Catégorie : experience sharing
Biais Cognitif – Le principe de preuve sociale
La majorité sait mieux que la personne isolée.
Le principe de preuve sociale est le résultat d’un préjugé psychologique profondément enraciné.
Elle se base sur la confiance envers les autres.
Elle comprend la croyance que la majorité sait mieux que la personne isolée.
Selon ce principe, un individu ne sachant que faire ni que penser, aura tendance à adopter le comportement ou le point de vue d’autres personnes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets d’innovation sont souvent particulièrement difficiles à justifier de manières factuelle et comptable car ils contiennent de très nombreuses incertitudes puisque cela n’a par définition jamais été réalisé auparavant (sinon ce ne serait plus une innovation). Si personne ne l’a fait auparavant, votre projet est-il une si bonne idée ? Devrait-il être entrepris ?
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand cela est possible, faites référence à des logos de client ou partenaires bien connus qui soutiennent votre projet. Ceci va rassurer vos sponsors et parties prenantes. Utilisez des témoignages et recommandations authentiques de clients prêts à investir sur les livrables que vous allez produire. Si possible, faites-les participer en co-construction Agile. Si un gros client est prêt à investir avec votre société sur un nouveau projet, il retiendra forcément l’attention de votre management.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si votre projet consiste à implémenter et déployer un progiciel ou un outil déjà en circulation, utilisez ce principe qui laisse penser que si d’autres sociétés comme la nôtre l’utilisent avec succès, cela doit être bon…
Le sens de la vie résumé en un graphique par Chris Croft, voilà qui donne à réfléchir…
Nous voici à discuter du sens de la vie en un seul et simple graphique.
Comment le bonheur est-il connecté à nos réalisations et notre qualité de vie ?
Quels sont les impacts du stress et de la gestion du temps, de l’efficacité et de la productivité?
Cette brève vidéo peut agir comme un révélateur sur votre position actuelle et votre balance entre satisfaction du devoir accompli /atteinte de vos objectifs et qualité de vie.
Cela pourra peut-être même vous aider à planifier ou reconfigurer certains aspects de votre vie. Vous pouvez poser une véritable gouvernance de vos projets personnels comme vous le devriez pour le faites pour le portefeuille de projets de votre entreprise si vous œuvrez dans un programme office.
Devriez-vous entreprendre de nouveaux projets ou commencer à dire non à certains ?
Cette vidéo est une introduction à un cours Udemy de Chris Croft (Anxiety course €13). Abonnez-vous à sa newsletter mensuelle (www.free-management-tips.co.uk, qui est gratuite). Chris est un professionnel extrêmement intéressant à suivre.
Biais Cognitif – L’effet de victime identifiable
Nous avons tendance à sympathiser davantage avec un individu spécifique qu’avec un grand groupe anonyme.
L’effet « victime identifiable » se réfère à la tendance des individus à offrir une aide beaucoup plus importante lorsqu’une personne spécifique et identifiable (« la victime ») est observée dans des conditions difficiles, par rapport à un grand groupe vaguement défini avec le même besoin (ou des chiffres et statistiques).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les business case ou cas d’affaire présentent toujours des données chiffrées sur les résultats attendus du projet. Les bénéfices, les parts de marché, les économies, les gains de productivité… Ces éléments sont bien sûrs utiles et nécessaires mais ils restent froids, techniques voire technocratiques.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous racontez l’histoire de votre projet ou produit ou service à créer, utilisez les histoires personnelles d’individus au lieu des déclarations génériques. En quoi Pauline Durand, personne réelle de la société ou chez le client, qui souffre aujourd’hui de tel ou tel problème récurrent (choisissez un exemple concret) verra-t-elle la situation grandement s’améliorer avec votre nouveau service ? Comment Jacques Lecoutre à la compta va-t-il pouvoir récupérer à l’heure son adorable petite fille à la crèche chaque jour grâce aux gains de productivité que permet le nouveau processus ? Pourquoi votre client Abc que vous avez vu hier vous a dit vouloir acheter votre nouveau produit dès sa sortie car il sait qu’il lui fera gagner beaucoup d’argent ? …
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre connaissance de ce biais en tant que chef de projet va vous permettre de composer une histoire plus attractive sur vos livrables de projet pour chaque groupe majeur de parties prenantes. En identifiant leurs attentes et les personnes auxquelles ces parties prenantes s’associent, vous découvrirez probablement des bénéfices inattendus des livrables de votre projet pour ces clients ou utilisateurs. Vous pourrez alors travailler pour les mettre en valeur et les améliorer.
Entre deux livres comme entre deux projets, que faire ?
Que devrais-je faire entre deux livres si je suis écrivain ? Ou entre 2 projets si je suis manager de projet ?
Between Books
https://stevenpressfield.com/2020/03/between-books par Steven Pressfield
Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
Chers leaders, qu’en est-il de l’impact du changement sur vous-mêmes ?
On dit aux leaders de considérer l’impact de tout changement sur l’équipe qu’ils mènent; et en ce qui les concerne eux ?
Hey Leaders How about the impact of change on you?
https://www.ginaabudi.com/hey-leaders-how-about-the-impact-of-change-on-you/ par Gina Abudi
Qu’en est-il de ce qui concerne l’impact du changement sur le ou la leader, lui ou elle-même ? En tant que leader, avez-vous jamais considéré l’impact d’un changement sur vous-même ?
En fournissant des services de consulting autour du changement avec des leaders, je leur demande toujours comment ils perçoivent le changement ? Comment ressentent-ils ce changement ? Comment pensent-ils que le changement les impactera eux-mêmes ?
Pour que des leaders soient capables d’être les champions du changement, ils doivent l’embrasser eux-mêmes. Nous ne pouvons supposer que juste parce qu’un leader met en œuvre un changement il soit d’accord, ni l’ait pleinement accueilli, ce changement. Les leaders peuvent devoir s’accorder eux-mêmes avec ce changement.
Les gens se connectent au changement avec leurs émotions, par les histoires qui sont partagées; par leur compréhension et « projection » dans la vision pour l’avenir. Les leaders qui doivent s’accorder avec le changement et comment il les impacte eux-mêmes, peuvent partager ces histoires avec ceux qu’ils dirigent et les aider eux aussi à adopter le changement pour eux-mêmes.
Quand nous entendons comment d’autres perçoivent un changement, l’impact de ce changement sur ces personnes et comment ils ont bien réfléchi à ce changement pour le comprendre et s’accorder avec lui, nous faisons un meilleur travail pour adopter nous-mêmes le changement.
Il est parfaitement acceptable pour nous en tant que leaders de reconnaître que nous n’avons pas aimé un changement nous avons dû mettre en œuvre, c’est juste humain !
Les leaders qui désirent partager leur propre histoire du changement et comment ils y ont réfléchi et sont parvenus à y voir une perspective d’opportunité positive font un meilleur travail pour aider leurs équipes à adopter le changement.
Alors, leaders, pensez à un changement passé que vous avez dû mettre en œuvre et pour lequel vous n’étiez pas complètement en faveur de prime abord. Mais vous êtes ensuite parvenus à vous accorder avec lui pour sa perspective de valeur pour la société tout autant que pour vous en tant qu’employé de cette société.
Comment pourriez-vous raconter cette histoire pour aider votre équipe dans un changement à venir ?
Biais Cognitif – Actualisation Hyperbolique
Nous préférons une récompense immédiate (même petite) plutôt qu’une récompense ultérieure plus importante.
C’est ce que l’on appelle l ’Actualisation Hyperbolique.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les méthodes de management de projet dites prédictives, en cascade ou cycle en V sont très décriées en ce moment parce qu’elles promettent de formidables résultats qui répondront à toutes les attentes mais dans un horizon de temps si éloigné que :
Les clients et équipes ont du mal à se projeter si loin- Les besoins auxquels le projet va répondre pourraient avoir fortement évolués d’ici là
- Les retours sur investissement lointains ne permettent pas de faire rentrer le cash fow nécessaire à la poursuite de l’activité et du projet
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En adoptant comme avec les méthodes adaptatives, dites Agiles, une approche basée sur maximiser au plus vite la valeur apportée par le projet et sur laquelle le business pourra rapidement capitaliser. Puis, itérer sur les fonctionnalités les plus intéressantes suivantes. Offrons une perspective à court terme avec des choses concrètes qui seront déployées, utilisées et commenceront à apporter de vrais gains. Idem au niveau du portefeuille de projets : Balançons équitablement projets courts et plus longs pour garantir un flux continu de livrables et de bénéfices.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Toujours ! Mais à condition de faire du court terme au niveau des livrables au sein d’une ambition de plus long terme bien structurée dans laquelle ils trouvent leur place et contribuent à l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise ou organisation.
En cette journée mondiale de la Croix Rouge, y-a-t-il quelqu’un pour vous sur qui compter ?
Ceci est bien sûr particulièrement vrai pour les managers de projet qui font souvent face à de multiples risques et attaques.
C’est dans les moments de grande vulnérabilité que nos supports sont primordiaux à notre réussite et celle de notre projet. Avoir quelqu’un qui surveille vos arrières et vous prévienne de tout danger est crucial.
Erreur fondamentale d’attribution
L’erreur fondamentale d’attribution est basée sur un problème dans la façon dont nous relions causalité et effets !
Our fundamental attribution error
https://seths.blog/2018/12/our-fundamental-attribution-error/ par Seth Godin
Quand quelqu’un d’autre se loupe, c’est à cause de qui il est, sa race, son éducation… un aperçu de son vrai caractère.
Quand nous faisons quelque chose, c’est parce que la situation dans laquelle nous nous trouvons la fait se produire.
L’erreur fondamentale d’attribution est basée sur un problème dans la façon dont nous relions causalité et effets statistiques et alimentée par notre façon unique de nous voir nous-mêmes. Parce que je suis la seule personne à pourvoir entendre la petite voix dans ma tête.
Il est évident que le sexe et autres aspects facilement visibles sur les personnes ne sont pas complètement corrélés aux comportements observés. Et pourtant, nous agissons comme s’ils l’étaient, ignorant totalement d’innombrables personnes au lieu d’embrasser la contribution qu’elles peuvent offrir.
Un retour d’expérience sur la création et animation d’une formation à distance par Isabelle Laurent Collin et Vincent Drecq
Si vous désirez animer une formation à distance, ce REX est fait pour vous !
Isabelle Laurent Collin et Vincent Drecq offrent un retour d’expérience sur le sujet en 20 minutes. A la demande de leurs clients, ces deux experts en management de projet ont transformé leurs formations présentielles en formation à distance depuis le début du confinement.
Cette brève vidéo vous donne des pistes pour mieux préparer la formation, anticiper les problèmes techniques mais aussi enchanter vos stagiaires avec davantage d’interactivité et de partages.
Sans aborder tous les aspects, Isabelle et Vincent insistent sur des points clés de réussite de ce type de formations tant du point de vue du formateur que du point de vue des participants.
Pour aller plus loin sur le management de projet, sachez que Vincent a sorti à la demande générale une troisième édition de son livre: Pratiques de management de projet (3ème édition) une référence en français.
Biais Cognitif – Biais de Simulation Heuristique
A quel point vous pouvez vous imaginer la réussite influe largement sur vos résultats !
La simulation heuristique est une stratégie psychologique, ou stratégie mentale simplifiée, selon laquelle les gens déterminent la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle il est possible de se représenter mentalement l’événement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme nous déterminons la probabilité qu’un événement se produise en fonction de combien il est facile de se l’imaginer mentalement, il est important d’aider toutes les parties prenantes à se projeter sur la réussite du projet. I faut aussi rester conscient du fait que louper de peu un passage de jalon, dépasser de peu les coûts estimés, ne pas tout à fait réussir à collecter les bénéfices prévus… aura un plus fort impact que vous ne pensez sur la perception de toutes et tous de la réussite ou échec du projet. En effet, il est très facile de se projeter sur le 100% lorsque l’on est arrivé à 95% et d’être d’autant plus déçus de ne pas avoir atteint le 100% car il semblait si proche qu’il paraissait facilement atteignable ! Même si tout manager de projet sait combien les derniers points de pourcentage sont coûteux et ardus…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En conséquence, pour les clients, les aider à s’imaginer les bénéfices que produira pour eux le nouveau produit ou processus conçu avec le projet les incite à considérer positivement les progrès et à se préparer aux changements.
Pour les membres de l’équipe, se voir à l’avance réussir un projet difficile et en tirer gloire et lauriers donne de l’élan et du courage dans les périodes difficiles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Souvent ! Envoyez par exemple un « Vous y êtes presque !” aux développeurs et testeurs qui triment sur de complexes tests. Envoyez un courrier électronique aux utilisateurs qui ont presque achevé une action importante sur votre produit, mais n’y sont finalement pas parvenus. Faites-leur savoir qu’ils sont très près du but recherché et que cette opportunité n’est pas perdue.
En ce 1er Mai et Fête du Travail, que dire du job de manager de projet ?
Un bon manager de projet, c’est comme une glace à la vanille ! Tout le monde aime bien ça mais ce n’est pas le dessert (/job) qui fait rêver.
Et pourtant, voici 9 bonnes raisons de choisir ce métier !
- Belles perspectives de carrière
- Bon salaire
- Travail significatif
- Constantes opportunités d’apprendre
- Opportunités de travailler dans de nombreuses industries
- Possibilité de télétravailler
- Mobilisation de nombreuses et différentes compétences
- Superbes possibilités de carrière avec mobilité ascendante
- Jamais ennuyeux
Relisez tous les détails dans le billet « Quelles sont les bonnes raisons d’opter pour un job, voire une carrière entière, dans le management de projet ? »
Interdépendance, respect, communication profonde, confiance et chaleur humaine : Un bon leadership que je garde en mémoire… par Adriana Garavaglia
En 20 ans d’expérience professionnelle, j’ai vécu et expérimenté différents styles de leadership, un seul reste gravé en ma mémoire comme exceptionnel.
Le directeur d’une organisation multinationale avec de solides valeurs personnelles et professionnelles m’a aidé à grandir professionnellement en me donnant la possibilité de travailler dans une entreprise leader mondial de l’industrie du bâtiment et il m’a ensuite ouvert de nombreuses portes.
Je me suis toujours demandée ce qui faisait un bon leader, quelles qualités et ressources il mettait en œuvre ?
En y réfléchissant, j’ai découvert que ce leader agissait à la lumière de perceptions personnelles claires, en les interprétants en fonction de ses propres expériences il façonnait son action.
Ainsi, pour apporter une réponse appropriée et consciente, il comptait sur :
- L’interdépendance, une relation synergique entre au moins deux personnes où la discipline est le facteur clé
- Un grand respect de l’autre en tout point
- Une communication profonde qui permet à la confiance de croître exponentiellement
La valeur d’une entreprise est de générer de bons leaders et en retour, ils génèrent d’excellents collaborateurs qui travaillent en équipe pour un objectif clairement défini et commun (pas individuel). Voici le grand défi d’un vrai leadership, renforcer les compétences de ses leaders en les intégrant dans une « équipe inaltérable » en faisant grandir en chacun un objectif qui a un impact profond sur l’objectif final.
Mais dans toute relation humaine, il y a des conflits et des surenchères d’intérêts contradictoires, seul le regard indépendant et équilibré du leader aidera à détecter et identifier les incohérences, pour agir de manière impartiale et aussi juste que possible…
Pour cela, il faut s’efforcer d’être présent, consacrer du temps et avoir un dialogue sincère avec toutes les parties prenantes.
Enfin, comme la personne qui m’a guidée à mes débuts et que je n’oublierai jamais, l’accompagnement sur le chemin du développement professionnel a besoin de chaleur humaine. Cette condition ne pourra jamais être remplacée par des machines mais les êtres humains savent tous de façon innée de quoi il s’agit.
Auteur : Adriana Garavaglia, PMP®, Agentina
Adriana est architecte et spécialiste en management de projet avec plus de 20 ans d’expérience dans les projets d’architecture et d’ingénierie de moyenne et grande échelle dans des entreprises de premier plan.
Fondatrice de 323ARQ PM Consulting – Consultora Global, elle fournit des services de Management de Projets : Contrôle Préventif Intégral de Travaux (Risques et Qualité), Audit de Travaux de Construction et Analyse de Pathologies de Construction.
Adriana est certifié PMP® et volontaire au Chapitre Buenos Aires du PMI® comme Vice-Présidente du Développement Professionnel. Son principal objectif est d’y diffuser de bonnes pratiques de management de projets, en développant des thématiques spécifiques et en promouvant des recherches visant à améliorer la profession.
Adriana organise également des formations en management de projets et est auxiliaire de justice dans la province de Buenos Aires et dans la ville autonome de Buenos Aires (expertises et rapports techniques pour le privé).
Biais Cognitif – Effet de Pénurie #FOMO
Nous plaçons une valeur plus élevée sur un objet rare de valeur inférieure que sur un objet fortement disponible.
La crainte de manque «Fear Of Missing Out» (FOMO) nous rend plus vulnérables à la tentation et aux réactions impulsives. Elle nous pousse à prendre des décisions rapides et agressives. Ce biais est bien connu des professionnels du marketing et de la vente.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quand les livrables de notre projet semblent aisément disponibles sur le marché, par des compétiteurs et projets concurrents (et peut-être en avance sur nous), ou bien sont remplaçables par des produits de substitution moins onéreux, cela dévalorise nos livrables aux yeux de nos clients et commanditaires.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Il faut rechercher et trouver les différenciateurs entre vos livrables et services et ceux qui pourraient les dévaloriser. Une nouvelle interface utilisateur ou un nouveau parcours client sur un service existant comme le S.A.V. peuvent être perçus comme non essentiels. Mais si ce nouveau parcours apporte une valeur que ne proposent pas l’existant (comme une vue temps réel à 360° du parc installé du client), le projet devient bien plus attractif pour les commanditaires. Comme toujours, le point clé est la valeur perçue par les clients.
- Pour quoi dans ce que va livrer notre projet sont-ils prêts à investir de leur temps et de leur argent ?
- Qu’est-ce qui pourrait être à la fois unique et rare dans ce que nous allons produire ?
Voici des questions auxquelles répondre pour motiver VOS clients à VOUS suivre.
Ce biais peut-il nous être utile ?
En surfant sur les nouvelles tendances de notre industrie, en adoptant des idées novatrices qui émergent tout juste, nous pouvons en intégrer certaines dans notre projet.
Nous créerons alors un sentiment d’urgence à ne pas louper le train de la nouveauté et risquer de se retrouver ringardisés. En insistant (en plus) sur la capacité limitée de l’équipe projet à produire en grande quantité, nous pouvons donner une impression de rareté, de privilège d’être les premiers ou les seuls à en bénéficier, d’éviter ce risque de manque…
Biais Cognitif – Oubli de la fréquence de base
Nous avons tendance à ignorer l’information générale pour nous concentrer sur des cas particuliers.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quand nous restons à un niveau très général ou théorique, les gens cessent souvent de nous écouter. Certains se disent et nous diront peut-être « J’aimerais bien vivre moi aussi en théorie, parce que en théorie tout se passe toujours très bien ! ».
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsque nous communiquons sur notre projet, ne partageons pas seulement une information clinique sur nos livrables. Au lieu de cela, montrons des témoignages de clients, des exemples concrets d’utilisation de personnes ou d’organisations avec lesquelles les autres peuvent se rapporter, voire s’identifier. Cette somme de cas spécifiques est plus parlante pour la plupart d’entre nous que les grandes déclarations générales. Pour être plus convaincants, mélangeons nos données quantitatives avec quelques histoires individuelles. Les données quantitatives viendront alors en soutien de ces avis pour le côté rationnel, pas l’inverse. Les exemples spécifiques transmettront notre message avec émotion.
De plus, le choix des premiers clients de test/béta/pilote doit prendre en compte ce phénomène qui nous touche aussi. Choisissons des cas représentatifs en taille et volume de ceux que nous souhaitons adresser avec notre solution. Élargissons l’échantillon pour avoir suffisamment de retours provenant de circonstances et types d’usage différents (régions et pays, sortes d’organisation, taille, volumes de transactions…).
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certains cas particuliers que vos interlocuteurs peuvent mentionner dans la discussion pourraient aussi venir soutenir notre idée générale alors pourquoi ne pas les utiliser ?
Apprenons à rebondir sur le cas particulier que le client vient de citer et qui peut justement servir notre cause.
Biais Cognitif – Effet de simple exposition (Principe de caractère familier)
Nous avons tendance à développer une préférence pour des choses avec lesquelles nous sommes familiers. Avoir déjà été exposé à une situation la rend plus positive.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Quand nous n’utilisons pas le jargon professionnel de mes clients, ils peuvent être perdus au départ ou du moins ne pas se sentir confortables avec la solution que nous proposons. De même, il va falloir faire un effort d’éducation pour passer de termes familiers en cycle en V à de nouveaux plus Agile comme par exemple appeler une expression de besoin une user story, ou un échéancier un story board ou Sprint content. D’autant plus que ces concepts ne sont pas exactement similaires.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dans le management des risques, il convient de faire très attention à ce biais. Il est fréquent qu’un risque majeur qui a déjà été rencontré sur un précédent projet paraisse moins critique qu’il ne l’est sur le nouveau projet. En réalité, le fait qu’il nous soit familier peut nous inciter inconsciemment à croire qu’il sera plus facile à adresser que d’autres totalement inconnus. Alors que sur le projet actuel, la solution utilisée précédemment pour le manager peut ne pas être applicable du tout voire en accroitre l’impact.
Ce biais peut-il vous être utile ?
En développant un nouveau parcours utilisateur, connaitre les anciennes interfaces utilisateurs nous permettra de construire les nôtres pour qu’elles ressemblent à celles déjà connues ou bien nous aidera à préparer les utilisateurs pour qu’ils se projettent plus facilement des anciennes habitudes vers les nouvelles. De même, une forte cohérence dans les matériels et agendas que nous utilisons de réunion en réunion crée un sentiment de familiarité très rassurant pour les participants.
Enfin, ce biais peut s’avérer très utile pour préparer des décisions difficiles, en travaillant à la japonaise et en communiquant sur les sujets de potentielles divergences en amont en « one to one » avec les décideurs et leurs conseils avant de les amener en comité de projet.
Confessions d’un micro-manager en convalescence !
En ces temps de télétravail, un micro-management à distance sera encore plus mal perçu qu’en physique, alors que faire ?
Repensez à la plus grande fatigue que vous ayez jamais ressentie au travail.
Ce n’était probablement pas quand vous êtes resté tard ou que vous êtes rentré d’un long déplacement professionnel.
Il y a de fortes chances que ce soit quand vous aviez quelqu’un qui regardait en permanence par-dessus votre épaule, qui surveillait chacun de vos mouvements.
« Si nous savons que le micro-management n’est pas vraiment efficace, pourquoi le faisons-nous quand même ? » s’interroge l’entrepreneur Chieh Huang.
Dans cette intervention pleine d’humour, il fait preuve de sagesse et d’une grande humilité et partage le remède à la folie du micro-management. Il nous enseigne en même temps comment favoriser l’innovation et le bonheur au travail.
Confessions of a recovering micromanager
Biais cognitif – Oublier les probabilités objectives
Quand nous sommes sous pression, nous oublions trop souvent de penser à la réelle probabilité que certains risques se matérialisent.
En conséquence, des risques mineurs pourraient être surestimés ou inversement.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Tout au long du projet, les risques peuvent se matérialiser et faire douter le client et les futurs utilisateurs ou bien le management de votre capacité à mener le projet à bien. Plus tard, au tout début du déploiement de la solution (produit ou service) développée grâce au projet, les plus petites incertitudes pourraient encore faire douter l’utilisateur de vos livrables et causer un arrêt temporaire ou définitif du projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Assurez-vous que tous les risques soient bien identifiés en amont et suffisamment détaillés pour être les plus clairs possible. Partagez-les ouvertement et de manière récurrente avec leur impact et en prêtant une grande attention sur leur réelle probabilité de survenir. Particulièrement pour les risques qui affectent l’un des éléments de la triple contrainte : Coûts, Temps et Contenu.
Il est critique de bien séparer l’impact potentiel du risque de sa probabilité d’occurrence pour éviter que vos interlocuteurs ne confondent les deux. Ceci permet aussi de limiter les peurs inutiles sur des risques qui ont, somme toute, de très négligeables probabilités de se matérialiser. Il faut apprendre à relativiser.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Faire peur avec des risques projet en forçant sur les probabilités peut être tentant pour obtenir rapidement des engagements ou des moyens de management des risques supplémentaires, mais c’est toujours une mauvaise approche.
La transparence sur les risques, leur impact et leur probabilité est critique pour établir la confiance.
Les intuitions peuvent être très dangereuses !
Le défi avec l’intuition est que vous pensez qu’elle est correcte avant même qu’elle ne soit examinée.
Dangerous intuitions !
Daniel Kahneman sur Intuition Experte
https://leadershipfreak.blog/2018/11/19/how-to-develop-expert-intuition/ par Dan Rockwell
Le défi de l’intuition est que vous pensez qu’elle est correcte avant même qu’elle ne soit examinée.
Quand vous avez une intuition, vous n’avez pas d’autres intuitions. Vous avez confiance.
Le danger de suivre vos tripes est que « vous le sentez bien » mais sans réelle raison.
Intuition dangereuse
“En général, la confiance est une très pauvre contributrice à l’exactitude.
Les intuitions viennent à votre esprit avec une confiance considérable et il n’y a aucune garantie qu’elles soient correctes.
Des intuitions totalement fausses viennent aussi à l’esprit avec une même grande confiance.”
Daniel Kahneman – World Business Forum 2018
Vous pouvez toujours trouver de bonnes raisons de soutenir vos décisions.
Le développement d’intuitions d’expert
Quand les conditions suivantes sont présentes, les gens développent une intuition d’expert.
#1. Il doit y avoir une certaine régularité dans le monde.
Vous pourriez sentir que les numéros que vous avez choisis gagneront la loterie, mais l’intuition à la loterie est inutile.
Les traders qui sélectionnent des titres d’entreprise dans un monde imprévisible et volatil. Leurs intuitions sont inutiles. Le marché boursier n’est pas suffisamment régulier pour supporter le développement de l’intuition d’expert.
Les joueurs d’échecs et les personnes mariées ont une régularité élevée.
#2. Beaucoup de pratique.
Les novices peuvent avoir un sentiment à propos d’une décision, mais vous avez besoin de beaucoup de pratique avant de pouvoir prendre confiance en vos tripes.
Beaucoup de choses correctes semblent fausses aux novices.
Rappelez-vous que la condition #1 ci-dessus doit aussi être vraie. Énormément de pratique dans un environnement fortement volatil ne développe pas l’intuition d’expert.
C’est un coup de chance quand vos intuitions sont justes alors que la situation est volatile.
#3. Retours immédiats.
Vous devez rapidement voir le résultat de vos décisions ou vos actions pour développer l’intuition d’expert. Votre décision a-t-elle produit ce que vous anticipiez, pas dans des mois, mais quelques heures ou jours plus tard ?
Généralement, la confiance et l’exactitude d’intuition sont au mieux faiblement liées.
Le danger de l’intuition est une décision prématurée.
Les astuces de Daniel Kahneman sur l’intuition
- Retardez l’intuition.
- Soyez systématique dans la collecte de données.
Quelles autres suggestions avez-vous développées pour accroître votre intuition d’expert ? Comment les leaders peuvent-ils apprendre à examiner leurs intuitions ?
Ce billet est basé sur la présentation de Daniel Kahneman au World Business Forum à New York en 2018
Biais cognitifs – Les machines aussi en sont victimes, pas seulement les humains.
Biais de machine ou biais humains infectant la machine ?
Le biais de machine survient quand les algorithmes dans des systèmes d’Intelligence Artificielle tirent de fausses conclusions à partir des données.
Ce peut être en raison d’une erreur humaine, intentionnelle ou involontaire, ou bien suite à une analyse insuffisante.
Est-il possible d’éviter ce biais de machine ?
Pas totalement mais des audits algorithmiques peuvent nous y aider. Il s’agit d’une méthode pour évaluer si des algorithmes sous-jacents dans les applications de machine learning sont compromis par l’homme ou des biais humains.
Les ingénieurs peuvent vérifier le code lui-même ou l’alimenter d’une variété de données et rechercher des tendances problématiques dans le processus décisionnel de la machine.
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