Les demandes sont si nombreuses et tout parait si important qu’il est souvent difficile de faire le tri…
#1 – Définissez vos priorités
En fin de semaine pour ce que vous allez accomplir la semaine suivante. Et chaque matin sur vos 3 actions du jour pour atteindre votre objectif hebdomadaire.
#2 – Prêtez attention aux réunions
Quelques suggestions:
Ni avant 9:00 et ni après 18:00
Une journée ou deux matinées sans réunion par semaine
Questionnez-vous sur la nécessité pour vous d’y participer
Refusez des réunions à des horaires inadaptés pour vous (ou proposez d’autres créneaux)
#3 – Chaque semaine, bloquez des créneaux de concentration pour produire vos livrables personnels.
#4 – Traitez les mails en batch sur quelques créneaux par jour, pas plus.
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L’une des difficultés les plus courantes rencontrées par les équipes agiles est la nécessité de découper des histoires utilisateur. Je suis sûr que vous avez aussi eu du mal avec cela. C’est certainement ce que m’est arrivé au début.
En fait, quand j’ai commencé à utiliser Scrum, dans certains de nos arriérés de produit, les histoires étaient si grosses que nous avons parfois opté pour des sprints de six semaines. Avec un peu plus d’expérience, cependant, cette équipe et moi avons vu suffisamment de façons de décomposer le travail pour que nous puissions faire des sprints d’une journée si nous l’avions voulu.
Mais décomposer les histoires a été difficile au début. Vraiment dur.
J’ai de bonnes nouvelles pour vous. Non seulement j’ai compris comment découper des histoires par moi-même, mais j’ai aussi appris à expliquer comment le faire afin que tout le monde puisse rapidement devenir un expert. (Si vous voulez jeter un coup d’œil dans les coulisses de vraies histoires d’utilisateurs de certains de mes premiers backlogs de produits, avec des commentaires sur ce que je ferais différemment aujourd’hui : Télécharger 200+ exemples de User Story).
Ce que j’ai découvert, c’est que presque toutes les histoires peuvent être divisées avec l’une des cinq techniques suivantes. Apprenez ces cinq techniques simples et vous êtes prêt.
Mieux encore, les cinq techniques forment un acronyme facilement mémorisable : SPIDR.
Je présente chaque technique ci-dessous, et cette vidéo les montre en action.
Technique SPIDR pour diviser les histoires
Il y a quelques années, je créais le cours « Better User Stories ». Parce que ce cours couvrirait tout ce que quelqu’un doit savoir pour travailler efficacement avec des histoires, je savais qu’il fallait d’un module sur le fractionnement.
Pour créer ce module, j’ai imprimé plus d’un millier d’histoires ‘utilisateur que j’avais rassemblées pendant 15 ans. Pour chaque histoire, j’avais l’histoire originale et les sous-histoires dans lesquelles elle avait été divisée. J’ai collé chaque histoire sur le mur, en les regroupant en fonction de la façon dont elles avaient été divisées. Je cherchais les approches communes utilisées pour découper toutes ces histoires. Je suis passé par une variété de regroupements, en essayant de trouver le plus petit ensemble d’approches possible. Je savais qu’il serait plus facile de se souvenir de 5 techniques de fractionnement plutôt que de 20.
Les cinq que j’ai obtenues forment l’acronyme SPIDR : S, P, I, D et R (spider sans E).
Jetons un coup d’œil aux cinq techniques de fractionnement des user stories qui composent l’acronyme SPIDR, avec des exemples de la façon dont votre équipe pourrait les utiliser.
#1 – Diviser les User Stories à l’aide d’un Spike
S comme Spike. C’est un problème que la plupart des équipes agiles connaissent. Un spike est une activité de recherche qu’une équipe entreprend pour en savoir plus sur un élément de l’arriéré. Les spikes peuvent également donner aux équipes les connaissances dont elles ont besoin pour diviser une histoire complexe. Considérez-le comme une activité de recherche, mais il peut inclure du prototypage ou du codage expérimental.
Au cours d’un spike, une équipe n’essaie pas de développer la nouvelle fonctionnalité, mais plutôt de développer de nouvelles connaissances qui l’aideront à développer la fonctionnalité plus tard.
Prenez YouTube par exemple. Remontez dans le temps, à l’époque où YouTube ajoutait le sous-titrage automatique. L’équipe qui s’est chargée de cela aurait peut-être été confrontée à une décision de construction ou d’achat. Utilisent-ils un logiciel disponible dans le commerce pour générer les sous-titres ? Ou leurs besoins sont-ils si uniques qu’ils doivent développer quelque chose à partir de zéro ? La façon de régler cela serait un spike pour tester un ou plusieurs produits de sous-titrage disponibles dans le commerce.
L’extraction d’un spike réduit la taille de l’article d’origine, car une partie ou la totalité des recherches incluses dans l’article d’origine est supprimée. C’est absolument un moyen essentiel de diviser les histoires. L’extraction d’un spike est donc l’une des cinq techniques de fractionnement que vous devriez utiliser. Mais normalement, ce ne sera pas la première technique que vous utiliserez.
#2 – Diviser les User Stories par Path (chemin)
P comme Path. Si un utilisateur peut faire quelque chose de plusieurs façons (par exemple, payer avec une carte ou Apple Pay), c’est un excellent domaine pour diviser.
Pour diviser une histoire en chemins, recherchez d’autres chemins d’accès à travers l’histoire.
Pour rester sur YouTube, utilisons l’histoire : « Je peux partager une vidéo avec mes amis ».
Lorsque je clique sur le bouton « Partager » sur YouTube aujourd’hui, on me montre 14 boutons sur lesquels je peux cliquer pour partager directement sur divers réseaux sociaux. On me montre également un lien que je peux copier. Et j’ai la possibilité de personnaliser ce lien pour démarrer la lecture de la vidéo partagée à un moment précis de la vidéo.
Il s’agit de 16 chemins différents à travers l’histoire « Je peux partager une vidéo ». Je ne sais pas si cette histoire a besoin d’être divisée en autant de sous-histoires plus petites. C’est à l’équipe de décider en fonction de l’effort impliqué. Mais, avec la seule technique du chemin, nous avons identifié 16 chemins à travers l’histoire originale.
#3 – Diviser les User Stories par Interfaces
I est pour Interfaces : Diviser votre histoire par navigateur ou matériel, ou fournir une interface complexe par itérations. Par exemple, vous pouvez proposer une version qui ne fonctionne que dans Chrome dans cette itération et prévoir Safari pour une autre itération.
Dans d’autres cas, le découpage par interface signifie la création d’une version simple de l’interface et d’une version plus complexe en tant qu’histoires distinctes. Cela s’applique généralement à l’interface utilisateur.
En appliquant cela à notre exemple de partage de vidéos YouTube, au lieu de diviser cette histoire par des chemins, nous aurions pu séparer une histoire de partage de base telle que : « En tant que spectateur de vidéos, je peux obtenir une URL que je peux partager ». Cela pourrait être mis en œuvre sans autre interface utilisateur qu’un bouton de partage sur la page vidéo. La fenêtre contextuelle avec les 16 différentes façons de partager ne serait pas nécessaire si la seule façon de partager est avec une URL.
Une histoire ultérieure pourrait être : « En tant que spectateur, je peux partager une vidéo sur divers sites de médias sociaux. » Cela pourrait être fait avec une interface utilisateur très simple au début – pas de fantaisie de faire défiler une liste de logos, peut-être juste une liste déroulante de texte avec les noms des sites sociaux.
L’histoire finale pourrait alors ressembler à quelque chose comme : « En tant que spectateur, je peux choisir le réseau social sur lequel partager en faisant défiler une liste montrant les logos de chacun. »
La division par interface fonctionne parce que la fonctionnalité finalement souhaitée peut être atteinte par des interfaces de plus en plus détaillées et meilleures.
#4 – Diviser les User Stories par Data / Données
Le D de l’acronyme SPIDR signifie Données. Pour diviser une histoire par données, demandez-vous si vous pouvez apporter de la valeur dans une itération en simplifiant ou en limitant les données prises en charge. Peut-être pouvez-vous faire une version initiale d’une histoire qui ne traite qu’un sous-ensemble des données qui devront finalement être prises en charge. Par exemple, n’autorisez pas les soldes bancaires négatifs dans la première itération. Ajoutez la prise en charge de ceux avec une histoire utilisateur différente dans la prochaine itération.
Pour revenir à l’exemple de YouTube, YouTube vous permet de télécharger une vidéo dans l’un des 16 formats de fichiers différents. Si nous construisons un concurrent de YouTube, oublions les 16 formats de fichiers. Commençons par 1. Nous allons prendre en charge un type de données. Pour l’instant, tous les téléchargements doivent être au format MP4. Nous ajouterons tous les autres plus tard en tant qu’histoires distinctes.
Le fractionnement par données est une approche efficace. Souvent, il y a quelques types de données qui ajoutent beaucoup de complexité. Eh bien, faites une mise en œuvre initiale qui ignore les données les plus complexes. Faites en sorte que cela fonctionne, puis ajoutez la prise en charge des données plus complexes. Vous ne pouvez probablement pas mettre en production la version la plus simple, mais vous pouvez toujours la construire dans cet ordre.
J’ai travaillé sur un système de ressources humaines qui faisait exactement cela. Le système suivait qui était le manager pour chaque employé et faisait des choses comme acheminer les demandes de congé à ce manager. La plupart des employés ont un manager, mais certains employés en ont plusieurs. Nous devions supporter le fait d’avoir plusieurs managers, mais certaines histoires ont été simplifiées au départ en supposant que chaque employé avait uniquement un manager.
#5 – Diviser les User Stories par des Règles / Rules
R comme Règles. Le relâchement temporaire de l’implémentation de règles qu’un article devra au final prendre en charge peut réduire la taille des grandes histoires.
Si l’on s’en tient à YouTube, par exemple, YouTube a des règles strictes concernant l’inclusion de musique protégée par des droits d’auteur dans les vidéos. Si nous construisons un concurrent à YouTube, la première histoire de notre équipe sera : « Je peux télécharger une vidéo pour que d’autres puissent la regarder. » Cette histoire semble probablement simple, mais il y a déjà beaucoup de choses à faire.
Donc, dans la première itération, ignorons la règle selon laquelle les vidéos ne peuvent pas contenir de musique protégée par des droits d’auteur. De toute façon, nous n’annonçons pas notre nouveau concurrent à YouTube au monde après une seule itération. Nous aurons tout le temps après ce premier sprint de nous conformer à notre règle interne interdisant les vidéos contenant de la musique protégée par des droits d’auteur.
Comme cet autre exemple lié à YouTube, supposons que nous voulions empêcher certains textes d’apparaître dans les commentaires. Il peut s’agir de jurons ou de commandes SQL qui peuvent être des tentatives de piratage. Bonne idée : Protégeons nos utilisateurs et notre système de ce type de texte dans les commentaires. Mais une première histoire du type « En tant qu’utilisateur, je peux entrer un commentaire sur une vidéo » peut ignorer cette règle. Cela rend l’histoire plus petite afin qu’elle puisse s’intégrer dans une itération. Et la prise en charge de la règle peut être ajoutée quelques itérations plus tard.
S’améliorer dans le fractionnement des histoires
S’améliorer dans le découpage des histoires d’utilisateurs est une compétence importante. Avec les courtes itérations utilisées en agile, il est utile d’avoir de petites unités de travail. Les cinq techniques que nous avons abordées ici (fractionnement par Spikes, Paths, Interfaces, Données et Règles) devraient vous permettre de fractionner n’importe quelle histoire.
Les techniques SPIDR sont faciles à retenir, mais leur mise en pratique peut nécessiter un peu d’entraînement et beaucoup de pratique. C’est pourquoi j’ai mis en place un cours vidéo « Better User Stories » qui inclut la méthode SPIDR pour diviser les histoires, et bien plus encore.
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Selon le National Social Anxiety Center (NSAC), « la peur de parler en public » est la phobie la plus courante. C’est encore plus courant que la peur de la mort. Cela signifie que lorsque quelqu’un dit qu’il préférerait mourir plutôt que de parler en public, il dit probablement la vérité. Du moins statistiquement parlant.
La glossophobie est la peur de parler en public. De nombreux nouveaux intervenants, et même certains expérimentés, la ressentent. Ils la ressentent lorsqu’ils ont été chargés de faire une présentation à un public.
Surmonter la peur de parler en public est un défi courant. Mais elle peut être gérée avec plusieurs stratégies. Voici quelques-unes des approches les plus efficaces.
Préparez-vous et pratiquez
Connaissez votre matériel : Soyez parfaitement familier avec votre contenu. Cela aide à renforcer votre confiance car vous n’aurez pas à craindre d’oublier quoi dire. J’ai coaché de nombreux présentateurs nerveux et je leur ai dit la même chose :
Si vous savez de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Si vous ne savez pas de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison de parler.
Pratiquez : Répétez votre discours plusieurs fois. Répétez devant un miroir, enregistrez-vous ou présentez-le à vos amis et à votre famille. Mais, et c’est la clé, n’apprenez jamais par cœur, jamais, jamais, votre présentation. Il y a trop de choses qui peuvent interrompre votre concentration pendant une présentation. Si vous travaillez à partir d’un script mémorisé, cette interruption mène le plus souvent à la ruine.
Développez une routine
Rituels avant votre prise de parole : Développez une routine qui vous calme, comme la respiration profonde, la méditation ou des étirements légers. Ma propre routine est assez simple, boire un Coca-Cola light et profiter des personnes géniales avec lesquelles je suis sur le point de me connecter.
Arrivez tôt : Familiarisez-vous avec le lieu et l’environnement technique pour réduire le stress de dernière minute. Arriver à la dernière minute n’est jamais une bonne idée. Même si vous êtes un speaker expérimenté, se présenter à la dernière minute perturbera le déroulement de votre présentation, du moins pour les premières minutes qui sont les plus critiques.
Pensée positive
Changez votre focus : Concentrez-vous sur la création de valeur pour votre public plutôt que sur votre propre performance. Cela vous aide à vous réduire la pression. Les gens m’ont demandé comment je pouvais facturer autant pour une présentation. Je leur fais simplement savoir que je facture pour la valeur que je suis certain de laisser derrière moi. Bien que je ne puisse pas garantir que leurs équipes utiliseront toujours cette valeur, je peux garantir que la valeur sera là.
Affirmations : Utilisez des affirmations positives pour renforcer votre confiance. Rappelez-vous que vous êtes préparé et capable. Si vous vous préparez pour votre deuxième présentation, rappelez-vous simplement que vous n’êtes pas mort la première fois, il y a donc de fortes chances que vous ne mouriez pas cette fois non plus.
Apprenez et améliorez-vous
Demandez des retours : Après votre intervention, demandez des commentaires constructifs pour savoir ce qui a fonctionné et ce qui peut être amélioré. Soyez ouvert d’esprit ici. Même si les commentaires sont blessants et se veulent durs. Vous pouvez tout de même les utiliser pour voir s’ils indiquent un chemin d’amélioration.
Rejoignez des groupes de prise de parole en public : Envisagez de rejoindre des groupes comme Toastmasters, où vous pouvez vous entraîner à parler dans un environnement favorable.
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Comprenez votre public
Connaissez votre public : Comprenez les besoins et les attentes de votre audience. Cela permet d’adapter votre discours et de réduire l’anxiété liée à leurs réactions. Ne faites jamais une présentation « à froid », plus vous en saurez sur les personnes à qui vous parlez, plus votre public sera « chaleureux » dès le départ.
Engagez avec le public : Commencez par une question, une histoire ou un fait intéressant pour engager votre public et rendre l’expérience plus interactive. Et n’attendez pas que la présentation commence, engagez votre public avant de commencer en vous présentant au plus grand nombre possible de personnes dans le public lorsqu’elles entrent dans la salle. Cela vous permet d’utiliser quelques-uns de leurs noms lors de votre présentation et crée une connexion instantanée avec l’ensemble du public.
Exposez-vous de manière incrémentale
Commencez petit : Commencez par intervenir dans des contextes plus petits et moins intimidants et passez progressivement à un public plus large. Il y a des millions de groupes, de chambres de commerce, de Rotariens et des tas d’autres organisations de services qui sont toujours à la recherche d’intervenants. Ce genre de réunions offre d’excellentes opportunités de pratiquer « en direct ». Et je ne me souviens pas d’un seul reportage sur un intervenant mis à mort parce que sa présentation à un groupe de Rotariens était nulle. Bien sûr, le fait que les Rotariens soient des gens gentils aide.
Élargissez votre zone de confort : Mettez-vous régulièrement au défi de parler devant de nouveaux groupes pour renforcer votre résilience et votre confiance au fil du temps. Plus vous vous adressez à des groupes, plus vous aurez hâte de parler devant des groupes. Plus vous avez hâte de parler devant des groupes, plus vous avez de chances qu’on vous demande de parler. C’est un élan qui peut même vous mener à une carrière de conférencier.
Recherchez une aide professionnelle
Cours de formation : Inscrivez-vous à des cours ou à des ateliers de prise de parole en public pour obtenir des aides et des conseils professionnels. Beaucoup d’entre vous savent que j’ai fait partie de l’organisation Dale Carnegie pendant plusieurs années au début de ma carrière. J’ai vu beaucoup de gens passer de présentateur timide et très mal à l’aise à communicateur dynamique. Ils pouvaient bien parler en tête-à-tête comme à des groupes de presque toutes les tailles. Je n’ai rien à gagner à recommander un cours d’art oratoire de Dale Carnegie. Je n’aurais que le plaisir de savoir que j’ai aidé quelqu’un à vaincre sa peur de parler devant des groupes. Je recommande vivement Dale Carnegie Training à ce jour.
J’ai fait littéralement des milliers de présentations au fil des ans. De petits groupes sur une plage d’Hawaï et des foules immenses dans un stade de la NFL. J’ai eu toutes les expériences possibles de prise de parole devant des groupes. Aujourd’hui, c’est aussi facile et agréable que tout ce que je fais.
Bien que vous puissiez avoir du mal à le croire, en combinant ces stratégies, cela peut être aussi facile pour vous aussi.
Oui, vous ! Vous pouvez progressivement surmonter votre peur de parler en public et devenir un orateur plus confiant et efficace.
Quelles sont vos propres techniques pour gérer ce stress ?
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Nous vivons une époque ou la recherche de la vitesse prime trop souvent sur celle de la qualité dans le long terme.
Il s’agit souvent de la qualité des livrables de vos projets mais aussi de qualité de vie, la vôtre et celle de votre équipe projet, de vos clients et autres parties prenantes.
Prenez la résolution pour la rentrée de mettre particulièrement l’accent sur la nécessité d’être attentif aux autres et aussi à vous-même !
Une responsable des ressources humaines nous avait conseillé de :
Prendre une pause d’au moins 45 minutes à midi sans interruption due au travail.
Réduire la durée standard des réunions, par exemple de 1 heure à 45 minutes.
Protéger ces 15 minutes comme temps de pause entre 2 réunions.
Ceci vous permettra d’accroitre votre focus, intensité et impact.
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Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort.
Je connaissais le principe de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Encouragez la pensée critique
Veillez à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte
Réduisez la pensée de groupe
Limitez les biais de confirmation
Éliminez les biais d’autorité
Améliorez la créativité
Sortez des sentiers battus et considérez différentes idées
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En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ».
Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de QA, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.
Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ? Quand devez-vous utiliser un plan et quand est-il préférable d’utiliser une stratégie ?
Il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès !
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
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Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide – First Edition (2024).
Le guide de pratique Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (disponible à ce stade uniquement en langue anglaise) fournit des connaissances pratiques et des exemples en mettant l’accent sur le « quoi » et le « comment » du management du risque.
Il est essentiel pour la préparation à l’examen PMI-RMP® (et fort utile dans le management des risques de votre projet, programme ou portefeuille de projets).
Identifiez et développez les principes fondamentaux du management des risques ;
Décrivez les principes fondamentaux du management des risques dans les environnements de portefeuille, de programme et de projet ;
Définissez le cycle de vie du management des risques ;
Appliquez les principes de management des risques aux domaines de la performance du management de portefeuille, de programme et de projet dans le contexte d’une approche de management des risques d’entreprise (Enterprise Risk Management / ERM), à l’aide d’exemples et d’une étude de cas pratique ; et
Découvrez des informations à l’intention des praticiens qui appliquent des techniques, des outils, des processus et des bonnes pratiques de management des risques lors de l’exécution d’un plan de management de portefeuille, de programme ou de projet.
“PMI”, “PMI-RMP”, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Frédéric Laloux a ouvert des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
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La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses !
Billet Original d’après « 6 Things to Include in Your Project Charter » de Jennifer Whitt
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.
Déclaration des besoins fonctionnels
Besoins du Projet
Chef de projet assigné
Jalons de Projet
Assomptions de projet
Parties prenantes du projet
Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet.
La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez pas qu’elle soit gravée dans le marbre.
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Les conférences et les formations peuvent vous aider à élargir vos compétences et à améliorer votre carrière en management de projet.
Il existe d’autres moyens d’augmenter vos capacités dans le cadre de votre travail quotidien.
Découvrez ces façons d’accroitre vos compétences en utilisant votre réseau.
Échangez vos revues de projet (avec vos pairs). Un regard neuf peut repérer les faiblesses, les défauts ou les risques que vous auriez pu négliger. Tirer parti de l’expérience des autres peut améliorer la vision de votre projet. Dans votre réseau de managers de projet, proposez de revoir l’un des projets de votre collègue en échange de l’examen de l’un des vôtres. Vous aurez l’occasion de découvrir un projet que vous ne connaissez peut-être pas, et vous et votre collègue en management de projet bénéficierez des informations que vous partagerez.
Engagez un contact en tant que mentor ou coach. Profitez des compétences et des expériences des autres en leur demandant qu’ils vous encadrent ou vous coachent. Il peut s’agir d’une personne à l’intérieur ou à l’extérieur de votre organisation. Les mentors internes peuvent vous aider à comprendre l’historique des projets au sein de votre groupe et à naviguer dans la politique de bureau. Les coachs externes proposent différentes perspectives, défis et solutions que vous pouvez appliquer à vos projets.
Planifiez des discussions d’études de cas avec des collègues. Les sessions d’études de cas vous permettent, à vous et à vos collègues, d’analyser et de discuter de scénarios de projets réels. Cela peut améliorer vos compétences analytiques et décisionnelles et vous offrir des informations plus approfondies sur la gestion des défis des projets dans votre secteur et dans d’autres.
Élargissez votre réseau et lancez une discussion. Une recherche rapide sur LinkedIn répertorie plus de 17 millions de personnes sur la plateforme qui se désignent comme des managers de projet. C’est une incroyable base de compétences ! Recherchez par secteur d’activité ou par ville et contactez-les. Vous trouverez probablement d’autres managers de projet désireux d’élargir leurs compétences. Lancez une discussion, posez une question sur un problème urgent et profitez de l’expérience que votre réseau peut offrir.
Utilisez les ressources de LinkedIn. Vous avez découvert la newsletter de Bonnie Project Pointers. Elle anime également des discussions en direct sur LinkedIn. Vous pouvez poser des questions lors de ces événements en direct ou écouter les vidéos enregistrées à votre convenance. D’autres instructeurs LinkedIn Learning proposent des newsletters et organisent des événements en direct. Consultez les bulletins d’information de Bob McGannon, Doug Rose et Chris Croft, entre autres !
Vous ne savez pas comment contacter les autres ? Une chose à garder à l’esprit est que beaucoup d’autres personnes ressentent la même chose.
On nous rappelle souvent que la meilleure façon d’obtenir ce que nous voulons est d’aider les autres à obtenir ce qu’ils veulent.
Que l’ouverture de la porte aux autres augmente la probabilité que les autres nous ouvrent la porte.
Ce qui rend ceci étrange, est l’implication que si nous ne recevons pas, cela ne vaut guère la peine de donner.
Mais que se passerait-il si nous séparions les deux et choisissions simplement la générosité parce que nous le pouvons ?
Il s’avère que les personnes heureuses sont plus susceptibles d’être généreuses. (Ce qui implique que les personnes généreuses sont plus susceptibles d’être heureuses). Non pas parce qu’elles obtiennent quelque chose de mesurable en retour, mais simplement parce que l’abondance est un choix. Et faire des choix célèbre notre capacité d’action et notre potentiel.
Quelle formidable opportunité d’apporter justice, attention et dignité aux personnes qui nous entourent.
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Voici 10 astuces pratiques qui amélioreront à coup sûr vos compétences à produire et diffuser des comptes-rendus de réunion percutants et utiles.
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
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Écrivez le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
Commencez par une revue des actions
Documentez les actions et leurs propriétaires
Notez qui était là
Incorporez des images
Utilisez un modèle standard
Documentez les décisions
Utilisez des tableaux
Envoyez le compte-rendu rapidement
Faites des comptes-rendus !
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
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S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives.
Ne vous engagez pas dans la négativité
Restez en groupe
Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Allez vers des sujets plus légers
Soyez attentif au temps que vous passez avec les personnes négatives
Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Sortez-les de votre vie (si rien d’autre ne fonctionne)
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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Voici une liste de dangers qui reflète toute une expérience avec des exemples et leurs conséquences que vous pourrez mieux éviter en prenant conscience et en manageant proactivement ces risques.
Erreur n°1 : Ne pas impliquer les équipes !
Les collaborateurs ne sont pas consultés en amont ni impliqués dans le processus de changement.
Exemple : Lors de la mise en place d’un nouveau logiciel CRM/ERP, ne pas consulter les équipes de vente et administratives qui l’utiliseront quotidiennement.
Ces équipes, étant en première ligne, peuvent offrir des insights précieux sur les fonctionnalités nécessaires et les améliorations à apporter.
Conséquence : Une forte résistance au changement et un manque d’engagement, impactant la réussite du projet.
Erreur n°2 : Absence d’un planning clair et complet
Le manque de planification détaillée pour chaque étape du changement entraîne des imprécisions et des retards.
Exemple : Lancer une restructuration organisationnelle sans étapes définies ni jalons précis peut entraîner des chevauchements de tâches et des délais manqués.
Conséquence : Des objectifs flous et une mise en œuvre incohérente des initiatives de changement.
Erreur n°3 : Manque de communication et de suivi !
Les objectifs et les raisons du changement ne sont pas clairement communiqués à tous les niveaux de l’organisation, et il n’y a pas de suivi régulier.
Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouvel outil de gestion de projet, ne pas expliquer ses bénéfices, et ne pas organiser de feedback réguliers empêche son adoption.
Conséquence : Des malentendus, des résistances au changement et une mauvaise exécution des initiatives de changement.
Erreur n°4 : Sous-estimer la résistance au changement !
Ne pas anticiper la résistance au changement peut faire échouer les initiatives.
Exemple : Imposer une nouvelle méthode de travail agile sans préparer les équipes à ce changement.
Conséquence : Un manque de soutien et de participation des équipes.
Erreur n°5 : Ne pas prévoir de formation !
Les collaborateurs ne sont pas formés pour s’adapter aux nouveaux outils ou processus.
Exemple : Mettre en place un nouveau système de gestion de projet sans offrir de formation approfondie.
Conséquence : Une utilisation inefficace des fonctionnalités et une frustration.
Erreur n°6 : Ne pas évaluer les risques et les suivre !
Ignorer les risques potentiels peut avoir des impacts importants.
Exemple : Introduire une nouvelle technologie ou un nouvel outil sans évaluer les risques de compatibilité avec les systèmes existants.
Conséquence : Des développements non anticipés et des coûts supplémentaires.
Erreur n°7 : Ne pas mobiliser les champions du changement !
Ne pas avoir de sponsor ou d’ambassadeurs du changement peut ralentir le processus.
Exemple : Ne pas avoir de sponsor fort pour allouer des ressources, communiquer et encourager les équipes durant la transition.
Conséquence : Une diffusion et une adoption plus lentes des initiatives de changement.
Erreur n°8 : Ne pas monitorer les progrès !
Ne pas suivre régulièrement les progrès peut faire dérailler le projet.
Exemple : Lancer une nouvelle stratégie de marketing sans suivre les indicateurs de performance clés (KPI).
Conséquence : Des ajustements tardifs et une perte de direction.
Erreur n°9 : Ne pas considérer le feedback post-changement !
Ignorer les retours après la mise en œuvre peut entraîner des problèmes non résolus.
Exemple : Ne pas recueillir les avis des utilisateurs après le déploiement d’un nouvel outil de travail collaboratif pour améliorer son adoption.
Conséquence : Des inefficacités persistantes et une frustration.
Erreur n°10 : Ne pas fêter les succès !
Ne pas reconnaître et célébrer les réussites peut démotiver les équipes.
Exemple : Ne pas organiser de réunion de célébration après avoir atteint un objectif majeur.
Conséquence : Une baisse de moral et un engagement réduit.
Christelle Picault
J’ai plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets.
J’accompagne des entreprises dans l’optimisation de leurs processus et leur digitalisation.
J’accompagne les entreprises dans la gestion de projets, la gestion du changement, l’amélioration continue et la digitalisation.
Je suis passionnée par l’optimisation des processus, les démarches agiles et d’amélioration continue.
Dans ma boite à outils j’ai Notion qui peut être un outil de structuration très puissant.
Je suis certifiée PMP® (Project Management Professional) depuis 2011 et certifiée Lean Six Sigma Green Belt depuis 2017.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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La gestion des contrats garantit que vous et vos fournisseurs de projet vous mettez d’accord sur les coûts, les termes, les livrables et les conditions.
Creusez davantage et la gestion des contrats peut aider vos projets d’autres manières.
#1 – Amélioration des relations avec les fournisseurs.
Le temps passé à négocier les contrats avec vos fournisseurs les aide à comprendre les objectifs du projet et la culture de votre organisation. Cet effort permet également de définir des attentes qui facilitent le processus lorsque les ressources du fournisseur seront nécessaires dans de futurs projets. Dans les relations à plus long terme, le fournisseur sera en mesure d’anticiper les besoins à venir et de former son personnel pour soutenir les futures initiatives de votre organisation.
Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.
#2 – Atténuation élargie des risques.
La gestion des contrats permet d’identifier et d’atténuer les risques potentiels en définissant les termes, les obligations et les responsabilités de toutes les personnes impliquées. En identifiant et en planifiant ces risques, vous réduisez la probabilité que des problèmes surviennent lorsque les ressources du fournisseur travaillent sur des tâches de votre projet. Dans les relations à plus long terme, les fournisseurs peuvent développer des compétences qui les positionnent pour travailler sur des tâches plus nombreuses et plus vastes. Les ressources qualifiées des fournisseurs aident de plusieurs façons. Si les ressources qualifiées au sein de votre organisation ne sont pas disponibles, vous pouvez vous tourner vers ce fournisseur, réduisant ainsi le risque d’utiliser des personnes moins qualifiées au sein de votre organisation. Les ressources qualifiées des fournisseurs allègent également la charge de travail de vos employés internes afin qu’ils aient le temps de suivre des formations. De cette façon, vous réduisez les risques futurs liés aux pénuries de compétences.
#3 – Soutien à la conformité.
Les ressources des fournisseurs peuvent vous aider à vous assurer que votre organisation se conforme aux réglementations gouvernementales ou aux normes du secteur. Lorsque vous incluez la conformité dans les conditions générales d’un contrat fournisseur, la charge de la création d’outils et de processus conformes est transférée au fournisseur. Cela réduit le risque de conformité de votre propre organisation. Remarque : Même si cette responsabilité est transférée au fournisseur, l’organisation contractante (c’est-à-dire votre organisation) reste responsable de la conformité. Assurez-vous d’examiner tous les livrables pour vous assurer que le fournisseur a maintenu la conformité.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
#4 – Économies de coûts à long terme.
La gestion des contrats aide les projets actuels et futurs. Les contrats documentés simplifient la renégociation de conditions favorables lors des renouvellements et peuvent identifier les opportunités qui profitent à la fois à l’organisation contractante et au fournisseur. Cela peut permettre de conclure des accords à plus long terme à moindre coût, de raccourcir les temps de montée en puissance pour le personnel des fournisseurs qui revient chez le même client et d’accroître l’efficacité.
Parce que la gestion des contrats offre de nombreux bénéfices, c’est une bonne idée pour les managers de projet de s’y impliquer même si un autre service fait la majeure partie du travail. Si vous ne connaissez pas déjà les personnes chargées des contrats dans votre organisation, assurez-vous d’aller les rencontrer !
Examinons quatre problèmes courants liés aux réunions de projet : objectif peu clair, changement de sujet, indécision et direction peu claire.
4 problèmes liés aux réunions de projet
#1 – Objectif peu clair
Bien trop souvent, les gens assistent aux réunions sans savoir pourquoi ils ont été invités. Vous pouvez parier alors que la réunion se déroulera sans but sans objectifs clairs.
L’animateur de la réunion doit spécifier l’objectif dans l’ordre du jour, par exemple :
Sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
Ensuite, commencez vos réunions en indiquant l’objectif de la réunion, par exemple :
Le but de cette réunion est de sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
De plus, passez en revue les sujets à l’ordre du jour et les règles de base. Demandez s’il y a des questions ou des points supplémentaires à mettre à l’ordre du jour.
Ces étapes permettent de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et comprend l’objectif, les sujets et la conduite souhaitée.
#2 – Changement de sujet
Beaucoup de gens sont des libres penseurs, sautant d’un sujet à l’autre. Cependant, cette digression diminue l’efficacité et l’efficience de vos réunions.
L’examen de votre objectif et des points de l’ordre du jour définit les limites de vos réunions. Qu’est-ce qui est dans le périmètre de cette rencontre ? Qu’est-ce qui est hors périmètre ?
De plus, utilisez un Parking-lot. Les réunions stimulent les idées. Les gens ne veulent pas les oublier. Capturez l’idée ou les sujets de discussion pour les traiter plus tard.
De plus, envisagez d’utiliser un gardien(du temps et de l’agenda). Ce membre de l’équipe maintient l’équipe sur la bonne voie. Si les membres de l’équipe errent sans but, le gardien redirige l’équipe vers le sujet actuel.
#3 – Indécision
Nous quittons souvent les réunions de projet sans aucune décision. Pourquoi ?
Premièrement, il y a un manque de clarté sur qui prendra les décisions. Deuxièmement, personne ne sait comment les décisions seront prises (par exemple, par consensus). Enfin, il y a un manque d’information ou d’analyse. Déterminez ces facteurs avant la réunion.
De plus, le nombre de participants à la réunion est important. Il existe une relation inverse entre le nombre de participants et la rapidité avec laquelle les décisions sont prises. Assurez-vous d’avoir une représentation adéquate des parties prenantes, mais limitez les participants à 8 personnes lorsque cela est possible.
#4 – Direction peu claire
Les managers de projet peuvent ne pas assurer le suivi de l’agenda de la réunion. De plus, il peut ne pas avoir de méthode pour capturer les actions et les décisions importantes.
Une réunion bien menée doit aboutir à une direction claire et faire progresser votre projet. Le facilitateur doit s’assurer que les éléments suivants sont saisis pendant la réunion et examinés à la fin de la réunion :
Le RAID
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre Registre des risques.
Actions : Les actions doivent inclure : la date de la mesure, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues / Problèmes. Les problèmes sont des menaces qui se sont matérialisées et qui nécessitent une gestion. Les questions doivent inclure : la date de début, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à la décision ?
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Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
How to Give a Meaningful Compliment par Steve Keating
Donnez souvent de sincères compliments. Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
Je demande souvent lors des présentations sur le leadership combien de participants complimentent les personnes qu’ils dirigent. La plupart des mains dans la pièce se lèvent. Ensuite, je demande quelques exemples concrets de compliments qu’ils ont faits aux membres de leurs équipes.
Mon préféré est « bon travail » suivi de « c’est bien » et « continuez votre bon travail ».
Je ne sais pas ce que sont ces phrases, mais ce ne sont certainement PAS des compliments. Ce sont ce que j’appelle des commentaires « jetables ». Ils nécessitent peu ou pas de réflexion et n’ont presque aucun poids. Ce ne sont pas des déclarations significatives.
Ce qui est triste parce que nous avons tous besoin de reconnaissance et du sentiment d’accomplissement qui accompagnent un compliment sincère et significatif. La plupart des leaders émettent ces commentaires jetables parce qu’ils ne comprennent pas le pouvoir d’un compliment sincère. Beaucoup de ceux que l’on appelle les « leaders » sont également trop paresseux pour investir l’effort de développer un compliment à la fois significatif et mémorable.
Mais ce n’est vraiment pas si difficile, et le « retour » sur cet effort peut littéralement changer la vie. Donc, si vous êtes un leader, ou simplement une personne bienveillante qui veut faire une différence dans la vie d’une autre personne, voici comment vous pouvez le faire.
Faire un compliment significatif implique d’être authentique, spécifique et réfléchi.
Voici un guide étape par étape pour vous assurer que votre compliment résonne et a un impact positif.
Soyez authentique : L’authenticité est la clé. Les compliments doivent venir d’une profonde sincérité. Évitez l’exagération ou toute flatterie qui ne vous semble pas vraie.
Soyez précis : Les compliments généraux comme « Tu es génial » peuvent sembler creux. Au lieu de cela, concentrez-vous sur des qualités ou des actions particulières. Par exemple, « Vous avez fait un excellent travail d’organisation de l’événement. Votre souci du détail a vraiment prouvé votre efficacité tant tout s’est bien passé. »
Concentrez-vous sur l’effort et les qualités : Mettez en évidence l’effort que quelqu’un a mis dans quelque chose ou une qualité spécifique qu’il possède. Cela montre que vous reconnaissez et appréciez leur travail acharné ou leurs traits de caractère. Par exemple, « J’admire vraiment votre dévouement à votre travail. Votre persévérance est inspirante. »
Se rapporter à l’impact : Expliquez comment leurs actions ou leurs qualités ont eu un impact positif sur vous ou sur les autres. Cela ajoute de la profondeur à votre compliment. Par exemple, « Votre gentillesse en m’aidant avec ce projet la semaine dernière a vraiment fait une différence. Cela m’a soulagé une grande partie de mon stress. »
Soyez opportun : Livrez votre compliment à proximité de l’événement ou du comportement que vous félicitez. La promptitude garantit que le compliment soit pertinent et semble plus authentique.
Utilisez un langage approprié : Adaptez vos mots aux préférences de la personne et au contexte de votre relation. Pour un collègue, vous pourriez dire : « Votre présentation était très perspicace », tandis que pour un ami proche, vous pourriez dire : « J’aime la façon dont tu sais toujours comment faire en sorte que tout le monde se sente bienvenu ».
Langage corporel et ton : Assurez-vous que vos indices non verbaux correspondent à vos mots. Maintenez un contact visuel, souriez et utilisez un ton chaleureux pour transmettre la sincérité.
Évitez les comparaisons : Complimenter quelqu’un en le comparant à d’autres personnes peut diminuer la valeur de votre compliment. Concentrez-vous sur les qualités ou les réalisations uniques de cette personne.
Voici quelques exemples de compliments significatifs :
À un collègue : « Votre créativité dans cette campagne de marketing était impressionnante. Cela s’est vraiment démarqué et a fait briller notre produit. »
À un ami : « Je me sens toujours entendu et compris quand je te parle. Ton empathie signifie beaucoup pour moi. »
À un membre de la famille : « Ton dévouement envers notre famille est incroyable. La façon dont tu trouves toujours le temps de soutenir tout le monde est vraiment admirable. »
Vous avez la possibilité de rendre vos compliments beaucoup plus significatifs. Vous pouvez faire en sorte que le destinataire se sente vraiment apprécié et valorisé. Vous pouvez leur faire un compliment qu’ils garderont très longtemps en mémoire. Vous pouvez leur donner la motivation nécessaire pour atteindre les étoiles et atteindre leur plein potentiel. VOUS, oui VOUS, pouvez faire tout cela.
Vous n’avez qu’à décider que c’est assez important pour faire cet effort.
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L’un des plus gros challenges pour le/la manager de projet est l’estimation des efforts et de la durée du projet et cela demande en particulier de bien gérer le (ou les) demandeur(s) !
Comment traiter avec les personnes qui demandent des estimations ?
Un grand challenge dans l’estimation de projet est de traiter avec le demandeur ! Les leaders ont souvent déjà un chiffre en tête. Ils peuvent vouloir que vous atteigniez un objectif irréalisable ou s’attendre à un niveau de précision déraisonnable.
Voici quelques techniques pour gérer un difficile demandeur d’estimation.
Soulignez les inconnues.
Parce que les projets sont uniques, ils incluent des choses qui n’ont jamais été faites auparavant. C’est là que le risque et l’incertitude rendent l’estimation si difficile. Lorsque vous discutez de l’élaboration d’une estimation avec le demandeur, parlez des inconnues. Soulignez ce qui est différent ou unique. Cela peut aider le demandeur à comprendre à quel point l’estimation peut être difficile. Ensuite, posez des questions au demandeur sur les informations qu’il a sur ces inconnues du projet. Cela peut susciter un dialogue significatif et produire une attente plus raisonnable pour l’estimation.
Découvrez et discutez des hypothèses.
Les demandeurs font souvent des hypothèses tacites sur le concept du projet, qui peuvent être liées à leurs croyances quant à la complexité technique. Ou ils peuvent se souvenir d’un projet qu’ils pensent être similaire à celui qu’ils veulent estimer. Demandez au demandeur quelles sont ses hypothèses pour le projet, puis demandez-lui si ces hypothèses ont du sens. Cela peut changer la compréhension du demandeur de l’effort d’estimation et aboutir à une meilleure estimation initiale qui sera acceptée plus facilement.
Présentez les possibilités de recherche.
Faire de la recherche fait partie de l’élaboration de bonnes estimations. Mais partager cela avec un demandeur soulage rarement la pression. Vous avez plus de chances de les convaincre de soutenir la recherche en expliquant ce que vous voulez rechercher et les ressources que vous utiliserez pour la mener. Le demandeur peut réduire sa pression pour obtenir des estimations rapides lorsqu’il voit les détails de recherche nécessaire. La recherche aide à intégrer des faits et des tendances historiques dans votre estimation.
Utilisez une fourchette à votre estimation et des moyens de la réduire.
Il est recommandé d’associer une fourchette à une estimation. Par exemple, une estimation d’ordre de grandeur apparaît généralement comme €300000 plus ou moins 25 %. Cette fourchette tient compte des inconnues et des risques qui peuvent affecter votre estimation. Lorsque vous parlez au demandeur, vous devez partager davantage d’informations. Une fourchette ne suffit pas. Parlez des données complémentaires et des événements qui pourraient réduire l’incertitude de l’stimation. Supposons que l’une des principales inconnues soit le devis d’un fournisseur. Une fois que vous avez reçu le devis et que le coût est connu, vous pouvez l’intégrer dans l’estimation et réduire la fourchette (de 25% à 20% par exemple). Expliquer ce processus aide le demandeur d’estimation à accepter la variabilité de l’estimation.
Présentez des données historiques sur les projets passés et les inexactitudes d’une estimation hâtive.
Discutez de projets similaires qui peuvent confirmer une estimation. Et montrez comment les estimations initiales étaient souvent erronées. Cela peut tempérer les attentes du demandeur. Assurez-vous que les projets référencés soient vraiment similaires. Lorsque vous regardez une estimation antérieure qui n’était pas exacte, identifiez pourquoi elle différait des valeurs réelles. De cette façon, vous pouvez établir des parallèles avec le processus d’estimation actuel pour avoir une meilleure idée de l’estimation et de la façon dont elle pourrait ne pas être exacte.
Essayez de comprendre le point de vue et les défis du demandeur.
Le demandeur pourrait avoir une raison business valable de vous mettre la pression pour obtenir un devis. Comprendre ses défis peut être utile et cela pourrait ouvrir des alternatives. Par exemple, diviser un projet en phases plus petites pour atteindre plus rapidement les objectifs clés du demandeur. Ou étendre l’utilisation d’un outil ou d’un processus déjà présent dans l’entreprise pour répondre à un besoin business urgent.
Qu’avez-vous fait d’autre pour gérer les attentes et les demandes d’estimations de vos demandeurs ?
Quels sont les défis non résolus que vous rencontrez liés aux personnes qui vous demandent des estimations de projet ?
#1 – Définissez vos priorités
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.
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