simple que d’enregistrer vos heures travaillées, particulièrement si cela est fait dans le contexte d’une suite logicielle en ligne qu’ils utilisent chaque jour de toute façon. Votre équipe peut commencer immédiatement, donc le surcoût de formation est minimal.

Vous devrez cependant créer des accès pour qu’ils puissent commencer à entrer leurs données. Vous pouvez aussi trouver intéressant de réitérer les messages sur pourquoi vous vous passez à l’enregistrement des temps pour le management de projet.

Supportez votre équipe pendant leurs premières semaines d’utilisation des feuilles de temps par :
  • L’envoi de rappels qu’ils doivent remplir leurs feuilles de temps.
  • Leur répéter que vous n’êtes pas loin pour les aider à trouver comment le faire s’ils ne s’en souviennent pas.
  • L’offre de passer en revue leurs feuilles de temps avant soumission.
  • La réitération que ce n’est pas du contrôle de leurs heures.

Automatisez et Intégrer

Les meilleurs systèmes de feuille de temps vous laissent intégrer vos échéanciers de projet. Cela signifie que vous ne devrez jamais ajouter manuellement de tâches aux feuilles de temps parce qu’ils les tireront automatiquement des tâches sur lesquelles votre équipe devrait travailler à partir du plan de projet. Cela vous économise beaucoup de temps et facilite encore les choses pour votre équipe : il n’y a que peu de travail à faire pour eux.

Visitez le site de ProjectManager.com
Visitez le site de ProjectManager.com

Vous pouvez aussi automatiser des rapports à partir des feuilles de temps. Alimentez vos tableaux de bord en temps réel avec ces feuilles de temps pour une vue précise à tout instant de ce que fait l’équipe et de combien de capacité vous disposez. C’est une réelle valeur ajoutée pour les managers parce qu’ils ont un accès instantané aux données utiles, significatives qui aident à planifier et prendre des décisions.

Les données vous aident à être plus proactifs donc vos projets ont plus de chances de succès et sont moins risqués en conséquence. Et la transition vers l’utilisation de feuilles de temps peut être vraiment facile si vous utilisez des outils déjà intégrés dans votre logiciel de management de projet d’entreprise.

Enregistrer les temps accroit la productivité parce que (même après que vous ôtiez le temps pris pour entrer les données) vous gagnez dans votre capacité à mieux allouer les ressources et mieux estimer le travail à réaliser. Avec ProjectManager.com, votre équipe peut enregistrer ses temps dans la même interface qu’elle utilise pour manager ses projets. L’intégration des feuilles de temps et vos échéanciers de projet rend facile de capturer les temps et analyser ensuite les résultats. Pourquoi ne pas faire un essai dès aujourd’hui ?

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My motivation for passing an English Exam ? by Marc Burlereaux

Last week I took an English exam! OK, so what?

Everyone–my wife, friends, and colleagues were all surprised when I told them I wanted to prepare for an English exam.

Here’s what they told me:

  • Marc Burlereaux
    Marc Burlereaux

    You’ve worked for an English bank for 5 years, using English all the time to chair meetings, write minutes and memos

  • You’ve been a PMI® member since 2004, have prepared certifications in English, given speeches in English, and even reviewed PMI® exam questions in English
  • You’ve traveled a lot and have 2 world trips under your belt
  • You’ve been using English in your professional environment for almost 30 years, come on Marc!

Why bother? Are you lacking recognition? Do you want to earn another shiny medal, as a General of the Project Management Army?

Who doesn’t want more recognition? But that’s not what motivated me the most.

In early 2013, I had the opportunity to work in London for almost a year. I then realised that even if my English was quite good, it was sometimes preventing me from conveying the right message to senior stakeholders. I was evaluated more on form rather than substance.

In private discussions I also had some difficulties to understand every nuance : being caught in a heated discussion between a Chelsea fan and a Manchester United aficionado is a true experience, but you try to understand what they’re saying ! And last but not least, more seriously, I was not perceived by some people as a sufficiently senior Project Manager !

It was time to take the bull by the horns, action !

success go get itWhich English Exam did I choose ?

I then applied for an English course, 25 face to face sessions with an English teacher. I met Michael Briner from Bell School the 26th of August 2013 to start this journey. One of his first proposals was to take this opportunity to prepare an English exam that fit with my business needs, to have an interesting and challenging target. Done deal !

I prepared the BEC Higher from Cambridge English which offers various exams that meet different needs.

We choose together the BEC Higher exam as its goal is to « Get the practical language skills you need to work effectively at a senior level in international business.” And as Michael was kind enough to assume that I could pass it.

writing notes learnIt took me a bit less than 3 years … as I took the exam the 7th of June 2016. The first thing to consider is that it takes quite a lot of time to get prepared, depending for sure on your level.

What is the BEC (Business English Certificate) Higher ?

You can find all relevant and detailed information about all Exams proposed by Cambridge English online (including the cost). In a nutshell, the Cambridge English: Business Higher is made up of four papers to test your English skills. You can see exactly what is in each paper below:

Paper Content Marks
(% of total)
Purpose
Reading
(1 hour)
6 parts 25% Shows you can deal confidently with different types of text.
Writing
(1 hour and 10 minutes)
2 parts 25% You need to be able to write a variety of different items such as memos, letters, emails, reports, and proposals.
Listening
(about 40 minutes, including transfer time)
3 parts 25% You need to be able to follow and understand a range of spoken materials, such as presentations, interviews, and discussions.
Speaking
(16 minutes per pair of candidates)
3 parts 25% Tests your ability to communicate effectively in face-to-face situations. Your Speaking test will be face-to-face with one or two other candidates. This makes your test more realistic and more reliable.

How did I prepare for this exam ?

First of all, I would like to warmly thank Michael Briner, who was an efficient coach and extremely supportive in this approach. His extensive knowledge of this exam was essential.

Like with every exam you need to master the test techniques to avoid any stress on D-Day : it is quite a long and dense test indeed.

Pile of BooksThen I read books in English, watch films in English, listen to business talks : all of these are very useful to get more vocabulary, idioms, and typical English phrases.

Another excellent source was SBFG TV (Speak Better Feel Great TV) from Christina Rebuffet : I really like Christina’s videos. They’re an entertaining way of learning serious business English.  I especially like the videos that help us be sure that we stress syllables correctly.

To quote Christina « Pronunciation can make the difference between someone understanding you and someone not understanding you!

I’ve often heard French people mispronounce a word (like « apoloGIES »), and then the English speaker in front of them says « Oh, aPOLogies! Got it. » And the French person, frustrated thinks « That’s what I said!!! ») ».

I learned a lot from her video, even if I knew the definitions!

It just goes to show, that there are several aspects of « knowing a word »!

I also became a fan of TED talks as listening to keynote speakers is a great opportunity to boost my English and also to learn interesting things. Here are three that I found excellent :

You should also have a  look at this article which gives the 10 best TED talks for learning English and why they’re so good.

Last but not least, I did a lot of practice tests to make sure that during the final exam I was ready to focus on the substance only !

résultatsAnd the results ?

Tests that teachI don’t know for the moment. Even if I feel confident about how I did, I have to wait until July 19th, 2016 for the final results. This is the only downside to these tests: waiting so long afterwards! If there’s one thing that Cambridge could include it’s the time it takes to hear back from them, but I’ve heard that the Queen doesn’t have much time to mark so many essays :-).

Anyway, no matter what the final result might be, I already achieved a lot as I met great people before and during the exam and as I made some progress in English : Michael acknowledge it when correcting my last writing test, even though if William Shakespeare is not in great danger… MacMillan Testbuilders mention on their test book cover “Tests that teach” : very true indeed !

PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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le redressement de projets en 10 leçons

« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès » Rebecca Winston

Lessons from a Turn-Around PM billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

magicCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.

Première leçon : Croyez en vous.

yes you canNotez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?

Seconde leçon : Ne dénigrez pas le précédent chef de projet.

Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et pourrait répéter vos propos à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer erronées. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est frotté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et vos observations, toutes deux perçues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.

De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils ont des difficultés sur leurs projets.

Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut revenir à mettre en doute leur bon jugement.

MPM est Partenaire de DantotsuPM
MPM est Partenaire de DantotsuPM

Troisième leçon : Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet.

La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent à regarder soit vers l’avant, soit derrière soi (pas les deux en même temps). Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.

Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer.

En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.

Leçon 4 : Croyez en équipe.

équipe projet/businessNe commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez plus à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.

Vous, comme chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.

Leçon 5 : Ayez un plan. (quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet)

suivre la bonne directionLe plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès.

Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.

Leçon 6 : Renégociez.

négocier et renégocierVous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes.

N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation.

Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.

Leçon 7 : Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus

Une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ?

Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données.

De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Leçon 8 : Soyez créatif.

croissant jambon beurreLe chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.

NQI est Partenaire de DantotsuPM
NQI est Partenaire de DantotsuPM

Leçon 9 : Restez en contact avec votre réseau.

network of peopleElle s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin.

Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.

Leçon 10 : Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

De nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.

toolsVotre boîte à outils doit s’enrichir en permanence.

Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous en ont déjà d’autres dans leurs bagages de chefs de projets. J’espère que certaines de celles commentées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.

De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.

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7 ans, l’âge de raison ? Pas encore et merci pour cela à tous les lecteurs et lectrices !

4000 billets, 3000 commentaires, 2 millions de vues… …inimaginable à la création de ce blog en Juin 2009.

DantotsuPM 1er Article 26 Juin 2009C’est en Juin 2009, le 26 juin pour être précis que j’ai publié le premier billet sur ce blog.

Si vous relisez ce billet, vous constaterez comme moi que le cœur des sujets traités est resté très fidèle aux thématiques annoncées au lancement: Management de Projet, PMO, Management de Programmes, Management de Portefeuille de Projet, Certifications et Compétences des PMs, Leadership

De nouveaux centres d’intérêt ont rejoints ces premiers comme Agile, les Outils et Méthodes, la page Rendez-Vous ou encore la communication et les « soft skills » des chefs de projet.

Depuis 7 ans, plus de 4000 articles postés, 3000 commentaires, 2 millions de vues dont plus de la moitié par référencement naturel sur les moteurs de recherche, 1500 visites par jour, 700 abonnés au blog, 600 sur Twitter, 3000 sur LinkedIn, 7200 sur Viadeo…

Stats Juin 2016En effet, vous pouvez suivre ces contenus directement sur le blog, ou sur votre plateforme de média social favorite: Twitter, LinkedIn, Viadeo, Google+… et même Pinterest!

Ce projet de création de blog et d’animation d’une communauté m’a permis au plan personnel de travailler de nouvelles compétences tout en faisant quelque chose qui me passionne et semble (selon vos retours) apporter une certaine valeur aux personnes qui lisent les billets :

  • rechercher des meilleurs articles, vidéos et auteurs du moment sur les sujets qui m’intéressent
  • découvrir de nouvelles idées, approches, techniques (un zeste de sérendipité)
  • écrire des billets, en traduire, les mettre en forme et en page, les illustrer, structurer les idées…
  • rencontrer d’autres blogueurs, des chefs de projets passionnés et des entreprises qui travaillent dans ce domaine: éditeurs informatiques, écrivains, formateurs et organismes de formation, consultants, speakers, associations professionnelles de chefs de projets, recruteurs…
  • me former au marketing et à la vente avec la recherche de partenaires qui me forcent (et je les en remercie) à toujours prêter attention à la réelle valeur ajoutée des articles pour les lecteurs
  • intervenir lors de séminaires sur le management de projet, tant en animation de conférences qu’en tant que speaker et organisateur

compétences blog

  • et toujours se faire plaisir en partageant avec d’autres passionné(e)s !

« Aller toujours plus loin et rechercher le meilleur du meilleur »

Je pense avoir confirmé par les faits le bon choix du nom du blog, Dantotsu, qui en japonnais signifie vouloir devenir meilleur que meilleur, viser à produire la meilleure qualité, chercher à s’améliorer en permanence, excéder les attentes de ses « clients »…

Aussi, je me demande souvent comment améliorer encore ce blog et pour y parvenir vos retours sont primordiaux. Croyez bien que je vous sais très occupés et que j’apprécie à leur pleine valeur ces quelques minutes que vous prendrez pour me communiquer vos idées, critiques  et suggestions (et/ou partager vos propres expériences pour de futurs billets car ce blog vous est ouvert).

L’aventure continue !

adventure

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Comment parler de votre projet ?

How to talk about your project

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/02/how-to-talk-about-your-project.html par Seth Godin

Pas dans le sens marketing, mais stratégiquement, à vous-même, vos partenaires, votre management, vos investisseurs :

NQI est Partenaire de DantotsuPM
NQI est Partenaire de DantotsuPM

time for questionsÀ quoi cela sert-il ? Quand quelqu’un achète votre produit ou service, il l’achète pour faire quoi ?

Qui (ou quoi) essayez-vous de changer en faisant ce travail ? De quel point de départ à quel point d’arrivée ?

Comment saurez-vous si cela fonctionne ?

Que me rappelle ce travail ? Y-a-t-il des projets parallèles, similaires, des choses comme celle-là qui ont été réalisées auparavant ?

Quelle est la partie difficile ?

Combien de votre temps et attention passez-vous sur la partie difficile ?

MPM est Partenaire de DantotsuPM
MPM est Partenaire de DantotsuPM

Quelle partie qui n’est pas sous votre contrôle doit absolument se produire pour que l’ensemble fonctionne ? (Devez-vous être chanceux ?)

Combien (de temps et d’argent) cela va-t-il prendre pour découvrir si vous avez une chance que cela marche ?

Quels atouts possédez-vous déjà que vous pourrez utiliser et démultiplier dans ce projet ?

Lesquels devez-vous acquérir ?

Après le lancement du projet, de quels nouveaux atouts disposerez-vous ?

Quelles sont les personnes qui devront vous aider ? Ont-elles l’expérience d’aider des gens comme vous ?

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Cela vaut-il le coup?

Les organisateurs de projet qui réussissent sont enchantés d’engager une conversation sur toutes ces questions. Si vous vous cachez de celles-ci, il est grand temps de découvrir pourquoi.

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6 étapes pour créer une culture de « Storytelling »

Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires.

Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.

steve denningHere is the original article posted by Steve on his Blog in English.

On me demande parfois :

  • Que faut-il faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ?
  • Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ?
  • Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?

Je crois que six étapes sont nécessaires.

1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.

3 women discussingNous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?

La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).

Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.

Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.

Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.

L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité.

discussionLe Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer.

Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.

3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.

Il faut aussi reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.

happyQuelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé.

À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling.

Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.

4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.

Office Worker with Mountain of PaperworkLa manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.

Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.

5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.

L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail.

Office workers in meeting --- Image by © Royalty-Free/Corbis
Image by © Royalty-Free/Corbis

En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client.

Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.

6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle.

illustration_in_fairy_tales_of_AndersenLa fable de Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique.L e conte a une partie familière et une partie inhabituelle.

  • La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué lorsqu’il achète un ensemble imaginaire de vêtements. Quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire.
  • La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège ainsi que les autres courtisans. La parade continue. Dans ce conte, Andersen met le doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.

Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail : satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.

Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :

  1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
  2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
  3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
  4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
  5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
  6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

Certaines organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.

Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation : la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu.”

connaissez-vous la règle des 18 mois et pourquoi des projets sont annulés pour de mauvaises raisons ?

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.

La règle des 18 Mois déclare que :

Loi_de_Moore
Loi de Moore
Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?

Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?

Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.

Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?

monthsPensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.

Le deuxième cycle est une question totalement différente.

Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
  • Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
  • Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
  • Atteignons-nous les progrès escomptés ?
des budget limités, voire compressés...
il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !
Pourquoi ces questions ?

Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.

Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?

règle des 18 moisSuivez les quelques étapes simples suivantes :

1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.

Partenaire de DantotsuPM
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Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.

Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

CSP est partenaire de DantotsuPM
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En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

Si un jour, vous aussi devenez sponsor d’un projet, comment vous y prendre ?

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.

PMI Exec sponsor engagementC’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.

Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.

Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.

Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM

Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.

Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

sponsor compas3. Apporter direction et soutien décisionnel

Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.

Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

4. Revoir et approuver les plans et livrables

acceptedAu-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.

Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.

Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

5. Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

balancer les ressources allouéesJe me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.

Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?

Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

6. Éliminer les obstacles

éliminer tous les obstaclesEn sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.

Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.

7. Établir et trancher sur les priorités

TriangleQue faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?

Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.

La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…

Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

8. Examiner régulièrement l’état d’avancement

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.

Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.

Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)

wearing a maskPour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.

Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

10. Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.

11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

apprendreEnfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

Pensez stratégique avec la certification PMI-PBA® par Jean-Christophe Hamani

Obtenir la certification PMI-PBA® Professional in Business Analysis du PMI (Project Management Institute) ou comment rajouter un facteur essentiel de succès dans vos projets !

Jean-Christophe Hamani, Vice-President PMI France

La Business Analyse, une discipline nouvelle ?

Jean-Christophe Hamani
Jean-Christophe Hamani

La Business Analyse en tant que « traduction des besoins en exigences » est une discipline indispensable, matérialisée par le business case (cas d’affaire) et le cahier des charges à l’origine des projets. Pour autant, la pression exercée sur les organisations privilégie souvent le « Quand » (les délais) et néglige quelque fois le « Pourquoi » (au fond quelle est la raison business ?) sans oublier le « Pour Quoi » (quel est le vrai produit résultant du projet répondant à ce besoin business ?).

problem analysis solutionLe PMI rappelle que près de 40% des organisations considèrent un mauvais pilotage des exigences comme étant la cause majeure d’échec sur leurs projets.

Le guide en français
Le guide en français

Dans un environnement de transformation récurrent des organisations et des contextes, un leader de projet, programme ou portfolio peut-il prendre le risque de rater la cible qu’avait en tête son donneur d’ordre ? Il devient de plus en plus crucial de fournir aux praticiens les outils permettant de sécuriser un alignement de la stratégie avec l’exécution !

Le PMI en a bien compris la nécessité et c’est fin 2014 qu’est lancée la session pilote de la certification PMI-PBA®, qui compte en moins d’un an et demi près de 700 certifiés !

En intégrant la Business Analyse au cycle de vie décrit dans le référentiel PMBOK® Guide, le PMI a donné à cette discipline la dimension qui en fait un facteur clé de succès dans la réalisation des projets.

De l’idée au projet : êtes-vous éligible ?

PMI PBA HandbookFort de ce constat, vous décidez de rajouter cette nouvelle certification à votre actif. Conçue sur le même modèle que le PMP® soit 4 heures d’examen et 200 questions (seuil de réussite à 70%), vous visez et planifiez une fenêtre de trois mois pendant lesquels vous vous consacrerez à la préparation.

Mais êtes-vous éligible ? Il vous faut télécharger le PMI-PBA® Handbook. Il vous appartient d’ouvrir un dossier de candidature à soumettre dans les 90 jours. Votre éligibilité vous sera communiquée dans les 5 jours. Par contre, à partir du moment où vous payez pour l’examen (405 US$ au tarif membre), vous aurez un an pour le passer avec la liberté de choisir la date auprès du centre Prometric (75019). Notez que vous avez trois possibilités de passer l’examen, les deux dernières étant payantes (275 US$). Je vous recommande le test sur PC (Computer Based Test) qui vous permet d’avoir le résultat immédiatement (sans attendre 15 jours).

Pour revenir à l’éligibilité, les deux difficultés principales résident dans la justification d’une expérience de Business Analyse et d’une formation de 35 heures.  Cette expérience doit être de trois ans minimum (4500 heures dont 2000 dans un contexte projet) pour un bac + 5. On ne vous demande pas d’avoir été business analyste sur votre CV mais a minima d’avoir exercé une activité de BA en environnement projet. Comme pour le PMP®, vous devez être capable de produire des pièces justificatives en cas d’audit. Souvent la difficulté réside dans la justification de la semaine de formation avant l’éligibilité …

Le contenu de la Certification

Partenaire de DantotsuPM
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La certification s’articule autour de 5 grands domaines :
  1. Get the guide for free on PMI's Web Site
    Get the guide on PMI’s Web Site

    Needs Assessment (18%) – Comment évaluer les besoins business (problèmes ou opportunités) et proposer des initiatives pour consolider le business case

  2. Planning (22%) – Rédiger le plan de Business Analyse
  3. Analysis (35%) – Utilisation des outils et méthodes pour, à partir des besoins, documenter les exigences qui serviront de document d’entrée au design
  4. Traceability and Monitoring (15%) – Comment s’assurer pendant le cycle de vie du projet que les exigences existantes ou nouvelles sont traçables en amont (en remontant aux besoins business) ou en aval (en descendant jusqu’aux livrables produit)
  5. Evaluation (10%) – Comment valider le produit apporté par le projet au regard des besoins business qui avaient donné lieu à la création du projet

Une large part est consacrée aux outils et méthodes, à l’adaptation de l’effort du BA selon le mode de développement (Cascade vs. Agile) et à l’intégration dans le processus du PMBOK® Guide.

La préparation à la certification

requirements managementA la différence du PMP®, la préparation du PMI-PBA® se fait sur la base … d’une liste de lecture contenant pas moins de 12 références ! Pas de panique, pour ma part je pense qu’il y a en priorité deux documents que vous devez parfaitement maîtriser :

Ces documents sont téléchargeables gratuitement pour les membres PMI. Cependant, je recommande fortement de travailler sur une version papier.

Je vous recommande également de télécharger le document suivant, qui se rapproche du « Practice Guide » et détaille la partie « Requirement Management » du PMBOK® Guide

Le PMI met également à disposition également :

Cette certification étant nouvelle, la liste des ouvrages disponibles a l’avantage d’être restreinte. J’ai également acheté un guide qui est très complémentaire du « Practice Guide » (écrit par deux des auteurs du « Practice Guide ») et un test blanc :

Bien entendu, vous avez la possibilité de suivre un cours auprès d’un REP (Registered Education Provider) (une liste de REP partenaires est disponible sur le site du PMI France).

Partenaire de DantotsuPM
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De la préparation à l’entraînement : se préparer au jour « J » !

Après une première lecture de ces documents, vous devez commencer à vous entrainer. Les deux derniers documents (le premier comporte un test pour chacun des domaines ainsi qu’un examen blanc de 100 questions) vont vous aider à retenir tous les concepts, notamment les méthodes pratiques, comment et quand les utiliser.

logo PMI-PBAPar contre, il m’apparait absolument indispensable de s’entrainer en conditions réelles sur des bases de questions (je précise que tout l’environnement du PMI-PBA® est en anglais, à la différence du PMBOK® Guide et du PMP®). La plus grande difficulté de l’examen réside dans la capacité à rester frais pendant 4 heures d’affilée. Les questions sont en grande majorité des études de cas, vous devez donc vous préparer à lire un énoncé de plusieurs lignes dont chaque mot compte ! De plus, vous devez choisir la réponse la plus adaptée parmi quatre (généralement deux sont possibles -une plus que l’autre- et deux sont disqualifiées par un mot dans la description).

Aussi, je vous recommande de vous entrainer jusqu’à avoir une bonne marge. Pour ma part, j’ai attendu de réussir une banque de question en conditions réelles à 90% avant de passer l’examen (70% à atteindre). En effet, en utilisant une banque de questions, vous vous habituez au style et vous retrouvez aléatoirement des questions auxquelles vous avez déjà répondu. Par contre, le jour de l’examen, vous serez face à 200 questions inconnues rédigées dans un style différent !

PMI-PBA®, une nouvelle compétence stratégique !

Une fois le précieux label obtenu, que peut-on retenir de cette expérience ?

Cette préparation a été une belle occasion de :

  • Get the latest on this topic from PMI
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    Rafraichir ses connaissances par rapport au PMBOK Guide

  • Découvrir un « Practice Guide » très bien écrit et riche d’enseignements
  • De découvrir de nombreux rapports et livres blancs excellents (je ne peux pas ne pas mentionner ceux rédigés en coopération avec Deloitte, the BCG ou The Economist) notamment les rubriques Pulse of the Profession et Thought Leadership

Cette certification n’a pas vocation à transformer des praticiens de projet en BA mais plutôt de garantir que nos Managers et Directeurs de projet, programme et portefeuille maitrisent la dimension de Business Analyse, facteur essentiel de réussite.

En conclusion, la certification PMI-PBA®, fort bien faite, offre la possibilité de valider des compétences de type « Strategic and Business Management », compétences critiques pour qui veut entretenir la dimension stratégique du management de projet dont la première vocation est de prodiguer, par l’excellence opérationnelle et la performance, un avantage compétitif à nos entreprises.

Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter bon courage pour votre certification !

N’hésitez pas à me contacter sur  jean-christophe.hamani@pmi-france.org

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