articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
meilleures pratiques
http://www.careerealism.com/conversation-killers-how-to-ruin-a-networking-opportunity/
Maîtriser « le papotage » est critique dans le management de réseau et le développement de relations. Cela vous permet d’établir efficacement un contact, d’attirer l’attention d’autres personnes et de booster votre confiance en vous dans les conversations. Dans quelle mesure vous êtes capable de bien communiquer peut faciliter ou tuer une occasion de réseauter.
Il y a quelque temps, j’ai interviewé Debra Fine sur le show radiophonique « Career Success ». Debra est l’auteur du livre, L’Art de Papoter (« The Fine Art of Small Talk »), qui offre une myriade de conseils sur la façon d’entamer une conversation, la poursuivre et laisser une impression positive et durable de vous.
Des sujets que vous voulez CERTAINEMENT éviter d’aborder dans une conversation. Ces tueurs de conversation incluent les questions et les sujets suivants:
Qu’allez-vous faire avec l’une ou l’autre de celles-ci si la réponse est « non ? »
À moins que vous ne connaissiez TRÈS bien la personne, n’assumez rien. Évitez de mettre la personne sur le grill ou dans une position inconfortable.
De nouveau, ne faites pas de suppositions quant aux relations; la réponse à cette ligne de questions peut amener une conversation à un brutal arrêt.
Pour qui voterez-vous ?
La politique n’est certainement un sujet « non-non ». N’envisagez même pas de vous y engager.
Ceux qui ne sont pas entrés à l’université ou n’ont pas achevé leur formation trouvent cette question inconfortable. Si le sujet se présente dans la conversation, il est ok d’en parler, mais évitez d’initier le sujet et évitez de faire de quelconques présomptions sur la formation de la personne.
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130606150641-658789-9-qualities-of-truly-confident-people par Dharmesh Schah
Commençons par le début : la Confiance n’est pas bravade, ni démarche arrogante, ni une prétendue manifestation de courage. La confiance n’est pas une bouffée d’impétuosité ou d’auto-croyance dirigée vers d’autres.
La confiance est Calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.
J’ai la chance de connaître un certain nombre de personnes vraiment confiantes. Beaucoup travaillent avec moi chez HubSpot, d’autres sont les fondateurs de leur propre start-up que j’ai rencontrés dans mon activité de business angel. Mais la majorité sont des personnes que j’ai rencontrées dans ma carrière et qui travaille dans une variété d’industries et de professions.
Les gens insolents et vaniteux ont tendance à prendre position et ensuite proclamer, se déchaîner et ne tenir absolument aucun compte d’avis ou de points de vue différents. Ils savent qu’ils ont Raison – et ils veulent (en réalité ils ont Besoin) que vous le sachiez aussi.
Cependant, leur comportement n’est pas un signe de confiance, c’est la signature d’un escroc intellectuel.
Les gens vraiment confiants n’objectent pas à être démentis. Ils trouvent que découvrir ce qui est juste est beaucoup plus important que d’Avoir Raison. Et quand ils ont tort, ils sont assez sûrs d’eux pour le reconnaître gracieusement.
Les gens vraiment confiants admettent souvent qu’ils ont tort ou n’ont pas toutes les réponses; les escrocs intellectuels ne le font jamais .
La vantardise est un masque pour cacher l’insécurité. Les personnes vraiment confiantes sont calmes et modestes. Elles savent déjà ce qu’elles pensent; elle veulent savoir que Vous pensez.
Donc, elles posent des questions ouvertes qui donnent aux autres personnes la liberté d’être réfléchies et introspectives. Elles demandent ce que vous faites, comment vous le faites, ce que vous y appréciez, ce que vous en avez appris … et ce que vous feriez si vous vous trouviez dans une situation semblable.
Les gens vraiment confiants se rendent compte qu’ils savent beaucoup de choses, mais regrettent de ne pas en savoir plus… et ils savent que la seule façon d’en apprendre davantage est d’écouter davantage.
Peut-être est-il vrai qu’elles ont fait la plus grande partie du travail. Peut-être ont-elles vraiment surmonté des obstacles majeurs. Peut-être est-il vrai qu’elles ont transformé une collection disparate d’individus en une équipe incroyablement performante.
Les gens vraiment confiants ne s’en soucient pas, du moins ils ne le montrent pas (à l’intérieur ils sont fiers, et devraient l’être). Les gens vraiment confiants n’ont pas besoin de gloire; ils savent ce qu’ils ont réalisé.
Ils n’ont pas besoin de la validation d’autres personnes, parce que la vraie validation vient de l’intérieur.
Donc ils restent en retrait et célèbrent leurs accomplissements à travers les autres. Ils reculent et laissent d’autres briller – une augmentation de confiance qui aide ces gens à devenir vraiment confiants, eux aussi.
Beaucoup de personnes estiment que demander de l’aide est un signe de faiblesse; implicite à la requête est un manque de connaissance, de compétence, ou d’expérience.
Les gens confiants sont assez sûrs d’eux pour admettre une faiblesse. Donc ils demandent souvent à d’autres de les aider, non seulement parce qu’ils sont assez sécurisés pour admettre qu’ils ont besoin d’aide, mais aussi parce qu’ils savent que quand ils vont chercher de l’aide ils payent d’un énorme compliment la personne à laquelle ils la demandent.
Dire, « pouvez-vous m’aider ? » montre le grand respect envers l’expertise de l’individu et son jugement. Sinon, vous ne demanderiez pas.
Beaucoup de personnes estiment qu’elles doivent attendre : être promue, être louée, être choisie, être sélectionnée … comme un vieux cliché de Hollywood, être découvert d’une façon ou d’une autre.
Les gens vraiment confiants savent que l’accès est presque universel. Ils peuvent se connecter avec presque tout le monde avec les médias sociaux. (Tout le monde que vous connaissez connaît quelqu’un vous devriez connaître). Ils savent qu’ils peuvent attirer leur propre financement, créer leurs propres produits, nouer leurs propres relations et réseaux, choisir leur propre chemin – ils peuvent choisir le chemin qu’ils souhaitent.
Et très tranquillement, sans attirer l’attention sue eux, ils sortent et le font.
En général, les personnes qui aiment potiner, critiquer les autres, le font parce qu’elles espèrent en comparaison paraître meilleures.
La seule comparaison que fasse une personne vraiment confiante en elle-même est par rapport à la personne qu’elle était hier – et la personne qu’elle espère devenir un jour .
Courir en sous-vêtements est certainement extrême… mais quand vous êtes vraiment confiant, vous ne rechignez pas de temps en temps à vous trouver dans une situation où vous n’êtes pas à votre meilleur.
( Et assez curieusement, les gens ont tendance à vous respecter encore plus quand vous le faites – et non pas moins.)
L’insécurité a tendance à faire croître la superficialité; la confiance élève la sincérité et l’honnêteté.
C’est pourquoi les gens vraiment confiants admettent leurs erreurs. Ils se repaissent de leurs fiascos. Cela ne les ennuient pas de servir d’histoire d’avertissement. Ils n’objectent à être une source de rire – pour d’autres comme pour eux.
Quand vous êtes vraiment confiants, vous ne vous souciez pas de temps en temps « de paraître à votre désavantage ». Vous vous rendez compte que quand vous êtes vrais et sans prétention, les gens ne rient pas de vous.
Ils rient Avec vous.
Vous dites que vous avez 10000 suiveurs sur Twitter ? Bien. 20000 amis sur Facebook ? Cool. Un réseau professionnel et social de centaines ou même de milliers de personnes ? C’est super.
Mais cela aussi fait pâle figure en comparaison de gagner la confiance et le respect de peu de personnes qui comptent vraiment dans votre vie.
Quand nous gagnons leur confiance et respect, peu importe où nous allons ou ce que nous essayons, nous le faisons avec la vraie confiance – parce que nous savons que les personnes qui comptent vraiment le plus sont vraiment derrière nous.
http://www.projectsmart.co.uk/the-good-meeting-manager.html par Brad Egeland
Au travail, il peut sembler que nous soyons constamment en train de participer à des réunions, d’en provoquer, ou d’essayer de trouver une façon de les esquiver. Si vous êtes comme nous, vous voyez probablement les réunions comme une ponction sur votre productivité. Vous vous sentez probablement frustrés quand vous êtes forcés d’assister à beaucoup de réunions auxquelles vous êtes invité parce que vous considérez probablement 80 % d’entre elles comme un gaspillage de votre temps. En fait, vous êtes probablement l’un de ceux qui prennent leur ordinateur portable et continuent de faire ‘le vrai travail’ pendant que vous assistez à une autre réunion ‘insensée’. Cela vous semble-t-il familier ?
Mettez maintenant à la place de l’organisateur d’une réunion. Parce que c’est aussi souvent vous. Si vous êtes un chef de projet ou dans un rôle concernant le management de projet, vous avez créé et continuerez à créer votre quota de réunions. Voulez-vous que la description ci-dessus soit les sentiments des participants à vos réunions ? Voulez-vous qu’ils simulent leur participation tandis qu’en fait ils travaillent et réfléchissent aux façons de se lever et partir ? Certainement pas… et il peut être perturbant en tant que facilitateur de regarder autour de soi et de voir que les gens taper sur des ordinateurs portables, sans vous regarder, ou envoyer un SMS sur leurs iPhones. De la productivité qui s’envole.
Ainsi comment vous assurez-vous vos réunions ne sont pas comme celles des autres ? Vous ne pouvez pas garantir que tout le monde attendra avec impatience vos réunions, ou qu’elles connaîtront un énorme succès. Ce que vous pouvez faire, cependant, est de prendre toutes les mesures possible pour essayer de vous assurer que vous aurez le plus haut niveau de présence, la réunion la plus productive possible et maintenir l’intérêt et la participation de tous pour la durée de la réunion. Pour ce faire, j’essaye toujours de suivre ces étapes de préparation, planification et exécution pour les réunions que je dois faciliter…
Trop de personnes se jettent juste sur ‘la convocation de la réunion’ sans planifier exactement pourquoi ils la font ou ce qu’ils veulent y accomplir. Ce n’est pas une rencontre entre amis… elle doit en réalité accomplir quelque chose ou vous allez vous retrouver seul pour vos futures réunions. Comprenez ce qui a besoin d’être discuté et quels devront être les livrables ou produits de cette réunion.
Ensuite, réunissez un ordre du jour détaillé pour la réunion et n’ayez pas peur de mettre des durées à côté des articles principaux. Vous donnerez aux participants potentiels l’espoir que vous avez l’intention de respecter votre horaire prévu de rencontre. Trop de personnes proposent des réunions de 30 minutes qui se transforment en réunions de deux heures. Ne le faites pas. Et évitez de tenir vos réunions en fin d’après-midi. Beaucoup de participants peuvent être physiquement là, mais mentalement déjà en rentrés à la maison. Une étude a montré que le moment le plus productif de la journée de travail est 10:26 et le moins productif est 14:55. Utilisez cette connaissance à votre avantage.
Envoyez l’ordre du jour à plusieurs participants clés ou au sponsor de projet si c’est une réunion majeure de projet. Assurez-vous qu’ils comprennent les objectifs de la réunion et qu’ils savent que leur participation est critique. Incorporez tout retour de leur part dans un ordre du jour de réunion révisé. Si ceci devient une réunion de projet répétée comme une réunion de statut hebdomadaire de projet, par exemple, après avoir fait ceci deux ou trois fois vous n’aurez probablement pas à inclure cette étape pour les réunions suivantes.
Ensuite, envoyez l’invitation à la réunion avec l’ordre du jour planifié à vos participants. Assurez-vous que votre courrier n’est pas trop verbeux. Rendez-le concis ou ils peuvent être soucieux en pensant que vos réunions seront aussi peu concentrées que votre correspondance. Une invitation de rencontrant ne devrait pas lire comme une discussion informelle, cela doit sembler professionnel et formel.
Finalement, pour des réunions répétées, assurez-vous de respecter le planning. Vous pouvez penser que sauter une réunion hebdomadaire quand il n’y a pas grand-chose à discuter est une bonne chose pour tout le monde mais ce n’est pas le cas. Tenez la réunion même s’il n’y a pas beaucoup de nouveau matériel, assurez-vous seulement que l’ordre du jour reflète ceci. Mais tenez-la vraiment de toute façon. Si vous commencez à sauter des réunions hebdomadaires régulières la participation baissera parce que les individus commenceront à voir vos réunions comme pas vraiment nécessaires.
http://eloquentwoman.blogspot.co.uk/2012/10/7-secret-advantages-of-story-telling.html
Vous avez entendu dire qu’il est bon de raconter des histoires et que le storytelling est une compétence recherchée parmi ceux qui souhaitent se former à la prise de parole en public, mais pourquoi ?
1. Les histoires prolongent votre message.
Les histoires sont l’exemple suprême, une partie clé de toute présentation. Essayez de faire passer votre message en ajoutant un ou deux faits pertinents et en utilisant ensuite une histoire pour le prolonger. Vous pouvez commencer par une vérité universelle, soutenue par des données nationales et aller plus loin avec un conte personnel, ramenant ce grand message à un niveau humain.
2. Les histoires construisent la connexion en ajoutant la couleur, l’émotion et le détail personnel sur vous-même.
Les facteurs qui déplacent des spectateurs sont souvent les petits détails émotionnels trouvés dans les histoires. Les histoires sont un endroit où il est facile et naturel pour vous de parler de vous, vous rendant plus accessible et sympathique en tant que présentateur. Quand vous établissez un rapport avec l’auditoire, les histoires accélèrent ce processus.
3. Les histoires ajoutent l’élément dramatique.
Vous pouvez décrire la recherche d’un héros dans votre profession ou l’histoire pathétique de quelqu’un qui a ignoré les faits et en a payé le prix, ou l’histoire d’une tragédie épouvantable. Dans tous les cas, les histoires peuvent ajouter l’élément dramatique et aider votre présentation à progresser vers une fin réussie.
4. Vous pouvez raconter des histoires sans utiliser de notes… et sembler plus détendu et spontané.
Ne gaspillez jamais de temps à écrire une histoire personnelle ou une anecdote. La version écrite ne passera jamais aussi bien que vous regardant simplement votre auditoire et racontant l’histoire. Si c’est une expérience que vous connaissez bien, vous n’aurez pas besoin de notes et vous semblerez plus confiant. Si vous êtes un speaker qui travaille à partir d’un texte, mais voudrait sembler plus spontané, travaillez une histoire ou deux que vous pouvez énoncer sans les lire. Assurez-vous alors que vos notes portent une mention « Raconter [le nom de l’histoire] ici ».
5. Les histoires vous permettent d’éduquer ou de négocier sans enseignement magistral.
Vous pouvez pousser vos arguments directement vers un auditoire que vous essayez d’instruire, ou avec les parties impliquées dans une négociation mais seulement jusqu’à un certain point. S’ils gardent des souvenirs « pas si bons » de leurs jours d’écoliers, ils peuvent commencer à se tortiller plutôt qu’absorber votre sagesse. Si la négociation est tendue, des faits conflictuels n’aident pas toujours votre cause, même s’ils vous donnent raison. Mais une histoire qui parle à tout le monde peut vous faire gagner des points et même rassembler des parties en guerre, de façon non-menaçante, et non-conflictuelle.
6. Nous sommes habitués à apprendre avec des histoires.
Que ce soient les contes de votre mère sur ses leçons apprises pendant son enfance ou des paraboles et allégories, raconter est une méthode antique pour partager des informations avec un large public et elle survit aujourd’hui pour une bonne raison: Votre public répondra toujours positivement à une bonne histoire.
7. Les histoires ont été faites pour être rappelées et racontées de nouveau.
Avant que nous n’ayons écrit les choses, nos cultures ont toutes utilisé les histoires pour transmettre les nouvelles et les informations, parce qu’on pouvait facilement se rappeler les histoires et les faire passer à la personne suivante. Si vous voulez que votre public fasse de même avec votre message, trouvez une histoire qui illustre très brièvement vos points principaux, pour qu’il soit facile de se les rappeler et se les répéter.
Focus Your Personal Brand
www.learntoinfluence.com/focus-your-personal-brand Colin Gautrey
Les sociétés dépensent des sommes faramineuses pour positionner leur marque dans l’esprit de leurs clients et publics. Combien dépensez-vous sur vous-même ?
Beaucoup de personnes préconisant le développement de votre « Marque Personnelle » suggéreront que vous deviez développer une phrase personnelle qui capture l’attention ou une « tag line », un slogan. Rien de mal à ça, sauf certains peuvent trouver l’exercice très difficile sans compétences spécifiques en marketing ou éditorialistes.
Trouvez trois mots que vous voudriez que d’autres aient à l’esprit quand ils pensent à vousNotez comment la combinaison de ces mots fonctionne pour modérer les impressions négatives.
http://blogs.hbr.org/cs/2012/11/disarm_your_audience_when_you.html par Nancy Duarte
Quand vous entrez dans une pièce en tant que présentateur, il est facile de se sentir comme si vous étiez la cible centrale : Vous êtes sur scène et les gens sont venus pour vous entendre. En réalité, cependant vous n’êtes pas la star du spectacle. Le public l’est. Il est en leur pouvoir d’embrasser, ou de rejeter, vos idées. Vous faites cette présentation parce que vous avez besoin qu’ils changent leurs idées ou modifient leur comportement d’une certaine façon et les personnes trouvent qu’il est difficile de changer. Aussi, attendez-vous à ce qu’ils résistent.
La résistance n’a pas à être une mauvaise chose. En fait, si vous vous préparez pour cela, vous affûterez votre présentation et aurez une bien meilleure chance de convaincre votre public. En considérant des points de vue différents et vous attaquant aux doutes et craintes avant qu’ils ne deviennent des points de blocage, vous démontrerez un esprit ouvert et inviterez votre auditoire à répondre de la même manière.
Comme vous planifiez votre présentation, essayez d’inventer des arguments contre votre perspective. Familiarisez-vous avec des différentes lignes de raisonnement en déterrant des articles, des billets de blog et rapports qui défient votre position. Cette sorte de recherche vous préparera aux questions et commentaires sceptiques et elle vous aidera à développer une compréhension plus profonde du sujet et un point de vue plus nuancé.
Votre public a-t-il vite à un biais, dogme, ou code moral que vos idées violent d’une certaine façon ? Toucher le nerf sensible fera réagir certaines personnes. Regardez les choses de leur perspective et progressez avec précaution. Si, par exemple, vous êtes à une conférence médicale lançant une nouvelle vaccination contre le virus du papillome humain pour des enfants, soulignez l’importance de l’abstinence pour la jeunesse.
Est-il physiquement ou géographiquement difficile pour le public de faire ce que vous demandez ? Reconnaissez les sacrifices qu’ils font et montrez que vous endossez vous-même un peu de ce fardeau. Supposons que vous demandiez à votre équipe de travailler des nuits et des week-ends pour respecter un délai serré. Expliquez que vous serez aussi en mode 24/7, jusqu’à ce que le grand projet soit fini et que chacun recevra du temps compensatoire après.
Si vous avez fait un effort sincère pour regarder le monde à travers leurs yeux, cela se verra quand vous parlerez. Vous vous sentirez plus proches d’eux, donc vous prendrez un ton plus conversationnel. Vous sonnerez, et serez, authentiques quand vous adresserez leurs préoccupations. En conséquence, vous les désarmerez et ils pourront plus probablement accepter votre message.
Si vous avez du mal à comprendre à quels genres de la résistance vous ferez face, partagez vos idées avec d’autres avant que vous ne présentiez et demandez-leur de challenger le contenu. Vous pouvez être si profondément connectés sur votre propre perspective que vous avez des difficultés à anticiper d’autres points de vue. Par exemple, utilisez votre patron comme une caisse de résonance quand vous vous préparez à parler au comité exécutif. Ou demandez à un collègue un test de vérité avant que de présenter à d’autres managers de son groupe.
Rappelez-vous toujours que les personnes dans votre public arrivent pour déterminer si votre idée va se disséminer ou mourir. Vous avez besoin d’eux plus qu’ils n’ont besoin de vous. Aussi, soyez humble dans votre approche. Leurs désirs et buts, et leurs frustrations et ennuis, devraient fortement influencer tout ce que vous présentez.
Le livre « How to speak so people listen » de Mike Clayton (comment parler pour que les gens vous écoutent) est paru récemment. A cette occasion Mike souhaite nous présenter quelques-unes des manières d’utiliser le langage avec puissance pour attirer l’attention, la conserver et en faire usage. Les mots importent et la façon dont vous les utilisez également.
Ces trucs vous serviront à la fois dans le langage écrit et parlé, dans les situations formelles et informelles.
Ces mots sont parmi les plus puissants car ils répondent à la question la plus profonde, puissante et fréquemment utilisée : « pourquoi ». Nous posons tous constamment cette interrogation, même si à la différence des enfants nous ne l’articulons pas toujours à haute voix. Mais tel est notre besoin de trouver du sens que sans un clair « parce que », nous ne serons pas motivés à croire, à agréer ou agir sur quoi que ce soit.
L’homme est un conteur d’histoires, et raconter une histoire confère une énorme puissance à notre langage. Les auditoires d’une ou de milliers de personnes qui voient un film sont emportés par ceux-ci car il regroupent explication, sens, émotion, empathie, excitation et racontent une histoire. Ils nous invitent à écouter, nous persuadent par la démonstration, et ont le pouvoir de nous porter aux larmes, aux rires et à l’action.
Aristote le savait : votre personnalité vous donne le droit d’être écouté, vos actions le droit d’être crûs, mais les émotions que vous suscitez sont ce qui commande comment votre audience va se comporter. N’ayez pas peur d’un langage émotionnel bien choisi parce que, quand il supporte votre argument, il provoque les choix que vous souhaitez.
Les images sont en elles-mêmes un langage et peuvent relayer bien plus que les mots. Mais ce sont les mots qui sont à votre disposition, utilisez les pour dessiner des portraits, esquisser des images et colorer le monde que vous présentez à votre public. Martin Luther King combinait les émotions et les images avec un incomparable pouvoir.
Le rythme du langage que vous utilisez peut stimuler certaines réaction comme le savent très bien les hommes politiques. Observez les politiciens lors de leurs interventions en public et remarquez combien l’auditoire sait quand applaudir, simplement à partir des tournures de phrases et rythme de l’orateur. Les mauvais speakers découvriront parfois accidentellement que leur rythme hypnotique peut générer quant à lui une transe de l’auditoire.
Votre choix entre vous et je, nous et vous, moi et nous peut faire un grande différence dans la façon dont les personnes répondront à vos paroles. Utilisez nous, nos et notre quand vous voulez créer un sens de responsabilité partagée, une complicité ou un support mutuel. Utilisez je, moi, mes quand vous voulez être clair sur le fait que vous prenez la pleine responsabilité de vos paroles et actions. Utilisez Vous, votre, vos, quand vous souhaitez placez l’attention sur votre public qui trouvera le moi, moi, moi, insupportable.
Comparez : « Si vous lisez la fin de cette lettre… » à « Quand vous en serez à la fin de cette lettre ». La seconde version présuppose que vous lirez la lettre en entier et vous encourage davantage à l’action parce qu’elle exprime une attente et un niveau de confiance. Les gens tendent à faire ce que l’on attend d’eux, particulièrement si l’effort demandé est modeste. Alors attendes-vous aux actions que vous souhaitez.
Cependant, « si vous ne lisez pas la fin de cette lettre, vous manquerez la meilleure des astuces… » crée la peur de perdre quelque chose de valeur et les psychologues ont montré que la peur de perdre est un puissant motivateur. Voici pourquoi le mot « garantie » est également puissant. Il élimine la peur et fait votre public se sentir en sécurité entre vos mains.
Les humains apprécient la gratification instantanée, échangeant souvent un meilleur bénéfice dans l’avenir pour un plus faible qui serait immédiat. Aussi les mots « maintenant, instantané, immédiat » sont-ils souvent utilisés dans la publicité, pas seulement pour répondre à ce désir mais aussi pour se distinguer de leurs compétiteurs qui ne pourraient le faire. Vous pouvez d’ailleurs commander le livre de Mike maintenant, pas besoin d’attendre et risquer de louper ses avis éclairés 🙂
La plupart des gens sont attirés par la nouveauté. Pensez à l’excitation qui entoure l’arrivée d’un nouveau « gadget »… et le désappointement s’il n’apporte pas suffisamment de nouveautés. Nouveau apporte avec lui l’excitation et l’opportunité d’être le premier. Mais nous aimons aussi le prouvé et testé parce que cela élimine les risques. Nouveau et de confiance était ce qui incita les premiers clients à acheter les iPhones. Maintenant d’autres marques sont tout aussi fiables et la nouveauté se périme… Il est temps d’innover.
Vous avez vos 10 astuces mais que se passe-t-il si j’en ajoute une de plus en extra ? Maintenant cela semble être spécial. The facteur « une chose de plus » crée un sentiment de privilège, l’argument supplémentaire qui convainc, ou la dernière douceur dans un contrat. Ceci est pourquoi le Post Scriptum (PS) de vos lettres sera toujours lu !
PS: Alors pourquoi ne pas commander livre de Mike Clayton dès aujourd’hui 🙂
http://hbr.org/tip?date=080513
Quand vous pouvez envoyer un SMS ou un courrier électronique à un collègue et pour lui faire savoir que vous êtes en retard, il est facile de repousser des réunions. Cette capacité à rapidement communiquer est utile quand vous êtes réellement retenus, mais en abuser a des coûts. Une étude a constaté que le retard des personnels coûte £9 milliards par an à l’économie britannique.
Il y a soixante ans, il était important de tenir ses engagements parce qu’il y avait moins d’opportunité de reprogrammer une rencontre en temps réel. Mais même dans cette ère de « connectés en permanence » que nous sommes, être à l’heure reste important. Cela maintient votre concentration. Cela indique aux autres que vous êtes fiables.
Et cela montre votre respect envers des personnes qui n’ont pas à gaspiller leur temps à vous attendre.
Adapté de “Old-School Business Practices Worth Bringing Back,” by John Coleman.
Et si vous changiez complètement vos réunions « one to one » quand seuls deux participants se réunissent pour votre santé et celle de votre interlocuteur?
http://blog.slideshare.net/2013/07/22/5-powerful-ways-to-open-a-presentation par Scott Schwertly
Nous sommes tous passé par là : regard fixé notre écran vide sans la moindre idée sur la façon d’ouvrir ou commencer notre intervention. Pour commencer, vous ne devriez jamais ouvrir PowerPoint sans objectif clair (gardons cette conversation pour un autre jour), mais soyons honnête, nous avons eu des difficultés quand à la meilleure façon d’ouvrir une présentation.
Il est temps de démarrer.
La plupart des personnes ne pourront pas réaliser ceci très facilement, mais si vous avez envie de vous sentir comme une Rock-star lors de votre prochaine présentation, optez pour le silence. Dites quelques mots puis restez silencieux. Dites quelques mots de plus puis restez silencieux. C’est une façon rapide et facile de prendre possession de l’auditoire. Assurez-vous seulement que vous pouvez vous maîtriser.
J’ai deux instructions simples pour vous :
– prospective (regardez vers l’avenir) :« Dans 30 ans, votre travail n’existera plus. »
– rétrospective (regardez le passé) :« En 1970, le Japon possédait 9% du marché. Aujourd’hui, il en possède 37%. »
La réalité est que regarder le futur ou le passé suscite toujours de l’engagement puisque c’est là que nos cœurs battent.
La façon la plus facile d’ouvrir une conversation est simplement de citer quelqu’un. Pensez à ce dernier présentateur que vous avez entendu ouvrir son propos avec une citation d’Albert Einstein ou de Napoléon. Une citation donne une crédibilité instantanée.
Je ne sais pas pour vous, mais j’adore Snapple. Même plus, j’aime leurs bouchons de bouteille car ils partagent toujours des faits amusants ou extraordinaires sur des choses ordinaires. Ma vie va-t-elle être améliorée parce que je sais combien de fois les ailes d’une abeille s’agitent par seconde ? Non. Est-ce follement intéressant ? Oui.
Voici la chose étonnante à propos des histoires : si votre présentation est basée seulement sur des faits et des statistiques alors votre public va réagir de deux façons: 1) d’accord ou 2) pas d’accord. Cependant, si vous racontez une histoire, votre public participera avec vous. Toujours pas convaincu ? On sait que les histoires augmentent la rétention d’audience de 26%.
Alors, qu’attendez-vous ? Faites-en l’expérience. Essayez quelque chose de nouveau. Sortez de votre zone de confort. Vous constaterez des résultats étonnants en essayant n’importe laquelle de ces techniques.
www.learntoinfluence.com/networking-for-exceptionally-busy-people par Colin Gautrey
« Bonjour Colin, que voulez-vous cette fois ? » Cette réaction à mon appel (il y a de nombreuses années) m’a stoppé net et m’en a appris beaucoup sur le management de son réseau. Par exemple …
Vous avez le pouvoir de le faire arriver, ou de continuer à le laisser dériver. Mais, puisque nous aimons aider les gens, voici onze astuces rapides pour vous permettre de redémarrer…
Utilisez la technologie. Ceci peut être controversé, mais pour rester dans le réseau de quelqu’un d’autre vous devez rester visibles, pas nécessairement avoir des interactions bilatérales tout le temps. En utilisant Twitter, LinkedIn, Facebook etc. tous ces moyens ont le potentiel de maintenir la relation vivante sans s’attendre à ce qu’ils répondent immédiatement. Is sont eux-aussi occupés vous savez.
Analysez les manques. Selon votre objectif, vous pouvez commencer à identifier des trous dans votre réseau, ou des endroits où vous devez améliorer la qualité des relations. Une fois que vous notez les manques, vous pouvez commencer à trouver des façons de les combler efficacement.
Organisez-vous. La management fructueux de réseau réussie exige un plan (particulièrement si vous vous êtes donnés des objectifs). Le management de réseau est beaucoup plus complexe que de simplement vous présenter à des rencontres professionnelles. Aussi, développez-vous un plan simple et un échéancier d’activités.Voici juste quelques brèves idées et je suis sûr que vous avez aussi beaucoup d’astuces personnelles. Puisque ceci est un sujet si important, il serait intéressant que nous puissions bénéficier aussi de vos idées, ainsi nous pourrons tous apprendre à nous améliorer en management de réseau, bien que nous soyons exceptionnellement occupés.
http://zenhabits.net/do/ billet écrit par Leo Babauta.
Vous savez que vous devriez faire de l’exercice et manger plein de légumes et moins de produits alimentaires frits, salés et sucrés.
Vous savez que vous devriez arrêter de remettre les choses à plus tard. Vous savez que vous devriez regarder moins de télé ou visiter les sites de médias sociaux (ou de nouvelles, ou votre messagerie électronique) moins souvent. Vous savez que vous devriez écrire, ou apprendre une langue que vous avez toujours voulu apprendre, ou pratiquer guitare, ou désencombrer votre maison.
Dans le business, il y a un concept appelé The Knowing-Doing Gap, où les sociétés étudient toutes sortes de façons de s’améliorer, recrutent des consultants et organisent des séminaires sans fin, commencent un nouveau Grand Programme chaque année …, mais ne changent rien du tout en réalité. Ils savent quoi améliorer, mais ne l’implémentent pas dans les faits.
Pourquoi implémenter est-il si dur ? Comment passer de la connaissance à l’action ? Qu’est-ce qui nous arrête et comment le surmonter ?
Les réponses sont aussi simples, que difficiles. Jetons y un œil.
Si vous voulez perdre du poids, mangez moins de calories et bougez-vous plus.
Nous lisons de divers programmes.Lire ce n’est pas faire (à moins que ce que vous vouliez soit lire plus de livres). Parler n’est pas faire (à moins que vous ne souhaitiez apprendre à mieux communiquer ou devenir un grand orateur). Seulement le faire est faire.
Alors, qu’est-ce qui nous empêche de faire le faire ? C’est assez simple.
Il y a une chose qui nous empêche de faire ce que nous savons. Elle est cachée, c’est un mystère. Nous l’avons tous, mais savons rarement quoi en faire et pire, nous le reconnaissons rarement.
C’est la crainte.
Pourquoi vous n’écrivez pas le chapitre de votre livre, ou un billet sur votre blog, mais allez au lieu de cela vérifier Facebook, Twitter et le courrier électronique ?
Parce que vous avez peur d’échouer. Vous avez peur de ne pas être assez bon. Vous avez peur de la tâche parce que vous ne savez pas où commencer.
Pourquoi mangez-vous des produits alimentaires frits au lieu des légumes ?
Vous avez peur du changement. Vous avez peur des choses qui ne sont pas confortables. Vous avez peur de ressembler à un idiot quand vous allez au dîner avec des amis et que tous mangent du fromage et du bacon et vous mangez des carottes et du chou rappé.
Pourquoi ne parlez-vous pas à votre petite amie quand les choses sont difficiles entre vous ?
Vous avez peur du rejet, de sembler stupide, d’être atteint dans votre fierté.
Pourquoi ne quittez-vous pas quelqu’un qui vous traite mal ?
Vous avez peur être seul, d’être impopulaire, de vous retrouver seul, de paraître stupide quand votre famille et amis sauront que vous avez échoué dans une autre relation.
Nous avons peur et donc nous faisons certaines choses plutôt brillantes pour éviter la chose dont nous avons peur.
Si nous avons peur d’échouer comme auteur, professeur, étudiant en langue étrangère, coureur, haltérophile, joueur de guitare, manager, leader, maman … nous créons toutes sortes de stratégies inconscientes afin d’éviter cet échec. Nous « ne nous sabotons pas »… nous essayons de nous aider nous-même à ne pas faire une chose dont nous avons peur qu’elle nous blesse!
Nous sommes très bons pour trouver de façons d’éviter cette douleur. Nous allons très loin pour l’éviter et ensuite nous nous demandons pourquoi nous ne pouvons pas faire ce que nous « savons » que nous devrions faire. Non, nous ne savons pas vraiment que nous devrions le faire – à l’arrière de nos pensées, nous savons que nous ne devrions pas.
Alors, pour arriver à faire, nous devons vaincre la crainte.
Nous allons vaincre la crainte en faisant. La seule façon d’apprendre à faire est de faire. Voici le plan … ne le lisez pas seulement, faites-le !
N’apprenez pas par la lecture. Bien sûr, un peu de lecture est utile, mais si vous lisez, lisez juste un peu, puis faites. N’apprenez pas par la discussion. Nous parlons déjà bien trop. Commencez à faire et si vous allez parler, parlez en faisant. En faisant, vous apprenez quels manques vous avez qui vous arrête, vous apprenez qu’il y a des étapes que vous ne connaissiez pas ou n’aviez pas compris. Alors vous agissez pour vous combler ces lacunes, comprendre les étapes et continuer à progresser.
Si vous avez des difficultés à faire, c’est que la crainte vous arrête. De quoi avez-vous peur ? Que pensez-vous que vous n’êtes pas assez bons pour réaliser ? Quelle croyance avez-vous qui vous empêche de faire quelque chose ? Écrivez ces choses. Écrire est une action.
Nous allons vaincre les craintes en faisant. Avez-vous peur d’écrire ? Faites-le juste 2 minutes. C’est une si petite durée, un si petit engagement, que ce n’est pas effrayant. Vous avez peur de ne pas bien vous débrouiller en espagnol ? Écoutez 2 minutes de musique espagnole, 2 minutes d’un film espagnol, 2 minutes d’un podcast espagnol. Quel mal peut faire l’écoute de quelque chose pendant 2 minutes ? En faisant quelque chose avec de telles petites étapes, nous apprenons que les craintes ne sont pas réelles, que nous pouvons le faire et non complètement échouer.
Nous avons une peur mortelle de l’échec, parce que nous ceci voyons comme une déclaration de notre incompétence. Mais ça ne l’est pas. L’échec est une indication qu’il y a quelque chose que nous pouvons apprendre. L’échec est une étape nécessaire dans l’apprentissage. Si vous pouvez déjà faire quelque chose parfaitement, vous n’apprenez rien. Vous devez chuter, réitérer le processus d’une nouvelle manière et réussir ensuite . Parfois vous devez chuter 10 fois avant que vous n’appreniez, mais si vous le considérez comme une étape dans le processus d’étude, plutôt qu’un « je suis nul », alors tomber 10 fois n’est pas mauvais, c’est excellent ! L’échec est une opportunité.
Le processus est faire, rater, apprendre, s’adapter, puis faire de nouveau. Une fois que vous avez échoué à quelque chose, comprenez comment vous pouvez vous adapter, puis essayez de nouveau. Cette nouvelle tentative pourrait être meilleur, ou peut-être pas. Si ce n’est pas le cas, adaptez-vous à nouveau, essayez de nouveau. Continuez à vous adapter jusqu’à ce que vous ayez compris et passez ensuite à l’étape suivante. Aucun plan ne peut vous dire exactement comment faire quelque chose sans échec. Aucune carte n’est exactement juste. Vous devez agir et vous adapter en avançant. Ceci est la compétence clé que vous apprendrez avec ce processus : comment devenir bons à vous adapter.
La crainte n’est pas le facteur déterminant dans nos vies. elle ne nous dit pas comment iront nos vies. C’est seulement la voix d’un petit enfant au fond de notre esprit, qui essaie d’avoir raison, qui essaie d’éviter l’inconfort. Mais nous pouvons apprendre que l’inconfort n’est pas si horrible : c’est le sentiment d’explorer un nouveau territoire, de grimper un nouveau sommet, de pousser vers de nouveaux niveaux.
Si vous êtes une société avec une présence en ligne ou si vous êtes un blogueur actif vous commencerez tôt ou tard à toucher des gens que vous ne connaissez pas. Je suis tout à fait certain que la plupart de vos efforts en ligne on l’objectif d’attirer plus de visiteurs et de les convertir en abonnés ou clients. Si ce n’est pas le cas, peut-être devriez-vous reconsidérer votre stratégie et partager en commentaire quels sont vos buts. Quand vous commencez à attirer des visiteurs de votre site Web, il est inévitable que quelques personnes réagissent négativement même si le contenu que vous publiez sont des informations de forte valeur et des solutions utiles.
Quand la société ou le blog dans lesquels vous mettez tant d’énergie et dur labeur sont critiqués de façon injuste et abrupte, la réaction la plus évidente est la défense. Alors est-il bon de commencer à soutenir un argument avec les gens qui vous traînent dans la boue sur votre page Facebook ou dans des commentaires sur votre blog ? Je dirais en aucune façon ! Laissez-moi expliquer pourquoi.
Pour simplifier les choses simples, nous répartirons les personnes visitant vos sites Web et médias sociaux fait le profil entre tris catégories.
Il est important de préciser que les personnes du dernier groupe écrivent généralement des messages ou commentaires négatifs et non constructifs. Ce ne sont pas les personnes qui fournissent une critique raisonnable et un retour d’information valable.
Typiquement, le groupe des personnes indécises est de loin le plus grand et le plus important dans votre business. Les personnes de ce groupe sont des abonnés potentiels ou même de futurs clients. Ce qui est important ici est qui vous autorisez à influencer ce groupe sur les canaux de communication en ligne que vous contrôlez.
Je recommande fortement de laisser les personnes qui vous apprécient être les prescripteurs principaux tandis les amateurs de scandales seront ignorés ou tenus au silence . Si vous commencez à vous disputer et vous défendre contre ce groupe, vous faites constamment remonter du négatif et cela peut même attirer plus d’amateurs de scandales.
Bien que la plupart des critiques prennent leurs racines dans des problèmes normaux et soient constructives, il y aura toujours des commentaires qui vous tireront vers une situation perdant- perdant. La meilleure chose est de reconnaître la situation, de vous assurer que vous adressez les situations réelles et solvables et évitez d’être entraîné dans une discussion que vous ne pouvez pas gagner. Ignorer des commentaires négatifs ne les fera pas s’en aller, cela pourrait même donner du carburant à d’autres qui verraient que vous ignorez simplement des utilisateurs mécontents. Cependant, traiter les commentaires négatifs de façon professionnelle et respectueuse rendra plus facile pour vous de leur faire face et cela vous donne l’occasion de transformer des utilisateurs mécontents en utilisateurs satisfaits récurrents.
Comment traitez-vous les vraiment mauvais commentaires ?
Si vous me ressemblez un peu, vous écoutez les webinaires d’une oreille, vérifiant de temps en temps sur votre écran si un graphique ou une image sont référencés, rattrapant peut-être du retard sur votre courrier électronique ou lisant des billets de blogs pendant que le webinaire tourne en arrière-plan. Malgré les défis pour les spectateurs, tout le monde, des sociétés commerciales aux organismes à but non lucratif aux associations professionnelles aux éditeurs comme HBR donnent des webinaires. Ces sessions sont conçues pour tout faire, depuis enseigner des compétences ou des outils spécifiques à discuter des tendances dans différents secteurs. Et ils visent toutes sortes de spectateurs, des clients aux collègues.
Le contenu n’est pas adapté au spectateur, l’expérience virtuelle offre peu d’occasions d’interagir avec les orateurs, il n’y a aucune conséquence si vous n’êtes pas présent et aucune récompense si vous y êtes. Bien sûr, il y a des exceptions. Mais voici le résultat final : il y a peu de surveillance ou de contrôle de qualité même avec des webinaires qui comptent dans des prérequis de développement professionnels, ou pour lesquels le participant ou son organisation ont payé des honoraires.
Dans l’enquête récente du California Civic Innovation Project (CCIP) d’administrateurs de communes et de comtés en Californie, nous avons constaté que les webinaires essayant de fournir des informations sur l’innovation dans l’administration locale ne sont pas aussi efficaces que beaucoup d’autres techniques. Quand nous avons demandé aux fonctionnaires d’évaluer la valeur des sources d’informations utilisées dans les recherches et l’implémentation de nouvelles approches importantes, les webinaires étaient classés très bas dans la liste. Les sources de plus de valeur : celles qui ont permis un contact direct, informel avec des personnes : des contacts personnels, d’autres personnels de villes/comtés en Californie et des groupes communautaires. Les webinaires sont classés entre les mailing d’associations professionnelles et les magazines et lettres d’information d’associations professionnelles.
Les webinaires ont plus de valeur quand ils sont offerts et consommés dans les bonnes circonstances, ou quand ils adressent des domaines sans rapport avec l’innovation : formation pour utiliser une technologie, ou des informations sur les détails d’un nouveau prérequis législatif, par exemple. En effet, dans certains cas, les webinaires ont des avantages sur d’autres types de formation. Les webinaires n’exigent pas le temps ou la dépense du déplacement. Et la participation dans les webinaires n’exige généralement pas de vaste réseau.
Des entretiens de suivi avec des personnes interrogées pendant l’enquête et les découvertes de l’enquête liées à l’importance de relations personnelles et d’engagement du collaborateur suggèrent quelques approches pratiques de comment webinaires peuvent être rendus plus efficaces. Les associations professionnelles et autres faisant la promotion de webinaires devraient garder ces règles générales à l’esprit en développant le contenu du webinaire:
Focalisez-vous sur la formation, pas l’analyse. Comme en témoigne la recherche du CCIP, les webinaires semblent marcher moins bien quand ils traitent de sujets autour lesquels il n’y a aucun consensus, ou qui exigent une énorme personnalisation pour être pertinents pour tous les participants. D’autre part, les webinaires peuvent être de valeur quand ils se concentrent sur la formation ou diffuser des informations objectives sur un sujet précis de préoccupation partagée.Et ceux assistant à des webinaires doivent tenir leur part du marché, aussi.
Bien sûr il n’y a aucune façon d’éviter totalement le piège occasionnel. Même le participant le plus consciencieux manquera un wébinaire de temps en temps, et oubliera sa promesse de regarder la session à une date ultérieure. Même les associations professionnelles qui dépensent beaucoup de temps et de réflexion à choisir des sujets et concevoir des programmes de formations choisiront parfois un mauvais speaker. De temps en temps, la technologie ne marchera pas. Mais les webinaires peuvent être de beaucoup plus de valeur si tant les sponsors que les participants en font un peu plus pour en faire des expériences dignes d’intérêt.
Par Neil Stolovitsky, Consultant Senior en gestion de projets en mars 2010. Vous trouverez ici l’original en anglais de son article sur le site Australien de Project Perfect.
Et sa traduction intégrale en Français sur la section « livres blancs » du site de Genius Inside.
Comme l’auteur, Neil, le fait très justement remarquer, au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, gestion des risque, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…
La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès, ou d’échec du projet. D’où l’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.
Le concept de la planification est, par nature, destiné à atténuer et gérer l’inattendu. Les documents projets jouent un rôle central pour le développement du planning, et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du PM et sa capacité à répondre aux impondérables.
Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence dans chacune des phases du cycle de vie des projets :
1. Définition du projet – La charte du projet est au cœur de cette phase de démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet.
2. Planification du projet – Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les points d’acceptation client et le management des risques.
3. Exécution du projet – Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici les documents du projet capturent les données réelles, les comparent au prévisionnel et le planning est mis à jour. Le suivi des coûts, temps passés, dates, incidents et l’avancement sont documentés dans cette étape.
4. Clôture du projet – Les documents de cette étape détaillent les problèmes non encore résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur : les leçons apprises.
Gratte-papier ! Bureaucrate ! Aucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés, et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.
Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition des informations pertinentes pour chaque personne partie prenante du projet.
Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet. Il en résulte les symptômes suivants:
Manque de visibilité – Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui contribue au manque de visibilité.
Faible sécurité – De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans workflows pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains, et fassent dévier le projet de ses objectifs.
Perte de données – De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus et la capacité nécessaire de stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer au manque d’intégrité des données, ce qui pourrait être préjudiciable lors de la prise de décision.
Collaboration limitée – Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin, et ne sont pas nécessairement sur le même lieu géographique.
Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.
Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » . « Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « The effective executive »
Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.
Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés :
Capture de documents – stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.
Contrôle des versions – avoir des options de réservation/mise à jour, différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture et préserver l’intégrité des documents.
Workflows – créer et d’appliquer des workflows personnalisables reprenant les processus et cycle d’approbation des documents de la société.
Reporting et Analyses – échanger des informations entre les documents, comme des consolidations de données afin de créer des rapports et analyses donnant une meilleure visibilité.
Collaboration – partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes.
Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.
http://blogs.hbr.org/cs/2012/04/when_not_to_tell_em_what_youre.html Jerry Weissman
Une des phrases les plus fréquemment répétées comme conseil pour des présentateurs est : « Dites-leur ce que vous allez leur dire, dites-le leur, puis dites-leur ce que vous venez de leur dire ». En fait, j’offre le même conseil dans ma propre pratique de formation et d’écriture. L’intention est d’imposer et entretenir un flux narratif clair dans des présentations et des discours; et la raison pour laquelle c’est répété si souvent est que la plupart des présentateurs et orateurs, qui se lancent régulièrement dans de longs patchworks de propos décousus, injustifiés, ont désespérément besoin de ce rappel. Le Triple » Dites-leur » est une solution.
Cependant, trop d’une bonne chose peut être une mauvaise chose; une épée peut couper de ces deux tranchants. L’extrémisme dans n’importe quelle entreprise peut dépasser la cible et aboutir à l’opposé de ce dont vous aviez intention. Le Sénateur Barry Goldwater, le candidat Républicain à la présidence des États-Unis en 1964 a appris cette leçon difficile quand sa déclaration tristement célèbre, « l’Extrémisme dans la défense de la liberté n’est pas un vice » qui a aidé à lui coûter l’élection.
Nous sommes tous péniblement familiers avec les présentateurs qui essayent d‘imposer de l’ordre dans leurs propos en utilisant des diapositives pour suivre le flux. Comme dans cette image, les présentateurs insèrent les copies d’une diapositive d’ordre du jour entre chaque section, changeant progressivement la ligne surlignée pour « Dites-leur ce que vous allez leur dire » dans la prochaine section. Cette technique peut être utile dans de longues présentations didactiques, mais s’il y a seulement une ou deux diapositives entre les items de l’ordre du jour dans des présentations courtes (et des présentations courtes sont obligatoires en ces temps de messages de 140 caractères), l’auditoire, se sentant materné, réagira avec un grand Bah!
Mais des diapositives répétitives exaspérantes ne les énerveront pas moins que les présentateurs qui imposent « une liste à puces narrative de course »s en disant « D’abord, je voudrais parler de … » puis se déplacent sur à la deuxième puce, « Ensuite, je voudrais parler de … » et passerais ensuite sur chaque puce de la même façon jusqu’à la fin, quand ils disent (attendez…) « Pour conclure… »
Les présentateurs ne sont pas les seuls coupables de tels dispositifs délibérés de continuité. Geoff Dyer, qui écrit la colonne « Reading Life » dans le New York Times Book Review, considère le suivi excessif « une méthode essentiellement laborieuse ». Dans une de ses colonnes, il a critiqué l’historien d’art Michael Fried, dont livre, Why Photography Matters as Art as Never Before, « porte à l’extrême le style d’annonce perpétuelle de ce qui est sur le point d’arriver ». M. Dyer a dit qu’il est « comme regarder un programme d’informations sur CNN: à venir ensuite sur CNN… Un aperçu de ce qui va venir sur CNN ». En conclusion de sa critique, M. Dyer a écrit, « Je continue à me demander pourquoi un éditeur n’a pas griffonné ‘allez-y maintenant!’ en énormes lettres rouges sur chaque page du manuscrit. »
Pour empêcher votre auditoire de penser « vas-y! », appliquez la règle du Moins =Davantage, pas seulement dans votre conception de diapositive mais dans votre contenu (ceci est un sujet auquel je me suis attaqué dans les billets « In Presentations, Kill Your Darlings, » et « How Long Should a Presentation Last?« ).
Puis, avec une histoire plus courte et plus succincte, regardez votre présentation d’une vue de 10,000 mètres – comme un storyboard – dans la vue de Trieuse de Diapositive de Microsoft PowerPoint (Microsoft PowerPoint Slide Sorter), ou utilisez le Storyboard de Power Presentations (comme ci-contre et téléchargeable ici).
De même que la télévision et les réalisateurs de films utilise la technique du storyboard pour voir la pleine portée de leurs histoires, regardez votre slide-show dans cette vue panoramique pour voir votre flux. Répétez alors votre présentation à haute voix, en vous déplaçant de boite en boite. Faites-ceci plusieurs fois.
En chemin, vous constaterez que vous pourriez vouloir ajouter, supprimer, ou réordonnancer des diapositives. Comme vous continuez vos itérations, vous développerez des liens connectifs verbaux pour votre récit.
En fin de compte, vous aurez une présentation dans laquelle le Triple « Dites-leur » est implicite de manière transparente.
Vous aurez une histoire qu’il sera facile à délivrer et, ce qui est plus important, facile à suivre pour votre auditoire – sans une liste de commissions, sans énigme du style CNN et encore mieux, sans ces transparents exaspérant de diapositives répétant sans cesse d’ordre du jour.
http://www.tomcatalini.com/finishing par Tom Catalini
Bien finir est aussi importante que de bien débuter. Si un bon début assure une direction appropriée et un bon élan, bien finir fournit la complétude et l’emballage. Cet emballage – le rapport final, le discours de clôture, ou la dernière réunion d’équipe – apportent la clôture.
Dans la construction, c’est l’unique partie que tout le monde remarquera. Plus important, on remarque seulement les aspects du travail de finition qui manquent ou sont bancales comme la ligne de délimitation de la peinture entre le mur et le plafond, le calfeutrage le long du seuil de fenêtre, l’enduit de jointure entre les tuiles. Démarrer avec des fondations solides, une bonne charpente et une plomberie et électricité qui respectent les normes est crucial, mais le produit fini exige beaucoup d’attention à de nombreux détails. Et c’est là que la partie se gagne ou se perd dans bien des cas.
Satisfaire aux exigences minimales et se jeter à toute vitesse sur le travail suivant peut être une façon de maximiser la productivité, mais ce n’est pas une bonne manière d’améliorer continuellement vos livrables de travail, de monter vers de plus hauts niveaux de performance, d’aiguiser vos compétences, de maîtriser votre métier, d’apprendre et d’enseigner à d’autres. Pour ce faire, vous devez bien terminer.
La fin apporte aussi de l’élan au projet suivant. Vous êtes alors libres de laisser aller, de passer à la suite (après avoir répondu à toutes les questions de clôture) et vous êtes prêts avec de nouveaux acquis à appliquer dans une nouvelle aventure.
Et c’est une excellente configuration pour un bon début – et une autre forte conclusion.
Avez-vous rabroué un collègue qui n’a pas fait son travail ?
Avez-vous manqué un délai important, perturbant totalement le planning d’un collègue ?
Admettez que vous avez eu tort. Reconnaissez ce que vous avez fait ou avez manqué de faire.Adapté de “How to Give a Meaningful Apology” par Mark Goulston.
http://leadingstrategicinitiatives.wordpress.com/2012/04/26/how-to-identify-strategic-assumptions/
Un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les hypothèses stratégiques. Les techniques décrites ici sont faciles à suivre, ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les suppositions sont des outils pour la planification et la définition de base d’une supposition (dans le contexte de la planification) est :
Les Suppositions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels, ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, la chose appelée « le plan » est simplement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : documentez toujours les suppositions et validez-les toujours pendant l’exécution.
Des suppositions stratégiques sont ces facteurs critiques qui si invalides, causeraient la fin ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ? C’est que si elles sont invalides, il y aurait de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans quatre domaines :
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour ce dirigeant. Ils ont échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des suppositions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
Ce dirigeant a entraîné l’équipe à penser plus stratégiquement. Cependant, j’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible du courroux en raison de leurs pauvres hypothèses.
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas bien dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des suppositions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces suppositions sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de l’apprentissage. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
http://zenhabits.net/focused/ par Leo Babauta.
‘ La seule chose qui nous console de nos misères est le divertissement et c’est pourtant la plus grande de nos misères. ‘ Blaise Pascal
Je serai le premier à admettre que je suis victime du piège d’Internet: un merveilleux outil qui peut remplir votre journée de distractions, d’un million de petites tâches « productives » qui importent peu, d’interruptions constantes de mises à jour de statut et de messages.
Qui n’en est pas victime ?
Nous gaspillons nos vies.
Alors, comment pouvons-nous vaincre cela ? Comment utiliser au mieux le génie d’Internet (qui m’a donné le pouvoir de faire ce que j’aime) sans succomber à ses pouvoirs de distraction ? Ceci est une question qui a évidemment occupé les esprits des anciens, d’Aristote à Lao Tzu (qui était particulièrement accro à Lolcats), sans trouver de bonne réponse.
J’ai de bonnes nouvelles. Il existe une manière. Ce n’est pas toujours facile, mais je l’ai fait et si je peux le faire, tout le monde le peut.
Choisir quelque chose d’important à faire et se donner un temps limité pour le faire. Cela pourrait être une heure, ou 20 minutes, ou même juste 10 si vous avez du mal à y entrer. Les limites de temps aiguisent votre concentration. Si vous avez un temps limité pour faire quelque chose, vous serez forcés de décider ce qui est important. Cela signifie aussi que vous ne faites pas une certaine tâche illimitée qui pourrait prendre des heures, mais une très spécifique qui sera fini dans les X minutes. Donner une limite est valable aussi quand vous décidez de traiter votre courrier électronique. Seulement 20 minutes pour traiter autant de courriers électroniques que vous le pouvez, par exemple.
2. Fermez tout.
Cela signifie tout ce qu’il est possible de fermer sur votre ordinateur qui ne soit pas absolument nécessaire pour la tâche à portée de main. Si vous n’avez pas besoin d’Internet pour écrire quelque chose, fermez-le. Fermez le courrier électronique, toutes les notifications et rappels, tous les programmes non nécessaires pour votre tâche. Si vous avez besoin de votre navigateur, fermez tous les onglets – marquez-les, ou sauvez-les pour plus tard dans un service comme Instapaper. Vous pourrez toujours aller sur ces sites quand vous aurez fini.
Donc, vous avez fermé tout le reste, vous avez mis une limite de temps pour votre tâche à portée de main et vous venez de commencer… mais alors vous ressentez une forte envie de vérifier votre courrier électronique ou Facebook ou Twitter. Vous voulez voir ce qui se passe sur Instagram ou Pinterest ou YouTube. STOP. Faites une pause pendant 5 à 10 secondes. Ceci est l’habitude clé qui fait que les deux autres marchent. Respirez à fond. Réfléchissez à si vous voulez vraiment gaspiller votre vie à faire ces choses toute la journée, chaque jour, ou si vous voulez faire quelque chose de grand. Choisissez a bonne solution, la plupart du temps.
Ce sont de petites habitudes et vous pouvez le faire. Quand votre temps est écoulé, vous pouvez vous accorder une pause de quelques minutes pour vérifier vos sites préférés et les fermer ensuite de nouveau. Mais quand vous essayez de vous concentrer, pratiquez ces habitudes. C’est un petit prix à payer pour une vie non gaspillée par des distractions.
« Ain’t no tuition for havin’ no ambition. »~Buddha
DantotsuPM.com 