Les avantages surprenants à bénéficier de ressources dédiées à votre projet

Les collaborateurs opérationnels qui vont et viennent dans leur projet constituent un défi plutôt habituel pour tous les managers de projet.

The Surprising Benefits of Dedicated Resources  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/the-surprising-benefits-of-dedicated-resources/

En raison des responsabilités professionnelles quotidiennes de ces collaborateurs opérationnels, les tâches de projet peuvent devenir des activités « quand le temps le permet », ce qui rend difficile la gestion d’un échéancier de projet.

Non seulement les membres de l’équipe dédiés à 100% au projet évitent cette situation, mais ils présentent également d’autres avantages surprenants.

Amélioration des résultats du projet.

Les ressources dédiées accomplissent souvent leurs tâches plus rapidement, ce qui peut raccourcir la durée de votre projet. Une ressource dédiée peut coûter plus cher par heure, mais nécessiter moins d’heures peut réduire vos coûts de main-d’œuvre. L’achèvement plus rapide d’un projet offre également des avantages business plus rapides, tels qu’une augmentation des revenus ou une réduction des coûts opérationnels.

Réduction des risques pour l’entreprise.

Le personnel opérationnel affecté aux tâches du projet détourne les yeux les plus expérimentés de l’entreprise. Par conséquent, des risques opérationnels pourraient être négligés, ce qui entraînerait des problèmes business. Du côté du projet, les tâches complexes nécessitent de la concentration. Et le fait de passer d’un projet à l’autre fait voler en éclats cette concentration. Ainsi, la qualité des produits du projet pourrait être affectée.

Les sous-traitants dédiés ont les bonnes compétences et réduisent les coûts de main-d’œuvre.

Les employés opérationnels n’ont pas nécessairement les meilleures compétences pour créer des livrables du projet. Envisagez plutôt des sous-traitants. Les professionnels externes ayant les bonnes compétences peuvent améliorer et accélérer la livraison de votre projet. Et comme ils ne rejoignent le projet que pour le temps nécessaire à leurs tâches, les coûts de main-d’œuvre de votre projet sont moindres.

Les connaissances opérationnelles sont toujours disponibles.

Les membres de votre équipe dédiés au projet peuvent interviewer ou observer de près les employés opérationnels. De cette façon, ils peuvent acquérir des connaissances de première main sur les opérations business et appliquer ces connaissances aux livrables de votre projet.

Si vous avez utilisé des ressources dédiées à vos projets, en avez-vous tiré d’autres avantages imprévus ?

Ou peut-être avez-vous des questions sur l’acquisition et l’utilisation de ressources externes. Quoi qu’il en soit, partagez votre expérience dans les commentaires.

Pour en savoir plus sur les ressources de projet, consultez le cours de Bonnie Biafore Project Management Foundations.


Sur le même sujet, découvrez ou relisez : Les bénéfices des personnes dédiées à votre projet

Quelle est la différence entre une réévaluation des risques et une revue des risques ?

Les termes « revue des risques » et « réévaluation des risques » font tous deux partie intégrante des processus de management des risques, mais ils servent des objectifs différents et sont menés à des moments différents ou dans des circonstances différentes.

What’s the Difference Between a Risk Reassessment and a Risk Review? par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/risk-management-and-reviews/

Le management des risques d’un projet n’est jamais fini. Il est continu et nécessite des revues périodiques des risques. De plus, les projets peuvent nécessiter une réévaluation des risques. Les termes « revue des risques » et « réévaluation des risques » font tous deux partie intégrante des processus de management des risques, mais ils servent des objectifs différents et sont menés à des moments différents ou dans des circonstances différentes. Voici un aperçu des différences.

Revue des risques

  • But : Une revue des risques est un examen régulier des processus de management des risques du projet ou de l’organisation et de l’état actuel des risques. Elle se concentre sur la surveillance des risques existants, la vérification de l’état d’avancement des réponses aux risques et l’assurance que le plan de management des risques est toujours aligné sur les objectifs du projet ou de l’organisation.
  • Quand : Les revues des risques sont effectuées à intervalles réguliers tout au long du cycle de vie d’un projet ou d’une période opérationnelle au sein d’une organisation. La fréquence de ces revues est souvent prédéfinie dans le plan de management des risques.
  • Portée : La portée d’une revue des risques est généralement plus restreinte que celle d’une réévaluation. Elle se concentre sur le registre actuel des risques, l’état des réponses aux risques et tout changement mineur dans l’environnement des risques. Il s’agit davantage de maintenir une vigilance sur les risques connus et l’efficacité de la stratégie de management des risques plutôt que de rechercher de nouveaux risques ou d’apporter des changements majeurs à l’approche de management des risques.

Réévaluation des risques

  • But : La réévaluation des risques implique une réévaluation complète du paysage des risques afin d’identifier de nouveaux risques, de réévaluer les risques existants et d’évaluer l’efficacité des stratégies de réponse aux risques. Il s’agit d’une plongée plus profonde dans le processus de management des risques.
  • Quand : Cela se fait généralement en réponse à des changements importants dans le projet, l’organisation ou l’environnement externe qui pourraient avoir une incidence sur le profil de risque. Il peut s’agir de changements dans les conditions du marché, de changements opérationnels, de nouvelles réglementations ou après l’atteinte d’une étape importante du projet.
  • Portée : La portée d’une réévaluation des risques est vaste et approfondie, et peut tenir compte de tous les aspects du plan de management des risques et du contexte du projet ou de l’organisation afin de s’assurer qu’aucun nouveau risque n’est négligé et que toutes les réponses aux risques demeurent appropriées et efficaces.

Ces deux processus sont essentiels à un management efficace des risques, car ils permettent de s’assurer que les risques sont identifiés, analysés, traités et surveillés au fil du temps.

  • La revue des risques est un processus périodique de routine visant à maintenir la surveillance des risques existants et l’efficacité du plan de management des risques, en veillant à ce qu’aucun écart ne se soit manifesté qui nécessiterait des ajustements.
  • La réévaluation des risques est un processus complet et potentiellement transformateur déclenché par des changements importants, visant à garantir que la stratégie de management des risques reste pertinente et efficace dans un environnement mouvant.

Comment résoudre les conflits sans passer par l’arme nucléaire !

Voici un billet qui est hélas d’actualité !

How to Resolve Conflicts Without Going Nuclear par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/11/27/how-to-resolve-conflicts-without-going-nuclear/

Les conflits font partie de la vie. Pour résoudre les conflits sans perdre vos amis, vos collègues ou même des membres de votre famille, vous devez être prêt à trouver des solutions qui profitent à tous. Si votre objectif est simplement de « gagner » une dispute ou de dominer la personne avec laquelle vous êtes en conflit, alors vous avez perdu avant même d’avoir commencé.

Il est plus gratifiant de résoudre un conflit que de détruire une relation. Josh McDowell

Pour bien résoudre les conflits, vous avez besoin de bonnes compétences en communication, d’empathie et d’un désir sincère de vraies solutions.

Voici quelques idées pour vous aider à naviguer et à résoudre les conflits sans avoir recours à l’option nucléaire qui ferait faire disparaitre la personne pour toujours.

  • Restez calme : Avant d’aborder le problème, prenez un moment pour vous calmer. Les réactions émotionnelles peuvent aggraver les conflits. Rien de ce qui a été dit n’a jamais été non-dit, alors assurez-vous de penser exactement ce que vous dites.
  • Définissez le problème : Identifiez le problème ou le mal spécifique à l’origine du conflit. Évitez d’en faire une affaire personnelle et concentrez-vous sur le comportement ou la situation. « Blâmer » n’a jamais résolu un conflit, souvenez-vous-en et vous aurez une chance d’obtenir un résultat positif.
  • Comprenez les différents points de vue : Écoutez activement les préoccupations et les points de vue de toutes les parties concernées. Cherchez à comprendre leur point de vue, même si vous n’êtes pas d’accord. D’autres personnes voient le monde à travers leur « prisme de vie » qui est constitué de leurs propres expériences. Si vos expériences de vie étaient les mêmes que les leurs, vous n’auriez pas ce conflit pour commencer. Valorisez leurs expériences autant que les vôtres et il deviendra plus facile de voir leur point de vue.
  • Communiquez efficacement : Utilisez « je » pour exprimer vos sentiments et vos préoccupations sans blâmer les autres. Par exemple, dites « je ressens » au lieu de « tu as toujours » pour éviter les accusations.
  • Trouvez un terrain d’entente : Identifiez les domaines sur lesquels vous et l’autre partie êtes déjà d’accord. Cela permet de créer une base pour trouver une solution.
  • Explorez des solutions ensemble : Réfléchissez à des solutions possibles en collaboration. Encouragez toutes les personnes impliquées à apporter des idées sans porter de jugement. Mais voici le défi, vous devez faire preuve de discernement. Et, pour ce faire, vous devez d’abord comprendre qu’il y a une différence entre juger et porter des jugements. Lorsque vous vous efforcez de vraiment comprendre le point de vue de l’autre personne, vous portez beaucoup moins de jugement. Cela vous permettra d’être un meilleur juge.
  • Évaluez et sélectionnez des solutions : Évaluez les avantages et les inconvénients de chaque solution. Choisissez une option qui répond au mieux aux préoccupations de toutes les parties prenantes.
  • Mettez en œuvre la solution : Mettez en œuvre la solution choisie. Communiquez clairement les étapes à suivre et assurez-vous que tout le monde adhère au plan.
  • Faites un suivi : Après la mise en œuvre de la solution, effectuez un suivi auprès de toutes les parties concernées pour voir si elle fonctionne bien. Faites des ajustements si nécessaire.
  • Demandez une médiation : Si le conflit persiste, envisagez de faire appel à un tiers neutre pour servir de médiateur. Cette personne peut fournir un point de vue objectif et aider à orienter la conversation vers une résolution.
  • Tirez les leçons du conflit : Réfléchissez au conflit et au processus de résolution. Réfléchissez à ce qui pourrait être fait différemment à l’avenir pour éviter des problèmes similaires.
  • Établissez des relations positives : Concentrez-vous sur la reconstruction ou le renforcement des relations après le conflit. Mettez l’accent sur les objectifs communs et les intérêts partagés.

Les conflits font naturellement partie de l’interaction humaine, et les résoudre efficacement peut conduire à des relations plus solides et à un environnement de travail ou personnel plus positif. Fuir les conflits ou essayer de les éviter complètement ne les résoudra pas. Ils mijoteront simplement sous la surface jusqu’à ébullition. À ce moment-là, ils peuvent être trop brûlants pour que quiconque puisse les gérer.

Pour éviter cela, prenez des mesures pour résoudre les conflits rapidement et vous aurez moins de conflits au final.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

L’ordre de grandeur approximatif du projet est l’une des clés pour un management efficace des risques.

Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?

Rough Order of Magnitude par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/rough-order-of-magnitude/

Imaginez que vous êtes à la tête d’un projet crucial et que vous naviguez dans le brouillard de l’incertitude. Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?

C’est là qu’entre en jeu l’ordre de grandeur approximatif, un outil que tout manager de projet doit maîtriser pour mener ses projets vers le succès à travers des marées de risques et d’incertitudes.

Définition de l’ordre de grandeur approximatif

L’ordre de grandeur approximatif est une technique d’estimation précoce utilisée dans le management de projet pour fournir des estimations approximatives du coût et de la durée du projet. Il donne une évaluation préliminaire de la portée du projet et des ressources nécessaires. Il ne s’agit pas d’une précision extrême, mais de donner une vue d’ensemble réaliste basée sur les informations disponibles.

Estimation approximative de l’ordre de grandeur

L’historique est un regard en arrière…

L’ordre de grandeur approximatif est estimé à l’aide de données historiques, de jugements d’experts et de normes de l’industrie. Il s’agit souvent d’une estimation par analogie ou paramétrique, où des données de projet antérieures ou des modèles standardisés sont utilisés pour prévoir les exigences du projet en cours. La clé est d’exploiter intelligemment les données disponibles tout en reconnaissant les incertitudes inhérentes à ce stade précoce d’avant-projet.

Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.

Lors du lancement d’un projet, une estimation approximative de l’ordre de grandeur peut être exprimée sous la forme d’une fourchette (par exemple, -25 % à +75 %) par rapport à la réalité.

Lors de la planification d’un projet, la fourchette peut se réduire jusqu’à une fourchette de -10 à +25 % par rapport à la réalité (c’est l’estimation budgétaire). Et plus tard dans le projet, l’estimation définitive pourrait être dans une fourchette de +/- 10 % par rapport à la réalité.

L’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités

La relation entre l’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités est essentielle. Les réserves pour éventualités sont des fonds ou du temps mis de côté pour faire face aux « risques connus » d’un projet et tenir compte de l’incertitude des coûts, comme les corrections et ajustements. Étant donné que l’ordre de grandeur approximatif fournit une estimation initiale assortie d’une fourchette d’incertitude, il influe directement sur le montant de la réserve pour éventualités à allouer.

Un ordre de grandeur approximatif bien calculé peut garantir que les réserves pour éventualités ne sont ni trop prudentes (ce qui entraîne une sous-utilisation des ressources) ni trop optimistes (ce qui entraîne des pénuries de ressources). N’oubliez pas les réserves de management pour faire face aux risques « inconnus ».

Importance par rapport aux risques du projet

L’ordre de grandeur approximatif joue un rôle crucial dans la gestion des risques. En quantifiant l’incertitude dans les premières étapes d’un projet, il permet d’identifier les risques potentiels en termes de dépassements de coûts et de délais.

Cette identification précoce permet aux managers de projet d’élaborer des stratégies de management des risques plus efficaces, en veillant à ce que les risques soient gérés de manière proactive plutôt que réactive.

La puissance d’une estimation définitive

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’ordre de grandeur approximatif est affiné en une estimation définitive. Cette estimation définitive est cruciale car elle fournit une projection plus précise et détaillée des coûts et de la durée du projet.

Elle aide dans :

  1. Budgétisation améliorée : Avec une image plus claire, la planification financière devient plus précise, ce qui réduit les risques de dépassements imprévus.
  2. Amélioration de la confiance des parties prenantes : Des estimations précises renforcent la crédibilité auprès des parties prenantes, ce qui favorise la confiance et le soutien.
  3. Meilleure allocation des ressources : Il permet une allocation optimale des ressources, garantissant que le projet dispose de ce dont il a besoin quand il en a besoin.
  4. Amélioration du management des risques : Une estimation définitive identifie des domaines de risque spécifiques, ce qui permet d’élaborer des stratégies de gestion des risques ciblées.

Dans le paysage dynamique du management de projet, l’ordre de grandeur approximatif n’est pas seulement un outil d’estimation préliminaire.

Il s’agit d’une boussole stratégique qui guide les managers de projet à travers les premières étapes de l’incertitude et du risque.

En passant de l’ordre de grandeur approximatif aux estimations définitives, les managers de projet peuvent mener leurs projets avec plus de confiance, de précision et de préparation pour les défis à venir.

N’oubliez pas que la réussite d’un projet dépend souvent de la façon dont vous estimez et managez les risques dès le départ. Alors, adoptez la puissance de l’ordre de grandeur approximatif et transformez les incertitudes en tremplins pour la réussite de votre projet.

Le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque.

Une mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes peut entrainer votre projet à sa perte !

The What, Why, & How of Risk Appetite par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/the-what-why-how-of-risk-appetite/

Un manager de projet prend des décisions en fonction de son point de vue sur les risques. C’est-à-dire qu’il perçoit les désirs de l’organisation et des parties prenantes et cherche à les satisfaire. Cependant, le manager de projet peut rater la cible. Pourquoi ? Mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes. Dans cet article, explorez le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque d’un projet.

Qu’est-ce que l’appétit pour le risque ?

L’appétit pour le risque est « le degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est prête à accepter en vue d’une récompense » (Guide PMBOK®, septième édition).

Regardons cette définition de plus près.

Premièrement, l’appétit pour le risque est le degré d’incertitude.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude

Nous ne possédons pas certaines connaissances, ou les choses ne sont pas clairement définies.

Et il y a un degré d’incertitude qui peut être exprimé qualitativement (par exemple,  faible, moyen, élevé) ou quantitativement (par exemple,  être prêt à accepter une exposition à un risque de € 100 000).

Deuxièmement, l’appétit pour le risque peut être au niveau d’une organisation ou d’un individu.

Vous pouvez analyser l’appétit pour le risque d’un groupe d’individus ou de parties prenantes.

Ces intervenants peuvent avoir des opinions différentes sur le niveau de risque acceptable, et leurs opinions peuvent changer au cours du projet.

Troisièmement, nous définissons l’appétit pour le risque afin de clarifier le niveau de risque que l’on est prêt à accepter.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Il y a la possibilité de perdre l’investissement une fois que nous finançons un projet.

Comment ?

Le projet peut échouer, ou nous pouvons annuler le projet à mi-chemin et assumer les pertes.

Quatrièmement, nous nous attendons à une récompense.

Pourquoi investissons-nous dans des projets ?

Parce qu’il y a un rapport coût/bénéfice favorable, nous attendons un retour sur investissement.

Enfin, l’appétit pour le risque définit les types de risques que nous prenons.

Par exemple, un sponsor de projet peut être prêt à prendre un risque budgétaire plus élevé, mais avoir une tolérance zéro pour le non-respect d’une échéance.

Dans ce cas, le manager de projet peut constituer des réserves de contingence et de management appropriées.

Pourquoi l’appétit est-il important ?

Ma femme et moi sommes mariés depuis plus de 30 ans. Elle me connaît très bien. Imaginez que nous nous tenions tous les deux dans une file d’attente pour un buffet avec elle derrière moi. Avant que je ne choisisse mes aliments, elle pourrait vous dire quels seront mes choix. Comment peut-elle faire cela ? Parce qu’elle connaît mon appétit : Ce que j’aime et ce que je n’aime pas.

Si vous travaillez avec des sponsors de projets et des parties prenantes depuis des années, vous connaissez probablement leurs désirs. Bien sûr, ce n’est pas une excuse pour une mauvaise analyse des parties prenantes. Nous devrions interroger chacune d’entre elles et leur poser des questions sur leurs besoins et sur la quantité et les types de risques qu’elles sont prêtes à accepter.

Un manager de projet repose sur une base solide pour prendre de meilleures décisions une fois que l’appétit pour le risque a été discuté et documenté. C’est alors que le manager de projet peut mieux répondre aux attentes des parties prenantes.

Comment analyser l’appétit pour le risque

Il existe plusieurs façons d’analyser l’appétit pour le risque des parties prenantes. Un manager de projet peut utiliser une liste de catégories de risques (par exemple,  échéancier, budget, contenu, qualité) et demander à chaque intervenant d’évaluer sa volonté de prendre des risques sur celles-ci (par exemple,  faible, moyen, élevé).

Une autre méthode consiste à utiliser des scénarios pour évaluer l’appétit pour le risque. Décrivez les différents scénarios de perte potentielle et demandez-vous quels scénarios seraient acceptables.

Le manager de projet doit utiliser  des stratégies de management des conflits  (par exemple, consensus, résolution de problèmes) pour résoudre ces conflits et parvenir à une entente sur l’appétit pour le risque.

Appétit pour le risque au niveau de l’entreprise, du portefeuille, du programme et du projet

L’appétit pour le risque peut être défini pour chaque domaine de risque, tel que

  • Management des risques d’entreprise
  • Management des risques de portefeuille
  • Management des risques liés aux programmes
  • Management des risques liés aux projets

Les appétits pour le risque doivent être harmonisés afin de s’assurer que chaque domaine soutient les objectifs stratégiques de l’organisation.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Exemple d’appétit pour le risque d’un projet

Alors, à quoi ressemble une déclaration d’appétit pour le risque ? L’appétit pour le risque peut prendre plusieurs formes et peut être à la fois qualitatif et quantitatif.

Voici un exemple concret :

L’équipe du projet Magic Tech cherche à réduire les menaces et à augmenter les opportunités d’atteindre les objectifs du projet. Il y a un faible appétit pour les manques de fonctionnalités. L’échéancier du projet ne doit pas déraper de plus de deux semaines. Appétit modeste pour les augmentations budgétaires. Les réserves pour éventualités ne devraient pas dépasser €125 000.

Proposez une distinction pour le travail de projet qui a fait une réelle différence chez vous en 2023 !

Les nominations pour les PMI® Professional Awards 2024 et le Prix PMOGA sont maintenant ouvertes.

Les PMI® Professional Awards célèbrent les personnes, les projets et les réalisations qui ouvrent la voie et construisent un monde meilleur pour tous. Proposez vos meilleures nouvelles idées, votre travail d’équipe exceptionnel et vos réussites qui ont fait la différence en 2023.

En postulant, vous serez non seulement éligible à la plus haute distinction pour les professionnels des projets, mais vous rejoindrez également une communauté dynamique de professionnels du métier et partagerez un travail qui pourrait tous nous inspirer !

Apprenez-en davantage sur le site du PMI

Soumettez vos nominations aux PMI® Professional Awards et PMOGA avant le 30 avril 2024.

PMI Project of the Year – Reconnaît le projet complexe qui démontre le mieux une performance supérieure des pratiques de management de projet, des résultats organisationnels exceptionnels et des impacts positifs sur la société.

PMI Fellow  – La plus haute et la plus prestigieuse distinction individuelle décernée par le Project Management Institute pour services rendus à l’Institut et à la profession de manager de projet

PMI Eric Jenett Person of the Year – Met en lumière une personne qui a apporté une contribution exceptionnelle à la profession de manager de projet ou à sa pratique par son leadership, son management de projet technique et son sens aigu de la stratégie et du business.

PMI Rising Leader – Met en vedette un jeune professionnel qui a eu un impact significatif sur l’avancement des normes, des pratiques et de l’éthique en matière de management de projet.

PMOGA – Les PMO of the Year Awards sont conçus pour reconnaître et honorer les PMOs qui ont fait preuve d’une performance supérieure et contribué de manière significative à la valeur de leur organisation.

3 conseils pour manager des projets complexes comme un(e) pro par Monika Muddamshetty

Le respect de la triple contrainte reste de mise mais ne saurait être suffisante pour la pleine réussite du projet, de l’organisation et des clients.

3 Tips To Handle Complex Projects Like A Pro

by Monika Muddamshetty

Aujourd’hui, les organisations doivent s’efforcer d’aller au-delà de l’achèvement d’un projet et de la satisfaction du client. Il ne suffit plus d’exécuter les projets conformément à ce qui a été convenu avec les clients en termes d’exigences, de délais, de coûts et de qualité. Sur un marché en constante évolution, où les besoins des clients évoluent, les projets doivent apporter de la valeur et des résultats, et rien de moins n’est utile.

Voici trois conseils pour vous aider à gérer des projets complexes comme un pro !

1) Adoptez une approche de livraison hybride

De nos jours, de nombreuses organisations adoptent une approche de livraison hybride qui combine les méthodes traditionnelles et agiles. Cette stratégie leur permet de tirer parti des avantages des deux méthodes et de compenser leurs inconvénients, ce qui se traduit par de meilleurs résultats pour le projet tout en minimisant les compromis.

Pour trouver le bon équilibre entre les méthodes traditionnelles et agiles, il est essentiel de comprendre le « pourquoi » de votre projet et le problème que vous essayez de résoudre. Cette compréhension vous aidera à identifier les éléments à adopter dans chaque approche et ceux à écarter. L’objectif ultime de tout projet est d’apporter de la valeur et des résultats. Il est donc essentiel de hiérarchiser les tâches qui offrent le plus de valeur à la fois au client et à l’organisation.

Pour commencer, vous devez identifier les problèmes liés à votre approche actuelle, classer par ordre de priorité les problèmes urgents susceptibles d’améliorer considérablement les flux de travail s’ils sont résolus, déterminer les aspects de votre projet qui nécessitent une approche en cascade (tels que des livrables, des délais, des budgets et des contraintes fixes) et ceux qui requièrent une approche agile (tels que des exigences ou des ressources qui ne sont pas très claires ou qui sont sujettes à des changements). À partir de là, vous pouvez vous efforcer de trouver la bonne combinaison.

Inspectez et adaptez continuellement, sur la base de l’utilisation et du retour d’information, pour créer une approche plus durable.

2) Donnez la priorité aux « Power Skills »

ndlt. Les Power Skills sont des compétences et comportements qui facilitent le travail avec les autres. Ils permettent aux professionnels de projet de réussir. Ils sont également appelés Soft Skills ou « compétences interpersonnelles ».

Il est essentiel de donner la priorité aux Power Skills sur le lieu de travail, parallèlement aux compétences techniques, car ces capacités et comportements peuvent définir le contexte de la « manière dont les gens travaillent ensemble » pour assurer la réussite du projet.

Quelle que soit l’approche utilisée, l’efficacité des résultats du projet dépend fortement des Power Skills telles que la communication, le leadership collaboratif, la résolution de problèmes, la réflexion stratégique, l’intelligence émotionnelle, etc.

Téléchargez ce rapport.

Selon le PMI Pulse of the Profession® 2023, 14e édition, les organisations qui accordent une grande importance à ces compétences clés réalisent plus de projets qui atteignent leurs objectifs commerciaux, moins de projets dont le champ d’application s’élargit et moins de pertes budgétaires en cas d’échec du projet. Ces organisations ont également tendance à avoir une maturité de réalisation des bénéfices (BRM), une maturité de management de projet (PM) et une agilité organisationnelle plus élevées.

3) Investissez dans l’apprentissage continu

Selon le rapport sur l’avenir de l’emploi 2023 du Forum économique mondial, la technologie continuera d’être le moteur de la transformation des entreprises, et 44 % des emplois devraient changer au cours des cinq prochaines années.

En outre, une étude récente de Gartner a montré que plus de 100 millions de personnes s’engageront avec des collègues virtuels synthétiques pour contribuer au travail de l’entreprise d’ici 2026. En outre, les solutions d’IA introduites pour augmenter ou réaliser de manière autonome des tâches, des activités ou des emplois se traduiront par plus d’un demi-milliard de nouveaux emplois humains nets d’ici à 2033.

À mesure que la technologie et le lieu de travail continuent d’évoluer, certaines compétences deviendront obsolètes tandis que de nouvelles compétences seront demandées. Par conséquent, les individus doivent saisir les possibilités qui s’offrent à eux et investir dans le développement et l’entretien des compétences adéquates, qu’il s’agisse de la maîtrise des technologies ou du développement individuel, afin de se préparer à l’avenir du travail.

Pour rester au fait des dernières tendances et évolutions, les individus doivent explorer les différentes options d’apprentissage qui répondent à leurs besoins, tirer parti de la puissance de la communauté professionnelle et du travail en réseau, et rechercher de manière proactive des opportunités d’apprentissage formelles et informelles.

Note : Personnellement, je recommanderais l’adhésion au Project Management Institute (PMI) comme point de départ idéal pour les professionnels des projets, des programmes et des portefeuilles – elle ouvre un monde de connaissances, de réseaux et de ressources qui peuvent aider à suivre l’évolution des besoins de la profession. La certification Project Management Professional (PMP)® permet aux chefs de projet de mieux comprendre les approches prédictives, agiles et hybrides, ce qui peut les aider à travailler plus intelligemment et à être mieux équipés pour obtenir de meilleurs résultats.

Formation présentielle en anglais de notre partenaire IIL

Contactez: iil.france@iil.com

Il est important de reconnaître que, pour obtenir de meilleurs résultats avec un impact maximal, l’ensemble de l’écosystème doit travailler ensemble de manière efficace.

Il s’agit non seulement de travailler au niveau du projet, mais aussi entre les projets, les programmes et même au niveau du portefeuille, y compris au niveau de la direction générale.

Les organisations doivent donc investir dans la mise en place de cet écosystème de création de valeur et aider leur personnel à s’adapter à ce changement. Elles doivent adopter des méthodes de travail plus intelligentes en termes de personnel, de processus, d’outils et de technologie, afin d’obtenir des résultats impactants et durables, même face aux besoins dynamiques des clients et à l’évolution constante de la demande du marché. C’est la clé pour manager avec succès des projets complexes.


Monika Muddamshetty

Monika Muddamshetty

Monika Muddamushetty est une dirigeante expérimentée dans le domaine de la livraison et de l’espace Agile. Elle s’occupe des personnes et des processus afin d’améliorer les résultats des projets, des programmes et des portefeuilles, tout en menant des initiatives de transformation, d’automatisation des processus et de réingénierie. Dans ses fonctions actuelles, elle dirige le Centre d’excellence Agile (CoE) qui conduit le voyage vers les méthodes de travail Agile.

Elle a été directrice du conseil d’administration du PMIPCC (Project Management Institute Pearl City Hyderabad Chapter) pendant cinq ans et fait actuellement du bénévolat dans le cadre du programme PMI South Asia Champions et d’autres activités dans la région afin de rendre service à la communauté de la gestion de projets.

Monika est ingénieur de formation. Elle a obtenu les certifications suivantes : Project Management Professional (PMP®), Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®), Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM®), SAFe® Program Consultant (SPC) et Lean Six Sigma – Green belt, entre autres.

« Équilibrer la valeur : Depuis les mesures de Friedman jusqu’à l’impact axé sur les objectifs. » par le Dr Joel Carboni

On me demande souvent quel est le défi le plus important auquel GPM est confronté lorsqu’il s’agit d’expliquer la valeur d’un management de projet durable. Cette question revient souvent de la part des directeurs financiers qui n’ont pas encore compris les avantages des pratiques durables au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires ou des parties prenantes.

Balancing Value: From Friedman’s Metrics to Purpose-Driven Impact par le Dr Joel Carboni

https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2024/01/09/balancing-value-friedmans-metrics-purpose-driven-impact/

Dans cet article, je m’adresse à un antagoniste préféré d’une époque révolue, Milton Friedman.

Qui était Milton Friedman ?

Milton Friedman (1912-2006) était un économiste, lauréat du prix Nobel, et l’un des principaux partisans du capitalisme de libre marché. Il a fortement plaidé en faveur d’une intervention minimale de l’État dans l’économie, affirmant que la responsabilité première d’une société est envers ses actionnaires, un principe célèbre énoncé dans sa doctrine sur la primauté de l’actionnaire. Cette perspective, qui privilégiait la maximisation des profits et l’efficacité, a considérablement influencé les politiques économiques mondiales et les pratiques commerciales pendant des décennies.

Remarque : Ces problèmes sont quelques-unes des causes profondes de l’élaboration des Sustainable Development Goals (SDGs) et de la raison pour laquelle ils ont du mal à être atteints, car les entreprises doivent changer leur façon de penser. À l’heure actuelle, nous sommes en voie d’atteindre seulement 15 % des SDGs d’ici 2030.

L’état d’esprit de Milton Friedman : Une valeur quantifiable grâce au rendement pour les actionnaires

La doctrine de Friedman, basée sur l’économie classique, soutient que la responsabilité première d’une entreprise est de maximiser la valeur pour les actionnaires. Ce point de vue met l’accent sur l’efficacité, la rentabilité et la domination du marché. Par exemple, une entreprise comme Phillip Morris, qui s’est concentrée pendant des décennies sur la maximisation des profits et des rendements pour les actionnaires, a donné la priorité aux ventes de tabac sans tenir compte de l’impact social. Le succès ici est mesuré par des mesures tangibles telles que les cours des actions, les bénéfices trimestriels et le retour sur investissement. Bien que cette approche ait entraîné une croissance économique importante, elle néglige souvent des conséquences sociales et environnementales plus larges.

Un état d’esprit axé sur l’objectif : Un éventail plus large de valeurs

À l’inverse, les organisations « à but non lucratif » adoptent une vision plus holistique de la valeur. Tout en valorisant la santé financière, ces entités priorisent leur impact social et environnemental. Patagonia, une entreprise de vêtements de plein air, en est un exemple en utilisant des matériaux durables et en faisant don d’une partie de ses bénéfices à des causes environnementales. Leur succès ne se mesure pas seulement en dollars et en cents, mais aussi dans les changements positifs qu’ils apportent, tels que l’amélioration du bien-être social, la réduction de l’empreinte environnementale et l’engagement des communautés. Cette approche reconnaît que la durabilité et la rentabilité à long terme sont étroitement liées au bien-être de la communauté et de la planète.

L’intersection et la dichotomie

La question cruciale se pose :

Ces deux mentalités peuvent-elles coexister ou sont-elles fondamentalement opposées ?

Certains soutiennent que l’approche axée sur le profit de Friedman, telle qu’on la voit dans de nombreuses industries manufacturières traditionnelles, conduit inévitablement au court-termisme et à la négligence des besoins sociétaux plus larges. À l’inverse, les organisations « à but non lucratif » peuvent mettre en péril leur viabilité financière pour des objectifs altruistes, ce qui peut conduire à l’inefficacité et à l’échec éventuel.

Comment expliquer la valeur quantifiable dans un contexte de durabilité ?

La valeur quantifiable dans un contexte de durabilité fait référence aux avantages mesurables que les pratiques durables apportent à une organisation, à la société et à l’environnement. À l’aide de la norme GPM P5 pour la durabilité dans la gestion de projet, il est possible de tirer une valeur quantifiable de l’intégration de la durabilité dans le management de projet.

Visitez le site GPM

Voici six exemples tirés de la norme P5 :

1. Valeur économique (prospérité)

La norme P5 met l’accent sur l’importance de la prospérité économique, qui comprend des bénéfices financiers directs qui peuvent être quantifiés. Par exemple, les initiatives de développement durable permettent souvent de réaliser des économies grâce à une efficacité accrue et à une réduction de la consommation de ressources. Des indicateurs tels que le retour sur investissement (Return On Investment ROI), le taux de rendement interne (TRI) et le rapport avantages-coûts (Benefit-Cost Ratio BCR) peuvent être utilisés pour quantifier ces bénéfices financiers.

2. Valeur environnementale (planète)

Quelles sont vos idées et pratiques écoresponsables dans vos projets et entreprises ?

La valeur environnementale est quantifiée en mesurant les impacts positifs de la durabilité sur la planète. Cela comprend la réduction des émissions de gaz à effet de serre, des déchets et de la consommation d’eau. Des paramètres tels que l’empreinte carbone, les taux de réacheminement des déchets et l’efficacité de l’utilisation de l’eau peuvent être utilisés pour quantifier ces bénéfices environnementaux. La norme P5 encourage les projets à tenir compte de leurs impacts environnementaux et à s’aligner sur les objectifs de développement durable (SDGs) des Nations Unies, qui fournissent un cadre pour mesurer les progrès accomplis en matière de durabilité environnementale.

3. Valeur sociale (personnes)

La valeur sociale fait référence aux bénéfices que les pratiques durables apportent aux gens, tant au sein de l’organisation que dans la communauté au sens large. Il peut s’agir de l’amélioration des pratiques de travail, de l’engagement communautaire et de la contribution à la santé et à la sécurité publiques. Les mesures quantifiables peuvent inclure le nombre d’emplois créés, les heures de formation fournies et les améliorations de la satisfaction et de la sécurité des employés. La norme P5 comprend des éléments tels que les pratiques de travail et le travail décents, la société et les clients, ainsi que les droits de l’homme, qui guident les managers de projet dans la création de valeur sociale.

4. Valeur du produit

Les produits durables offrent souvent une valeur quantifiable tout au long de leur cycle de vie, de la conception à l’élimination. La norme P5 encourage la prise en compte de la durée de vie et de l’entretien du produit, ce qui peut entraîner des bénéfices quantifiables tels qu’une durée de vie plus longue du produit, une réduction des coûts de maintenance et une valeur de revente plus élevée.

5. Valeur du processus

Les processus durables sont ceux qui sont efficients, efficaces et équitables. La valeur quantifiable des processus peut être mesurée en termes d’augmentation de la productivité, d’amélioration de la qualité et de pratiques commerciales équitables. Les mesures peuvent inclure le gain de temps, la réduction du taux d’erreur et le respect des normes de travail équitables.

6. Rapports et Communications

Téléchargez gratuitement ce document de référence.

La norme P5 traite également de l’utilisation de l’information sur le développement durable comme moyen de communiquer une valeur quantifiable aux parties prenantes. En effectuant une analyse d’impact P5 et en incluant les résultats dans un plan de management de la durabilité, les organisations peuvent communiquer leur performance en matière de durabilité, ce qui peut améliorer leur réputation, la fidélité de la clientèle et, éventuellement, l’investissement.

Trouver un équilibre pour la durabilité future

Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !

L’avenir de la valeur commerciale et sociétale pourrait résider dans la recherche d’un équilibre entre ces deux perspectives. L’intégration de l’efficacité et de la perspicacité de l’approche de Friedman, comme l’ont démontré des géants de la technologie comme Apple, avec l’orientation éthique et à long terme des organisations « à but non lucratif », telles que l’engagement de Ben & Jerry en matière de responsabilité sociale et environnementale, pourrait conduire à un modèle économique plus durable et inclusif.

Cet équilibre pourrait être la clé pour relever les défis complexes de notre époque, en alignant la prospérité économique sur le bien-être de la société.

Procurez-vous le P5 Standard gratuitement ici !

 

16 façons de donner des retours constructifs comme un être humain.

Fournir des retours constructifs (feedback) est un cadeau que peu de leaders aiment offrir. Fait négligemment, il éteint l’enthousiasme.

16 Ways to Give Constructive Feedback Like a Human par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/11/28/16-ways-to-give-constructive-feedback-like-a-human/

Avant le feedback, les gens sont en difficulté. Après des commentaires constructifs, les gens se sentent en confiance.

Un feedback réussi aiguise les armes de cette personne.

Le retour constructif est un cadeau.

16 façons de donner un feedback constructif

  1. Établissez des relations de confiance. N’arrivez pas pour assommer les gens puis retourner dans votre fauteuil comme si vous aviez réalisé quelque chose de spectaculaire. Quelles personnes croiront que vous vous souciez d’elles ?
  2. Parlez d’objectifs de carrière. Si vous ne connaissez pas leurs objectifs, la première étape consiste à les découvrir.
  3. Cherchez toujours à avantager les autres. Il n’y a pas d’exception à cette règle.
  4. Utilisez le prisme des objectifs de carrière pour expliquer les comportements négatifs. « Interrompre les gens pendant les réunions n’améliore pas vos compétences en communication. »
  5. Encouragez plutôt que corrigez.
  6. Misez sur leurs points forts.
  7. Concentrez-vous sur une seule préoccupation. Les vieilles habitudes sont comme du chewing-gum qui colle sous votre chaussure. Nous changeons lentement.
  8. Exprimez les problèmes en une ou deux phrases. Plus vous parlez, pire c’est. « Je remarque… (continuez avec des comportements spécifiques) »
  9. Donnez des exemples. « Quand vous… »
  10. Détendez-vous. Vous êtes là pour vous aider.
  11. Parlez franchement et avec gentillesse.
  12. Prévoyez suffisamment de temps et d’intimité.
  13. Évitez le « mais ». « Vous faites un excellent travail, MAIS… Ne diluez pas l’affirmation avec la correction.
  14. N’interprétez pas les intentions ou les motivations. Renseignez-vous plutôt à ce sujet : « Qu’est-ce que tu essaies d’accomplir quand tu… ? »
  15. Collaborez pour trouver des solutions et définir la voie à suivre. Passez plus de temps à parler de solutions que des problèmes.
  16. Assurez le suivi des revues d’étapes d’avancement.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

4 conseils

#1- L’optimisme est essentiel lorsque vous donnez des retours constructifs.

#2 – Évitez de donner du feedback avant que vous ne pensiez l’amélioration est possible.

#3 – Si l’amélioration n’est pas possible, redéfinissez leur job ou déplacez la personne.

#4 – Asseyez-vous du même côté de la table, si possible.

Qu’avez-vous personnellement appris sur la façon de donner un feedback constructif ?

Qu’est-ce que vos leaders font mal lorsqu’ils vous donnent du feedback ?

 

Y-a-t-il un prochain train ?

S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.

The next train par Seth Godin: https://seths.blog/2022/06/the-next-train/

Ce n’est pas un luxe, c’est un choix.

Nous pouvons laisser un peu d’espace dans nos vies. Nous pouvons créer des cycles afin de ne pas avoir à gérer de crises à propos du temps sur une base régulière.

S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.

Si la date limite pour le projet est demain, pas aujourd’hui, vous n’avez pas à vous en faire autant.

Si les invités n’arrivent pas avant une heure…

Parfois, nous choisissons d’utiliser l’urgence de la crise comme carburant. Nous organisons nos vies autour de la création de ces échéances, en nous rappelant que si nous franchissons cette ligne, nous sommes morts.

Et ensuite, nous permettons à tout le monde de nous le faire. Créer des urgences simplement pour capter notre attention et notre concentration.

La productivité est une mesure de la valeur de ce que nous livrons dans le temps que nous devons y investir. Elle n’est pas mesurée en drame.

Il est possible de faire du bon travail sans tout mettre en péril.

7 façons d’identifier les risques d’un projet

Les managers de projet qui réussissent ont un trait commun : Elles et ils identifient et gèrent les risques. Examinons 7 outils et techniques pour identifier les risques dans les projets et les programmes.

7 ways to identify risks par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/7-ways-to-identify-risks/

Souvent, les managers de projet commencent par un coup d’éclat. Elles et ils réunissent leurs équipes, identifient de nombreux risques et les saisissent dans une feuille Excel. Cependant, ensuite, les risques ne sont plus jamais discutés.

Quel est le résultat ? Les risques ne sont pas identifiés et managés. Les menaces se transforment en problèmes coûteux. Et les équipes ratent des occasions en or. De plus, les équipes de projet ne parviennent pas à atteindre les objectifs du projet.

Quand identifier les risques ?

C’est au début des projets que l’exposition au risque est la plus élevée. L’incertitude est grande car il y a moins d’informations au début des projets.

En tant que managers de projet expérimentés commencez à identifier les risques à un stade précoce dans vos projets. De plus, capturez vos principaux risques dans votre charte de projet.

Vous voulez savoir comment améliorer votre identification des risques ?

Identifiez les risques :
  • Au début du projet
  • De manière itérative
  • Sur une fréquence constante, par exemple une fois par semaine
  • Lors du contrôle des demandes de modifications
  • Quand des étapes/jalons importants sont franchis
Pour les projets agiles, voici quelques moments supplémentaires pour identifier les risques :
  • Planification de sprint
  • Planification de la mise en production
  • Daily Stand Up meetings
  • Avant chaque sprint

7 façons d’identifier les risques d’un projet

Il existe de nombreuses façons d’identifier les risques. Les managers de projet peuvent utiliser une combinaison de ces techniques. Par exemple, l’équipe de projet peut examiner une liste de contrôle lors d’une de ses réunions hebdomadaires et examiner les hypothèses lors d’une réunion subséquente.

Voici 7 de mes techniques préférées d’identification des risques :

  1. Entretiens. Sélectionnez les principales parties prenantes. Planifiez les entretiens. Définissez des questions spécifiques. Documentez les résultats de l’entrevue.
  2. Remue-méninges / Brainstorming. Je ne vais pas passer en revue les règles du brainstorming ici. Cependant, j’aimerais faire cette suggestion. Planifiez vos questions à l’avance. Voici les questions que j’aime utiliser :
    • Objectifs du projet. Quels sont les risques les plus importants liés à l’objectif du projet  où l’objectif peut être l’échéancier, le budget, la qualité ou la portée ?
    • Tâches du projet. Quels sont les risques les plus importants liés aux tâches telles que les exigences, le codage, les tests, la formation, la mise en œuvre ?
  3. Listes. Vérifiez si votre entreprise dispose d’une liste des risques les plus usuels. Si ce n’est pas le cas, vous pouvez créer une telle liste. Après chaque projet, effectuez une revue a posteriori où vous capturez les risques les plus importants. Cette liste peut être utilisée pour des projets ultérieurs. Attention : les listes de contrôle sont excellentes, mais aucune liste de contrôle ne contient tous les risques.
  4. Analyse des hypothèses. Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) définit une hypothèse comme « des facteurs qui sont considérés comme vrais, réels ou certains sans preuve ni démonstration ». Les hypothèses sont sources de risques. Les managers de projet devraient demander aux parties prenantes : « Quelles hypothèses avez-vous concernant ce projet ? » De plus, documentez ces hypothèses et les risques associés.
  5. Allez à la pêche aux sources du problème.Diagrammes de cause à effet. Les diagrammes de cause à effet sont puissants. Les managers de projet peuvent utiliser cette méthode simple pour aider à identifier les causes, c’est-à-dire les faits qui donnent lieu à des risques. Et si nous nous attaquons aux causes, nous pouvons réduire ou éliminer les risques.
  6. Technique des groupes nominaux (NGT). De nombreux managers de projet ne sont pas familiers avec la technique NGT. C’est un remue-méninges sous stéroïdes. Les commentaires sont recueillis et classés par ordre de priorité. Le résultat de NGT est une liste de risques hiérarchisés.
  7. Diagramme d’affinité. Cette technique est un exercice amusant, créatif et bénéfique. Les participants sont invités à faire un remue-méninges sur les risques. Je demande aux participants d’écrire chaque risque sur un post-it. Ensuite, les participants trient les risques en groupes ou en catégories. Enfin, chaque groupe se voit attribuer un titre.

La diversité est le sel de la vie. Un moyen sûr d’avoir une équipe non engagée est d’utiliser la même technique d’identification des risques à plusieurs reprises. De plus, le fait de rebattre les cartes de temps en temps aidera votre équipe à penser différemment et à améliorer le processus d’identification.

Rédigez des énoncés de risque clairs

Au fur et à mesure que vous identifiez les risques, vous devrez rédiger et consigner les énoncés de risque dans votre registre des risques. Un moyen simple et puissant de le faire est d’utiliser les énoncés de risque Si-Alors. Le métalangage est : Si [Événement], alors [Conséquences]. Par exemple : Si le système électrique n’est pas installé conformément aux spécifications, il peut y avoir des coûts supplémentaires et un impact négatif sur le calendrier.

7 erreurs d’identification des risques

90% de tous les risques peuvent être éliminés ou considérablement réduits grâce à une gestion de base des risques.

Prenez note de ces erreurs d’identification des risques :

  1. L’incapacité à reconnaître les risques à un stade précoce, quand il est encore peu coûteux de les résoudre.
  2. Les risques ne sont pas identifiés de manière itérative.
  3. Les risques ne sont pas identifiés avec les parties prenantes appropriées.
  4. Ne pas utiliser une combinaison de techniques d’identification des risques.
  5. Les risques ne sont pas capturés en un seul endroit.
  6. L’incapacité à rendre les risques visibles et facilement accessibles.
  7. Les risques ne sont pas saisis dans un format cohérent (Cause -> Risque -> Impact).

Relisez en détail cet article et affinez votre stratégie d’identification des risques pour vos projets actuels ou à venir. De plus, consignez l’approche dans votre plan de management des risques. Une fois que vous avez identifié les risques de votre projet, vous êtes prêt à évaluer vos risques.

Si vous souhaitez renforcer vos connaissances et vos compétences en matière de management des risques de projet, consultez le PMI-RMP® pour les managers de projet.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

 

Faites de votre projet un lieu de travail positif

Vous avez probablement entendu dire que « le leader donne le ton ». Ce ton concerne l’environnement que vous créez pour votre équipe de projet.

Make Your Project a Positive Place to Work par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/make-your-project-a-positive-place-to-work/

Voici ce que vous pouvez faire – AUJOURD’HUI pour faire de votre projet un lieu de travail positif (et attrayant). Et cela vous aide à faire de votre projet un succès.

Recevez les nouvelles, bonnes et mauvaises, avec une attitude constructive.

Manager un projet, c’est comprendre l’actualité : l’achèvement des tâches, les retards, les conversations avec les parties prenantes, les nouvelles idées et les conflits. Pour comprendre la nouvelle, il faut en entendre parler. Et cela ne se produit que si vous soutenez vos équipes. Faites en sorte qu’il soit difficile ou désagréable pour les membres de l’équipe de partager des nouvelles avec vous (pensez à l’expression « tuer le messager ») et vous ne saurez pas ce qui se passe sur votre projet. Remerciez les personnes qui partagent des informations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. De cette façon, vous pouvez répondre de manière proactive aux problèmes du projet, au lieu de réagir à la bombe (de vérité) qu’une partie prenante clé lâche dans votre bureau parce que votre équipe n’a pas partagé le problème avec vous.

Constituez une équipe.

Oui, même pour un projet de courte durée. Trouvez un nom d’équipe, pas le nom business du projet. (Personne ne veut travailler sur le projet de gestion de la production et de l’efficacité du Velcro fusionné… mais ils apprécieront peut-être de faire partie de l’équipe « Better Rip and Stick » !)

Agissez comme si VOUS faisiez partie de l’équipe (parce que vous en êtes) et encouragez le travail d’équipe pour accomplir les tâches. Partagez la responsabilité. Célébrez les petites victoires. Vous aurez des membres de l’équipe dévoués qui voudront travailler avec vous… aujourd’hui et à l’avenir.

Assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent la pertinence business de leurs tâches.

Les membres de l’équipe seront plus engagés lorsqu’ils sauront comment leurs livrables s’intègrent dans la vue d’ensemble. Le travail devient plus significatif et plus satisfaisant pour eux ! Parler de l’objectif des tâches peut également réduire les erreurs. Les membres de l’équipe soulèveront plus facilement les problèmes potentiels lorsqu’ils comprendront le contexte de leur travail. Vous obtiendrez de meilleurs livrables et plus de dévouement de la part de votre équipe.

Aidez les membres de l’équipe à se sentir à leur place.

Une équipe diversifiée, c’est bien, mais ce n’est que la première étape. Impliquez tous les membres de votre équipe dans la prise de décision et la planification de votre projet. Dépassez cela, prenez le temps de comprendre qui ils sont, quels sont leurs objectifs et quelles expériences de projet seront les plus significatives pour eux. Aidez-les à atteindre ces objectifs dans la mesure du possible.

Quels conseils avez-vous pour créer un environnement de projet positif ? Quels bénéfices avez-vous obtenus en offrant aux membres de l’équipe un environnement de travail positif ?

Pour en savoir plus sur le travail en équipe, considérez la formation Daniel Stanton’s Project Management Foundations: Teams.

Voici 5 questions pour réduire le stress que vous vous infligez à vous-même.

Le stress est sain et il vous rend malade, c’est une question de degré.

5 Questions Lower Self-Inflicted Stress par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/10/18/5-questions-lower-self-inflicted-stress/

Le stress vous tue et vous donne vie.

Le stress vous rend stupide et il vous rend intelligent. Il affûte votre concentration avant une réunion du conseil d’administration et met fin à votre bon raisonnement lorsque le patron est en face de vous.

Le stress est sain et il vous rend malade, c’est une question de degré.

« Le stress nous aide à rester motivés, à atteindre nos objectifs et à nous sentir bien dans la vie. » Dr. Michael Genovese

Le stress dit que vous vous souciez de quelque chose. Les mains moites avant votre évaluation des performances indiquent que vous vous souciez des performances, des promotions et de l’augmentation de salaire.

La pression que vous vous mettez sur vous-même provoque un stress auto-infligé. Parfois, ce n’est pas nécessaire.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

5 questions pour réduire le stress auto-infligé

Un employé déverse un problème sur votre bureau et vous vous mettez la pression pour le résoudre. Posez des questions avant de vous précipiter pour le résoudre.

#1. Depuis combien de temps cela dure-t-il ?

Détendez-vous si cela dure depuis des années.

N’ajoutez pas de pression de temps imaginaire aux conversations de résolution de problèmes.

Réduisez le stress auto-infligé en disant : « Eh bien, cela dure depuis longtemps. Nous n’allons probablement pas régler ce problème rapidement. »

#2. Comment avez-vous essayé de résoudre ce problème ?

Apprenez aux gens à trouver des solutions. Vous n’êtes pas la fée de la résolution de problèmes.

S’ils n’ont rien fait pour résoudre leur problème, ils doivent reconnaître qu’ils veulent que vous le résolviez pour eux.

#3. Comment puis-je vous aider à résoudre ce problème ?

Soyez un supporter, pas un sauveur sur un cheval blanc.

Le stress auto-infligé écrase les « leaders-sauveurs ».

#4. Si les choses se passaient parfaitement, à quoi cela ressemblerait-il ?

Mettez-vous d’accord sur une image de ce qui serait mieux avant de vous mettre la pression pour résoudre les problèmes.

#5. Que pourrions-nous faire aujourd’hui pour améliorer cette situation ?

Surveillez vos pronoms. Si vous avez l’intention de vous impliquer, utilisez « nous ». Si c’est votre problème, utilisez « je ». S’il s’agit de leur problème, utilisez « vous ».

Déplacez les conversations de résolution de problèmes depuis les paroles vers les comportements.

Laquelle des questions ci-dessus pourriez-vous utiliser dès aujourd’hui ?

Quelles autres questions pourraient réduire le stress auto-infligé lorsque vous êtes confronté à des plaintes ou à des problèmes ?

Notre partenaire Lefebvre Dalloz publie le 4ème baromètre annuel des #SoftSkills : les soft skills à l’heure de la « nouvelle normalité »

Dans notre monde où les crises se succèdent et même se cumulent, les soft skills prennent de plus en plus de place dans cette nouvelle « normalité ».

Au cours de la crise sanitaire, ces compétences relationnelles avaient subi des tensions contradictoires comme l’avaient montré les précédentes éditions du baromètre des Soft Skills.

Le retour à une conjoncture « normale », faite de crises répétées, de contraintes et de risques multiples, change la donne et pose de nombreuses questions :

  • Le 4ème Baromètre des soft skills 2024

    Comment se comportent les entreprises vis-à-vis des soft skills dans ce nouvel environnement ?

  • Comment les pratiques et les conceptions évoluent-elles ?
  • Comment les promesses, les espoirs et les discours théoriques nés de circonstances exceptionnelles évoluent-ils ?

Réponses dans le #baromètre #RH dès maintenant : Le 4ème Baromètre des soft skills 2024 : les soft skills à l’heure de la « nouvelle normalité »

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Comment pouvez-vous devenir un auditeur qui écoute réellement ?

Si vous êtes comme la plupart des gens, vous n’écoutez tout simplement pas. Vous pensez en savoir déjà assez. Votre décision est déjà prise. Vous n’avez aucune envie de vous encombrer de nouvelles idées ou avis contradictoires.

Becoming a listener who actually listens par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/10/15/becoming-a-listener-who-actually-listens/

Pendant de nombreuses années, j’ai vendu le cours de Dale Carnegie sur communiquer efficacement et les relations humaines. Bon nombre des personnes qui se sont inscrites à ce cours voulaient être de meilleurs orateurs et présentateurs. Je leur ai rappelé qu’il ne suffit pas de bien parler pour être un meilleur présentateur. J’avais souvent l’impression qu’ils ne m’écoutaient pas.

Et cela allait créer d’énormes défis pour eux dans leur ambition de devenir un présentateur ou une présentatrice efficace. Cela entraverait également considérablement leurs chances d’être un communicateur efficace. Voici la réalité dans le monde actuel… La plupart des gens n’écoutent tout simplement pas. Ils en savent déjà assez. Leur décision est déjà prise. Ils n’ont aucune envie que leur pensée soit embrouillée avec des faits.

Donc, au lieu de communiquer réellement avec quelqu’un, ils essaient de le convaincre. La communication réelle nécessite beaucoup d’écoute. C’est un défi pour les gens, car l’écoute nécessite souvent un silence dans la conversation. Les gens pensent que le fait de mettre la conversation en pause pendant quelques secondes pour s’attarder sur les paroles de l’orateur les font paraître stupides.

Cela amène les gens à réfléchir à leur réponse avant que l’autre personne n’ait fini de parler.

VOUS NE POUVEZ PAS ÉCOUTER PLEINEMENT QUELQU’UN PENDANT QUE VOUS RÉFLÉCHISSEZ À CE QUE SERA VOTRE RÉPONSE.

Les communicateurs vraiment efficaces sont prêts à risquer d’avoir l’air stupide pour pouvoir être intelligents.

L’écoute représente littéralement les deux tiers d’une communication efficace. Parlons donc de l’écoute.

Être un meilleur auditeur est une compétence précieuse qui peut améliorer vos relations, votre communication et votre compréhension des autres. Voici quelques idées sur la façon de devenir un meilleur auditeur.

  • Lorsque quelqu’un vous parle, faites un effort conscient pour vous concentrer sur ce qu’il dit.
  • Éliminez les distractions, rangez votre téléphone et créez un environnement calme et propice à la conversation.
  • Le contact visuel indique que vous êtes engagé et intéressé par la conversation. Cela vous aide également à lire les signaux non verbaux et les émotions de l’orateur.
  • Permettez à l’orateur de terminer ses réflexions avant de répondre.
  • Interrompre peut être perçu comme un manque de respect et perturber le déroulement de la conversation.
  • Essayez de comprendre le point de vue et les émotions de l’orateur.
  • Utilisez des indices verbaux et non verbaux, tels que des hochements de tête et des expressions faciales, pour montrer que vous êtes empathique.
  • Positionnez votre corps de manière ouverte et accueillante, signalant votre réceptivité à l’orateur. Évitez les bras croisés, qui peuvent sembler défensifs.
  • Rephrasez ce que dit l’orateur pour confirmer votre compréhension. Utilisez des phrases comme : « Alors, ce que j’entends, c’est… » ou « Si je comprends bien… »
  • Si quelque chose n’est pas clair ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions ouvertes pour encourager l’orateur à élaborer.
  • Suspendez vos jugements et idées préconçues sur l’orateur ou son sujet.
  • Soyez ouvert à différentes perspectives et expériences.
  • Laissez l’orateur prendre son temps pour s’exprimer pleinement. Évitez de précipiter la conversation ou de terminer ses phrases.
  • Restez dans le moment présent et évitez de penser à votre réponse pendant que l’autre personne parle. Cela peut vous aider à absorber pleinement l’information et à réagir de manière plus réfléchie.
  • Contrôlez vos émotions et restez calme pendant la conversation.
  • Si vous devenez émotif, il peut être difficile d’écouter efficacement.
  • Après la conversation, faites le suivi de tous les engagements ou promesses que vous avez faits au cours de la discussion. Cela montre que vous prenez la conversation au sérieux et que vous êtes fiable.
  • Demandez à l’orateur de lui faire part de ses commentaires sur la façon dont vous l’avez écouté.
  • Utilisez ce retour d’information pour améliorer encore vos capacités d’écoute.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Ce n’est pas une coïncidence si les personnes qui réussissent le mieux sont souvent aussi les auditeurs les plus efficaces. Ce succès transcende les affaires pour avoir un impact positif dans tous les domaines de leur vie. Devenir un meilleur auditeur est un processus continu qui nécessite de la pratique et de la conscience de soi. En appliquant constamment ces idées, vous pouvez améliorer vos capacités d’écoute et établir des relations plus solides et plus significatives avec les autres… dans les affaires et dans la vie.

Discussions suite au billet « Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? » de Mohamed Michael Kazak

« Merci pour votre commentaire Serge Amon. Vous soulignez un défi crucial dans la gestion Agile des projets CRM : L’engagement profond et la disponibilité des équipes métier, souvent compliqués par un manque d’acculturation au mode projet Agile. »

Réponse et suite au billet « Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? » de Mohamed Michael Kazak

Pour y faire face, voici quelques idées

Planification anticipée : Fixer les ateliers environ 6 semaines à l’avance améliore la participation et la préparation.

Objectifs clairs : Définir des buts précis pour chaque atelier afin de garantir une collaboration efficace et pertinente.

Implication dès le départ et communication régulière : Cruciales pour aligner les attentes et maintenir l’engagement.

Flexibilité et formation : Adapter les horaires pour les parties prenantes et les éduquer sur l’Agile pour faciliter leur adhésion.

Brièveté et concentration : La réduction de la durée des ateliers à 1h30 est une mesure parmi d’autres, visant à une efficacité maximale.

L’engagement et l’adaptation culturelle nécessitent une approche multi-facettes et un engagement réel de toutes les parties.

Vos réflexions enrichissent cette discussion, et j’aimerais beaucoup entendre d’autres idées ou stratégies que vous pourriez avoir.

 

Comment je fais avancer les choses…

Les gens, des membres de l’équipe aux clients, ont souvent dit à Léo Babauta qu’ils étaient surpris par tout ce qu’il fait en une semaine. Dans cet article, Léo partage avec vous  quelques-uns de ses secrets.

How I Get Things Done par Léo Babauta

https://zenhabits.net/get-done/

Les gens m’ont souvent dit qu’ils étaient surpris par tout ce que je faisais en une semaine, des membres de l’équipe aux clients. Je ne dis pas cela pour me vanter, mais pour raconter que j’oublie tout le travail que j’ai fait pour pouvoir avoir un plus grand impact dans le monde.

Dans cet article, j’aimerais donc partager quelques-uns de mes secrets.

En vérité, ce ne sont pas vraiment des secrets, mais des choses que vous avez probablement déjà entendues. Cela dit, j’espère que quelque chose ici pourrait être l’inspiration dont vous avez besoin pour mettre une idée clé en action.

Pourquoi faire avancer les choses ?

Je ne suis pas membre du culte de la productivité : Faire des choses juste pour avoir l’impression d’optimiser ma vie ou pour me sentir bien dans ma peau. J’ai certainement été membre de ce culte de l’optimisation, mais maintenant, je le rejette catégoriquement.

Être productif juste pour le plaisir d’être productif, ou parce que c’est une « bonne chose à faire », donne l’impression de passer à côté de l’essentiel. Cela vous transforme en machine qui ne fait que produire des choses dénuées de sens, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un sentiment d’inutilité.

Au lieu de cela, je me soucie de l’impact et du sens. J’ai pour mission de créer un changement dans le monde, d’aider le monde à s’ouvrir à l’incertitude, et cela me semble vraiment significatif. Au service de cette mission, je m’engage à créer des choses comme ce blog, mon podcast, mon Académie Fearless Living et tous les cours qu’elle contient, mon groupe de coaching de Fearless Mastery et toute la transformation qui s’y produit. Ces créations serviront l’impact auquel je m’engage.

C’est pourquoi je fais avancer les choses, parce que je me soucie profondément de l’impact que je veux avoir dans le monde. Il est important de garder cela à l’esprit.

Fixez des objectifs et planifiez régulièrement

Il est facile de se perdre dans vos tâches, vos e-mails et vos messages, et d’oublier où vous allez lorsque vous enchainez les tâches. Cela conduit à une tonne d’efforts gaspillés.

Si vous voulez avoir le plus d’impact possible, fixez-vous des objectifs afin de savoir où vous allez.

Voici ce que je fais :

  • Annuel : Chaque mois de décembre, je passe du temps à faire le bilan de mon année écoulée et à réfléchir aux objectifs que je veux atteindre au cours de l’année à venir.
  • Mensuel : À la fin de chaque mois, je fais le bilan de ce mois, puis je me fixe des objectifs pour le mois à venir. Je les harmonise, autant que je peux, avec mes objectifs annuels.
  • Hebdomadaire : Tous les lundis matin, je passe en revue ma semaine précédente et je me fixe des objectifs pour la semaine en cours. J’essaie de les aligner sur mes objectifs mensuels, de sorte que chaque semaine, je me rapproche des objectifs mensuels.
  • Tous les jours : Chaque jour, je planifie ce que je veux faire dans la journée. Je n’y arrive pas toujours, mais ce n’est pas grave. Je suis clair. Et j’essaie d’aligner mes objectifs quotidiens avec mes objectifs hebdomadaires.

Vous pouvez voir que cela m’aligne sur l’endroit où je veux aller à long terme, de sorte que même si je me perds dans mes tâches et mes e-mails, je peux être sûr que j’avance sur ce qui compte.

Vous pouvez également voir qu’il y a des avis intégrés dans ce système simple. Ils m’aident à remarquer quand je ne suis pas sur la bonne voie et m’aident à me remettre sur la bonne voie.

Responsabilité

En plus des revues et de l’établissement d’objectifs, je me tiens responsable envers un groupe d’amis entrepreneurs, envers mon coach, envers mon équipe. Parfois, je fais des choses pour me tenir responsable envers ma famille (pour les défis de type garder en forme), ou envers le public si cela peut me servir.

La responsabilité, comme je l’ai mentionné dans un récent épisode de podcast, ne consiste pas à m’autoflageller si je ne fais pas quelque chose. Cela m’aide à jeter un regard lucide sur les endroits où je pourrais m’égarer (plus d’informations à ce sujet dans la section Apprentissage continu ci-dessous), où je pourrais être bloqué (section « Travailler avec mes bloqueurs » ci-dessous) et où je pourrais avoir besoin de m’engager davantage.

La responsabilité m’appelle à aller de l’avant vers mes plus grandes intentions, quand je pourrais simplement avoir envie de rester dans ma zone de confort.

Séances de concentration pour la résistance

Lorsque je ressens de la résistance (très souvent), j’utilise une séance de concentration pour aller de l’avant. J’ai mis en place des séances de concentration dans mon Académie Fearless Living ainsi que la Fearless Mastery. Celles-ci fonctionnent comme par magie.

La façon dont elles fonctionnent : Vous passez un appel vidéo avec une ou plusieurs autres personnes, puis chaque personne dit au début de l’appel sur quoi elle va se concentrer. Vous vous mettez en sourdine, vous vous concentrez sur la ou les choses auxquelles vous résistez, puis vous rapportez à la fin de l’appel comment les choses se sont passées.

Cela me permet toujours de traverser ma résistance. Lorsque je travaille avec de la résistance, j’aime aussi remarquer l’incertitude que je ressens dans mon corps. J’ai l’impression d’une tendresse dans mon cœur, et souvent d’une oppression dans ma poitrine. Ce n’est pas un problème, juste un sentiment d’incertitude. Je respire, et je me laisse aller. Puis je me tourne vers mon travail.

Flux quotidien

Je commence les matinées par une séance de planification, comme je l’ai dit, cela ne prend qu’environ 5 minutes. J’aime fixer des choses sur le planning de la journée pour savoir que je prends du temps pour les choses importantes. Si je sais que je fais face à une certaine dose de résistance autour de quelques tâches, je les garde pour ma séance de concentration maximale de la journée.

Je purge les e-mails et les messages, puis je commence mon premier bloc de temps.

Le déroulement du reste de la journée dépend de ce que j’ai sur le calendrier. S’il s’agit d’un tas d’appels et de réunions, je sais que je n’aurai pas beaucoup de longues séances de concentration. Peut-être une brève séance de concentration le matin et une autre en fin d’après-midi. Si j’ai moins d’appels, j’essaie de bloquer une bonne quantité de temps pour les choses importantes, afin de faire avancer mes objectifs.

Je laisse toujours de l’espace pour faire de l’exercice, me reposer et prendre soin de moi, faire de la méditation.

Je termine ma journée de travail par un bref bilan et je fais le point avec mon équipe. Ensuite, c’est le temps pour la famille. C’est mon flux quotidien habituel, bien qu’il change beaucoup s’il y a d’autres choses qui se passent, comme des visites de membres de la famille ou si je voyage pour donner une conférence ou diriger un stage.

Travailler avec mes bloqueurs

Si je suis arrêté dans une zone par exemple, si je ne la fais pas avancer ou je l’évite… alors au lieu de l’ignorer, j’ai trouvé qu’il était plus puissant d’y jeter un coup d’œil. Cela m’aide à apprendre du bloqueur et à l’utiliser comme un domaine de croissance, plutôt que de simplement penser que c’est quelque chose qui ne vas pas chez moi et que je dois juger ou corriger.

La première chose que je fais est d’y réfléchir, ou si cela ne me semble pas clair, j’en parle à mon coach (si vous souhaitez un coaching avec moi, parlons-en). Qu’est-ce que je remarque à propos de ce bloqueur ? Quelles sont mes craintes ? Quels sont les sentiments que j’éprouve ?

Une fois que j’ai fait cela, j’essaie d’apporter davantage de prise de conscience de là où je suis bloqué. À ce moment, il y a un certain nombre de choses que je peux faire, si j’en ai pris conscience : respirer, apporter un peu de compassion si je ressens quelque chose, choisir quelque chose de nouveau, et plus encore.

Au fil du temps, avec la pratique, cela devient de moins en moins bloquant, et cette partie de ma vie devient plus facile.

Apprentissage continu

Comme vous pouvez le voir dans la dernière section, chaque obstacle devient une leçon pour moi. J’essaie donc d’apprendre de tout ce qui se passe avec moi et d’y apporter de la curiosité.

La principale façon de le faire est avec les revues. Vous avez vu dans la section « Fixez des objectifs et planifiez régulièrement » ci-dessus que je fais des revues régulières : tous les jours, toutes les semaines, tous les mois et toutes les années.

Les revues quotidiennes sont brèves (seulement 5 minutes), les hebdomadaires et mensuelles ne sont pas longues non plus (10-15 minutes), mais l’annuelle est celle sur laquelle je passe plus de temps (des jours ou plus d’une semaine).

Tout cela signifie que je suis souvent en train de capturer tout ce qui se passe et de l’utiliser comme apprentissage. Je suis loin d’être parfait dans ce domaine, mais même lorsque je ne suis pas à la hauteur, c’est un terrain d’apprentissage.

Tout est leçon pour moi. Cela m’aide non seulement à m’améliorer dans ces domaines, mais aussi à approfondir mon apprentissage de la vie. Et pour moi, c’est beaucoup plus gratifiant que d’être productif.

4 étapes qui aident votre transformation à « s’ancrer » dans la durée par Tony Lockwood.

Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut essayer et adopter.

4 steps that help transformation ‘stick’  par Tony Lockwood

https://www.linkedin.com/pulse/4-steps-help-transformation-stick-tony-lockwood/

Tony Lockwood

De nombreuses organisations subissent actuellement des transformations importantes. Qu’il s’agisse de l’attaque par de nouveaux entrants sur leur marché ou de la nécessité de s’adapter au nouveau monde numérique, le changement est omniprésent. Les programmes de transformation ont tendance à entraîner des changements significatifs au statu quo dans de multiples fonctions au sein d’une organisation, et la clé est de s’assurer que toutes ces composantes interdépendantes travaillent vers un objectif commun.

Les leaders accordent beaucoup de confiance à certains rôles pour réaliser les transformations. Le responsable de la transformation (Transformation Manager) est l’un de ces rôles et peu sont plus proches de l’endroit où la traction pour le changement est atteinte : Vous serez considéré comme un acteur clé.

Mais de là découle la mauvaise nouvelle : L’échec peut donner aux leaders le sentiment d’avoir été trahis. Alors, que peut faire le ou la responsable de la transformation pour s’assurer qu’il ou elle réussisse ?

J’aime particulièrement les 4 étapes décrites par John Wynne dans un article récent publié sur ProjectManagement.com

#1 – Utilisez le langage de la transformation de l’entreprise pour indiquer votre alignement.

  • Relisez ce billet.

    Pratiquez un « discours d’ascenseur » (elevator speech) qui décrit comment votre projet est un élément constitutif de l’état final désiré. Utilisez-le lorsque vous parlez aux leaders, à l’équipe de projet et dans vos rapports.

  • Incluez dans votre charte et dans d’autres documents de définition de projet une formulation qui spécifie les bénéfices business ultimes du nouveau processus qui sera plus efficace et qu’apporte la transformation.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#2 – Vérifiez ces activités spéciales nécessaires pendant les transformations.

Organisez l’échéancier du projet pour permettre aux membres de l’équipe de projet de s’impliquer dans ces activités (ou de suivre une formation).

  • Sondages auprès des employés (pour évaluer l’état de préparation au changement, par exemple)
  • Enquêtes organisationnelles (analyse des besoins d’acquérir certaines connaissances et compétences qui seront nécessaires à l’avenir)
  • Événements et  (pour les nouveaux processus de travail, les règles, les objectifs de transformation, la structure organisationnelle)

#3 – Consacrez plus de temps à documenter vos interdépendances et vos hypothèses.

Dans le cadre d’une transformation, votre projet sera interconnecté avec de nombreuses autres pièces mobiles. Si l’une d’entre elles est retardée, cela peut vous obliger à remanier votre échéancier.

  • Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.

    Identifiez et documentez autant d’interdépendances que possible, dès le début. Au fur et à mesure que le projet se déroule, continuez à rechercher les dépendances en posant des questions lors de vos réunions avec votre équipe de projet et avec les projets pairs.

  • Lors de la définition de votre projet et de ses exigences, énumérez autant d’hypothèses que possible.
  • Anticipez et préparez-vous à ces situations afin d’avoir la certitude que vous serez mieux en mesure de répondre aux attentes élevées de la direction. Dans votre plan de travail, par exemple, « l’allongement » de la durée des phases comportant de nombreuses dépendances peut réduire considérablement les risques et être facilement justifié. Attendre que certaines dépendances critiques soient complétées pour démarrer une phase peut également être une tactique judicieuse.

#4 – Préparez-vous à une résistance plus importante.

A propos de l’illusion du gagnant-gagnant

Vous avez peut-être l’habitude de faire face à de la résistance et à des parties prenantes occupées. Dans le cadre d’une transformation, cependant, il y aura ceux qui ne voudront pas participer pleinement parce qu’ils s’attendent à être perdants d’une manière ou d’une autre. Il n’est pas nécessaire que vous connaissiez toujours la raison, mais seulement que le chemin d’escalade standard du projet n’est peut-être pas la meilleure solution.

  • Au cours de l’analyse des parties prenantes, notez toute partie prenante qui semble perdre quelque chose d’important dans la transformation (qu’il s’agisse de nombre de subordonnés directs, de statut, de prestige, etc.).
  • Si vous avez une ou plusieurs parties prenantes qui entrent dans cette catégorie, contactez le groupe de gestion du changement organisationnel pour obtenir des conseils sur la façon de gérer cette résistance. Vous pouvez obtenir des conseils d’experts que vous pourrez utiliser pour être plus efficace. Ils peuvent être en mesure de travailler avec vous ou d’intervenir pour vous.
Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut adopter – n’hésitez pas à faire part de vos réflexions et à partager d’autres tactiques qui ont fonctionné pour vous.

4 conseils pour l’élaboration d’un plan de management des risques.

Le plan de management des risques n’est pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir : Ceci est appelé le « registre des risques ».

Le plan de management des risques décrit votre approche pour votre projet spécifique du management des risques.

4 Tips for Developing a Risk Management Plan par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/risk-management-plan-for-project/

Livre sur Amazon

Stephen Covey a introduit le concept d’activités du quadrant II, qui consiste à travailler sur des choses qui sont importantes mais qui ne sont pas urgentes.

La planification est une activité puissante qui peut vous faire gagner du temps et de l’énergie.

Pensez à l’avenir afin de pouvoir prendre de meilleures décisions dans le présent.

Parlons de la façon de planifier votre management des risques.

Commençons par le début

Certaines personnes pensent que les plans de management des risques ne sont pas la bonne manière de faire.

Les plans de management des risques ne sont pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir. Ceci est le registre des risques de votre projet.

Votre plan de management des risques* est plutôt d’une approche du management des risques.

  • Comment comptez-vous identifier et évaluer les risques ?
  • Comment allez-vous élaborer des plans d’intervention en cas de risque ?
  • Quand allez-vous passer en revue les risques et vos processus de management des risques ?
  • Quels sont vos seuils de risque ?
  • Comment allez-vous faire remonter les problèmes ?

La différence entre un plan de management des risques et un registre des risques

https://www.youtube.com/watch?v=-R6cYj8tb9A

* Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management du projet, du programme ou du portefeuille qui décrit la façon dont les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Conseils pour l’élaboration de votre plan

#1 – Examinez les leçons apprises, la charte de projet et le plan de management de projet

Je l’ai déjà dit et je vais le dire à nouveau. Les managers de projet avisés apprennent d’autres projets, en particulier de projets similaires. Prenez le temps de revoir les leçons tirées des projets précédents. Que pouvez-vous découvrir des approches précédentes en matière de management des risques ? Et, si les leçons apprises n’ont pas été documentées, interrogez les managers de projet pour obtenir leurs points de vue.

Ensuite, passez en revue la charte du projet. Quels sont les principaux livrables du projet ? Quels sont les principaux risques ? Quelles sont les principales parties prenantes ?

Passez en revue le plan de management de projet. Y a-t-il une date butoir pour le projet ? Le budget a-t-il été fixé ? Des ressources seront-elles nécessaires ? Que savons-nous de la portée du projet ?

#2 – Déterminez ce qu’il faut inclure

Un autre dicton de Stephen Covey est :

« Commencez avec la fin à l’esprit. »

Que comprendra votre plan de management des risques  ?

Voici quelques composants usuels :

  1. Contexte des risques liés au projet
  2. Méthodologie
  3. Rôles et responsabilités
  4. Calendrier des activités de management des risques
  5. Catégories de risque
  6. Attitude à l’égard du risque, appétit et tolérance
  7. Format de rapport
  8. Glossaire

#3 – Déterminez qui participera à l’élaboration du plan

Il y a des experts de chaque sujet à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation qui peuvent vous aider à élaborer votre plan. Les managers de projet ne peuvent pas tout savoir. Par exemple, vous pourriez avoir besoin d’une expertise dans les domaines suivants :

  1. Finances et comptabilité
  2. Technologie de l’information
  3. Design
  4. Test
  5. Analyse d’affaires
  6. Opérations
  7. Ressources humaines
  8. Audit

#4 – Élaborez le plan

Vous avez donc passé en revue les leçons apprises, déterminé ce qu’il fallait inclure dans votre plan et déterminé qui engager dans l’élaboration du plan.

Ensuite, vous élaborez le plan.

Ce processus peut inclure :

  1. Entrevues
  2. Réunions
  3. Analyse des données

J’ai souvent une réunion au début de mes projets pour élaborer le plan de management des risques. Les participants à la réunion sont les membres de l’équipe de projet, les principales parties prenantes et d’autres personnes extérieures à l’organisation qui peuvent être touchées par le projet.

Et vous ?

Vous n’êtes pas certain de la valeur de l’élaboration d’un plan de management des risques ?

Essayez-le et voyez par vous-même : Élaborez un plan de management des risques pour l’un de vos nouveaux projets. Il n’est pas nécessaire qu’il soit long et bon nombre de mes plans de management des risques ne font que quelques pages. Cliquez ici pour voir un exemple.

Concentrez-vous sur la valeur ajoutée.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Naviguer dans les agendas cachés !

L’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

Navigating hidden agendas by Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/06/navigating-hidden-agendas.html

Nous nous efforçons constamment de créer des organisations prospères où la collaboration, la productivité et l’innovation s’épanouissent. Cependant, l’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés. Souvent, les gens disent que si nous pouvions simplement éliminer ces agendas personnels et concentrer tout le monde sur l’objectif et la mission globaux, nous aurions beaucoup moins de problèmes. Mais ce « simplement » est un problème majeur, explorons-le !

Comment les pièces et la vue d’ensemble de ce puzzle sont-elles liées ?

Le problème avec les agendas cachés

Les agendas cachés surviennent lorsqu’un individu a des intérêts personnels, motivations ou objectifs qui ne correspondent pas à son environnement. Ces agendas cachés sont souvent considérés comme des obstacles à la prise de décision, à l’exécution et au travail d’équipe. Ils érodent également la confiance au sein de l’organisation.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

L’impact de ces agendas personnels

Les agendas personnels influencent de manière significative la dynamique, la communication et les processus de prise de décision. Lorsque les individus donnent la priorité à leurs propres motivations plutôt qu’aux objectifs de l’organisation, cela peut déclencher des conflits, nuire à la collaboration et entraver les progrès. Les agendas cachés posent un défi particulier car ils ne sont pas ouvertement reconnus et traités, de sorte que tout le monde à l’exception du propriétaire de l’agenda est tenu dans l’expectative. Cela peut miner la confiance, la transparence et l’alignement au sein de l’organisation.

La présence d’agendas personnels peut donc avoir un impact significatif sur le succès de l’organisation en affectant négativement l’alignement, la transparence et la collaboration.

La reconnaissance et le management des agendas personnels deviennent donc essentiels pour favoriser un environnement de travail positif et productif.

Pourquoi y a-t-il des agendas personnels ?

Un seul et unique objectif mal aligné peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe.

Dès que vous avez plus qu’une poignée de personnes, la diversité des motivations, des aspirations et des objectifs des individus devient plus apparente. Nous voyons les difficultés que cela apporte même dans les mariages où seules deux personnes ont besoin d’aligner leurs besoins et leurs désirs l’une avec l’autre. Et avec l’augmentation de la taille de l’organisation, le problème de l’alignement s’accroît.

Alors que certains agendas peuvent être exprimés ouvertement, d’autres sont cachés ou ne sont pas immédiatement apparents. Dans certains cas, cela se produit intentionnellement. Dans de nombreux cas, cependant, cela se produit parce que les gens eux-mêmes ne sont pas conscients de l’impact de leurs objectifs sur les objectifs globaux, ne savent pas comment communiquer leurs propres objectifs ou qu’il n’y a pas de forum où ils pourraient aborder les divergences.

Une structure organisationnelle complexe avec de multiples parties prenantes et des rôles diversifiés est donc un terrain fertile pour l’émergence d’agendas personnels.

Ne pouvons-nous pas éliminer ces agendas personnels ?

En bref : non. Il est pratiquement impossible d’éliminer les agendas personnels des individus au sein d’une organisation. Les humains ont naturellement leurs propres motivations, intérêts et aspirations, en fonction de  leurs besoins, de leurs attentes, de leurs assomptions et de leurs propres raisons. Si nous réussissions à supprimer tout cela, cela transformerait les gens en humanoïdes sans âme. L’autonomie, la créativité et l’engagement seraient massivement limités.

Pour minimiser l’impact négatif des agendas personnels, il faut s’efforcer d’aligner les objectifs des gens les uns avec les autres et avec l’ensemble de l’organisation. Nous pouvons y parvenir en favorisant une communication ouverte et en respectant les motivations des personnes.

Les conséquences de la suppression des agendas personnels

Lorsque les individus sont incapables d’exprimer ouvertement leurs agendas personnels, ils développeront des agendas cachés à la place. L’absence d’un forum de discussion et de transparence crée un climat de méfiance, où les individus ont recours à la poursuite secrète de leurs propres intérêts. Il pourrait s’écouler beaucoup de temps avant que l’impact des actions qui en résultent sur la communication et la collaboration ne devienne tangible. L’écart entre l’ensemble des actions souhaitées et les actions exécutées dans ce cas est la « dette de communication » (Les conversations que nous aurions dû avoir, mais que nous n’avons pas eues).

À l’instar d’autres formes de dette, cette dette de communication est assortie d’intérêts et croîtra de façon exponentielle au fil du temps si elle n’est pas surveillée.

Permettre les agendas personnels

Devrions-nous alors faire de la place pour les agendas personnels ? Oui.

Bien que nous puissions croire que les systèmes autorisant les agendas personnels seraient moins performants à long terme, cela ne correspond pas aux preuves factuelles. Même des gens comme Steve Jobs ont dit :

Nous n’embauchons pas des gens intelligents et ne leur disons pas quoi faire. Nous les embauchons pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.

Des livres comme « Drive » de Dan Pink ont recueilli des preuves accablantes que les systèmes donnant aux gens l’autonomie nécessaire pour décider eux-mêmes du meilleur plan d’action créent des résultats supérieurs.

Livre sur Amazon

La création d’un espace pour les agendas personnels dans un cadre structuré exploite les talents et la créativité de chacun. Les systèmes qui reconnaissent et prennent en compte les agendas personnels s’en sortent mieux en termes d’engagement, d’appropriation et d’innovation. Le défi consiste à trouver un juste équilibre entre les agendas personnels et leur potentiel à l’emporter sur les objectifs collectifs ou à provoquer des conflits.

Lorsqu’ils sont managés efficacement, ces systèmes peuvent tirer parti de la diversité des points de vue individuels pour favoriser la réussite de l’organisation.

L’augmentation du nombre d’agendas cachés

En l’absence d’une plateforme pour exprimer ouvertement leurs agendas personnels, les agendas cachés ont tendance à proliférer. L’absence de canaux de communication ouverts favorisera le ressentiment, le manque de confiance et la poursuite secrète d’intérêts individuels. Au fil du temps, les agendas cachés qui en résultent peuvent nuire à la communication, à la collaboration et à la cohésion organisationnelle.

Bien que le fait de fournir un forum pour partager des agendas personnels ne garantisse pas l’absence d’agendas cachés, sans un tel forum, les agendas cachés sont susceptibles de se multiplier. Des possibilités de dialogue ouvert et de communication transparente sont essentielles pour atténuer ce risque.

L’effet des agendas cachés sur la prise de décision

Il y a deux types de décisions : Celles que prend l’individu et celles que l’organisation prend dans ses canaux et processus officiels. Les décisions organisationnelles sont basées sur divers facteurs, tels que les objectifs, la contribution collective, l’expertise et des considérations externes.

Dans certaines organisations, les agendas cachés dominent les opérations quotidiennes. Les processus décisionnels officiels dans de tels environnements sont surtout une mise en scène : « les vraies décisions » ont déjà été prises, dans différents forums, avec différents acteurs, avant que quoi que ce soit ne soit ouvertement mis sur la table. Les agendas cachés déterminent le plan d’action. La stratégie et les objectifs organisationnels sont réduits à être le prétexte de la décision prédéterminée.

Dans le grand schéma d’ensemble, cela peut passer inaperçu, mais cela peut aussi conduire à des échecs cinglants. Comme souvent la source de l’écart ne peut pas être retracée, cela crée une confusion quant aux raisons pour lesquelles les décisions ont été inefficaces. De nombreuses organisations réagissent en introduisant des freins et contrepoids supplémentaires qui laissent encore moins de place aux agendas personnels, tout en ralentissant la prise de décision future et en engageant des coûts supplémentaires, ce qui rend l’organisation encore moins efficace. Au lieu de résoudre le problème, ils l’exacerbent !

Réparer des systèmes dominés par les agendas cachés

Nous avons exploré que l’une des principales raisons de l’émergence d’agendas cachés forts est un décalage entre les motivations d’un individu et les contraintes du système. L’absence d’un forum qui permette respectueusement aux gens de révéler leurs agendas personnels et d’aborder les conflits d’agenda de manière ouverte et constructive a fait naître le besoin d’agendas cachés.

dettes techniquesLa conséquence est la « dette organisationnelle* », qui consiste en toutes les structures de communication et de collaboration et les apprentissages qui ont conduit les gens à former des agendas cachés.

Réparer le système n’est pas aussi facile que de créer un forum pour une communication ouverte. Les agendas cachés impliquent souvent des motifs non traités, un manque de transparence et des conflits d’intérêts. L’établissement d’un système plus efficace exige une approche globale faisant appel à une communication ouverte, à l’établissement d’un climat de confiance, à la résolution active de problèmes et au rétablissement d’un objectif commun en offrant des valeurs organisationnelles significatives auxquelles les individus peuvent s’identifier.

* Dette organisationnelle : Ensemble des structures, des processus, des règles et des apprentissages de communication et de collaboration qui empêchent les organisations d’atteindre efficacement leurs objectifs.

Reconnaître et traiter plutôt que tenter d’éliminer les agendas cachés.

Il est essentiel de reconnaître et de traiter les agendas personnels pour créer une culture organisationnelle saine où la collaboration, l’innovation et la productivité s’épanouissent. Au lieu d’essayer d’éliminer les agendas personnels, nous devons créer un environnement qui encourage la communication ouverte, la transparence et l’alignement. Cela permettra d’atténuer les impacts négatifs des agendas cachés. Une culture qui valorise la diversité des points de vue et qui aligne les aspirations individuelles sur les objectifs de l’organisation sera plus résiliente et cultivera des équipes responsabilisées qui favoriseront la réussite à long terme.

Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.

La structure TOP est une approche spécifique qui peut être appliquée à n’importe quel niveau, dans n’importe quelle organisation, indépendamment de l’état ou de la taille, pour réduire activement la dette organisationnelle et construire un meilleur système organisationnel.