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Project Management is a Service / Le Management de Projet est un Service
There are Five Dimensions of Service that Project Managers should keep in mind as they provide project management services to their customers and teams.
Let’s start with a simple question: why do customers switch?
http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/project-management-is-a-service-business.html
en Français:
http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/le-management-de-projet-est-du-service.html
La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes
La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes élaborée dans l’industrie mérite que nous nous y intéressions de très près en management de projet !
Article complet sur Orange Business Live :
Une approche vers la certification des chefs de Projet et directeurs de Programme
J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”
…mais n’obtiennent pas ce qu’ils méritent compte tenu de l’attention (ou du manque d’attention) qu’ils dédient à cette difficile profession?
En effet, la profession de Management de Projet doit être :
1. Managée : avec une trajectoire d’évolution définis, les partages de meilleures pratiques et la formation
- Centre d’Excellence en management de projet / Meilleures pratiques
- PMO pour développer et améliorer les méthodes
- curriculum de formations spécifiques
- Approche de certification globale (externe et interne)
2. Facilitée et animée : une communauté de Chefs de projet
- Un leader pour la profession de PM au niveau de l’entreprise et dans chaque entité majeure de l’entreprise
- Leaders locaux / facilitateurs (partie intégrante du mécanisme de certification)
- Les coach pour des PM juniors (débutants et plus confimés)
- Conseils de Certification internes réguliers
- Jours de mise en valeur du Management de Projet
- Gestion des connaissances et outils de collaboration (wikis, forum, partage de document, réutilisation)
- Programme de reconnaissance pour la profession
Pourquoi les sociétés qui se plaignent du management de Projet et de Programme n’adopteraient pas ce que font les meilleures : implémenter une structure de développement professionnelle claire pour les PMs.
Un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et/ou internes et avec des outils de collaboration appropriés et du coaching au sein de la société ?
Par exemple, ils pourraient mettre en œuvre 4 niveaux d’expertise de PMs correspondant à des niveaux définis de projets (budget, taille, durée, importance stratégique …) : j’ai proposé Associé PM, PM, Senior PM et le Exécutif PM dans le dessin ci-dessous. C’est une structure simple où l’on se déplace d’un niveau au suivant via des certifications, des examens ou revues de pairs. Il doit être baigné dans un environnement collaboratif où les PMs peuvent partager des documents, apprendre de projets antérieurs et obtenir la formation et le conseil de pairs et d’experts via des forum ou wikis par exemple.
Le susdit est dans l’intérêt de la compagnie …
1. Les risques sont gérés plus efficacement
- Définition précise des projets
- Gouvernance appropriée
- Risques identifiés et gérés activement
2. Augmentations de productivité
- Définition claire des rôles, responsabilités et produits à livrer
- PMs certifiés
- Réalisations plus rapide à l’aide de la gestion des connaissances
3. La communication devient plus facile
- Terminologie, méthodologie et indicateurs de performance communs
- transparence vis-à-vis du client et satisfaction du client
- Des plans, programmes, performance actuelle par rapport aux objectifs et engagements
Et c’est aussi dans l’intérêt du Chef de projet, du Directeur de Programme…
Pour une profession riche et variée
- Des compétences techniques, finances, contractuelles, compétences relationnelles
- Large gamme d’environnements et de rôles, diversité dans projets
Des emplois qui apportent une énorme valeur ajoutée pour la société et ses clients
- Le PM est la personne responsable suprême pour le projet
- Projets de quelques centaines de kilos € à plusieurs dizaines de millions d’Euros
Le PM se développe avec l’expérience
- Dans la profession de PM avec de plus grands projets, des programmes stratégiques …
- Vers d’autres professions (consultants, projets clients versus internes, responsable de compte client…)
- Vers la profession de manager
Avez-vous une expérience d’exécution d’une telle approche dans votre société ?
Écrivez-moi ou laissez un commentaire.
An approach towards Project / Programme Managers certification
I hear from different companies « we’re not very good at Project Management… »
…but aren’t they getting what they deserve for the (lack of) attention they’re dedicating to this difficult profession?
Indeed, the PM profession needs to be:
1. managed: defined certification path, best practices and training
- Project Management Center Of Excellence / Best practices
- PMO to develop and improve methods
- specific training curriculum
- Worldwide certification approach (external and internal)
2. facilitated and animated: a community of Project Managers
- a leader for the PM profession at company level and in each major entity of the company
- local leaders / facilitators (part of certification board)
- coaches for junior PMs (associate and PMs)
- regular internal Certification Boards
- PM Days
- knowledge management and collaboration tools (wikis, forums, document sharing, reuse
- reward programme for the profession
why wouldn’t these companies complaining about Project and Programme management implement what some of the best have done : a clear professional development framework for Project Managers.
A clear and simple model supported by external certification and/or internal ones, and with proper collaboration tools and coaching in place within the company?
For example, they could implement 4 levels of PM expertise corresponding within the company to clearly defined levels of projects (budget, size, durations, strategic importance…): I named these Associate PM, PM, Senior PM and Executive PM in the drawing below. It is a simple framework where moving from one level to the next happens via certifications, exams or board reviews. It needs to be accompanied all along by a collaborative electronic environment where PMs can share documents, learn from prior projects and get coaching and advice from peers and experts via forums or wikis for example.
the above is in the best interest of the company…
1. risks are managed more effectively
- proper definition of projects
- proper governance
- identified and proactively managed risks
2. productivity increases
- clear definition of roles, responsibilities and deliverables
- empowered PMs
- faster launch through the use of knowledge management
3. communication becomes easier
- common terminology, methodology and performance indicators
- customer visibility and satisfaction
- of plans, schedule, actual performance against objectives and commitments
and also, it is in the best interest of Project Manager, Programme Manager, Project Director…
for a rich and wide profession
- technical competencies, finance, contractual, soft skills
- broad range of environments and roles, diversity in projects
with jobs that carry tremendous value add for the company and its customers
- the PM is the ultimate responsible person for the project
- projects ranging from a few hundred K€ to several dozens million Euros
the PM evolves with experience
- within the PM profession with larger projects, strategic programmes…
- towards other professions (consultants, external versus internal customer projects, customer account management…)
- towards the management profession
Do you have any experience with implementing such a framework in your company? Please drop me a note or leave a comment.
deliver on time with the critical chain aka « theory of constraints »
The method of the critical chain or « theory of constraints » is coming from manufacturing and I believe it deserves very close attention. At PMI France Sud, I attended a presentation of Eric Robien on this approach and how it applies to project management and I found it quite interesting.
I am wondering if any of you are already using it, how and with what results?
I summarized what I understood at: http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/what-is-the-critical-chain-or-theory-of-constraints-in-project-management.html
tips to get the best of your project management training (and any other class)
I suggest in this note looking closely at the ways each of us could improve the effectiveness of the trainings in which we get the chance to participate. This is only a personal return of experience and I encourage you to enrich it with your comments.
An approach in three points: 1. Before, 2. During and 3. After the training.
1. Before: a large part of the success resides in the preparation
This phase of preparation is indeed critical as in any project. First of all, let’s address some relatively simple questions:
- What would I like to learn?
It is necessary to try to be as precise as possible (taking into account the fact that it is difficult to have certainties on a subject which we do not know yet). If we go on training, it is generally to discover a new domain, acquire or perfect a skill, learn to use new tools, processes or methods…
- Why? And am I ready?
What are my motivations for this training? Will it be really useful in a relatively close future? Personally, I avoid any specialized training which I cannot put into practice in the coming 3 months. It also allows me to start to prepare the « post training » phase.
Other important criterion: pre-requisites. Do I have the experience and the necessary knowledge so that this learning can be beneficial? If I attend an advanced class of preparation for the PMP® certification without the required experience (3 years minimum as a PM) and without having done the preliminary classes, there is a strong risk that it’ll be of little value.
Considering my workload, is the timing convenient to undertake this training course? I had the chance to follow several intense education programs (several months long): IT consulting university, preparation for the PMP® certification, Intrapreneurship University. All three were very dense and demanding with long periods out of the office and far away from home. With on top of it, personal work I had to provide between the classes of the programme, and requiring availability and concentration. If I engage in a long cursus: will my family bear with me?
- Will my boss support me in this education?
Let’s not waste time pointlessly seeking classes which would not be approved (unless you have decided to pay from your own pocket or to use your DIF for the French people). Of course, my ability to convince can be essential as well as my positioning of the training in a logical manner with regard to my job and ambitions. But, the budgets are not extensible and some classes very expensive in cost and at time: so, do not jump this step. Will my boss be ready to help me to put into practice what I will learn: new tasks, responsibilities or projects, with coaching (by him or others), by giving me some time to prepare for the certification …
- What are the classes which can address your expectations?
Diverse vectors of research are to be used: the human resources department of the company, colleagues, manager, the Internet and especially professional forums and blogs, the training companies and bodies… For larger studies, it is also interesting to take into account: the reputation of the provider and of its education programme, the trainer (a lot of information on internet if you succeed in obtaining a name). For example, some trainers for the PMP® Exam preparation have a success rate of their students that is close to 100 %. Select these!
2. During the class: focus and concentration
That’s it, I am there, the long awaited class is starting.
- The logistics
I cut the telephone, emails, and I took my precautions to avoid any non-absolutely critical interrupt. The periods of training are rare enough that we take advantage of these well by dedicating ourselves 100 %. I thus made sure that all those who could need to join me as a matter of urgency know who to contact in my place or at what time I shall be contactable. Personally, I try to set time slots to read urgent emails, check the answering machine and SMS in an asynchronous mode (i.e. when it is the best moment for me) and I stick to these.
- The contents
I try hard to mentally apply what I learn in the class to concrete situations of my professional and personal life. Very often, it allows to memorize better and to verify my understanding. For example, when I attended the training courses preparing for the Project Management Professional PMP® certification, I had already quite a lot of experience in project management and several active projects. When we approached a new PMI® domain of competence with techniques relating to it, I tried to identify a project on which I thought I had observed (or applied) good practices on the topic and another one where things did not go so well. These reference points allowed me to very quickly associate the theory with practical experience and try to understand why I had experienced success or difficulties.
- an open mind
It is not rare during classes to learn things which we did not expect: what you will retain may not always be directly the purpose of the training. For example, it is frequent to meet people for the first time and have to practice exercises in small team with them. It can be with persons coming from other countries, cultures, professions, experiences… During a class about the methods to elaborate of a business plan, I learned how to undermine some conflicts that arise during the building of a team thanks to objectives alignment and dialogue. It was not directly what I expected to learn from the class, but it turned out to be very valuable upon return in my day to day job and also to take on new responsibilities!
3. After: how to really benefit
We learnt, now we need to practice this fresh knowledge so that it becomes a real competence.
- The practice
It is necessary to create for ourselves opportunities to practice what we recently acquired. Otherwise we’ll very rapidly forget it. If the initial preparation stage prior to the course was well followed, I have defined my motivations for this training and convinced my boss to invest in me. It is necessary upon my return to review this list of motivations and to turn it into a list of concrete objectives to implement in order to really master the new skill. For example, if I attended a class on risk management, I will commit upon return to revise within a couple of weeks the risk analysis of my main project (in the lights of the new methodology) and to produce corresponding deliverables: risks register, risk evaluation, priorities, risk management plan, method for periodic control … If it was a course on the presentation skills, I try to create an opportunity in the month to come to deliver a presentation to a wide audience…
- Personal work
It is rather rare that a class will provide all methods, techniques, know-how. On the other hand, I now have pointers, vocabulary, basic skills to go further (books, studies, web sites). If the subject is of real interest to me, I will follow up on evolutions. For example, the project managers certified before 2009 will study the changes brought by PMI in the new version of the PMBOK standard. They will join forums and blogs on the topic. They’ll follow the evolutions of the domain … If my boss accepted to coach me or to provide me with an experienced coach, I’ll establish concrete objectives with him.
- The network
I met new persons (including the trainer). Some of them very interesting and with whom I have discovered affinities. I’ll keep in touch. I’ll send them a message after the class, suggest remaining connected via a professional network (Linkedin, Viadeo or others), send them regularly some news about me and interesting articles on the subject we studied together, if possible I’ll organizing meetings to keep the link alive…
As indicated in the introduction, this is only my personal return of experience and I encourage you to enrich it with your comments.
astuces pour tirer le meilleur de vos formations en management de projet (et autres cours)
Je me propose dans ce billet de regarder de plus prés la manière dont chacun d’entre nous pourrait améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience personnel que je vous invite à enrichir de vos commentaires.
Une approche en trois temps, Avant, Pendant et Après la formation.
1. Avant: Une grande partie du succès réside dans la préparation
Cette phase de préparation est en effet cruciale comme dans tout projet. Il s’agit tout d’abord de se poser quelques questions relativement simples:
- Que voudrais-je apprendre?
Il faut ici s’efforcer d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que nous ne connaissons pas ou pas suffisamment. Si nous allons en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à se servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…
- Pourquoi? et suis-je prêt?
Quelles sont mes motivations pour cette formation? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur relativement proche? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée dont je ne pense pas pouvoir utiliser les enseignements dans les 3 mois. Cette réflexion permet également de préparer l’ « Après formation ».
Autre critère important: les pré-requis. Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours soit profitable? Aller à un cours avancé de préparation à l’examen PMP® sans avoir l’expérience requise (3 ans de PM minimum) et sans avoir suivi les formations préalables risque fort de n’être que de peu d’utilité.
Le moment est-il propice compte tenu de ma charge de travail pour suivre cette formation? J’ai eu la chance de participer à plusieurs programmes musclés de formation sur plusieurs mois : école de consulting informatique, préparation au PMP®, Intrapreneurship University. Les trois furent très intenses et exigeants avec des périodes de plusieurs semaines hors du bureau et loin de la maison. Avec en sus, du travail personnel et d’équipe à réaliser entre les étapes de la formation et exigeant une disponibilité d’esprit et de concentration. Une question à se poser pour une formation longue: Ma famille me supportera-t-elle?
- Mon supérieur me supportera-t-il dans cette formation?
Ne perdons pas de temps à rechercher inutilement des formations qui vont être refusées (à moins que vous ne soyez décidés à les financer de votre poche ou à utiliser votre DIF pour les Français).
Bien sûr, mon habileté à convaincre peut être primordiale ainsi que ma capacité à bien positionner la formation de manière logique par rapport à mon job et mes ambitions. Mais, les budgets n’étant pas extensibles et certaines formations très chères en argent et en temps.
Autre aspect, mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris : par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…
- Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente?
Divers vecteurs de recherche sont à exploiter: le département ressources humaines de l’entreprise, les collègues, le manager, le web avec en particulier les forums et blogs professionnels, les organismes de formation… Il est également intéressant de prendre en compte pour des formations supérieures ou plus longues : la réputation de l’organisme et du cursus de formation, le formateur (beaucoup d’infos sur internet si vous parvenez à obtenir son nom). Par exemples, certains formateurs à l’examen PMP® atteignent des taux de réussite de leurs élèves qui frisent les 100%. Autant choisir ceux-là!
2. Pendant: focus et concentration
Ça y est, nous y sommes, la formation tant attendue débute.
- la logistique
Je coupe le téléphone, les emails, et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien en profiter en s’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place ou à quelle heure je serai joignable. Je me définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… et je n’en déroge pas.
- le contenu
Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension. Par exemple, lorsque j’ai suivi les formations préparant à la certification Project Management Professional PMP®, j’avais déjà pas mal d’expérience de management de projet et plusieurs projets en cours. Lorsque nous abordions un nouveau domaine de compétence de PMI® avec ses techniques et outils, je réfléchissais à un projet sur lequel je pensais avoir observé (ou exécuté) de bonnes pratiques sur le sujet et un autre où les choses s’étaient moins bien passées. Ces points de références me permettaient d’associer très rapidement la théorie du cours avec mon expérience pratique et essayer de mieux comprendre les raisons de ces succès ou difficultés.
- l’ouverture d’esprit
Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas: Ce que je retiens n’est peut-être pas directement l’objet de la formation. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaît absolument pas et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Lors d’une formation sur les méthodes de préparation d’un business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la création d’une équipe grâce à l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job et pour prendre de nouvelles responsabilités!
3. Après: en tirer les bénéfices
Nous avons appris, maintenant appliquons ce nouveau savoir pour que cela devienne une réelle compétence.
- la pratique
Il faut se créer les opportunités de pratiquer ce que nous avons récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence. Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal aux lumières de la nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique… Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter à une large audience dans le mois qui suit…
- le travail personnel
Il est assez rare qu’une formation donne toutes les méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire, les compétences de base pour aller plus loin (livres, études, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Par exemple, les chefs de projet certifiés avant 2009 étudieront les changements apportés par PMI dans la nouvelle version du standard PMBOK. Participeront aux forums et blogs sur le sujet. Suivront les évolutions du domaine… Si mon supérieur a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec lui.
- le réseau
J’ai rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo ou autres), j’envoie régulièrement de mes nouvelles et des articles intéressants sur le sujet étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…
Comme indiqué en introduction, il ne s’agit ici que de mon retour personnel d’expérience que je vous invite à enrichir de vos commentaires.
Agile en environnement onshore/offshore – Agile in an onshore/offshore environment
| Excellent article dans la newsletter du mois de juin du chapitre PMI de Bombai en Inde (pages 16 à 18). Comment implémenter une approche agile de type Scrum dans un environnement où une partie de l’équipe est offshore? Un retour d’expérience vu depuis le coté offshore pour une fois. Voilà qui devrait intéresser beaucoup d’entre nous qui avons des équipes distribuées sur plusieurs pays et continents! |
You will read a very good article in the PMI Mumbai’s newsletter on pages 16 to 18. How can an Agile approach such as Scrum be implemented with success in an environment where part of the team is offshore? An experience sharing that is coming from the offshore side this time. This shall be of interest to many of us who run teams distributed across several countries/continents. |
http://64.78.9.230/sharepoint/mumbai/documents/Shared%20Documents/June_2009.pdf
Function Points Analysis basics
Un bon article d’introduction et de démystification de cette technique d’estimation des points de fonction qui est très répandue pour l’évaluation des charges de développement logiciel (documentations et tests compris).
préparer un entretien d’embauche de chef de projet – preparing for a PM job interview
http://www.best-job-interview.com/project-manager-interview-questions.html?goback=.hom
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Pour bien préparer votre prochain entretien d’embauche à un job de chef de projet, voici quelques questions auxquelles vous avez toutes les chances d’être confrontés. Comme pour tout projet, votre réussite à cet entretien d’embauche tient en grande partie à votre préparation. |
To bet prepare for you next PM Job interview, here are a few questions you’re likely to face. As in any project, your success resides for a great part in your preparedness. |
changer d’industrie – transtioning industries
| Un sujet m’a interpelé sur PMI.ORG ces derniers mois : la difficulté à changer d’industrie avec succès pour un chef de projet (qui s’applique probablement à d’autres métiers…). | A subject caught my attention on PMI.ORG in the past few months: the difficulty to successfully change industry for a project manager (it probably applies to other professions). | |
| En repensant à mon expérience personnelle et mes changements de jobs, je me suis aperçu que j’avais en fait appliqué certaines des bonnes pratiques ci-dessous sans le savoir. En pratique, lorsque j’ai changé de job afin de prendre un rôle différent, dans quasiment tous les cas je l’ai fait au sein de mon entreprise ou bien vers une entreprise du même secteur industriel (manufacturier équipements informatiques par exemple). Alors que, quand j’ai changé d’industrie, du militaire vers les équipementiers ou bien des équipementiers vers les Telecom, je l’ai fait pour un job similaire avec un niveau de responsabilités plus important et un job dont je maîtrisais bien le contenu. | When thinking again about my personal experience and my jobs’ changes, I noticed that I had applied in fact some of the good practices below without knowing it. In practice, when I changed job to take a different role, in almost all cases I did it either within my company or towards a company within the same industry sector (computing equipments manufacturer for example). While, when I changed industry, from military to the IT manufacturing or the IT manufacturing to Telecoms, I switched for a similar job with a greater level of responsibilities and a job of where I mastered the contents. | |
| Donc, un seul grand changement à la fois : soit l’industrie dans laquelle j’exerce, soit le contenu du job, pas les deux en même temps. | Thus, only one big change at a time: either the industry in which I exercise, or the contents of the job, not both at the same time. | |
| Quelle est votre expérience ? Avez-vous réussi des doubles changements, industrie et métier en même temps ? | What’s your experience? Did you manage a « double switch » in one step? |
3 articles PMI.ORG (in English):
1 – Le secteur industriel – the industry
2 – Qui Vous Connaissez – who you know
Http://www.pmi.org/eNews/Post/2009_05-22/Transitioning-Industries-2-Who-You-Know.html
3 – Votre manière d’agir – How you act
http://www.pmi.org/eNews/Post/2009_06-12/Transitioning-Industries-3-How-You-Act.html
En Français:
Changer d’Industrie #1 – Le secteur industriel
En mars, PMI a sollicité l’avis des lecteurs sur la meilleure approche de transition d’une industrie à une autre. Cet article est le premier d’une série de trois parties qui partagera ces réactions pour guider tout chef de projet qui envisage ce changement.
Pour des professionnels des projets, la pensée de changer d’industrie peut intimider.
Certains d’entre vous peuvent vouloir le faire volontairement, pour saisir une meilleure opportunité. D’autres peuvent être forcés de faire à cause du climat économique tumultueux. Indépendamment des circonstances, il y a beaucoup d’actions vous pouvez entreprendre pour migrer plus facilement dans votre nouvel environnement.
Les réponses ont révélé trois thèmes communs qui sont nécessaires au succès. Spécifiquement : connaissance, les personnes et vous-même : ce que vous savez, qui vous connaissez et comment vous agissez.
La première étape commence par votre base de connaissance.
Créez un Plan d’acquisition de Connaissances
En tant que pratiquant du management de projet, vous créez et utilisez des plans dans tous les aspects de votre travail. Ainsi pourquoi entreprendriez-vous un changement de carrière sans avoir un plan en place ? Comme Brian King l’a écrit dans un article récent : http://www.pmi.org/eNews/Post/2009_03-27/Tips_Transitioning-Into-Industry-That-Is-New-To-You-Prep-Plan-Brian-King.html , un plan d’acquisition de connaissances est l’étape initiale et la plus cruciale pour à vous aider dans cette transition.
“Étudiez l’industrie qui vous êtes intéresse bien avant de commencer le processus de recherche et de candidature et définissez un chemin que vous êtes prêt à suivre pour évoluer vers cette nouvelle industrie,” dit James C. Brun, PMP, PgMP, de Milwaukee, au Wisconsin, États-Unis.
Un plan d’acquisition de connaissance vous permettra de définir les attentes et les frontières de votre nouvelle position, particulièrement si vous reprenez la position d’un chef de projet en place — et aussi de planifier les étapes nécessaires pour apprendre à connaitre votre nouvelle industrie et société.
“Pour gérer efficacement la transition d’une industrie à un autre, il est important de commencer de la bonne façon,” dit Jarno Marchetto de Genestrerio, en Suisse, qui recommande que vous créiez une stratégie initiale pour votre nouveau rôle, y compris vos objectifs de travail et ayez un plan de démarrage détaillé pour prendre connaissance de votre nouvel environnement.
Faites des recherches sur Votre Nouvelle Industrie
Avec votre connaissance et votre plan d’action fermement en place, vous pouvez commencer à vous instruire sur votre nouvelle industrie. Idéalement vous devriez commencer ce processus avant que vous ne vous changiez et plusieurs voies s’offrent à vous.
Par exemple, suggère Roddy Awad, PMP, de Moncton, au Canada, vous pouvez acquérir de l’expérience par un travail de volontaire avec des sociétés dans les industries ciblées, ou avec des groupes associatifs locaux qui ont besoin d’aide dans ces secteurs. Les opportunités de volontariat des chapitres locaux de PMI : http://www.pmi.org/GetInvolved/Pages/Volunteer-Opportunities.aspx , fournissent une formation de valeur et peuvent vous donner une occasion de rencontrer des personnes qui sont déjà dans le domaine.
Tout le monde n’a pas le temps pour une telle approche pratique sur le terrain, mais vous pouvez toujours beaucoup apprendre en étudiant les journaux, livres, articles de magazine, présentations, sites Web et podcasts. Le volume même d’informations peut paraître écrasant, donc cherchez à bien cibler votre recherche.
Bridget Boylan de Londres, au Royaume-Uni, recommande une approche en quatre étapes, se concentrer sur le jargon de l’industrie (sa terminologie), le cycle de l’activité, les points clefs coté business et les questions actuelles. Elle voit tout particulièrement le langage comme un élément crucial.
“Chaque industrie a son propre jargon et vous ne serez pas crédible sans le connaitre,” dit-elle.
Jean-Guy Dupuis de Montréal, au Canada est d’accord.
“La chose la plus importante est de bien maitriser le jargon,” dit-il. “Soyez prudent de ne pas utiliser des mots ou des expressions vous ne comprenez pas complètement.”
Connaissez l’entreprise
Vous avez le plan et vous avez étudié l’industrie. Maintenant, vous devez en apprendre davantage sur future société. C’est une étape importante, parce que les sociétés peuvent différer énormément même dans une même industrie.
“J’ai constaté qu’il est mieux de commencer par les principes de base,” dit William Bengtson, PMP, de Prairie d’Eden, dans le Minnesota, États-Unis. “La première question est, ‘ Comment font-ils de l’argent ? ’ Souvent la réponse n’est pas aussi simple qu’on le pense.”
Patrick M. Haley, PMP, de Rocher, Colorado et Marie Jane Matthews, PMP, de Dayton, dans l’Ohio, recommandent d’étudier la structure organisationnelle, les décideurs clefs et les procédures et les systèmes, en particulier ceux qui touchent aux projets.
Vous pouvez glaner un peu de ces informations par de la recherche traditionnelle, mais souvent la meilleure façon d’apprendre d’une société est simplement de parler à vos nouveaux collègues.
“Le meilleur conseil est d’y aller et de s’asseoir avec les gens qui font le boulot et leur demander en quoi consiste leur travail, quels sont défis auxquels ils doivent faire face, ce qu’ils considèrent comme étant ‘ le succès ’, et quelles choses ils souhaiteraient faire ensuite,” dit Mike O’Hara, PMP, de Plimmerton, en Nouvelle-Zélande.
Les basiques du management de projet restent applicables
Les principes du management de projet sont assez flexibles pour dépasser les frontières d’industrie.
“Les compétences en management de projet sont transmissibles à n’importe quelle industrie,” dit Julie Cruickshank, PMP, de Toronto, Canada. “La clé de la réussite est de compter sur le Guide PMBOK ® pour vous fournir une structure qui peut être utilisée pour n’importe quel type de projet.”
Cette flexibilité, cependant, exige que vous l’utilisiez en prenant en compte votre nouvel environnement, en d’autres termes, ajustez-le.
“Appliquez les techniques fondamentales de management de projet, et adaptez-les à la nouvelle industrie et au projet, plutôt que de les appliquer aveuglément,” dit Parag Ambardekar de Bowie, MD, États-Unis.
En fait, l’étude récente, Recherches de la Valeur du management de projet, http://www.pmi.org/BusinessSolutions/Pages/Researching-Value-of-Project-Management-Study.aspx a trouvé que « l’ajustement » entre une organisation et la mise en œuvre du management de projet est un domaine crucial de valeur et qu’une mise œuvre en mode “taille unique pour tous” ne marche pas.
Ainsi, rappelez-vous vos essentiels de management de projet et façonnez-les à votre nouvelle industrie. Développez un plan de connaissance et faites vos recherches. Cette tactique vous aidera à démarrer votre transition sur des bases plus fortes et avec davantage de confiance.
Pour plus d’informations sur ce sujet, de prochains articles paraitront les 22 mai et 12 juin. La deuxième partie se concentrera sur qui vous connaissez et la troisième se concentrera sur votre propre comportement.
Changer d’Industrie #2 – Qui Vous Connaissez
Dans la première de ces 3 parties, nous avons relaté certaines des réactions que nous avons reçues de lecteurs pour guider tout chef de projet qui projette de changer d’ industrie — à cause des conditions économiques difficiles ou pour toute autre raison. Ici nous partageons davantage de vos conseils sur ce sujet.
En faisant votre recherche et consolidant votre connaissance du management de projet, vous avez bien débuté votre changement d’industrie. Ensuite, vous devez aller au-delà des faits et chiffres et observer les personnes avec lesquelles vous allez travailler.
Comprenez la Nouvelle Culture
Chaque société a une culture différente. Pour réussir, vous devez comprendre la culture de votre nouvelle société et comment vous y intégrer.
« Tout d’abord, je recommande de comprendre la nouvelle culture quand vous bougez vers une nouvelle industrie, bien que je pense cela s’applique chaque fois que vous changez de job » dit Debra Feinman d’Ellensburg, Washington.
Les documents de la société peuvent aider, dit qu’Anuj Setya d’Atlanta, Géorgie, tout particulièrement les rapports d’activité passés qui peuvent vous donner la direction suivie par la société et ce qui est en train de changer.
Gail Goodwin, d’Albuquerque, recommande que vous « demandiez à suivre le module d’induction de salarié formel aussi bien qu’informel dans la nouvelle société, en rapport avec chacun des secteurs fonctionnels et des projets que vous dirigerez et supporterez. »
Souvenez-vous, aussi, que des différences culturelles n’existent pas seulement entre sociétés. Si vous vous déplacez dans un nouveau pays ou même dans une autre région d’un même pays, vous pouvez croiser des habitudes et cultures différentes. Votre connaissance du management de projet ne peut pas complètement vous préparer pour ces environnements, dit Tony Ras, de Suisse, qui note que des horloges culturelles fonctionnent différemment dans les diverses parties du monde. Pour prévenir un échec du aux différences culturelles, apprenez-en les normes et les comportements à l’avance.
« Assurez-vous que vous êtes conscients de l’environnement culturel dans lequel vous devez travailler, » dit-il.
Construction de votre réseau
Une des meilleures façons de s’adapter à une nouvelle culture organisationnelle, cependant, est tout simplement de prêter l’attention à vos collègues.
« Identifiez et rencontrez des individus clefs dans l’organisation pour poser des questions, » dit Mark Roscoe, du Colorado, qui recommande aussi d’identifier alliés et prescripteurs.
La structure hiérarchique d’une société vous aide, mais elle ne peut pas vous donner toutes les réponses dont vous avez besoin. Dave Schramm, du Michigan, suggère de trouver des experts de domaine (subject matter experts). Ces individus ne sont pas toujours ceux qui sont dans des positions évidentes de pouvoir, mais ils peuvent être de formidables ressources pour vous.
« Ce que j’ai trouvé qui a marché le mieux est de rechercher des individus autour de moi qui sont enclins à me raconter l’histoire derrière l’histoire et m’accorder de leur temps pour me familiariser avec le jargon local. La découverte de ces experts de domaine était extrêmement porteuse de valeur pour moi, » dit-il.
Comme dans n’importe quelle situation, cependant, vous devriez être prudents sur à qui vous confiez et demandez de l’aide. Haroon Awan de Dhahran, Arabie Saoudite, dit que le mauvais choix peut endommager votre carrière.
« Choisissez ces personnes soigneusement pour qu’elles ne fassent pas de communications négatives sur votre manque de connaissance, » dit-il.
Il est aussi utile de trouver une personne de confiance qui peut aider dans toutes les facettes de votre transition.
« Identifiez un mentor dans la nouvelle organisation qui peut vous aider à apprendre de l’industrie, l’organisation et comment les choses sont faites, » dit M. Roscoe.
Travail d’équipe
Vos membres de l’équipe de projet, aussi, sont des ressources cruciales quand vous faites cette transition, et vous devez être prêts à en tirer avantage. Comptez sur votre équipe pour vous donner les informations vous avez besoin, et n’ayez pas peur de préciser que vous aurez besoin de leur aide.
« Soyez affirmatif et vulnérable – aucune excuse sur ce que vous ne savez pas, ou sur ce que vous connaissez vraiment. Vous êtes un professionnel recruté pour faire un travail. Faites-le, mais avec une admission claire de ce que vous ne savez pas et des demandes sincères de vous aider à l’apprendre rapidement, » dit Mark Schaaf, du Texas.
« Alors, prenez les offres d’assistance au sérieux et poursuivez votre développement… avec rigueur et authenticité, » dit-il. « Cela montrera que vous êtes engagé et sincère. Cela construira la confiance, ainsi que des alliés et un réseau de sources de confiance, » dit-il.
Beaucoup d’entre vous pourraient avoir peur de paraitre vulnérables devant vos équipes, mais cela vous aidera à achever votre formation et vous gagnera le respect de l’équipe en même temps.
« Ne craignez pas ‘la perte de l’autorité ‘ en posant des questions, parce que, normalement, c’est un signe d’intérêt réel envers sa propre amélioration et de respect envers l’expertise des autres personnes,” dit Vera Gawlick, de Suisse. « Il n’y a aucune ‘question idiote’. »
Pourtant, vous devriez aussi être prêt à diriger votre équipe, et pas seulement dépendre d’eux pour leur aide. Alors qu’ils sont des ressources inestimables pour vous amener à niveau, n’ayez pas peur de prendre vos responsabilités et de commencer à diriger le projet dès que vous vous sentez à l’aise.
« La relation ne devrait pas être à sens unique » dit M. Setya.
En faisant ce changement d’industrie, rappelez-vous d’apprendre la culture de votre nouvelle société, de construire le réseau avec vos collègues et de compter sur les ressources de vos coéquipiers. L’utilisation et l’acceptation de l’expertise des personnes autour de vous vous aideront à réussir.
Changer d’Industrie #3 – votre manière d’agir
3ème et dernière partie
Vous avez fait votre recherche sur votre nouvelle industrie et avez forgé de bons rapports avec vos nouveaux collègues. Mais pour vraiment réussir dans votre nouvelle industrie, vous devez vous concentrer aussi sur vous-même : comment vous vous comportez et exposez vos qualités.
Prise de conscience de soi-même
Vos compétences techniques forment le point d’ancrage de vos capacités et il est impossible de réussir sans les connaissances nécessaires et l’expérience. Mais, comme nous l’avons publié le 27 février sur PMI Blog dans l’article: Intelligence émotionnelle (http://www.pmi.org/eNews/Post/2009_02-27/Emotional_Intelligence_PatrickHildebrandt.html ), l’intelligence émotionnelle peut s’avérer toute aussi importante pour vos perspectives futures.
« Mon observation est que vous devez vous concentrer sur l’acquisition des compétences transposables qui vous aideront à exceller dans n’importe quelle nouvelle situation, » dit Peter Gilliland, PMP, de Singapour, pour qui, en plus de l’intellectuel (le quotient intellectuel) et des compétences de management, vous avez besoin d’une saine dose d’intelligence émotionnelle – comme la prise de conscience de soi-même et la sensibilité aux autres.
‘J’ai observé que les chefs de projet qui comptent sur le quotient intellectuel et les compétences en management et échouent à comprendre comment toucher les autres, peuvent s’attendre à une carrière médiocre. Les personnes avec une forte intelligence émotionnelle sont capables de s’adapter rapidement et d’être estimées dans n’importe quelle entreprise,’ dit-il.
Connaissez votre management de projet — mais connaissez également vos collègues.
Humilité
Personne n’aime un « je-sais-tout », particulièrement quand la personne est nouvelle dans l’industrie et ne peut pas même encore la comprendre complètement. Il est naturel que vous soyez passionnés par vos expériences passées et désireux pour les appliquer dans votre nouvelle position. Cependant, vous devez être prudents ne pas vous présenter comme arrogant et peu disposé à vous adapter.
« Vous n’obtiendrez pas le respect simplement avec votre titre et expérience passée, mais selon votre façon d’agir et de soutenir vos nouvelles équipes, » dit James C. Brun, PMP, PgMP, Etats-Unis.
Cette expérience passée est un actif, qui doit être intégré de manière responsable dans votre nouvel environnement.
« Mon principal conseil, ayant changé d’industries plusieurs fois, est que la façon la plus rapide de vous couper de vos nouveaux collègues est de constamment parler de vos expériences réussies ailleurs, » dit Stewart Gater du Royaume-Uni « la façon de transmettre vos expériences durement acquises est de les offrir en comparaison; elles ne sont pas automatiquement applicables dans l’environnement sur lequel vous vous êtes déplacé. »
L’humilité, alors, est la meilleure tactique.
Kim Kris Christiansen de Copenhague, recommande « d’être humbles envers les détails de l’industrie dans laquelle vous entrez. »
« L’avantage est que vous devenez beaucoup plus conscient de ce qui se passe réellement et de ce qui marche ou pas lorsque vous entrez dans une nouvelle culture professionnelle, » dit-il.
Crédibilité
Cela dit, même si vous devez vous présenter avec humilité, n’ayez pas peur de démontrer votre expertise. Votre connaissance et expérience vous ont permis d’entrer dans la place, donc votre employeur compte sur vous pour les utiliser.
« Soyez confiant que même si vous manquez d’expérience dans votre nouvelle industrie, vous avez une somme d’expérience dans le management de projet dont votre nouvelle société bénéficiera, voilà pourquoi vous avez été embauché. N’ayez pas peur de contribuer, » dit Bernard Collier, Etats-Unis.
Soyez patient, cependant. Étant donné votre statut dans la société, vos collègues peuvent ne pas immédiatement vous considérer comme un expert.
La confiance, après tout, « doit être gagnée, » dit M. Collier. « Cela peut prendre quelque temps pour vos collaborateurs dans votre nouvelle industrie pour accepter vos idées, suggestions et expérience comme étant approprié à leur environnement présent. »
Si nécessaire, vous pouvez même utiliser les résultats de recherches existantes ou des sources externes pour solidifier votre position.
« Quand on m’’a donné l’occasion de présenter des vues dans le domaine, je me suis assuré de supporter mes déclarations par des citations d’autorités dans le domaine jusqu’à ce que ma crédibilité soit établie, » dit Trevor Bender, de Seattle.
Perspective
Peut-être le plus important encore, vous devez entretenir une perspective appropriée. Les défis et les frustrations lors de changements d’industries peuvent être difficiles, mais vous pouvez réussir avec vos compétences et le bon focus.
« Gardez votre perspective, » dit Mark Schaaf, de Houston, qui dit que les transitions d’industries ne sont pas « un jeu où l’on redémarre à zéro », mais plutôt une occasion de s’étendre.
« Votre mouvement ne représente pas un ‘ceci pour cela’ en matière de connaissance vous pouvez appliquer, » dit-il. « Cherchez à découvrir ce que vous pouvez ajouter à ce que vous savez déjà, et cherchez des façons de synthétiser les concepts de nouvelles façons. »
Rebecca Winston, d’Idaho, souligne que les chefs de projet sont par définition flexibles.
Les chefs de projets… sont adaptables. « Nous sommes des experts en gestion du changement, même pour nous, » dit-elle. « Les chefs de projet sont des caméléons, qui adaptent beaucoup de leurs talents colorés au contexte de l’industrie dans laquelle ils les exécutent. »
Pour beaucoup de chefs de projet qui ont déjà fait une telle transition, ils ont beaucoup de mal à croire qu’ils aient jamais pu être effrayés par la perspective.
« Maintenant je regarde ma nervosité sans fondement et j’en ris …, » dit Ashel Reuben, Fidji.
Pour quelqu’un d’autre envisageant une transition d’industrie, il n’y a aucune raison de ne pas pouvoir un jour regarder derrière soi et rire de ses craintes ou soucis. Avec une bonne base de connaissance, des rapports professionnels sains et la bonne attitude, il n’y a rien vous ne puissiez accomplir.
« Je dirai avec assurance qu’un chef de projet avec la connaissance métier et technique ne se fera pas mener en bateau », dit Jihad Jaljouli d’Amman, Jordanie.
Scrum: Liste de lectures / Reading List
Scrum: The Better Projects Scrum Reading List
- Les bases
- Lectures avancées
- Jalons et cérémonies
- Les Rôles
- La gestion des exigences
- Estimer
- Planifier les releases
- Test et qualité
- Erreurs potentielles
- Amélioration continue
- Implémenter scrum
- Encore plus
Posted by Craig Brown
amorcer la pompe de l’efficacité / priming the pump for efficiency
Je pense que le bref article ci-dessous de Seth Godin, agitateur d’idées dans le monde du marketing, s’applique tout autant au management de projet.
I believe that the short post below from Seth Godin, patented ideas shaker in the world of marketing, applies as much to project management.
Les projets sont en effet très souvent vecteurs de changement car ils produisent un ou des livrables originaux, rarement ou jamais réalisés auparavant. Il nous faut donc prendre en compte l’aspect résistance au changement. Très souvent, le temps de latence est important entre le moment où nous fournissons notre livrable (produit, logiciel, service…) et l’adoption par les clients vers l’obtention des bénéfices escomptés.
As a matter of fact, projects are very often agents of change. They produce unique deliverables, rarely ever before created. We need to take into account resistance to change. Very often, the latency is high beween when we produce our deliverable (product, service, software application…) and when it is adopted by customers to reach the expected benefits of the project.
De même, dans nos méthodes de management de projet, nous avons une tendance naturelle à rejouer des approches qui ont déjà fait leurs preuves (les meilleures pratiques, les méthodes très documentées…) plutôt que d’essayer de nouvelles idées, d’innover. Rien de négatif à cela, car, après tout, ce qui fait notre valeur est avant tout de livrer le projet en temps et heure au budget prévu.
Similarly, in our project management methods, we have a natural bias towards the safe and the proven (best practices, very documented methodologies…) rather that trying out new ideas and innovate. Nothing negative there, after all, we get paid for delivering projects in due time and within budget.
Essayons seulement d’être conscients de ce travers à éviter le changement. Envisageons les nouvelles approches sous un angle positif en prévoyant et budgétisant leur inévitable surcoût initial en temps et efforts comme le suggère Seth.
Let’s just try to be concious of this tendency to avoid change. We shall look with a positive attitude towards at new approaches and plan and budget for their unavoidable initial cost in time and effort as suggested by Seth.
Amorçons la pompe de l’efficacité / Priming the pump of efficiency
Original post: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2009/06/priming-the-pump-of-efficiency.html
Il y a toujours un espace temps entre les résultats à court terme d’un système bien poli et les premiers résultats d’un changement vers un système plus efficace.
Si vous restez fidèles à ce que vous avez travaillé si dur à perfectionner, les heures, semaines ou mois suivants surpasseront sûrement les résultats que vous obtiendrez sur quelque chose de nouveau.
C’est que le changement implique des dépenses, des pépins et une courbe d’apprentissage.
Quand vous réarrangez le hall d’une usine, changez vers du courrier électronique, convertissez vos interactions sur une nouvelle plate-forme ou rendez une construction plus efficace sur le plan énergétique, cela se produit toujours. Cela signifie que si vous avez une perspective à court terme, vous n’allez jamais changer.
Le changement de votre campagne publicitaire par annonces vers une campagne numérique ? Vous essuierez un revers. Il vaut mieux persévérer avec ce que vous connaissez.
Le changement de bureaux centralisés en ville vers une main-d’œuvre distribuée travaillant de chez eux? Cela vous coûtera énormément le trimestre suivant. Cela ne vaut probablement pas le coup.
Passer d’un système de réservations téléphoniques à un système « Table Ouverte » ? Aucune chance que cela rapporte ce premier mois.
Le résultat final est que les organisations qui veulent changer sont d’habitude celles qui ont le moins à perdre: Les arrivistes et les outsiders. Une raison qui leur permet de se jouer des leaders du marché.
Une façon de rester innovant est de comprendre que cet espace de temps existe et le budgétiser. Refuser de l’admettre ne le fera pas disparaitre.
Bonjour et bienvenue!
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