La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.
Les idées ne sont pas le problème. Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.
Une partie de cela implique un changement de mentalité.
Vous avez besoin d’humilité pour admettre que :
Votre idée est probablement épouvantable.
Les clients ne s’en soucient probablement pas.
Le modèle d’affaires ne fonctionnera probablement pas.
Et ce n’est pas grave parce que l’idée, en elle-même, n’est pas suffisante de toute façon.
La partie sur laquelle vous souhaitez vous concentrer de manière plus proactive est le processus de test et d’amélioration de l’idée.
Ce processus va vous aider à adapter votre idée :
Jusqu’à ce qu’elle s’améliore
Jusqu’à ce que les clients s’en soucie
Jusqu’à ce que vous trouviez le bon modèle d’affaires
C’est ce qu’est la profession d’entrepreneur et d’innovation. C’est différent du management au sens traditionnel du terme.
Si vous vous concentrez uniquement sur l’innovation, vous ne survivrez pas à court terme. Si vous vous concentrez uniquement sur la gestion de votre entreprise existante, vous n’y survivrez pas à moyen et long terme.
La plupart des dirigeants savent comment gérer leur entreprise existante. Mais ils ne sont pas forts pour inventer de nouveaux business. Les organisations modernes doivent faire les deux.
Nous appelons ces deux aspects Explorer et Exploiter.
Vous exploitez votre entreprise existante et vous explorez de nouvelles opportunités commerciales. Vous devez gérer votre entreprise et gagner de l’argent dès aujourd’hui. Vous devez également vous réinventer pour aller de l’avant. Vous ne pouvez pas faire l’un sans l’autre. Vous avez besoin des deux tout le temps.
Il y a de plus en plus de concurrents qui cherchent à détruire votre modèle business actuel.
Par exemple, dans le secteur de la finance, vous avez toutes ces nouvelles banques numériques comme Monzo, Revolut et Starling qui apparaissent. Elles offrent aux clients des produits et services gratuits. Les banques traditionnelles doivent se réinventer pour survivre. Rien de nouveau. Skype a tué le modèle commercial standard des télécommunications tel qu’il existait. Les entreprises de télécommunications avaient l’habitude de facturer des frais élevés pour beaucoup de leurs produits et services qui sont maintenant gratuits. Donc, c’est juste l’histoire qui se répète.
Votre entreprise ne peut plus vivre longtemps avec le même modèle d’affaires. Si vous ne vous réinventez pas constamment, vous allez disparaître. C’est juste une réalité de la vie. En tant que chef d’entreprise, vous devez être confortables avec ceci.
Après avoir lu le billet de Donald Hook sur les raisons d’échouer dans une initiative de transformation numérique (de digitalisation), j’ai choisi d’en reprendre le propos mais en regardant plutôt les raisons et conditions pour réussir ces projets méritants et si difficiles !
Les entreprises se sont lancées dans des efforts de transformation numérique pour réduire les coûts, accroître l’efficacité et mieux servir leurs clients. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Une transformation numérique réussie nécessite une stratégie bien définie et des équipes expérimentées.
Du point de vue du client, fournir les informations dont il a besoin quand il en a besoin et rendre les interactions faciles et sans friction signifie que votre transformation numérique a été pleinement réussie.
D’un point de vue informatique, il s’agit de rapidité et d’agilité et de mise en place des outils, des technologies et des processus nécessaires pour fournir rapidement des solutions. Les équipes informatiques doivent être organisées de manière à inclure des représentants du produit, de la technologie et de l’expérience utilisateur.
La transformation numérique couvre l’ensemble de l’organisation, y compris les entités commerciales, les fournisseurs, les usines, les centres de distribution et l’informatique. Pour réussir, les dirigeants de tous ces domaines doivent être impliqués, alignés et responsables. Un plan et une feuille de route solides décrivant les initiatives, les dépendances, les investissements, la valeur opérationnelle, les rôles et responsabilités, le calendrier et la gouvernance doivent être définis.
La transformation numérique nécessite un investissement important en argent, en temps et en engagement. La dernière chose que les entreprises veulent faire est de se lancer dans une initiative d’entreprise, pour ensuite la faire échouer. L’échec peut avoir un impact négatif sur la crédibilité des dirigeants, des chefs d’entreprise et du service informatique.
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10 moyens de réussir votre transformation digitale
Considérez ces dix approches qui permettent aux initiatives de transformation numérique de réussir et laissez-les vous guider pour vous assurer que la votre est un succès.
#1 – Concentrez-vous sur les bonnes choses
Assurez-vous que chaque initiative entraînera une transformation ou sera un élément pour soutenir la transformation.
Concentrez-vous sur la transformation de l’expérience client, de l’efficacité commerciale, de l’expérience employé ou de l’efficacité informatique.
Vous concentrer sur des initiatives qui ne génèrent pas de valeur ou de transformation serait une perte de temps et un gaspillage de ressources.
#2 – N’attaquez pas trop de choses à la fois
Vous devez prendre en compte le fait que les équipes sont déjà souvent en difficulté pour suivre les projets en cours et réaliser le support opérationnel.
Ne les surchargez pas à outrance car cela entraînerait des retards dans les projets, de la frustration et, en fin de compte, cela coûtera plus de temps et d’argent.
#3 – Faites appel à des partenaires externes
La réalité est que peu d’organisations possèdent les talents et le leadership en interne pour comprendre les dernières tendances et les technologies émergentes.
De plus, comme vu au point précédent, les ressources internes sont généralement enlisées dans le support opérationnel quotidien et des projets en cours. Gagnez du temps et de l’argent en faisant appel à un partenaire.
#4 – Établissez une stratégie et une feuille de route claires
La transformation numérique s’étend à l’ensemble de l’entreprise et nécessite un alignement au sein de toute l’organisation, voire de l’entreprise. Vos initiatives doivent être axées sur la transformation.
Si ce n’est pas le cas, les ressources seront gaspillées et la transformation échouera. Comme la stratégie technologique est un élément clé, la future plate-forme, les technologies et l’architecture d’entreprise doivent être bien définies pour supporter et faciliter la transformation numérique.
#5 – Soyez clair sur vos objectifs
Pour réussir, il vous faut connaitre intimement vos objectifs finaux.
Des buts et des objectifs clairs vous fournissent ainsi qu’à l’équipe le périmètre de votre effort de transformation numérique et serviront de garde-fous pour rester focalisés sur ces objectifs.
#6 – Assurez-vous de l’engagement et de l’alignement de la direction
Les initiatives d’entreprise nécessitent le plein support, l’engagement et la responsabilisation de la direction.
Les dirigeants prendront les décisions finales sur les nouveaux processus opérationnels et fourniront des conseils sur la meilleure façon de résoudre les problèmes.
De plus, les dirigeants doivent s’assurer que leurs équipes sont engagées, concentrées et comprennent les priorités. Ceci vous permettra de ne pas accumuler des retards qui auraient un impact sur l’ensemble de l’effort.
#7 – Managez TOUT le changement
La transformation numérique ne se limite pas à la technologie :
Le changement survient rarement en un claquement de doigts. Il se fait le plus souvent dans la durée.
Il s’agit aussi de la transformation des personnes.
Les processus opérationnels, les technologies et les modèles budgétaires vont souvent être radicalement modifiés.
Cela signifie que les contenus des jobs de nombreuses personnes vont changer.
Élaborez une stratégie et un robuste plan de management du changement. Faites voir à ces personnes la valeur de la transformation pour éviter les rejets. Les personnes doivent être à l’aise avec cet inconfort et ont besoin d’aide pour embrasser le changement.
#8 – Menez cette transformation comme un programme
Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux
La taille, la portée et l’ampleur de la transformation numérique peuvent être énormes. Comme pour toute grande initiative informatique, vous devez la manager comme un programme.
Vous devez communiquer fréquemment auprès de toutes les parties prenantes sur les progrès, les coûts, le calendrier, les risques et l’état d’avancement.
Et vous devez vous assurer que ceux-ci sont bien compris. En particulier les risques qui doivent être identifiés et traités proactivement.
#9 – Mettez en place une gouvernance et des métriques
La gouvernance d’entreprise et les Key Performance Indicators (KPI) sont essentiels pour que l’effort de transformation numérique soit suivi comme prévu.
Avec une gouvernance et des métriques bien en place, vous saurez à tout moment si vous atteignez vos objectifs et si vous réalisez des progrès.
Les KPI peuvent fournir une indication précoce que des ajustements sont nécessaires.
10 – Ayez une bonne vision technique de l’initiative
La technologie est à la base de la transformation numérique. Les plates-formes et applications technologiques existantes n’utilisent peut-être pas l’architecture et les outils les plus récents.
Les microservices, le cloud, edge computing, l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning sont des technologies émergentes qui doivent être prises en compte.
Cependant, si votre informatique ne sait pas quelles technologies émergentes peuvent être exploitées, elle risque de créer davantage de dette technique.
C’est un voyage
N’oubliez pas que la transformation numérique est un voyage et non pas une destination finale. C’est un processus continu, pas quelque chose qui se fait du jour au lendemain. La transformation numérique est également unique à chaque entreprise. Il n’existe pas d’approche universelle.
Quand vous vous lancez dans la transformation numérique, il est essentiel que vous restiez au fait des nouveautés et poursuiviez les efforts de transformation. Sinon, votre investissement en temps, en argent et en ressources n’aura servi à rien.
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Ce qui est terrible avec l’avenir, c’est sa prévisibilité.
Hier se reproduit jusqu’à ce que vous changiez l’avenir aujourd’hui.
Les relations moches aujourd’hui seront décevantes demain à moins que vous ne traitiez les gens différemment aujourd’hui.
Les réunions ennuyeuses d’hier se reproduiront si vous dirigez des réunions aujourd’hui comme vous l’avez fait hier.
4 façons de changer rapidement l’avenir
#1. Rejetez l’uniformité.
L’uniformité est l’ennemie du changement à moins que vous ne changiez constamment les choses.
La répétition fige le passé.
S’arrêter est un début.
Arrêtez !
D’avoir encore et encore les mêmes conversations.
De faire les mêmes choses et de vous attendre à des résultats différents.
De penser de la même façon au sujet de situations qui ne changent pas.
De poser les mêmes questions.
#2. Agissez différemment.
Quelqu’un a dit :
« L’avenir appartient à ceux qui croient en leurs rêves. »
Rêver est une source de frustration pour ceux qui refusent de changer.
L’avenir se créé maintenant.
Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtenez toujours ce que vous avez toujours eu. Attribution incertaine
#3. Accueillez de nouvelles personnes dans votre vie.
Invitez des personnes d’autres départements à assister à vos réunions.
Écoutez des livres pour enfants.
Demandez à l’employé du magasin le secret du succès.
Présentez-vous de manière décontractée à une personne de niveau hiérarchique plus élevé que le votre. Prenez un café avec elle, par exemple.
#4. Essayez une chose nouvelle aujourd’hui.
Demain sera identique à aujourd’hui, à moins que vous ne fassiez quelque chose de différent aujourd’hui.
Exercice :
Créez deux colonnes sur une feuille blanche. Dans la colonne de gauche, listez tout ce que vous aimeriez changer sur votre organisation ou équipe. Dans la colonne de droite, énumérez tout ce qu’un leader nouvellement nommé pourrait faire pour produire ces changements.
Choisissez une petite chose que vous pouvez faire aujourd’hui pour changer l’avenir. Ne demandez pas la permission. Ne violez pas les règles établies. N’empiétez pas sur le terrain de quelqu’un.
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais que faire lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ?
What To Say To Your Team When A Project Is Cancelled (& What To Do)
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais quelle est votre responsabilité envers vos équipes (et envers vous-même !) lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ? Que dire à vos équipes ?Quefaire, d’un point de vue tactique ?
Au début de ma carrière, un projet de site Web s’est évaporé seulement une semaine avant son lancement. Notre client, un département du gouvernement régional, a été dissous du jour au lendemain sans avertissement. Il n’y avait rien que nous aurions pu faire pour l’éviter, alors nous en avons ri en tant qu’équipe et sommes passés à autre chose. Mais pendant les mois suivants, toute l’équipe a été désengagée, s’est sentie opprimée et découragée.
Après réflexion, j’ai réalisé que le travail de projet entraine beaucoup d’émotions. Les projets sont l’opportunité d’avoir un impact, de renforcer un portefeuille, de briller devant vos pairs et de favoriser votre promotion.
Aussi, lorsqu’un projet ne se concrétise pas, cela ne remet pas seulement votre équipe sur le banc de touche, cela perturbe la vision que ses membres avaient de leur avenir. Et cela peut être un sévère coup dur pour le moral de l’équipe.
Un bon leadership de projet signifie donc également faire preuve de leadership entre les projets, en particulier lorsqu’un projet se termine brusquement. Ce faisant, les managers de projets peuvent atténuer le choc sur l’engagement et la productivité afin que les équipes puissent revenir à leur meilleure performance au plus vite.
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Voici trois exemples de la façon de manager entre les projets lorsqu’un projet se termine brusquement.
#1 – Faites des Mini-Rétrospectives en tête à tête
Trouvez le temps de discuter avec chacun des membres de l’équipe pour voir ce qu’il ou elle pense du projet annulé et demandez-lui s’il ou elle a besoin d’aide. Il n’est pas nécessaire que ce soit une grande réunion, il peut s’agir d’un point de 10 minutes ou d’une rapide tasse de café prise ensemble.
#2 – Projetez les objectifs de l’équipe vers de futures initiatives
Demandez à l’équipe d’écrire ce qu’elle espérait réaliser sur le projet qui a été annulé. Ensuite, créez un tableau que tout le monde peut voir ou accéder pour se rappeler ce qu’il faut rechercher sur son prochain projet.
#3 – Redirigez la dynamique actuelle vers un objectif
Personne n’aime être arraché à un projet et replongé dans un travail sans signification ou des modules de formation fastidieux. Dans la mesure du possible, prenez le temps de comprendre ce que les membres de l’équipe de projet aimeraient faire et essayez d’utiliser votre influence pour que cela se produise.
Transformez le temps sur le banc de touche en vraie opportunité de croissance.
Quelle est la prochaine étape ?
Alors, vous pensez peut-être qu’aucune de ces choses ne relève de la responsabilité d’un manager de projet et vous avez probablement raison.
Mais voici le problème: Les membres de cette équipe se souviendront de comment vous avez transformé une situation déplaisante en quelque chose d’un peu meilleur.
Et cette loyauté vous donnera un élan supplémentaire lorsque vous travaillerez à nouveau ensemble.
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Un seul mot, adaptabilité, résume les avantages du management de projet agile de la manière la plus brève et la plus directe possible. Les organisations qui adoptent l’agilité, qui s’équipent pour s’adapter, sont mieux préparées à s’adapter rapidement aux évolutions fréquentes du marché et aux besoins des clients.
Cependant, d’après mon expérience, la flexibilité de l’agilité peut être une arme à double tranchant. Lorsque vous avez beaucoup trop de latitude sans définitions explicites, la dérive de contenu se produit. Et si vous ne contrôlez pas ce glissement du périmètre, vous vous retrouverez avec des membres de l’équipe fatigués, des clients mécontents et une initiative qui a déraillé !
Qu’est-ce qui motive la dérive de contenu dans les projets agiles ?
Et plus important encore, comment pouvez-vous l’empêcher de mettre en danger vos projets ?
Continuez à lire ce billet pour le savoir.
À quoi ressemble le Scope Creep et comment pouvez-vous le repérer ?
La dérive de contenu se produit lorsque les besoins, les objectifs ou les buts d’un projet changent bien au-delà de ce qui a été promis à l’origine. Chaque fois que ce changement se produit, le projet n’est plus strictement décrit. Et pire encore, les limites des attendus et finalement de la fin du projet deviennent floues.
Savoir à quoi ressemble le scope creep n’aide que si vous savez comment le repérer, et il existe plusieurs façons de le faire. Peut-être introduisez-vous progressivement des choses mineures. Peut-être que les délais sont ignorés. Les délais manqués peuvent amener les membres de l’équipe à mal comprendre leurs devoirs et obligations. Peut-être que votre analyste d’affaires est moins directement engagé.
Si vous apercevez de tels signes, la dérive de contenu met probablement en danger votre projet.
Qu’est-ce que la dérive de contenu et le management de projet agile ?
Dans le management de projet agile, la dérive de contenu fait généralement référence à des changements réguliers, mais non approuvés et non planifiés, qui ont un impact négatif sur les limites du projet. Généralement, en pratique, de tels scénarios signifient que vous mettez constamment en œuvre des changements sans tenir compte de la façon dont le projet en est impacté.
Comment reconnaître cette dynamique ?
Eh bien, ce glissement se manifeste le plus souvent avec l’ajout de nouvelles fonctionnalités et services aux produits. Et cela se produit surtout lorsque de tels ajouts sont effectués sans tenir compte de l’effet sur d’autres limites du projet (par exemple : les délais, le budget, le personnel, la qualité, la sécurité, etc.).
Donc, beaucoup d’entre nous, y compris moi-même, sont conscients du concept de triple contrainte dans le management de projet : Si le contenu d’un projet change, cela peut en affecter la durée et / ou les coûts. Si les effets sur les délais et le budget ne sont pas pris en compte, la qualité va en souffrir. Et c’est ainsi que vous obtenez une dérive de contenu dans le management de projet agile.
Comment éviter que la flexibilité agile ne provoque de dérive de contenu
Pour éviter le glissement de portée associé à la flexibilité requise avec l’agilité, créez votre processus de contrôle des modifications à l’aide d’un tableau Kanban. Une flexibilité incontrôlée peut éventuellement entraîner une dérive de contenu et détourner le projet de son plan initial. Même si votre portée est flexible, restez constamment aligné avec votre plan.
Comment ? Utilisez le nettoyage du backlog (backlog grooming), également connu sous le nom de SCRUM refinement. Cette activité importante est trop souvent négligée.
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Le nettoyage du backlog doit être effectué une fois par sprint et implique les éléments suivants
Ajout de critères, de contexte, d’urgence, d’estimations ou d’éléments narratifs aux éléments du backlog avant de les pousser vers la production dans un cycle.
Suppression des éléments inutiles qui n’offrent plus de sens pour le projet.
Harmoniser les objectifs avec la vision pour maintenir un bon périmètre.
Il est essentiel de prendre ces mesures pour minimiser ou prévenir la dérive de contenu. En fin de compte, le nettoyage du backlog permet aux équipes d’accélérer la planification des sprints et d’améliorer l’allocation et la décomposition du travail. Le processus permet essentiellement à un système efficace de management du changement de prendre effet tout en maintenant la flexibilité souhaitée.
Impliquez tous les membres de l’équipe de projet et atténuez les causes du scope creep
Pour éviter la dérive de contenu, impliquez tous les membres de l’équipe. Cela signifie que, même lorsque vos parties prenantes sont satisfaites, n’oubliez pas de vérifier que vos développeurs sont également satisfaits. Informez-les du processus de management des changements et de la façon dont cela les affectera. Ils doivent être des gardiens, des garants de la portée du projet, plutôt que des acteurs du changement.
Gardez également à l’esprit que les membres de l’équipe projet, du moins d’après mon expérience, aiment aider et peuvent accepter d’apporter de gros changements sans passer par la procédure de management des changements.
Pour éviter cela, précisez que tout le monde ne devrait pas accepter d’apporter des modifications à moins d’y être autorisé pour éviter de perturber le calendrier du projet et potentiellement créer une dérive de contenu. Tout membre de l’équipe qui souhaite aider les intervenants doit décrire la procédure de contrôle des changements et se porter volontaire pour aider à enregistrer la demande de changement.
Pourquoi est-il si important d’être si vigilant ?
C’est une question à laquelle il est facile de répondre : la dérive de contenu est un sérieux problème dans les projets agiles, en particulier lorsque le manager de projet, les équipes et les partenaires n’apprécient pas l’effet que les changements peuvent avoir sur l’équipe, le budget et les délais. Heureusement, si vous êtes explicite sur la portée initiale du projet et que vous gérez correctement les modifications apportées à votre plan de projet tout au long de la durée de vie du projet, il est peu probable que la dérive de contenu soit un problème majeur.
Mais pour en être certain, vous aurez toujours besoin d’un système de management de projet efficace qui soit à la hauteur du défi, alors utilisez des outils de management des changements qui vous permettent de documenter de nouvelles modifications et d’évaluer instantanément l’impact de ces modifications.
En tant que manager de projet, vous pouvez hiérarchiser ces modifications et allouer les tâches aux membres de l’équipe à l’aide de solutions telles que ProjectManager. Ensuite, une fois qu’un changement est autorisé, quelqu’un peut s’y atteler immédiatement.
Mettez en œuvre des procédures de management des changements
Que se passe-t-il lorsque quelqu’un essaie d’apporter des changements ? Selon mon expérience, il est naïf de croire que rien ne changera. Mais tous les changements ne sont pas mauvais. Un changement structuré, bien géré et approuvé dans vos projets est tout ce dont vous avez besoin pour éviter la dérive de contenu.
Pour cultiver de tels changements, vous voudrez utiliser une stratégie de management des changements pour décrire les processus de contrôle du changement qui doivent être mis en œuvre et quand le plan de projet doit être mis à jour.
Il est également essentiel de mettre en place une procédure de management des risques qui spécifie la fréquence à laquelle le statut global de votre projet sera évalué. Cette étape vous permet de tenir à jour le registre des risques dont la dérive de contenu.
Et le processus n’a pas besoin d’être intimidant : une procédure de gestion des changements est simple. Fondamentalement, quelqu’un propose un changement via une demande qui est ensuite examinée, acceptée ou refusée. Si elle est acceptée, le changement est inclus dans le plan du projet. L’utilisation des fonctionnalités de management des changements fournies par votre outil de gestion de projet facilitera ce processus.
En fait, l’établissement des mesures correctives implique de déterminer qui évaluera et approuvera les changements car, sans méthode, le changement se produit sans prévenir.
Évitez les changements de DERNIÈRE MINUTE
Enfin, pour éviter toute dérive de contenu, évitez tout changement de dernière minute. Commencez par déterminer la portée de votre projet en fonction des besoins de vos parties prenantes. Ensuite, à l’aide d’une structure de répartition du travail (WBS), générez un plan de travail complet. Le plan de travail est la conséquence de savoir ce que votre projet apportera. Dans le plan, incluez tous les besoins et la façon dont vous y répondrez sous forme d’activités, d’événements et d’objectifs.
Pour vous assurer que vous n’avez rien négligé, faites le lien entre l’échéancier de votre projet et votre processus de management des besoins.
Conclusion & à retenir
Quel que soit le projet, l’évolution des besoins est considérée comme un échec de planification dans le management de projet conventionnel. Aussi, votre étape de planification initiale doit-elle être solide comme le roc, surtout si vous voulez éviter la dérive de contenu.
Si vous ignorez la dérive et n’essayez pas de l’empêcher de se produire en premier lieu, vous risquez de mener votre projet à l’échec et personne ne souhaite cela !
Comment contrôlez-vous la portée de vos projets ?
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Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique.
Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ? Une Tiger Team vient à la rescousse. Dans cet article, nous expliquerons ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.
Qu’est-ce qu’une Tiger Team?
Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique. Les Tiger Teams sont souvent composées de membres qui sont en dehors de la structure organisationnelle normale, issus de différents secteurs de l’entreprise. Leur objectif est de fournir une solution au problème plus rapidementet plus efficacement que ce qui pourrait être fait isolément par n’importe quel individu.
Le terme vient de l’armée américaine et est également utilisé dans le marketing et le développement de produits. L’armée a utilisé pour la première fois des « Tiger Teams » dans les années 60s, pour désigner un groupe spécifique d’experts réunis pour aider la NASA à résoudre les problèmes de ses missions spatiales. Mais ce n’est que dans les années 80s que les Tiger Teams sont devenues une pratique courante dans le monde des affaires.
Si vous cherchez un exemple d’efficacité, ne cherchez pas plus loin que la mission Apollo 13. Le directeur de vol Gene Kranz a dirigé l’équipe, qui a été assemblée lorsqu’une détonation sourde et des problèmes électriques ultérieurs ont menacé la sécurité et le succès du vaisseau. Dès qu’il a entendu les paroles désormais célèbres « Houston, we’ve had a problem here (Houston, nous avons eu un problème ici) », Kranz a su qu’il fallait mettre tout le monde sur le pont. Il est entré en action, rassemblant sur le champ un groupe d’ingénieurs hautement spécialisés au centre de contrôle pour résoudre leurs défis maintenant pressants et de plus en plus importants et pour ramener le vaisseau Apollo 13 chez lui. Les médias ont appelé ce groupe « Tiger Team » et ils ont reçu des médailles du président pour leur succès !
Le mot « tigre » suggère que l’équipe est rapide et agile pour résoudre les problèmes qui lui sont posés.
Dans le business, des Tiger Teams sont parfois mises en place pour identifier les faiblesses des systèmes existants ou développer de nouvelles stratégies de croissance. L’idée derrière cette approche est qu’une équipe diversifiée et interfonctionnelle sera en mesure de rassembler des idées et des approches qui ne se rencontreraient pas autrement.
Les Tiger Teams sont souvent temporaires, avec pas plus de 5 membres.
Quand les Tiger Teams sont-elles constituées ?
Constituer une Tiger Team n’est pas quelque chose qui devrait arriver tout le temps. Ce n’est généralement utilisé que dans des circonstances spécifiques. Il existe plusieurs situations différentes où une Tiger Team pourrait être utile. Un exemple est lorsque le processus normal ne fonctionne pas et que vous devez rapidement apporter des améliorations.
Les Tiger Teams peuvent être utilisées pour résoudre des problèmes ou améliorer des processus en dehors du cours normal des affaires, par exemple en testant de nouvelles applications ou en améliorant l’efficacité opérationnelle. Elles peuvent également être formées spécifiquement pour des situations de crise, par exemple lorsqu’une entreprise doit répondre rapidement à une demande ou à un problème urgent.
L’approche fonctionne bien lorsque vous essayez de résoudre un problème complexe plutôt que faire du brainstorming. Elle est également utile lorsque vous devez comprendre comment effectuer une tâche qui comporte plusieurs pièces en mouvement et nécessite plusieurs services pour réussir. Dans les deux cas, il est utile de réunir une équipe de personnes ayant des compétences différentes afin de réaliser ce travail.
Pourquoi construire une Tiger Team ?
La valeur des Tiger Teams ne peut être niée.
En utilisant des personnes de différents domaines d’expertise, de nouvelles perspectives sont apportées à la table.
En outre, la diversité parmi les membres de l’équipe peut conduire à une plus grande pensée créative et à une exploration ouverte de nouvelles idées.
De plus, les personnes de différents départements ou organisations auront des priorités différentes à équilibrer lorsqu’elles travailleront vers un objectif commun.
Trouver des opportunités de collaboration et de synergie entre les équipes est souvent le résultat le plus puissant de ce type d’approche.
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Composition de l’équipe
N’oubliez pas qu’une Tiger Team n’est aussi efficace que les membres qui y participent. La composition de l’équipe dépendra de ce dont vous avez besoin, mais il y a 3 éléments principaux qui composent une Tiger Team :
La personne responsable de l’ensemble du processus et qui dirige l’équipe.
Les personnes qui ont une compétence spécifique et peuvent aider avec une partie particulière du processus.
Les personnes qui comprennent certains des aspects techniques du travail, mais qui n’ont pas de compétence spécialisée ou de domaine d’expertise.
Comment réunir une Tiger Team
Tiger Team, assemblez-vous !
En théorie, construire une Tiger Team est une excellente idée : Un groupe de personnes avec des compétences différentes qui se réunissent pour résoudre un problème.
Dans la pratique, cependant, il peut être très difficile d’amener les Tiger Teams à travailler efficacement. Une Tiger Team véritablement collaborative sera en mesure de résoudre les problèmes plus rapidement que si tout le monde travaillait seul.
Supposons que votre organisation a été confrontée à des menaces de sécurité émergentes et ne semble pas pouvoir les atténuer aussi rapidement que vous le souhaiteriez. Vous voudrez constituer une Tiger Team composée de représentants de votre service marketing, de votre service informatique, de votre service de développement de produits et de votre service client.
Le processus d’assemblage d’une Tiger Team est assez simple
Analysez le problème : Est-il assez important pour justifier la création d’une Tiger Team ? Si c’est le cas, passez aux étapes suivantes.
Décidez quels départements doivent être représentés par des membres dans votre Tiger Team.
Tenez compte des compétences et des connaissances dont chaque représentant aura besoin pour contribuer efficacement.
Déterminez comment vous voulez que le processus de résolution de problèmes se déroule une fois que la Tiger Team est formée.
Assurez-vous d’avoir quelqu’un avec de solides compétences analytiques qui peut rapidement décomposer les problèmes et les résoudre. Vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour la persuasion parce que la Tiger Team va devoir construire un consensus autour de solutions. Et enfin, vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour organiser les données. Cette personne gardera un œil sur les progrès de l’équipe et documentera ses conclusions.
Comment mener une Tiger Team
Maintenant que vous avez réuni l’équipe, vous devez faire deux choses : établir un objectif commun et vous assurer qu’ils connaissent leurs rôles.
Commençons par un objectif commun. Lorsque vous rassemblez des gens très performants, c’est généralement parce qu’ils sont tous très bons dans des domaines différents. Vous devez donc vous assurer que tout le monde sait quel est l’objectif global. De cette façon, tout le monde peut se concentrer sur les tâches individuelles qui l’aideront à atteindre cet objectif.
Prochaine étape : rôles. Lorsque vous travaillez avec un groupe de personnes habituées à être en charge de tout, il est facile pour elles de s’affronter ou de se marcher sur les pieds, surtout quand il s’agit de répartir les responsabilités. Il est utile que tout le monde sache quelles sont les forces de chaque personne et comment cela s’intègre dans son plan global pour le projet. Mais parfois, même cela ne suffit pas ! Une bonne façon de manager cela est de faire en sorte que les membres de votre Tiger Team fassent tourner les responsabilités au fil du temps.
Mais même avec ces éléments en place, il y aura encore des défis en cours de route qui pourraient faire dérailler le projet. Il est important que toutes les personnes impliquées dans les Tiger Teams (y compris les managers) reconnaissent qu’il existe des obstacles potentiels et s’y préparent. Cela signifie prendre un temps de réflexion à chaque étape importante et regarder en arrière. Si quelque chose ne fonctionne pas aussi bien que prévu, que devrions-nous faire pour la suite ?
Il s’agit d’un ensemble d’étapes que vous devrez suivre lors de la constitution de la Tiger Team.
Elles vous aideront à dépasser, à surpasser et à innover mieux que la concurrence. Dans l’ensemble, une Tiger Team a beaucoup à offrir, et si elle est utilisée efficacement, elle peut faire toute la différence dans la réussite d’un projet.
Même si vous n’avez aucune raison de former votre propre Tiger Team, maintenant que vous savez ce qu’elles sont et ce qu’elles font, vous n’aurez aucun mal à en reconnaître une lorsque vous la verrez et à savoir comment tirer parti de leurs efforts pour votre propre bénéfice.
Bien que certains obstacles soient inévitables, c’est tout ce que vous devez savoir pour commencer.
Faites-nous savoir comment cela se passe dans les commentaires ci-dessous !
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“Jooble”, moteur de recherche d’emploi, a compilé des instructions pour les managers qui veulent survivre à la crise et soutenir leur équipe. Feruzza s’en fait ici l’écho.
1. Ne faites pas comme si de rien n’était
Lorsque tout le monde autour de vous est inquiet, vous pouvez en tant que manager choisir de jouer un rôle de support passif qui ne remarque pas les problèmes et travaille comme d’habitude. Mais tout le monde voit ce qui se passe. Par conséquent, les employés sont susceptibles de ne pas croire que les affaires continuent comme d’habitude. Sans information l’équipe ne sera pas plus calme, les gens tireront simplement des conclusions basées sur l’excitation et les rumeurs. Et ces conclusions peuvent être bien pires que la situation réelle. Il est préférable d’être honnête à propos de tout changement et de mettre à jour les informations à mesure que la situation évolue.
Prendre un appel ou rédiger une lettre dans la panique est une mauvaise idée. Parler à l’équipe en vaut la peine lorsque vous avez quelque chose à dire. Par conséquent, il est important d’analyser d’abord comment la crise affectera votre entreprise. Lors d’une pandémie, par exemple, de nombreuses entreprises se sont regroupées et ont utilisé la situation comme opportunité de croissance.
Lorsqu’il y a compréhension, vous pouvez constituer une équipe. La façon dont vous le faites est votre choix : en personne, par écrit, via audio ou vidéo. C’est vous qui connaissez le mieux le moyen de communication préféré de vos collaborateurs. Mais il faut parler. Le silence de la direction à de tels moments augmente l’anxiété de l’équipe.
De simples paroles de soutien valent mieux que de faux espoirs ou des assurances que tout reviendra bientôt à la normale. Il est important de partager que l’entreprise traverse des moments difficiles, mais que vous vous avez les uns les autres.
Les bons remèdes contre l’incertitude sont une information claire et cohérente. Vous n’avez pas à parler de ce que vous ne pouvez pas garantir. En période d’instabilité, il est particulièrement important que vos paroles et vos actions soient alignées. Les gens ont déjà assez d’imprévisibilité. Si vous promettez quelque chose à un employé, mais que cela ne se produit pas, la confiance chutera et l’anxiété ne fera qu’augmenter. Les mots doivent être étayés par des faits.
2. Appelez l’équipe plus souvent (et demandez aux chefs d’équipe de faire de même)
Lorsque les employés viennent au bureau, il est plus facile de suivre leur humeur. Même si une personne ne se plaint pas à haute voix, vous pouvez remarquer des sonnettes d’alarme : un regard fatigué, un manque d’enthousiasme, une réticence à boire un café ensemble ou à aller à un déjeuner de travail dans votre café préféré.
Si l’équipe travaille à distance, saisir ces nuances est plus difficile.
Par conséquent, cela vaut la peine de passer des appels pour savoir comment va chaque employé, sans se limiter aux tâches professionnelles. Le responsable et les chefs d’équipe peuvent être intéressés par les événements importants qui se sont produits dans la vie des collègues au cours de la semaine : quels éléments sont désormais au sommet de leurs préoccupations, ce qui aide à faire face au stress. Organisez régulièrement de telles réunions, par exemple, tous les vendredis.
3. Faites des sondages pour connaître l’humeur des employés
Demandez au service RH de réaliser un suivi du moral de l’équipe. Les sondages écrits sont un bon outil. Oui, dans une certaine mesure, c’est la « température moyenne à l’hôpital ». Mais grâce à ces sondages, vous évaluerez le climat général dans l’équipe. Notez également les domaines qui doivent absolument être améliorés, car ils préoccupent beaucoup de personnes.
Si un employé sur cent répond qu’il lui est difficile de communiquer avec ses collègues, il s’agit très probablement d’une situation individuelle d’une personne. Mais quand 60% des répondants le pensent, les entreprises doivent clairement reconsidérer leurs communications internes. Si vous voulez les réponses les plus honnêtes, rendez les sondages anonymes.
Les sondages sont un excellent moyen de garder le doigt sur le pouls du moral. L’essentiel est de les réaliser non pas lorsque la foudre frappe, mais régulièrement. C’est la seule façon de comparer les performances et de voir l’efficacité de votre style de management.
L’essentiel est de prendre en compte les retours reçus. Il existe des solutions aux différentes difficultés. Si les employés signalent une baisse de moral ou des ennuis mineurs, ces problèmes peuvent être résolus par une rencontre individuelle avec le responsable. La tâche du manager est d’écouter, de donner des conseils si nécessaire, de proposer des vacances, du temps libre ou toute autre aide de l’entreprise.
4. Mettez à jour les instructions et les algorithmes de travail
Si vous avez déjà perfectionné vos processus et que tout le monde sait ce qui doit être fait, tant mieux. Adaptez-les à l’ambiance du domaine d’information : vérifiez le ton des communications, adoptez les formats adaptés à la situation dans votre travail. Mais si les algorithmes ne fonctionnent pas, il est temps de les réparer. Même en période calme, les employés peuvent faire des erreurs parce qu’ils ont mal compris une tâche. Pendant les périodes d’instabilité, le chaos ne fait que s’aggraver, il est donc important de donner des instructions claires aux membres de l’équipe.
Célébrez toutes les réalisations de votre équipe avec des félicitations.
Vous pouvez même ajouter l’étape « Remercier les collègues » aux algorithmes de travail et laissez chaque projet se terminer sur celle-ci. Avec les délais serrés, les modifications demandées et la fuite de la pensée, il est facile de rater le moment précis où tout le monde est satisfait du résultat. Et si les anciennes méthodes d’encouragement, comme une promotion ou une augmentation de salaire, ne sont pas réalisables, inventez-en de nouvelles. Celles-ci peuvent être une formation, un bonus ponctuel, une tâche intéressante.
5. Ne renoncez pas à la planification stratégique
En ce moment, il est difficile même d’imaginer ce qui arrivera à l’économie demain ou dans un mois. Mais planifier les choses est toujours possible et nécessaire. Cela vous permettra de définir les priorités et des tâches spécifiques pour les membres de l’équipe. Il n’est pas nécessaire de planifier plusieurs années dans le futur. Mais dans un avenir radieux (et cela viendra un jour !), vous devez être fort et préparé, ce qui signifie qu’il est important de ne pas abandonner.
Tenez-vous en à une stratégie flexible : Analysez constamment la situation et ajustez vos plans en fonction de la situation. Si les objectifs d’hier ne sont plus pertinents aujourd’hui, il est nécessaire d’en fixer de nouveaux. Par exemple, se déplacer sur d’autres marchés, trouver des clients sur différents sites, embaucher des spécialistes ayant les bonnes compétences.
Dans des situations d’incertitude, il est important de conserver au moins une partie des tâches routinières. Cela aide à sentir le sol sous vos pieds. Il vaut mieux refuser les plans à long terme. Ils auront très probablement peu à voir avec la réalité. Une stratégie à court terme, une réponse rapide aux changements externes, une orientation client maximale sont les meilleures techniques pouvant être utilisées en cas de crise.
6. Recrutez un psychologue d’entreprise
Anxiété, burn-out, difficulté de concentration, manque de motivation : Un psychologue aide à faire face à tous ces problèmes. Il corrige également la relation entre les membres de l’équipe et enseigne les techniques de communication non violente. De plus, les employés seront ravis que vous vous souciez de leur santé mentale. Par conséquent, la présence d’un psychologue dans l’organisation aidera même ceux qui ne prévoient pas de prendre immédiatement rendez-vous.
Un psychologue d’entreprise se concentre à la fois sur la demande du client et sur l’ensemble de l’entreprise. Ce spécialiste aide à améliorer l’efficacité du travail ou la fidélité des employés. Mais vous pouvez également vous adresser à un psychologue d’entreprise sur des questions personnelles, car elles se répercutent parfois dans le travail.
Le spécialiste ne doit pas divulguer d’informations sur l’employé sans son consentement. Il ne peut fournir à la direction que des informations générales sur le climat psychologique de l’équipe.
7. N’oubliez pas de prendre soin de vous
Les conseils sur le masque à oxygène sont également pertinents par rapport au travail : L’humeur du manager affecte le travail de toute l’équipe. Prendre soin des autres demande beaucoup d’énergie, il est donc important non seulement d’aider les membres de l’équipe, mais aussi de prendre du temps pour soi. Prêtez attention à votre bien-être. Faites une pause et passez à autre chose avant que la tension interne n’atteigne un pic.
Choisissez une activité qui vous comble et vous ressource et consacrez-y du temps. Vous pouvez promener le chien, passer une soirée sans gadgets électroniques, consulter un psychologue… les options pour chaque personne peuvent être différentes. Cela vous donnera une réserve d’énergie pour manager l’équipe et continuer à travailler.
Se réunir est le début. Se serrer les coudes est un progrès. Travailler ensemble est une réussite. Henry Ford.
Feruzza Ghaffari
Je m’appelle Feruza Ghaffari et je travaille comme rédactrice et traductrice depuis 6 ans maintenant. Je crois en la magie des mots : des noms brillants, des slogans accrocheurs et des textes intéressants peuvent créer des miracles pour les petites entreprises. J’écris sur les personnes et les entreprises, sur tous les domaines intéressants des professions, j’aide d’un mot. J’ai également des compétences en création de liens en SEO.
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Qui n’a jamais entendu les phrases « Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel ! » ou encore « Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison » ?
Une brève vidéo qui donne à réfléchir en repensant aux situations vécues depuis par exemple le début de cette année…
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La boucle OODA (OODA loop) ou cycle de Boyd est un concept inventé par le pilote de chasse américain John Boyd en 1960 pour conceptualiser sa facilité à battre tous ses camarades lors de simulations de combats aériens, en itérant rapidement quatre processus : « Observe, Orient, Decide and Act » (« Observer, s’Orienter, Décider et Agir »). À l’usage, ce concept s’est révélé applicable dans bien d’autres situations.
John Boyd a développé ce concept permettant de formaliser le cycle des décisions face à un pilote ennemi. Les bonnes décisions, étant ici celles qui déroutent l’adversaire, donnent l’initiative et bloquent ou désamorcent les attaques adverses.
L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.
Diagramme du cycle de décision : Boucle OODA
Les quatre phases de la boucle
Observer : Toutes les circonstances en développement dans le contexte de l’action en cours, des informations extérieures et les influences du terrain sur l’action.
s’Orienter : Tout l’héritage de celui ou ceux qui décident joue à fond ici. Cet héritage est génétique, culturel, les analyses et les informations antérieures ainsi que les expériences déjà vécues. Si plusieurs personnes doivent décider, elles ne partiront pas des mêmes bases. Le blocage en devient quasiment naturel. Le filtrage sur les observations interdit une modélisation partagée de la situation. La décision en devient impossible. Le travail de décision peut rester bloqué à ce niveau ; c’est le piège OO-OO-OO.
Décider : La décision est considérée comme une hypothèse. Ce n’est pas un rapport absolu et direct avec la réalité et un calcul déterministe de l’évolution de l’action avant de l’entreprendre. Cette hypothèse est qu’une action est meilleure que les autres possibilités, que cette action va donner de bons résultats et que cette action est complètement réalisable.
Agir : Il faut tester l’hypothèse faite précédemment. Une fois mise en route, la réalisation de la décision s’écarte de son modèle. C’est le test de la réalité. Ce qui va se passer va ramener celui qui décide à la lettre O, pour observer.
Sortir du piège OO-OO-OO est le premier avantage de la boucle de Boyd.
Tant qu’une hypothèse d’action n’est pas formulée, l’immobilisme est garanti. Et l’immobilisme est une garantie de perdre.
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Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.
Réagir en permanence finit par vous faire vous sentir impuissant.
Nous lâchons le contrôle parce que nous nous sentons en sécurité.
Questions que posent les personnes proactives
#1. Questions sur les racines et les fruits
Quelle est la racine de ce problème ?
Quel est le fruit de ce problème ? (Que génère-t-il ?)
Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit lorsque vous vous concentrez sur les racines plutôt que sur les fruits ?
Quand le même problème continue de revenir vous importuner, c’est que vous ne résolvez que les symptômes.
#2. Questions sur la reconnaissance des schémas répétitifs
Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.
Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?
Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe.
Commençons par les espaces de travail de l’équipe.
Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.
L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.
L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?
Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe
De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?
Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?
Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.
Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe
Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.
Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.
Voici quelques exemples :
Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.
Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.
Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway
Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.
Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance
Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.
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Aussi utile dans la sphère professionnelle que privée, l’affirmation de soi est devenue une soft skill fortement plébiscitée par les recruteurs et les entreprises.
S’affirmer dans son travail ou son poste permettrait en effet de mieux réussir, d’avancer plus efficacement dans sa vie professionnelle, tout en étant plus visible dans son organisation.
Quand elle est évoquée, cette notion est souvent associée, voire confondue, avec la notion d’assertivité.
Mais en fait, qu’entendons-nous exactement par affirmation de soi et assertivité ?
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Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »
85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.
55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.
Entièrement distant et hybride
Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.
Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.
Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.
Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)
7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée
Collaboration.
Créativité.
Productivité.
Renforcement de la culture.
Mentorat.
Réduction de la fatigue technologique.
Opportunités de carrière.
Opportunité actuelle
Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.
Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?
Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.
Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?
Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés
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En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de manager le travail, les livrables et la documentation, vous menez et soutenez les membres de vos équipes de projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Créez du relationnel avec les personnes qui télétravaillent.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers des écrans augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent cela, d’autres aimeraient être au bureau. L’intelligence émotionnelle vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership de soutien permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Occupez-vous des personnes stressées.
Le stress crée des obstacles pour les chefs de projet et peut réduire considérablement les chances de succès du projet. Le stress découle souvent de défis business tels que des décisions réactives, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés rencontrées. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause racine de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et délivrer les résultats attendus du projet.
Gérez les charges de travail excessives.
De nombreuses entreprises souffrent de mener un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Pousser sur un planning et respecter les délais ne garantit pas la progression. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression que subissent les autres ! … et cela nécessite un fort QE.
Travaillez à travers les cultures.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, de différentes régions géographiques de votre propre pays ou de différents pays. Nous sommes tous humains et partageons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec toutes les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
Appliquez la gestion du changement si nécessaire.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait encore besoin de formation et de soutien pour obtenir les bénéfices escomptés. Vous devrez peut-être appliquer la gestion du changement pour atteindre les résultats business, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un QE élevé. Que vous effectuiez une gestion du changement ou que vous dépendiez de gestionnaires du changement, vous devez comprendre ce qui motive une gestion du changement réussie, ce qui nécessite un fort QE.
Vous vous demandez quand et où le projet aurait pu mieux faire et oubliez trop souvent de voir tout ce qui a bien marché. Essayez de faire l’inverse, commencez par ce qui a fonctionné.
Vous arrive-t-il de vous poser constamment cette question ?
Ou, comme c’est si souvent le cas, vous demandez-vous ce qui a mal tourné ?
Vivez-vous dans les mentalités responsables de l’abondance, de la gratitude et du respect ou vous retrouvez-vous à glisser dans les mentalités négatives de pénurie, des droits qui vous sont dus et du mépris ?
La responsabilisation n’est pas une façon de faire. La responsabilisation est une façon de penser. Et l’état d’esprit que vous choisissez motive ces pensées. Ces pensées, à leur tour, guident vos actions. Vos actions, comme vous pouvez le voir, sont le résultat direct des mentalités que vous choisissez en premier lieu. Dans la vie et dans les affaires, vous pouvez choisir vos pensées et diriger vos résultats.
Maintenant, je ne veux pas une seconde que vous pensiez que je ne glisse jamais vers un état d’esprit de pénurie. Cela m’arrive. Mais nous devons être en mesure de reconnaître cela lorsque cela se produit et de revenir rapidement à l’état d’esprit responsable.
Faites attention aux résultats que vous obtenez et aux interactions que vous avez avec les gens. Si vos résultats ne correspondent pas à ce que vous voulez, évaluez votre état d’esprit, vos croyances, ajustez-vous, puis regardez ce qu’il advient de vos résultats.
Ce n’est pas pour rien que les rétrospectives chères aux Agilistes (tout autant que les leçons apprises aux managers de projets) nous incitent à regarder ce qui a bien marché, quels ont été les points négatifs et d’en tirer des enseignements pour une amélioration continue lors de prochains Sprint ou version de nos livrables.
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Je pense que nous avons tous expérimenté cette situation.
Nous avons tous été plongés dans un nouvel environnement business où la technologie régit notre vie. Nous avons tous reçu des courriels troublants à un moment où nous jonglions avec des responsabilités familiales. À l’heure actuelle, je m’inquiète du fait que beaucoup d’amis et de clients éprouvent des symptômes Covid assez graves.
2 questions à vous poser (avant de rejoindre votre prochaine visioconférence)
1. Comment allez-vous vous y présenter ?
Quelle est votre réalité actuelle ? Quelles sont vos émotions, vos humeurs et votre attitude actuelles ?
Steve Gutzler
Vous vous sentez peut-être …
Vidé
Inquiet
Fatigué
Troublé
Stressé
Inquiet
Nous savons que ces émotions sont contagieuses.
« Que vous en soyez conscients ou pas, votre leadership est contagieux ! » Relisez ou découvrez ce billet
Une recherche de l’Université de Harvard supporte l’idée que les émotions que vous ressentez sont contagieuses, même lors d’une réunion virtuelle comme sur Zoom. Elles seront ressenties par chaque participant et affecteront leur état émotionnel.
Soyez conscient de vous-même. Soyez à l’écoute de la façon dont vous vous présentez. Soyez conscient de l’état émotionnel que vous partagez avec vos pairs. Vont-ils quitter cette réunion pleins d’énergie ou allez-vous les quitter en les laissant se sentir épuisés ?
2. Comment voulez-vous y arriver ?
Je sais que cette question m’incite à être intentionnel avec mes émotions. C’est une simple réinitialisation de 60 secondes quand vous vous dites « Je choisis d’arriver maintenant avec les bonnes émotions ».
Le genre d’émotions qui affectent positivement les autres.
Un type d’énergie qui est attractif pour les autres et qui projette l’optimisme.
Un langage corporel unique et confiant. OUI ! Même sur Zoom, votre posture, votre sourire, votre contact visuel et vos expressions parlent haut et fort et montrent si vous êtes un leader confiant qui a une grande présence.
Ne vous laissez pas distraire. Ne vous présentez pas avec un manque d’énergie. N’ignorez pas la contagiosité de vos émotions.
Essayez et je suis sûr que vous aimerez cette approche. Les gens ressentiront votre différence en tant que leader personnel.
J’aime dire : « Vous êtes contagieux avec vos émotions – et j’espère que les gens capturent de bonnes émotions ! »
Découvrez la chaine YouTube de Steve Gutzler et de nombreuses brèves vidéos sur l’Intelligence Emotionnelle.
Voici venir votre prochaine réunion Zoom : Apportez-y de l’énergie positive ! – Steve Gutzler.
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Tout d’abord je précise que je vais me cantonner à un de mes domaines d’expertises, à savoir le management de projet.
J’ai vu plusieurs fois dans ma carrière des entreprises, ou entités d’entreprises, fonctionnant en vase clos (du point de vue production), sans interaction réelle avec l’extérieur, un peu comme une oasis dans le désert. Leurs pratiques avaient peut-être été efficaces 20 ans en arrière, mais elles étaient hors d’age, inefficaces et improductives.
L’entreprise, ou l’entité, apprenante doit avoir le courage de se confronter à ses pairs, à s’évaluer face à eux, via des échanges réguliers de pairs à pairs ou du benchmarking (un bien vilain mot, je préfère largement le pairs à pairs). Cela nécessite de savoir libérer du temps pour le métier, en pariant (pari gagnant) que cela créera une dynamique et une progression du collectif.
De la même façon qu’elle encourage la confrontation externe avec ses pairs, elle accueille le questionnement et la remise en question interne. Elle est à l’écoute des remarques et des suggestions.
Bien entendu elle questionne ses clients fréquemment sur ses pratiques (mode Net Promoter Score « NPS » du management de projet).
Ce sont ceux qui font qui savent.
L’entreprise apprenante laisse donc le métier dans les mains des hommes et des femmes de métier. Cela implique des droits, mais aussi des devoirs pour les sachants.
Elle favorise les communautés de pratiques et surtout les conserve horizontales, sans chercher à créer une quelconque verticalité via une prise de pouvoir managériale.
Les structures hiérarchiques donnent les impulsions, puis ensuite savent se retirer, pour n’intervenir qu’en mode support/ressource quand cela est nécessaire (mode Servant Leadership).
L’entreprise apprenante identifie et valorise les experts, et s’applique à mettre en œuvre pour cela une évaluation par les pairs plus qu’en mode vertical/hiérarchique.
Elle s’applique à nommer les bonnes personnes à la bonne place. Sachant reconnaître le niveau d’expertise nécessaire à la tenue d’un poste, elle cesse de nommer des responsables en fonction de leurs galons ou de leurs réseaux, et préfère alors nommer des experts du métier, créant ainsi une nouvelle voie de mise en visibilité et de progression.
Elle tire les leçons de ses expériences, via des bilans de projets, qui sont largement partagés au sein de la communauté.
L’entreprise apprenante sait se renouveler, par la formation et par le recrutement, pour faire venir du sang neuf.
Enfin, elle se pose la question de comment rester apprenante, en questionnant l’ensemble du cycle de la pratique.
Top 10 des actions ou comportements des entités apprenantes (sans classement)
Osez vous confronter à d’autres acteurs sur le métier, osez vous comparer à eux, tirez-en les enseignements.
Acceptez le questionnement et la remise en question en interne, voire même favorisez-les pour progresser.
Intégrez les clients dans la pratique, et recueillez leur avis régulièrement, pour progresser grâce à eux et avec eux.
Mettez la pratique dans les mains des sachants (ce sont ceux qui font qui savent), la hiérarchie devant savoir se contenter de donner des impulsions et d’apporter son support en tant que ressource quand cela est nécessaire (mode Servant Leadership).
Identifiez et valorisez les experts du métier. Préférez pour cela l’évaluation par les pairs à la voie hiérarchique.
Favorisez la structuration horizontale du métier, les structures hiérarchiques peuvent donner les impulsions au démarrage, puis doivent savoir se retirer pour laisser vivre la communauté.
Choisissez systématiquement pour un poste un professionnel du métier, plutôt qu’une personne « adéquatement galonnée » ou poussée par son réseau. Faites-le savoir pour valoriser le métier.
Diffusez largement la pratique de bilan de projet. Partagez les bilans et leurs enseignements (transparence) et sachez les écouter sans juger (bienveillance).
Renouvelez périodiquement les expertises, par la formation ou le recrutement (apport de sang neuf), car « on ne s’en sortira pas toujours avec les mêmes méthodes…même si on a toujours fait comme cela »,
Questionnez systématiquement l’ensemble du cycle de l’amélioration continue car ceci est gage de progression constante.
Paul-Henri OLTRA NAYL
Paul-Henri Oltra Nayl
Paul-Henri OLTRA NAYL a 59 ans. Il a consacré sa carrière aux différents domaines du système d’information (exploitation, architecture, développement, gouvernance et support) ce qui l’a amené à des postes de management d’entités IT ou de management transverse, avec une forte orientation internationale. Il est certifié en management de projet, de programme et agilité à l’échelle (SAFe Agilist).
Soucieux d’être utile et de rendre service à ceux qui en ont besoin, il a choisi début 2022 de changer d’orientation, et s’investit, dans le cadre d’un mécénat de compétences, auprès de l’association Article 1, qui accompagne les 16/25 ans scolarisés, pour l’égalité des chances.
Vous commencez souvent vos journées avec les meilleures intentions… et puis vous vous laissez rapidement prendre dans une chaîne de travail, de messages, d’ouverture des onglets du navigateur, de vérification des choses, de réponse aux e-mails …
… et bientôt la journée est passée et vous vous demandez ce que vous avez fait de cette journée.
Il existe une pratique simple qui peut changer cela de manière étonnante : le rituel interstitiel.
C’est très simple :
Lorsque vous avez terminé avec une tâche (ou un e-mail, un message, la lecture de quelque chose) … faites une pause. Ne passez pas tout de suite à l’onglet ou au message suivant.
Respirez. Remarquez où vous êtes, comment vous vous sentez, ce qui vous entoure.
Notez ce que vous venez de terminer, si c’était une tâche à réaliser. Pour moi, j’ai une liste de choses à faire « Aujourd’hui » et une liste « Terminé » et j’ajoute simplement ma dernière tâche à ma liste « Terminé », et je la supprime de la liste « Aujourd’hui ».
Célébrez ! Renforcez votre accomplissement en étant reconnaissant envers vous-même.
Maintenant, respirez à nouveau. Que voulez-vous faire ensuite ? Cela peut être une autre tâche sur votre liste « Aujourd’hui », cela peut être de répondre au prochain e-mail dans votre boîte de réception, ou il peut s’agir de faire une pause, de boire de l’eau, d’aller vous promener, de vous étirer.
Définissez cette intention et faites la.
C’est aussi simple que cela. Une pause, un peu de pleine conscience, écrivez ce que vous venez de faire, puis réfléchissez à ce que vous voulez faire ensuite.
Je vous promets que cela apportera beaucoup plus d’intention, de pleine conscience et de concentration à votre journée. Vous pourriez même faire des choses importantes.
Chaque tâche doit être un pas vers l’objectif final.
L’astuce est de s’en souvenir. Comment vous souviendrez-vous de suivre ce rituel après chaque tâche ?
Et à quel point serait-il important pour vous d’opérer ce changement ?
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Démarrer un nouveau projet ou une nouvelle tâche est facile… du moins par rapport à la compléter. Je pense que la grande majorité des gens commencent un projet ou une tâche avec la pleine intention de les terminer. Le problème est que la route de l’échec est pavée de ces bonnes intentions.
Vous n’avez pas besoin d’avoir l’intention de terminer ce que vous commencez, vous avez besoin d’un plan pour le terminer avant de commencer.
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La première étape de ce plan devrait être une décision.
La décision que, quoi qu’il arrive, le projet ou la tâche sera complété. Si vous avez commencé à chercher des excuses pour retarder l’achèvement de quelque chose que vous avez commencé, ne vous permettez pas de commencer quoi que ce soit d’autre tant que ce sur quoi vous travaillez soit terminé. Plus votre liste de choses « en cours » est longue, plus il sera difficile de compléter l’une d’entre elles.
N’ayez pas peur de dire NON quand quelqu’un vous demande de commencer quelque chose de nouveau. Ne vous inquiétez pas de dire NON à quelqu’un qui vous demande de l’aide si vous avez déjà 12 balles en l’air avec lesquelles vous essayez de jongler.
Rappelez-vous, « NON » est une phrase complète. Aucune explication ne devrait être requise.
Le plan doit inclure les mesures que vous prendrez chaque jour pour vous rapprocher de l’achèvement de votre tâche.
Le Kanban personnel
Même une tâche énorme peut être divisée en tâches quotidiennes réalisables. Si vous ne pouvez vous permettre que 15 à 30 minutes par jour sur une tâche, vous faites tout de même des progrès et créez un élan vers l’achèvement.
Assurez-vous de bloquer ce temps dans votre calendrier et ne trouvez pas d’excuses pour utiliser ce temps sur autre chose.
Assurez-vous que votre premier bloc de temps de 15 à 30 minutes commence immédiatement. Pas demain, pas la semaine prochaine, commencez immédiatement. Si vous n’êtes pas sûr de ce que je veux dire par immédiatement, je veux dire commencer dans la seconde après avoir fait votre plan.
Ajoutez une date d’achèvement à votre plan.
Vous devez être réaliste. Vous ne pouvez pas vous permettre 53 années pour accomplir une tâche qui devrait prendre quelques semaines d’efforts concentrés.
Mettez une date limite « drop dead » sur votre calendrier et terminez la tâche à cette date. Si vous ne le faites pas, cette tâche est probablement aussi morte que vos chances de succès.
Partagez votre plan et vos progrès avec un mentor ou un partenaire de confiance.
Rien n’est plus utile pour accomplir une mission ou une tâche difficile que d’avoir quelqu’un qui vous tient responsable de l’engagement que vous avez pris de le faire.
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Vous devez savoir que vous avez la capacité de terminer ce que vous commencez.
Vous pouvez créer en vous la discipline nécessaire pour le faire. Vous pouvez atteindre un énorme succès dans tous les domaines de votre vie en le faisant.
La seule question à laquelle vous seul pouvez répondre est… « Le voulez-vous ? »
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Une partie de cela implique un changement de mentalité.
C’est ce qu’est la profession d’entrepreneur et d’innovation. C’est différent du management au sens traditionnel du terme.
Il y a de plus en plus de concurrents qui cherchent à détruire votre modèle business actuel.
Même si vous n’avez aucune raison de former votre propre Tiger Team, maintenant que vous savez ce qu’elles sont et ce qu’elles font, vous n’aurez aucun mal à en reconnaître une lorsque vous la verrez et à savoir comment tirer parti de leurs efforts pour votre propre bénéfice.
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