Je ne l’ai pas entendu une fois mais des milliers de fois :
Nous avons besoin d’un meilleur management de niveau intermédiaire.
Non, vous n’en avez pas besoin. Vous ne devriez pas vouloir de manager de niveau intermédiaire. Et vous n’avez pas besoin d’un management de niveau intermédiaire. Ce que vous devriez rechercher, c’est un excellent leadership de niveau intermédiaire !
Et, n’allez pas dire que ce n’est que de la sémantique. Ce n’est pas le cas. Les mots comptent. Personne ne veut être managé. Vous managez les choses. Vous menez les gens.
Le développement de grands leaders à tous les niveaux de l’organisation fournira les éléments suivants :
Prise de décision plus proche du terrain.
Plan de succession robuste.
Opportunités de croissance pour vos employés au sein de l’organisation.
Responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation.
Une culture d’entreprise plus forte qui attire et retient les meilleurs éléments.
Lorsque vous développez le leadership aux niveaux intermédiaires et inférieurs, vous enseignez aux gens comment prendre des responsabilités et prendre des décisions. Les décisions prises aux niveaux inférieurs de l’organisation signifient que les leaders aux niveaux supérieurs peuvent rester concentrés sur leurs problèmes critiques. Cela signifie également que les décisions sont prises plus rapidement, sur-le-champ, et que les résultats sont obtenus plus rapidement.
Le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation signifie que lorsque les besoins se présentent, vous n’avez pas besoin d’aller à l’extérieur de votre organisation, vous avez les personnes ayant des compétences en leadership sur place et parfaitement au courant de la culture de l’organisation.
Le fait de faire progresser ces leaders au sein de l’organisation montre à tout le monde qu’il n’est pas nécessaire de la quitter pour progresser. Cette confiance permet à vos employés de rester chez eux, dans votre organisation.
Développer des leaders signifie leur apprendre à prendre des décisions qui se rattachent constamment à vos valeurs.
Lorsque les leaders prennent des décisions qui se rattachent aux valeurs de l’organisation à tous les niveaux de celle-ci, votre culture devient plus forte. Lorsqu’une culture positive vit de manière vivante dans toute l’organisation, des résultats positifs se manifestent sur les résultats.
En bout de ligne, le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation crée une meilleure organisation. Si vous avez défini une culture positive et que vous avez le leadership nécessaire pour assurer la continuité de cette culture, vous attirerez et retiendrez toujours les meilleures personnes.
La formation des managers est cruciale, qu’ils gèrent l’informatique, les stocks ou les actifs physique. Lorsqu’il s’agit de vos employés, cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation.
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Le management du stress est un pansement sur une blessure par balle. Vous saignez toujours.
La respiration profonde ne corrige pas les attentes irréalistes.
Faire une promenade ne résout pas le problème de vouloir à tout prix faire plaisir aux gens.
Presser une balle anti-stress ne vous aide pas à poser des limites.
Le management du stress ne fonctionne pas lorsque nous ignorons les causes profondes.
Symptômes du stress
Maux de tête
Tension musculaire
Courbatures
Fatigue
Troubles du sommeil
Rythme cardiaque rapide
Bouche sèche
Immunité affaiblie
Irritabilité
Difficulté à se concentrer ou pensées qui s’emballent
Perte de motivation
Pessimisme
Indécision
Évitement
Suralimentation ou perte d’appétit
Consommation accrue d’alcool, de tabac, de caféine ou de drogues
Le thé à la camomille ne réparera pas une équipe brisée.
Un week-end de congés ne changera pas votre attitude envers un patron toxique.
La méditation ne résoudra pas un calendrier rempli de réunions insignifiantes.
Rejetez le glamour de la résolution des symptômes. Il est plus facile de s’occuper des fruits que de déterrer la racine. Demandez-vous pourquoi vous êtes stressé.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Rejetez les mensonges du management du stress
Ne vous contentez pas de gérer le stress. Comprenez-le.
7 questions qui vont plus loin que les symptômes.
Qu’est-ce que je tolère qui doit cesser ?
Où suis-je sur-engagé et pourquoi ?
Comment est-ce que je vis les valeurs de quelqu’un d’autre ?
Est-ce que je cherche la satisfaction aux mauvais endroits ?
Comment est-ce que je laisse quelqu’un d’autre diriger ma vie ?
Pourquoi est-ce que je ne dis rien ?
Qu’est-ce qui me donne de l’énergie ?
Le véritable soulagement du stress commence lorsque vous cessez de soigner les symptômes et commencez à affronter les causes.
Parlons vraiment du stress.
Un stress significatif rend la vie digne d’être vécue.
Cette nouvelle législation européenne évalue l’Intelligence Artificielle du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque pourrait nuire à la société. Il est question ici d’équilibre homme-machine, d’adoption organisationnelle, et de comment vous y préparer.
EU AI Act on Change Initiatives: How to Include the New Legislation par Melanie Franklin
Je sais que la législation n’est jamais un sujet passionnant, mais… cette fois-ci, je pense que la position très dure de l’Union européenne sur la façon dont l’Intelligence Artificielle est utilisée dans le monde du travail pourrait être utile.
D’après mon expérience des nouvelles législations, les dirigeants s’inquiètent de la conformité, alors en expliquant en quoi ce dont je veux leur parler garantit que nous respectons les exigences des dernières règles augmente les chances qu’ils me rencontrent !
Pour commencer, jetons un coup d’œil rapide à cette nouvelle législation :
Elle évalue l’IA du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque qui pourrait nuire à la société, y compris le scoring social*, qui peut être biaisé et envahir notre vie privée, est interdite.
*Ce « score social » désigne un système qui calcule une note à un individu en fonction de son comportement dans son cadre personnel ou professionnel.
Pour d’autres IAs, il existe des règles strictes sur la documentation et les tests de l’IA, de sorte que la façon dont elle a été développée et son fonctionnement soient clairs pour tout le monde.
Le personnel doit être formé au fonctionnement de l’IA afin qu’il puisse repérer quand elle ne fonctionne pas comme prévu, et il doit être capable d’expliquer aux autres quand l’IA a été utilisée et comment les décisions ont été prises.
Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’IA – l’IA n’est pas seulement quelque chose que le service informatique achète ou développe. Le déploiement nécessite une compréhension approfondie des personnes touchées, des responsables et des connaissances nécessaires.
Je travaille sur les impacts de l’IA sur l’avenir du travail depuis quelques années, et j’ai même publié cette politique de gouvernance del’IA sur mon site Web il y a 18 mois.
Législation de l’UE sur l’IA et initiatives de changement.
Il y a deux impacts importants de l’IA que j’intègre dans la portée des initiatives de changement :
S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.
Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA en standard.
J’ai remarqué lors de mes récents ateliers pour les cadres supérieurs que le fait de souligner la nécessité de ces réponses génère du respect pour le processus de changement. En étant bien informé des dernières exigences législatives, je m’assure que les changements que nous mettons en place sont « à l’épreuve du temps ». Participer à des activités de changement ajoute une plus grande clarté à leur vision de l’avenir et réduit les erreurs et les échecs possibles.
1. S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.
Même à ce stade précoce de l’utilisation de l’IA, beaucoup d’entre nous se tournent vers des outils comme ChatGPT et Claude.ai pour accélérer les tâches régulières. La création de rapports, de présentations et d’autres communications est très courante. L’examen et la synthèse de grands volumes de données et d’informations sont faciles et rapides. Le développement de nouveaux processus en utilisant les meilleures pratiques à partir de toutes les données de l’outil d’IA augmente la qualité de notre façon de faire.
Ce sont des exemples d’IA générative : Une IA qui crée du contenu pour nous.
L’IA agentique* prend plus de responsabilités, en identifiant les prochaines étapes et en développant de nouvelles actions pour nous donner des informations que nous n’avions pas demandées, mais qui sont pertinentes et utiles.
*L’IA agentique désigne les systèmes d’intelligence artificielle conçus pour agir de manière autonome, prendre des décisions et entreprendre des actions pour atteindre des objectifs spécifiques, indépendamment de toute surveillance humaine continue.
Lors de mes sessions avec les dirigeants, j’insiste sur le fait que l’IA ouvre de nombreuses nouvelles possibilités sur la façon dont nous pouvons réaliser leur vision. Cela signifie qu’ils doivent être plus clairs sur ce qu’ils veulent et pourquoi ils le veulent. Les descriptions générales de nouvelles capacités ne suffisent pas pour l’IA. Si nous laissons les choses ouvertes à l’interprétation, nous ne pouvons pas critiquer lorsque l’IA intervient et propose des améliorations basées sur nos idées.
Cela signifie que je passe beaucoup plus de temps à demander à ces dirigeants de décrire plus en détail ce dont ils ont besoin. Je leur donne des catégories d’informations à compléter pour assurer une réponse complète. Par exemple, j’utilise une technique d’impact avec plus de 50 cartes de catégorie parmi lesquelles ils choisissent. Le simple fait de choisir la carte déclenche des idées et les aide à spécifier davantage d’exigences. J’utilise d’autres techniques de « cascade » comme celle bien connue des 5 pourquoi pour construire une idée initiale, couche après couche jusqu’à ce qu’elle soit beaucoup mieux définie.
2. Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA comme norme.
J’en ai créé plusieurs, où il y a 2 versions d’un membre de l’équipe : Son moi humain et son moi IA.
Je répartis leurs responsabilités actuelles entre les 2 versions, en utilisant des critères qui correspondent à leurs qualités.
Par exemple, les humains se voient attribuer des tâches d’empathie et d’établissement de relations, avec les clients, les fournisseurs, d’autres équipes qui favorisent la connexion, la co-conception et le partage d’informations.
Leur version IA d’eux-mêmes se voit attribuer toutes les tâches d’analyse et de traitement reproductibles qui peuvent être réalisées via des prompts ou de simples commandes.
Nous expliquons ensuite comment la perte de ces tâches répétitives peut être comblée par des activités à plus forte valeur ajoutée, de nouvelles compréhensions et de nouvelles idées, des expériences pour développer davantage de produits et de services, utiliser le temps pour se connecter avec plus de personnes, élargir la clientèle et créer des relations plus profondes avec les clients existants qui génèrent plus de ventes.
Les prochaines étapes.
Si vous souhaitez développer vos compétences en IA, rejoignez la plateforme ChangeabilityPro où vous pouvez accéder à de nombreuses nouvelles techniques, y compris les techniques d’impact et de cascade que j’ai mentionnées plus tôt.
Bientôt sur la plateforme ChangeabilityPro, une nouvelle master class intitulée « Using AI to make change happen ».
Faites appel à Melanie pour organiser une démonstration et parler de vos aspirations professionnelles et de vos besoins de développement.
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En tant qu’êtres humains, nous sommes confrontés à l’incertitude et à la complexité.
Pour nous donner l’illusion de contrôle dont nous rêvons, nous établissons des règles empiriques, telles que :
Dépensez 10 % en dette technique
Mettez de côté 20 % pour l’innovation
Prévoyez 25 % pour la correction des bogues
Ces directives sont faciles à comprendre et à communiquer. Mais ce n’est pas la vraie raison pour laquelle les gens de réfèrent à ces pourcentages réconfortants.
La raison ultime de ces heuristiques est qu’elles sont facilement défendables et nous aident à nous protéger contre les réactions négatives potentielles.
« Innovons-nous assez ? » devient « Nous dépensons 20 % dans l’innovation. »
« Consacrons-nous suffisamment de temps pour s’attaquer aux problèmes existants ? » devient « Nous avons alloué 25 % à la correction des bugs. »
« Travaillons-nous à maîtriser notre dette technique ? » devient « Nous consacrons 10 % de notre temps à réparer la dette technique. »
Les règles empiriques sont claires et nettes, pratiques et donnent l’impression que nous savons ce que nous faisons.
Mais ne nous leurrons pas. Facile à comprendre n’est pas synonyme d’important ni de passer notre temps sur les bonnes choses.
Habituellement, lorsque nous utilisons des heuristiques simples comme celles-ci, nous essayons de faire abstraction de notre ignorance en l’enveloppant dans une illusion de clarté et une couche de déni plausible.
Si vous considérez de tels pourcentages comme des réponses à vos questions, alors vous devriez vous demander : Qu’est-ce que nous cachons potentiellement sous le tapis en simplifiant à l’excès la réalité de cette manière ?
Ne confondez pas simplicité avec vérité.
L’esprit aime les choses qui sont faciles à comprendre, mais ce n’est pas parce qu’elles pénètrent doucement dans notre cerveau qu’elles sont vraies.
La réalité est généralement beaucoup plus cahoteuse que ce que nous sommes capables de comprendre.
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Avez-vous remarqué que certaines équipes semblent être plus efficaces que d’autres ?
La plupart du temps, elles gèrent leur WIP (Work in Progress). Ses membres apprennent ensemble. Souvent, ils collaborent à l’échelle de l’organisation. Mais le point majeur, c’est qu’ils ont tendance à livrer plus rapidement et plus souvent que les autres équipes moins efficaces.
Bien que la plupart de ces équipes efficaces soient interfonctionnelles, j’ai travaillé avec des équipes de composants qui ont démontré ce comportement. Chaque équipe était autonome, mais elle collaborait pour livrer quelque chose de plus grand que « son » seul composant.
Qu’est-ce qui crée ces équipes plus efficaces ?
Plusieurs caractéristiques :
Elles ont un objectif global clair.
Tout le monde collabore pour travailler vers cet objectif, et seulement vers cet objectif.
Les membres de l’équipe ont appris à donner et recevoir des commentaires les uns des autres. Ces commentaires aident l’équipe à apprendre et à s’améliorer.
Et comme très peu d’équipes peuvent livrer seules, elles peuvent aider les autres équipes à apprendre et à s’améliorer. Tout cela parce qu’elles créent et utilisent des plus petits réseaux. Ce sont des équipes autonomes.
Comment fonctionnent les équipes autonomes ?
Les équipes autonomes prennent leur objectif clair, se concentrent sur celui-ci et atteignent cet objectif. Elles décident comment travailler ensemble et comment manager les membres de l’équipe lorsqu’elles ne le peuvent pas. Lorsqu’elles ne peuvent pas livrer, elles vous en informent le plus tôt possible.
Si vous êtes manager, comment pouvez-vous créer ces équipes autonomes ?
Établissez et clarifiez l’objectif global de cette équipe.
Demandez à l’équipe si elle a besoin d’une certaine facilitation au début ou au fur et à mesure qu’elle persiste. Si certaines équipes autonomes n’ont pas besoin de facilitation, beaucoup en ont la nécessité. Surtout face aux exigences omniprésentes de multitâches.
Encouragez la création de communautés à l’échelle de l’organisation et de plus petits réseaux. Cela aide les personnes et les équipes à réfléchir à la manière dont elles peuvent apprendre à l’échelle de l’organisation. Et d’offrir des informations recueillies dans leur équipe aux personnes de l’ensemble de l’organisation.
Commençons par l’objectif global.
Définissez et clarifiez l’objectif global de l’équipe.
Les équipes de développement de produits ont souvent un objectif global axé sur le produit. C’est de la forme :
Cette version permettra au jeu de clients numéro un de résoudre les problèmes A, B et C dans cet ordre de classement. Bien que nous espérions pouvoir également résoudre les problèmes D, E et F, nous nous concentrons pour l’instant sur ce plus petit objectif spécifique. Parce que même si nous voulons accomplir D, E et F, nous pouvons également vouloir nous concentrer sur un jeu de clients différent lorsque nous terminerons A, B et C.
Vous pouvez décrire différemment l’objectif global de votre équipe. Cependant, ces objectifs sont souvent spécifiques, c’est pourquoi ils définissent un périmètre circonscrit autour du travail de l’équipe, afin que l’équipe puisse se concentrer uniquement sur son travail. Pas de multitâche. Pas d’interruptions.
Mieux encore, un périmètre circonscrit aide l’équipe à repousser ce qui est hors de celui-ci pour le moment. L’équipe ne se laisse pas distraire par un travail futur ou d’autres possibilités. Au lieu de cela, elle livre ce qu’elle doit livrer.
Si vous faites partie d’un programme, un ensemble de projets tous axés sur un livrable business global, vous avez probablement vu des équipes agir ainsi. Chaque équipe se concentre sur sa contribution pour que le produit global réussisse.
Alors que certaines équipes peuvent s’accaparer leur objectif global et le suivre, certaines équipes ont également besoin de facilitation.
Envisagez des rôles d’animation d’équipe.
Normalement, je ne considère pas le leadership de produit comme un rôle d’animation d’équipe. Mais parfois, c’est le cas. Surtout si les membres de l’équipe ont du mal à se concentrer sur le premier jeu de clients. Ou dans l’ordre de hiérarchisation des problèmes A, B et C.
Il y a longtemps, j’ai travaillé sur un programme où la direction avait décidé de reporter pour le moment plusieurs fonctionnalités intéressantes et de les considérer pour une future version. Cependant, un développeur était convaincu qu’il devait « sauver » le produit en continuant à travailler sur ces fonctionnalités intéressantes.
C’est à ce moment-là que le chef de produit a expliqué l’intérêt de reporter ces fonctionnalités intéressantes et ce que l’entreprise espérait gagner avec cette version plus limitée.
Une fois que le développeur a compris ceci, il fut heureux de se concentrer sur le travail de l’équipe, et non sur ses intérêts.
Parfois, les équipes ont besoin de liberté pour être autonomes. J’ai vu des managers bien intentionnés (et certains moins bien intentionnés) s’insérer dans le travail de l’équipe. Lorsque les managers font cela, l’équipe perd son autonomie. Au lieu de cela, un manager de projet facilitateur peut agir comme une boîte de délimitation pour l’équipe elle-même, protégeant l’équipe des personnes qui détruiraient l’autonomie de l’équipe.
Les managers de projet facilitateurs ne disent pas à l’équipe quoi faire ou comment travailler. Au lieu de cela, ils et elles créent l’environnement pour que tout le monde puisse contribuer. Parfois, cela signifie expliquer à des managers bien intentionnés que non, l’équipe ne peut pas en faire plus.
Parfois, ces animateurs et animatrices aident l’équipe à mieux travailler ensemble. Il peut s’agir de faciliter les accords de travail de l’équipe ou d’aider l’équipe à s’entraîner à donner et recevoir des commentaires. Il peut s’agir d’aider l’équipe à envisager des pratiques alternatives pour la rendre encore plus efficace.
Mais les leaders facilitateurs ne disent pas à l’équipe comment travailler. Ils et elles offrent des options. Souvent, l’une de ces options inclut les communautés de l’ensemble de l’organisation.
Construisez des communautés à l’échelle de l’organisation.
Lorsque je vois des équipes autonomes, je découvre souvent que ces équipes ont construit des réseaux à l’échelle de l’organisation. (Voir l’image en haut de cet article.) Non pas parce que quelqu’un leur a dit de le faire. Mais elles se rendent compte que Marie, là-bas, a des connaissances intéressantes. Et Fred, ici, a déjà résolu un problème comme celui-ci. Ou Suzanne, dans cette autre équipe, a déjà eu affaire à ce client.
Les équipes autonomes peuvent combler leurs lacunes en travaillant avec et auprès d’autres personnes, même si ces autres ne font pas partie de « leur » équipe.
J’aime particulièrement les groupes d’apprentissage ciblés. Envisagez les communautés de pratique formelles comme un moyen de commencer par un apprentissage ciblé. À l’époque où les entreprises avaient des cafétérias, j’apprenais beaucoup de choses de manière informelle au déjeuner. Non seulement j’ai appris à connaître les produits, mais j’ai aussi appris qui avait quels types de connaissances. Cela m’a aidé à décider par où commencer une quête sérieuse.
Bien que de nombreuses équipes autonomes n’aient pas besoin d’un leadership spécifique axé sur un projet ou une équipe, elles ont besoin du type de leadership qui peut définir l’objectif global.
Les équipes autonomes ont toujours besoin d’un leadership d’entreprise.
La grande chose dont les équipes autonomes ont besoin de la part de la direction est la suivante : L’objectif global et la durée de cet objectif.
Cela signifie que les équipes autonomes doivent comprendre le(s) objectif(s) du produit et la stratégie. Ces équipes doivent comprendre à quelle fréquence la direction de l’entreprise souhaite être en mesure de modifier ces objectifs de produit et/ou cette stratégie.
De plus, il arrive que des équipes se retrouvent en difficulté et qu’elles ne sachent pas comment s’en sortir. (Imaginez un membre de l’équipe qui cesse de venir travailler. Ce genre de problème.) C’est à ce moment-là que les managers peuvent soutenir l’équipe et les différents membres de l’équipe.
Les équipes autonomes ne fonctionnent pas en circuit ouvert. Au lieu de cela, elles montrent leur travail tôt et souvent. Elles utilisent un périmètre circonscrit pour se concentrer sur leur objectif et uniquement sur cet objectif. Et si quelqu’un demandait autre chose ? Elles ont des options, mais ces options incluent rarement le multitâche ou le fait de dire oui. Elles sont beaucoup plus susceptibles de dire non.
Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome. Votre équipe apprendra et s’améliorera, et contribuera à partager cet apprentissage et cette amélioration dans toute l’organisation.
Une fois, j’ai fait une erreur. Enfin, à ce moment-là, le pensais avoir fait une erreur, mais je me trompais. En dehors de cela, je suis totalement exempt d’erreurs.
Ce serait triste si c’était vrai, car ne pas faire d’erreur signifie aussi que vous êtes presque certainement sans succès. Une personne célèbre a dit un jour que les erreurs sont la preuve que vous essayez. Il se trouve que je pense que c’est incroyablement vrai.
Mais malgré la vérité de cette affirmation, beaucoup de gens nient complètement leurs erreurs ou tentent de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. Cela les prive de la possibilité de grandir de l’erreur. Dans la plupart des cas, cela les empêche d’en tirer des leçons et les amène souvent à répéter l’erreur.
Il n’y a pas de honte à faire des erreurs. En fait, c’est une qualité universelle de l’être humain. Qu’il s’agisse d’un faux pas au travail, d’un malentendu dans une relation ou d’une erreur de jugement personnelle, nous nous trompons tous à un moment donné. Ce qui nous distingue, c’est la façon dont nous gérons ces erreurs. Admettre une erreur peut sembler intimidant, mais c’est un acte puissant de responsabilité qui développe la confiance, la croissance et la résilience.
Voici un guide étape par étape pour reconnaître vos erreurs avec grâce et authenticité, en vous assurant de transformer un faux pas en une occasion de développement et de connexion.
#1 – Reconnaissez d’abord l’erreur à vous-même.
Avant de pouvoir admettre une erreur auprès des autres, vous devez être honnête avec vous-même. Cela nécessite une réflexion sur soi-même et le courage d’affronter son erreur de front.
Posez-vous les questions suivantes :
Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
Quel a été mon rôle dans ce projet ?
Évitez la tentation de rationaliser ou de détourner le blâme.
Par exemple, si vous avez manqué l’échéance d’un projet, ne pointez pas immédiatement du doigt des facteurs externes tels qu’un emploi du temps chargé. Réfléchissez plutôt à la façon dont votre gestion du temps ou votre communication a pu y contribuer.
Cette étape est cruciale car elle fonde vos excuses sur la sincérité. Assumer votre erreur à l’intérieur vous aide à aborder la situation avec clarté et humilité, plutôt que sur la défensive. Prenez un moment pour gérer vos émotions (culpabilité, embarras ou frustration) sans les laisser faire dérailler votre engagement à arranger les choses.
#2 – Prenez vos responsabilités sans excuses.
Lorsque vous admettez une erreur, la clarté et la franchise sont essentielles. Dites ce que vous avez fait de mal sans diluer votre responsabilité avec des excuses ou des justifications. Un simple « J’ai fait une erreur en [action spécifique], et je suis désolé » est beaucoup plus efficace que « J’ai foiré, mais j’ai été submergé ». Les excuses, même si elles sont valables, peuvent donner l’impression de se dérober à leurs responsabilités.
Par exemple, si vous avez donné des informations incorrectes lors d’une réunion, dites :
« J’ai partagé des données inexactes lors de notre dernière discussion, et j’en assume l’entière responsabilité. ».
Cette approche fait preuve d’intégrité et signale que vous vous concentrez sur la correction de l’erreur plutôt que sur l’évitement de la responsabilité.
#3 – Excusez-vous sincèrement et spécifiquement.
Des excuses sincères sont la pierre angulaire de l’admission d’une erreur. Soyez précis sur ce pour quoi vous vous excusez et reconnaissez l’impact de vos actions.
Un vague
« Je suis désolé si je vous ai contrarié »
peut sembler dédaigneux.
Au lieu de cela, essayez :
« Je suis désolé d’avoir négligé vos commentaires sur le rapport. Je me rends compte que cela vous a fait sentir que vous n’étiez pas entendu, et ce n’était pas mon intention. ».
Adaptez vos excuses au contexte et à la personne touchée. Dans un cadre professionnel, soyez concis et concentrez-vous sur le problème. Dans les relations personnelles, vous pouvez ajouter une touche de chaleur pour montrer que vous appréciez la connexion. Exprimez toujours des regrets pour le mal causé, pas seulement pour le fait que vous avez été pris ou interpellé.
#4 – Proposez une solution ou un plan pour faire amende honorable.
Admettre une erreur n’est que la moitié de l’équation : Montrer un engagement à le réparer complète le processus. Proposez un plan concret pour résoudre le problème ou éviter qu’il ne se reproduise. Si vous n’avez pas respecté une échéance, décrivez comment vous allez hiérarchiser les tâches à l’avenir. Si vous blessez les sentiments de quelqu’un, expliquez-lui comment vous serez plus attentif à l’avenir.
Par exemple, après avoir admis une erreur factuelle dans une présentation, vous pourriez dire :
« J’ai revérifié les données et j’enverrai une version corrigée d’ici demain. Je suis également en train de mettre en place un processus d’examen pour m’assurer que cela ne se reproduise pas. ».
Cela démontre de la prise d’initiative et rassure les autres sur le fait que vous prenez l’erreur au sérieux.
#5 – Apprenez et grandissez à partir de l’expérience.
Les erreurs sont des enseignants inestimables si vous êtes prêt à en tirer des leçons. Réfléchissez à ce qui a conduit à l’erreur et identifiez les étapes à suivre pour l’améliorer. Vous êtes-vous précipité dans une tâche ? Vous avez mal communiqué les attentes ? Sous-estimer un défi ? Utilisez ces informations pour affiner vos compétences ou vos habitudes.
Partager vos points à retenir avec d’autres peut également rétablir la confiance. Par exemple, dans un cadre d’équipe, vous pourriez dire : « Cela m’a appris à vérifier mes sources de manière plus approfondie, et je suis en train de mettre cela en œuvre à l’avenir. ». Cela montre que vous ne vous contentez pas de vous excuser, mais que vous travaillez activement à vous améliorer.
#6 – Allez de l’avant en toute confiance.
Une fois que vous avez admis et corrigé votre erreur, laissez tomber la culpabilité persistante et concentrez-vous sur l’avenir. S’attarder sur l’erreur peut saper votre confiance et vous distraire de votre développement. Reconnaissez que le fait d’assumer votre erreur est une force, et non une faiblesse, et ayez confiance que les autres respecteront votre responsabilité.
Si l’erreur était publique ou importante, donnez à d’autres personnes le temps de traiter vos excuses. Restez cohérent dans vos actions pour renforcer votre engagement à changer est authentique. Au fil du temps, votre volonté d’admettre et d’apprendre de vos erreurs vous vaudra plus de respect que la perfection ne le pourra jamais.
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Pourquoi il est important d’admettre ses erreurs.
Dans un monde qui récompense souvent la bravade et détourne le blâme, admettre une erreur est un acte de courage radical. Il renforce la confiance, renforce les relations et crée une culture de responsabilisation, que ce soit au travail, à la maison ou dans votre communauté. En assumant vos erreurs, vous faites preuve d’humilité et de résilience, inspirant ainsi les autres à faire de même.
Les erreurs ne vous définissent pas : La façon dont vous les gérez le fait.
La prochaine fois que vous vous trompez, voyez-le comme une opportunité de grandir. Reconnaissez votre erreur, excusez-vous sincèrement, faites amende honorable et engagez-vous à faire mieux. Ce faisant, non seulement vous réparerez le moment, mais vous ouvrirez également la voie à des liens plus forts et à une croissance personnelle.
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Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en cette rentrée 2025-2026 sur le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills (dont l’Intelligence Emotionnelle).
AI is transforming delivery — but it still can’t read the room.
This session explores how emotionally intelligent teams make faster, better decisions under pressure, even when AI is in the loop.
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In this Scrum Pulse webinar, Yuval Yeret will share how leaders he has worked with have used Scrum and Evidence-Based Management (EBM) to turn OKRs into a live system of focus and adaptation.
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This interactive session empowers women to strategically close the gaps that hinder professional growth — the visibility gap (why some get recognition and others don’t) and the perceived capability gap (often internalized, especially among women, despite real expertise).
Using the proven 4P personal branding framework — Persona, Purpose, Positioning, Presence — this workshop will guide participants to define, express, and elevate their personal brand for greater recognition, confidence, and career momentum.
La détection des plus jeunes entrepreneurs de Côte d’Ivoire.
Venez vivre une expérience unique où les plus jeunes entrepreneurs de Côte d’Ivoire (12 à 21 ans) défendront leurs projets sur scène devant jury et public.
Vous aimeriez tenter l’aventure de devenir conférencier dans une conférence scientifique ? C’est une opportunité à votre portée, et nous sommes là pour vous accompagner. Lors de cet atelier en ligne, organisé par IIBA Genève en partenariat avec l’Université de Genève, vous découvrirez l’esprit et les thématiques de la conférence, et nous répondrons à toutes vos questions pour préparer votre première présentation scientifique.
Discover how project professionals can use artificial intelligence to deliver lasting social impact. In this session, Tao Chun Liu, PMP, explores how AI can be paired with project management approaches to support initiatives ranging from PMI Chapter challenges to organising a social impact project within your local community. Learn how to apply your skills and tools in innovative ways to make a difference—where it matters most.
Transformez vos formations en expériences engageantes ! Comment capter l’attention de vos équipes, ancrer les apprentissages et favoriser l’adhésion à vos messages ? Grâce à la gamification et à la ludopédagogie!
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In this Scrum Pulse webinar, Nils Oud will review the critical AI-era competencies Product Owners must develop to lead this transformation. He’ll show where AI can elevate your ability to set vision, discover value, and lead confidently—while avoiding pitfalls like bias, over‑reliance, and lack of oversight.
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La conférence Agile Pays Basque se tient tous les ans à Bidart, dans les Pyrénées Atlantiques (64), à quelques pas de l’océan.
L’objectif de cette conférence, qui se tient sur 1 journée, est de réunir les acteurs du monde du logiciel. Que vous soyez développeur, product manager, UX/UI designer, facilitateur ou tout simplement curieux et désireux de découvrir et d’apprendre de nouvelles choses.
Agile Pays Basque, c’est aussi l’occasion de rencontrer la communauté Agile et de partager dans une atmosphère conviviale.
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How can PMs embrace AI-driven tools without losing the human touch that drives collaboration, trust, and innovation? We’ll discuss how to balance automation with emotional intelligence, use data ethically, and lead with empathy in an increasingly digital landscape.
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What does Agile leadership really look like in practice? Professional Scrum Trainer Ryan Brook will answer your questions about leading in Agile environments.
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Fort de plusieurs années d’expertise dans l’accompagnement de la transformation numérique des entreprises, Adémola Folahan, CEO de Cyberka partage son retour d’expérience exclusif.
Il présentera une méthodologie éprouvée en 6 étapes essentielles pour réussir sa transformation digitale. Ce webinaire s’adresse aux dirigeants, chefs de projet et responsables IT souhaitant optimiser leur stratégie e-commerce tout en minimisant les risques liés à la transformation digitale. Les participants découvriront des conseils pratiques et des retours terrain pour maximiser leur ROI et améliorer l’expérience client.
Join us for a live, interactive session where we’ll show you exactly how to activate your benefit and start using Comparative Agility’s industry-validated tools to make smarter decisions, faster. You’ll see how global enterprises are leveraging these insights to measure what matters, align teams, and accelerate meaningful change – even in turbulent times.
Avec Xavier ZANTMA, apprenez en une heure à adapter votre communication à votre interlocuteur en choisissant le bon canal de communication et le bon vocabulaire.
Les 4 canaux de communication que nous utilisons pour interagir avec nos interlocuteurs.
Les 6 registres de langage qui nous permettent de nous adapter à nos interlocuteurs et aux situations.
Comment combiner canaux et registres de langages pour donner de l’impact à votre communication ?
Atelier sous forme d’exercices pratiques qui seront réalisés en binômes.
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Discover new landscape, expand your horizon! Join us with Surya Kottakota for the second event of our series “ Project Management in All Its Forms ” exploring diverse project management approaches. After the great success of “Project management in Innovation”, let’s get practical insights of “Project Management in Legal Operations”.
Find out how project management drives success in different fields to broaden your skills and gain valuable lessons applicable to your own role and industry.
Have you ever felt like you as a PMO and business are not on the same page? What happens when the willingness to drive business is there, but it is not enough? Maybe the two of you are speaking completely different languages.
Get to know how to identify the predominant “love-language” of your PMO and the one from business, map and rate the maturity based on the Global PMO-Maturity index, improve and restart driving success!
Dans le contexte actuel marqué par des changements économiques rapides et la nécessité constante d’innover dans la plupart des secteurs, renforcés par l’essor du télétravail, il devient essentiel de mobiliser des équipes multifonctionnelles solides et harmonieuses. Par ailleurs, il est primordial de construire des partenariats de travail durables afin d’établir un cadre d’échanges et de dialogues stratégiques, efficaces et bienveillants.
Si cela peut sembler complexe et requérir des réflexions au plus haut niveau des organisations, qu’en serait-il si le rôle des gestionnaires consistait avant tout à bâtir ces fondations, bien avant la structuration des portefeuilles et l’allocation des budgets ? Et si, à tous les niveaux hiérarchiques, il existait une compréhension minimale mais partagée de ce qu’est une gouvernance concertée, ainsi que de l’impact du travail de chacun sur l’ensemble de l’organisation ?
Cette conférence animée par Chaïma Ben Miloud se propose d’aborder ces enjeux à travers des exemples concrets et des pistes de bonnes pratiques à mettre en œuvre.
Dans un monde en perpétuelle mutation, le risque n’est plus une surprise… c’est une donnée de départ.
Et si la vraie maîtrise projet commençait par l’anticipation de l’imprévisible ?
Explorons ensemble les risques sous différentes approches (sous l’angle des théories cognitives, sous l’angle des prévisions et stratégies météorologiques / atmosphériques, sous l’angle des stratégies et des signaux faibles des risques majeurs en milieu de montagne…).
Professionnels du management de projet, rejoignez-nous pour notre traditionnel networking de rentrée. Cette année, nous mettons à l’honneur les Serious Games en vous proposant de participer à un atelier ludique et instructif.
L’occasion également de marquer ensemble les 30 ans de PMI France, un anniversaire qui témoigne de l’évolution et de la maturité de notre communauté professionnelle.
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Cette conférence animée par Elie Moukabed a pour but d’offrir aux participants une vision claire, structurée et réaliste des principaux obstacles à franchir pour réussir une transformation agile.
Que vous soyez déjà engagé dans une démarche agile ou en train d’en explorer les premières étapes, cette conférence vous propose un parcours logique à travers les grandes phases de l’adoption de l’agilité — du démarrage jusqu’à l’intégration dans toute l’organisation.
Chaque étape met en lumière les questions clés et les zones d’ombre souvent rencontrées :
Pourquoi l’agilité ? Clarifier les intentions et sortir du réflexe « projet ».
Méthodes agiles : dépasser les outils pour identifier les angles morts.
Équipes agiles : faire fonctionner plusieurs équipes ensemble sans perdre la cohérence.
Agilité à l’échelle : comprendre les limites des modèles d’industrialisation.
Organisation & gouvernance : faire évoluer les structures pour soutenir durablement l’agilité.
Une conférence utile pour toute personne impliquée dans une transformation agile, désireuse de mieux anticiper les défis et d’agir sur les leviers concrets du changement.
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Que vous soyez débutant ou utilisateur intermédiaire, ce module vous permettra de gagner en efficacité, d’automatiser des calculs courants, et de maîtriser l’analyse de données grâce à un usage optimal de cette fonctionnalité souvent sous-estimée.
Au programme :
– Gérer efficacement des listes de données évolutives
– Gagner du temps avec les formules et calculs automatiques
– Améliorer la lisibilité de vos fichiers Excel
– Faciliter l’analyse avec les filtres, tris, et TCD
– Profiter de l’ergonomie des Segments
Depuis 2011, Telecom Valley et sa communauté Agilité sont co-organisatrices de la journée annuelle de conférences et ateliers sur les méthodes agiles, à Sophia Antipolis.
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Une occasion idéale de retrouver vos pairs, d’échanger et de célébrer le début d’une nouvelle année professionnelle. Découvrez la nouvelle programmation de l’association, ses projets phares et ses initiatives à venir, tout en profitant d’un moment convivial pour élargir votre réseau.
This session will equip you with real-world insights for leading through uncertainty, ensuring that both organizational goals and personal well-being are prioritized.
Ces ateliers sont ouverts à tous : hommes et femmes !
Ce sont des ateliers dans lesquels vous participerez activement ! Il faut donc être devant votre PC , dans un endroit calme où vous pourrez écrire et prendre la parole. Nous vous recommandons également d’activer votre caméra pendant la session.
Ethics is no longer optional – it’s foundational.
From data strategy to digital banking, from AI applications to communication surveillance, today’s project leaders must ask the right questions early and often.
This session explores practical frameworks like the Data Ethics Canvas and EU Trustworthy AI Guidelines. We’ll uncover how project managers can champion responsible innovation.
Expect to leave this session lead by Sarah Gadd with a new lens on your role in the age of intelligent technologies.
Le LEGO® Serious Play® est une marque déposée par le groupe LEGO et utilise différents outils pour susciter dans les réunions, plus d’engagements et de créativité de la part des salariés et collaborateurs. Il sert entre autres à optimiser la réflexion, la communication, la recherche de solution en équipe et la résolution de problèmes.
Programme de l’atelier animé par Xavier ZANTMAN
Origine et grands principes de la méthode LEGO® Serious Play®
Résolution d’un problème pratique à l’aide d’un « exploration kit (fourni) »
Exploration de la manière dont les briques nous permettent d’exprimer individuellement des idées puis de créer collectivement un agencement.
Retour d’expérience
Exemples de cas d’usage
Ce sera pour vous l’occasion d’acquérir les éléments de base de cette méthode et d’expérimenter une première mise en pratique vous permettant de repartir avec des éléments concrets et un kit.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui.
La réalité brutale
Soyons honnêtes.
La plupart des organisations en France annoncent fièrement leur « transformation IA », mais lorsque l’on mesure leurs capacités réelles, 80 % d’entre elles sont bloquées au niveau 0-1 — elles expérimentent sans impact — tout en croyant qu’elles sont à la pointe.
C’est de l’« IA-washing » dans sa forme la plus pure : Compter les licences, pas les résultats. Les flux de travail sont les mêmes qu’en 2019. Le PMO attend toujours les rapports, les risques liés aux projets sont toujours mis à jour tous les trimestres et les silos continuent d’étouffer l’innovation.
DantotsuPM a déjà mis en garde contre cette pratique, qui est désormais urgente : peindre l’adoption de l’IA sur votre organigramme existant (j’appelle cela « mettre du rouge à lèvres sur un cochon ») ne vous mènera pas à la transformation. Nous devons construire l’infrastructure humaine qui rendra l’IA réelle. Et cela signifie créer des rôles qui n’existent pas encore dans la plupart des organisations.
Ce qui n’est pas (encore) dans votre organigramme
1. Évaluateurs de maîtrise de l’IA
Définition : Il ne s’agit pas de formateurs, mais de testeurs. Ils mesurent la capacité d’exécution réelle par rapport à des mouvements d’IA spécifiques à un rôle. Votre analyste des risques peut-elle compresser une semaine d’analyse en une journée grâce à l’IA ?
Pourquoi cela manque ? La plupart des PMO partent du principe que « formation terminée » équivaut à « maîtrise ». Ce n’est pas le cas.
Exemple PMI : Avant d’adopter un assistant de planification IA, évaluez si les coordinateurs de projet peuvent réduire le temps de préparation des réunions de 50 % tout en maintenant la qualité.
Gain rapide : Testez un audit d’une heure basé sur les mouvements pour une équipe de projet et partagez les résultats lors de la prochaine réunion du comité de pilotage.
2. Architectes de la transformation des mouvements
Définition : Dirigeants qui repensent l’ensemble des flux de travail de bout en bout, au lieu de se contenter d’ajouter l’IA à une étape.
Pourquoi cela manque ? Les rôles traditionnels d’amélioration des processus ne pensent pas encore en termes de modèles natifs de l’IA.
Exemple PMI : Repensez la gestion des risques en passant de mises à jour trimestrielles à une surveillance et une atténuation continues basées sur l’IA.
Gain rapide : Identifiez un flux de travail à forte friction dans votre portefeuille et mettez au défi une petite équipe de le repenser à l’aide de l’IA. Présentez une carte « avant/après » dans un délai de 30 jours.
3. Responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA
Définition : Gardiens d’une utilisation responsable de l’IA, conformément aux exigences de transparence, de risque et de gouvernance de la loi européenne sur l’IA.
Pourquoi cela manque ? La conformité est souvent cloisonnée dans le domaine juridique, trop tard pour influencer la conception des projets.
Exemple PMI : Intégrer un responsable de l’éthique et de la conformité de l’IA au sein de l’équipe centrale du projet afin de garantir que la sélection des fournisseurs utilisant l’IA répond aux exigences de la loi européenne sur l’IA d’août 2025.
Gain rapide : Ajouter la « conformité de l’IA » comme point permanent à l’ordre du jour des réunions d’examen des risques à partir de ce trimestre.
4. Orchestrateurs interfonctionnels de l’IA
Définition : Personnes qui font le lien entre les silos, en reliant les outils et les données d’IA entre l’ingénierie, les finances, les achats et le PMO.
Pourquoi est-ce important ? Les PMO traditionnels manquent de rôles alliant à la fois des compétences techniques et une autorité inter-domaines.
Exemple PMI : Automatiser le flux entre une demande de modification de projet, l’analyse de l’impact sur le budget et la révision de l’échéancier en quelques heures, plutôt qu’en plusieurs jours ou semaines.
Gain rapide : Cartographiez un processus interdépartemental et identifiez 3 à 4 points à automatiser pour transfert vers l’IA .
5. Suppresseurs d’obstacles à l’innovation
Définition : Spécialistes chargés de démanteler les cultures du « non par défaut » dans les services informatiques, financiers ou RH qui freinent les progrès de l’IA.
Pourquoi cela manque ? Personne n’a pour mission de supprimer les obstacles internes, alors que c’est la première raison pour laquelle les projets d’IA sont bloqués.
Exemple PMI : Partenariat avec le service informatique pour remplacer un examen de sécurité de 6 semaines par un sprint d’évaluation des outils d’IA de 48 heures.
Gain rapide :Organiser un atelier avec les responsables financiers et informatiques afin de définir une procédure d’approbation accélérée pour les projets pilotes d’IA.
La loi européenne sur l’IA n’est pas une échéance lointaine, elle est déjà en vigueur.
À compter d’août 2025, ses cadres de gouvernance, de transparence et de sanctions seront en vigueur pour les systèmes d’IA à usage général. Cela signifie que les projets en cours aujourd’hui fonctionnent déjà dans un environnement réglementé, qu’ils en soient conscients ou non.
Probabilité : 100 % — les règles sont en vigueur.
Impact : Immédiat — les projets utilisant une IA non conforme sont soumis à un contrôle réglementaire dès maintenant, et non l’année prochaine.
Atténuation : Intégrez sans délai des responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA, des architectes de la transformation du mouvement et des évaluateurs de la maîtrise de l’IA dans vos projets en cours.
Pour les organisations françaises, cela change la donne : Il ne s’agit plus de « se préparer à la conformité », mais de « prouver sa conformité ». Chaque décision, chaque workflow et chaque choix de fournisseur basé sur l’IA doit désormais résister à un examen réglementaire. Si vous n’êtes pas prêt, vous êtes déjà en retard.
Aujourd’hui, être en avance sur la concurrence signifie démontrer que votre infrastructure humaine en matière d’IA est conforme, vérifiable et prête à être inspectée, dès maintenant et non dans un avenir hypothétique.
Prochaines étapes pratiques pour les dirigeants PPM
Réalisez une évaluation basée sur le mouvement – Testez un projet en cours pour déterminer son niveau de compétence (0 à 4) et partagez les résultats avec le comité de pilotage.
Créez une carte thermique des compétences – Visualisez les lacunes dans l’ensemble du portefeuille et visez un niveau 3 dans les rôles critiques.
Mesurez la transformation, pas l’adoption – Comptez les workflows repensés, les cycles de décision raccourcis, les risques atténués plus rapidement, pas les licences.
Formez un groupe de leadership pour le changement IA – Interfonctionnel, axé sur les rôles, chargé de concevoir votre infrastructure humaine IA en 90 jours.
J’ai travaillé avec des organisations à travers l’Europe et le Golfe pour définir et intégrer ces rôles, mener les premiers audits basés sur le mouvement et les intégrer dans la gouvernance PMO existante.
Si vous souhaitez savoir comment cela pourrait fonctionner dans votre portefeuille, de la mise à jour du registre des risques aux workflows de conformité, explorons cela ensemble. Souvent, le moyen le plus rapide de passer de la théorie à la pratique est de mener un projet pilote.
Nous pouvons continuer à polir la surface, mettre du rouge à lèvres sur un cochon, ou nous pouvons construire l’infrastructure humaine qui rendra la transformation de l’IA réelle.
La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui. Chaque workflow basé sur l’IA que vous fournissez est déjà soumis à la gouvernance, à la transparence et à la conformité.
Les chefs de projet français seront-ils les pionniers de cette transition tant qu’il est encore temps de prendre les devants ? Ou attendront-ils que leurs concurrents aient déjà établi la norme ?
Okka Fraile Ordóñez
Okka est la seule consultante en IA certifiée TÜV du GCC*, avec plus de 30 ans d’expérience dans la stratégie technologique d’entreprise. En tant que fondatrice de ClairityLab.ai, elle aide les entreprises réglementées à transformer la conformité à la loi européenne sur l’IA en un avantage concurrentiel, en mettant en place des cadres de gouvernance, en intégrant l’IA de manière transparente et en préparant les équipes à des opérations prêtes pour l’audit. Elle travaille directement avec les fondateurs et les équipes de direction afin de développer l’innovation sans risque réglementaire.
*Gulf Cooperation Council (GCC), political and economic alliance of six Middle Eastern countries: Saudi Arabia, Kuwait, the United Arab Emirates, Qatar, Bahrain, and Oman.
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Pour réussir sur le long terme, concentrez-vous sur les talents, innovez, soyez ouvert d’esprit, continuez à apprendre.
Avec deux forces majeures qui façonnent notre avenir : L’IA et le changement climatique, lest discussions ont porté sur les besoins et défis communs de l’élévation de la profession de projet à travers les continents, en particulier à travers le prisme des récents travaux du PMI sur la réussite des projets (Project Success) et MORE.
Lors du discours d’ouverture de l’événement, Lenka a partagé son point de vue sur le rôle des PMO dans l’environnement de travail volatile actuel, étayée par les dernières informations des travaux du Thought Leadership de PMI.
Avec la nouvelle normalité de transformations perpétuelles, les organisations doivent renforcer leur capacité stratégique d’agilité d’entreprise.
Développez une hyper-conscience business.
L’hyper-conscience de savoir ce qui a un impact sur le paysage business, disposez un moyen efficace d’acquérir des informations et de transformer ces données en informations, tout en rendant celles-ci accessibles aux bonnes personnes au sein de votre organisation
Menez le changement de manière cohésive.
Ce qui signifie minimiser le gaspillage de ressources dans des changements non coordonnés. Lorsque vous manquez de cohésion, vous perdez du temps à retravailler en interne, vous ralentissez nos équipes par une mauvaise communication et, en fin de compte, vous frustrez les gens, ce qui peut entraîner la perte de talents cruciaux.
Minimisez et prévenez la création de dette.
La dette, c’est tout ce qui crée des bagages et nous ralentissent, comme la dette technologique qui entrave l’adoption de nouvelles technologies, ainsi que la dette causée par le sous-investissement dans les compétences des membres de vos équipes.
Prenez de bonnes décisions.
La capacité de prendre les bonnes décisions en favorisant le sens des affaires à tous les niveaux est cruciale. Il est intéressant de noter que les recherches de PMI montrent que le sens des affaires est la compétence de moindre investissement dans la profession de manager de projet, et c’est quelque chose qui devrait vraiment changer.
Les PMO jouent un rôle crucial dans chaque composante de l’agilité de l’entreprise.
Ils sont en mesure de stimuler l’innovation grâce à la gestion stratégique de portefeuille, de favoriser la réussite des projets en exerçant la vision élargie de M.O.R.E. de PMI pour la profession et en défendant le perfectionnement des compétences en matière de sens des affaires et de durabilité.
“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
La diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser est ce qui fait la richesse d’un collectif.
Quand je parle d’intelligence artificielle aux entreprises que j’accompagne, la conversation tourne très vite autour de la performance, de l’automatisation, de la productivité. Mais il y a un sujet que je trouve tout aussi stratégique — et souvent sous-estimé — : Celui de la diversité des équipes. Et je ne parle pas ici uniquement de parité ou de mixité sociale, mais de diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser. C’est ce qui fait la richesse d’un collectif. Et aujourd’hui, l’IA générative peut jouer un rôle concret et très pragmatique pour la renforcer.
La diversité : une richesse… parfois difficile à orchestrer.
Il faut être honnête : Dans la réalité de terrain des entreprises, les équipes projets sont souvent homogènes. Pas volontairement, bien sûr. Mais on recrute souvent des profils qu’on connaît, qu’on comprend, avec qui on partage un langage commun. Résultat : Quand il s’agit d’innover, de questionner l’existant ou d’imaginer de nouveaux usages, la discussion tourne parfois en rond. Chacun pense à peu près la même chose, au même moment, avec les mêmes angles morts.
Et c’est précisément là que l’IA générative devient un outil intéressant, non pas pour remplacer un être humain dans une équipe, mais pour apporter de nouveaux points de vue là où il en manque.
Simuler des regards différents pour ouvrir les perspectives.
Concrètement, chez MyAiFactory, j’ai mis en place pour plusieurs clients une démarche simple mais redoutablement efficace : Utiliser l’IA générative pour créer des personas simulés, c’est-à-dire des profils virtuels construits pour représenter des rôles, des visions du monde, des sensibilités différentes. L’idée n’est pas d’inventer des personnages caricaturaux, mais de modéliser des approches que l’équipe n’a pas spontanément.
Cela peut être un profil utilisateur radicalement éloigné du cœur de cible habituel, un “avocat du diable” qui viendrait poser les questions qu’on évite, ou encore une posture plus émotionnelle, plus intuitive, pour contrebalancer des logiques trop techniques.
Ce type de persona généré par IA est intégré dans les sessions de réflexion, les brainstormings ou les phases de test. On l’interroge comme un membre fictif de l’équipe, on l’utilise pour formuler des objections, proposer des pistes alternatives ou tester une idée à travers un autre prisme. Et ça fonctionne. Parce que ça stimule la discussion. Parce que ça casse l’automatisme du “on a toujours fait comme ça”.
Un exemple concret : Repenser une offre à travers d’autres prismes.
L’un des projets les plus intéressants que j’ai accompagnés récemment concernait une entreprise dans les services BtoB. L’équipe marketing souhaitait repenser son parcours client, mais toutes les personnes impliquées venaient du même univers, avec les mêmes repères. Il manquait une diversité d’usage, de ton, de posture.
Avec eux, j’ai utilisé l’IA générative pour créer trois profils virtuels : Une entrepreneure solo, très intuitive et débordée ; Un acheteur public expérimenté, très procédurier ; Et un jeune manager de transition, sensible à l’image et aux engagements RSE. Ces personas n’étaient pas là pour “faire joli”, ils ont participé, via des interactions IA, à des ateliers où chaque idée devait être confrontée à leur regard.
Le résultat a été très révélateur : Certaines propositions paraissaient claires pour l’équipe, mais devenaient floues ou peu crédibles dès qu’on les passait par le filtre d’un persona plus critique. D’autres pistes, au contraire, qui semblaient secondaires, ont émergé comme des solutions vraiment différenciantes.
Ce n’était pas un jeu. C’était une façon d’élargir la conversation, de sortir du cadre, sans avoir à mobiliser des panels entiers ou des mois d’études.
En deux semaines, l’entreprise a redéfini son message, simplifié son offre, et surtout, renforcé la cohérence de son parcours.
Une approche structurée… et humaine.
Évidemment, tout cela ne s’improvise pas. Ces “agents génératifs” ne sont pas des gadgets. Leur efficacité dépend de la manière dont ils sont construits, intégrés et animés. Ce que je propose, ce n’est pas un outil “magique”, mais une démarche encadrée, accessible et orientée résultats.
Cela commence toujours par un diagnostic de l’équipe en place : Quels sont les profils ? Quelles sont les zones de confort ? Où sont les angles morts ? Ensuite, on définit les personas IA, pas juste comme des fiches figées, mais comme de véritables interlocuteurs, capables d’interagir, de réagir, de challenger.
Le rôle du consultant (ou de la consultante en l’occurrence), c’est ensuite de guider les échanges, de canaliser les apports des personas pour qu’ils enrichissent le travail sans le détourner. Et, enfin, de traduire tout cela en actions concrètes, en recommandations, en décisions.
Je l’ai vu à plusieurs reprises : Des équipes parfois bloquées dans leur dynamique de réflexion retrouvent un vrai souffle dès qu’on introduit ces “voix extérieures” bien pilotées.
Et si l’IA aidait aussi à mieux recruter ?
Au-delà de l’usage projet, j’ai aussi expérimenté des scénarios où l’IA générative permet d’analyser la façon dont une entreprise communique, rédige ses offres d’emploi ou structure ses équipes. En générant des variantes de profils ou en simulant la réception d’une annonce par différents types de candidats, on met en lumière des biais parfois invisibles. Un vocabulaire trop technique, une posture trop exclusive, une image trop lisse : autant de signaux faibles qui peuvent freiner la diversité des candidatures sans que personne n’en ait conscience.
L’IA ne remplace pas un regard RH ou sociologique. Mais elle agit comme un miroir intelligent, qui permet de voir ce qu’on ne voit plus, et de prendre du recul sur sa propre organisation.
La diversité n’est pas un concept, c’est une pratique
Ce que je retiens de toutes ces expériences, c’est que l’IA générative peut être un vrai levier de diversité, à condition de l’utiliser de manière rigoureuse, éthique, et en gardant toujours l’humain au cœur. Elle ne doit jamais se substituer à une démarche managériale ou à une volonté d’ouverture. Mais elle peut aider à poser les bonnes questions, à aller chercher les idées qu’on n’a pas eues, à mettre en lumière ce que notre culture d’entreprise nous empêche parfois de voir.
Et dans un monde où tout le monde parle d’innovation, ce sont souvent ces petites bascules dans la façon de réfléchir, de débattre, de tester, qui font la vraie différence.
Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.
Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.
Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.
Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.
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Si les vraies priorités ne sont pas bien posées et comprises, l’équipe projet risque fort de travailler sur trop d’éléments en même temps et ne pas être très efficace.
How to Tell the Difference Between Rank-Order and Prioritization par Johanna Rothman
Trop de mes clients confondent deux termes spécifiques : Ordre de classement (Rank Order) et hiérarchisation. Trop souvent, cela signifie que l’équipe travaille sur trop d’éléments en même temps. Cela conduit à un en-cours élevé, à un temps de cycle court et à un faible débit.
Voici donc un visuel et une explication.
Voir la partie gauche de l’image « L’ordre de classement ». Lorsque nous classons les travaux par ordre d’ordre, nous choisissons une priorité #1, une priorité #2, une priorité #3, et ainsi de suite.
Nous ne choisissons qu’un seul élément à chaque priorité.
Oui, ce mot « priorité » fait partie du problème. Nous y reviendrons plus tard.
Comparez cette approche et cette explication avec le nombre d’organisations qui créent une « La liste priorisée » (Prioritization) (partie droite de l’image) :
Cette organisation a déclaré :
« Nous allons prioriser le travail, mais nous avons trop de travail pour vraiment faire la distinction entre chacun des éléments aux niveaux élevés, moyen et bas. Nous laisserons donc à l’équipe (ou au chef de produit) le soin de décider quand il sera temps pour eux de décider.
On dirait que l’équipe a de l’autonomie, n’est-ce pas ?
Pas si vite.
Cette équipe a trois éléments prioritaires « Forts». Selon la taille de chaque article, cela peut représenter l’équivalent d’un trimestre entier de travail. Ensuite, l’équipe a six éléments prioritaires « Moyens ». Combien de temps cela prendra-t-il ? Aucune idée.
Pire, l’équipe a 12 articles prioritaires « Faibles ». celle-ci peut aussi être une liste infinie.
Parlons de la « priorité » et de ce que cela signifie.
Ce que signifie la priorité
Lorsque nous disons « prioriser », nous sommes censés répondre à cette question : « Quelle est la préséance de cet élément par rapport à tous les autres éléments ? »
Lorsque nous classons le travail, avec un élément à chaque rang, nous pouvons le dire.
Mais lorsque nous classons le travail avec Fort, Moyen et Faible, nous commençons à peine à classer le travail. Si nous autorisons plusieurs articles à chaque rang (comme je le vois chez mes clients), nous n’avons pas terminé la hiérarchisation. Pire encore, certaines techniques pour décider quel travail faire maintenant, comme MoSCoW, aggravent encore la situation. (MoSCoW signifie : Must, Should, Could, Would.)
Lorsque nous priorisons plusieurs éléments à la fois, nous pouvons nous retrouver dans une très mauvaise situation avec beaucoup trop de WIP (travail en cours / en-cours).
Il y a des années, l’un de mes clients a commencé avec Fort, Moyen et Faible. Mais Fort n’était pas assez élevé, alors ils ont ajouté « Vraiment Fort ». Puis, « Ultra Fort ». Oui, ils ont commencé à utiliser « Mega Fort » quand je suis arrivée.
Les managers l’ont fait parce que l’équipe avait tellement d’en-cours que leur débit était assez faible. Voir la newsletter Flow Metrics.
J’ai demandé à tous les managers de créer silencieusement une liste classée de tous ces fiches d’éléments de travail avec une seule liste de fiches sur la table. Ils n’ont pas pu se mettre d’accord. Je leur ai donné trois minutes, et quand Buzz a été en désaccord avec Woody pour la troisième fois, je les ai arrêtés. Nous avons discuté du problème, et je leur ai présenté l’ordre de classement.
Ils pouvaient tous s’entendre sur les trois premiers éléments de leur liste beaucoup trop longue. C’était suffisant pour que l’équipe commence à travailler et à livrer. Ils doivent classer le travail, pas le hiérarchiser.
Classement du travail
Certains de mes collègues agiles recommandent qu’une équipe puisse commencer à répartir le travail entre Fort, Moyen et Faible. Mais cela en vaut-il la peine alors que si peu d’équipes atteignent les niveaux Moyen et Faible ? (Ou l’un des autres termes de hiérarchisation employé ?)
Pire encore, le chef de produit ou l’équipe n’a pas vraiment la capacité de dire « non » à l’un ou l’autre des éléments de travail. Cela signifie que l’équipe n’a pas l’autonomie nécessaire pour décider.
C’est pourquoi je recommande à l’équipe de classer le travail. Vous pouvez utiliser le temps de cycle ou compter le nombre de stories que votre équipe termine généralement dans un sprint. Ne classez – et planifiez – que pour ce nombre d’histoires. Ensuite, l’équipe sait ce qu’elle est censée faire maintenant. Cela permet au chef de produit de réduire les options pour le travail suivant.
J’aimerais que le classement et la hiérarchisation signifient la même chose. Trop d’organisations ne traitent pas ces deux activités de la même manière. Au lieu de cela, classez le travail avec un élément #1, un élément #2, etc. car cela vous permettra de limiter le WIP et de terminer le travail.
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.
Un billet de Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune
De trop nombreuses organisations ont embauché des coachs Agile pour former et coacher les équipes sans élaborer de plan stratégique pour le changement nécessaire au succès d’Agile.
Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet.
Si un jour, l’opportunité de prendre ce rôle vous est offerte, prenez le temps de relire ce billet avant de poser vos conditions et accepter le challenge !
Les métriques ne sont pas le sujet le plus sexy du management de projet et des PMOs, mais la réussite de votre PMO et de vos projets peut dépendre du fait d’avoir ou pas les bonnes métriques en place.
Ni trop peu ni pas assez.
Liées à la réussite du business et pas seulement à l’avancement du projet.
Claires, simples et calculées systématiquement.
Visibles et utilisées pour l’amélioration continue.
Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.
https://samsilverstein.com/mid-level-leadership/ par Sam Silverstein
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