Une autre source de modèles de documents en management de projet dont je ne pense pas vous avoir déjà parlé est PMToolbox.
Auteur : moperto
Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.
comment obtenir vos 60 PDUs pour la Re-certification PMP ?
How To Get My 60 PDUs for PMP Re-certification? Écrit par Harwinder Bhatia, PMP
Selon les Exigences de Certification Continue du PMI’S (Continuing Certification Requirements : CCR), chaque PMP doit être re-certifié tous les 3 ans. Pour se re-certifier, un PMP doit accumuler au moins 60 Unités de Développement Professionnelles (Professional Development Units : PDUs) tous les 3 ans. Il y a de nombreuses façons de gagner ces PDUs comme la Pratique du Management de Projet, le suivi de formations, de séminaires, d’ateliers, l’autodidaxie, ou de faire du travail volontaire pour des communautés de Chefs de Projet.
Après avoir passé mon examen PMP, il y avait un sentiment de soulagement et de satisfaction. Trois mois de préparation rigoureuse s’étaient métamorphosés en agréable succès. J’ai aussi reçu une bonne reconnaissance de mon employeur pour cet accomplissement. J’étais sur un sommet et le temps a passé vite. Avant que je ne le sache, six mois étaient passés. C’est alors que cela m’a frappé que la Certification PMP n’est pas acquise pour toujours. Je dois me re-certifier en gagnant 60 PDUs tous les trois ans. Mais il me restait non pas trois, mais seulement deux ans et demi pour atteindre cette cible.
J’ai commencé à chercher l’information sur comment gagner des PDUs et j’en ai trouvé beaucoup. Tellement pour que j’aie été totalement écrasé et dépassé. Je n’avais aucune idée de par où commencer ni d’où viendraient ces 60 PDUs. J’ai trouvé plusieurs formations, qui ont offert 20-30 PDUs, mais coûtaient des centaines de dollars. Je ne voulais certainement pas dépenser cette somme d’argent chaque année pour gagner des PDUs. J’ai pensé qu’avec 250000 PMPs, il doit y avoir quelques manières plus faciles et rentables d’obtenir ces PDUs. Aussi, j’ai décidé de creuser le sujet.
Graduellement, le travail a commencé à payer. J’ai commencé à trouver plusieurs façons bonnes et efficaces de gagner ces PDUs, sans vider mes poches. Juste pour vous donner une idée, j’ai réussi à gagner 35 PDUs en seulement 5 mois en utilisant les sources décrites ci-dessous et sans dépenser trop d’argent.
J’ai partagé ces idées avec beaucoup de mes amis et collègues PMP. Leur réponse positive m’a encouragé à écrire cet article.
Avec cet article, mon but est d’aider à familiariser les PMPs avec les manières les ‘plus simples’ et les plus ‘économiques’ de gagner les 60 PDUs nécessaires à la re-certification.
Voici la liste de plusieurs sources de PDUS :
1.) (Catégorie 2) Pratiquer le Management de projet: Revendiquez jusqu’à 5 PDUs par année civile, soit un total de 15 PDUs par cycle de certification (CC), qui est typiquement d’une durée de 3 ans.
2.) (Catégorie 2-SDL) Activités d’Études Auto-dirigées: Revendiquez jusqu’à 15 PDUs par CC. Cela inclut :
- Lire des livres liés au management de projet
- Écoutez des podcasts gratuits disponibles en ligne. Quelques sources :
o International Institute for Learning: Offre des podcast du gourou en project management, Dr. Harold Kerner (2.5 PDUs)
o The PM Podcast
o ESI International
- Développez des compétences sur des outils de management de projet comme MS Project.
3.) (La Catégorie 3) Rejoindre son Chapitre PMI local et suivez des séminaires de PM et des réunions de groupe. La présence à ces événements rapporte 1 PDU par heure. De plus, la participation à ces événements est libre (la plupart du temps) pour les membres du chapitre. Si vous pouvez suivre un événement 2-hr (valant 2 PDUs) par trimestre, vous pouvez gagner environ 8 PDUs par an, donc 24 PDUs par CC.
- Notez : Il n’y a aucune limite au nombre de PDUS que vous pouvez gagner dans la Catégorie 3.
4.) (La Catégorie 3) Suivre des Webinars gratuits : Même si vous suivez 2 Webinar par année civile, vous pouvez réaliser 6 PDUs par CC. Quelques sources de webinars gratuits :
- International Institute for Learning : offre actuellement 11 PDUs gratuits
- ESI International : offre plusieurs webinars qui peuvent être téléchargés gratuitement .
- RMC Project Management : offre actuellement 1 webinar valant 1 PDU; davantage de webinars seront disponibles dans l’avenir
Si vous faites vos calculs, vous pouvez gagner 60 PDUs (15 + 15 + 24 + 6) sans beaucoup forcer, en suivant les 4 étapes simples décrites ci-dessus.
Il y a plusieurs autres façons de gagner PDUs dans d’autres catégories. Je suggère que vous vous référiez au manuel de PMI CCR Manual pour plus de détails.
Pour plus d’information sur la re-certification PMP, visitez Deep Fried Brain – PMP Certification Blog
les certifications en management de projet : connaissez-vous IPMA et sa « Competence Baseline » (ICB) ?
International Project Management Association, a été créée en 1965.
IPMA est une fédération internationale de sociétés nationales en management de projet. IPMA produit un référentiel international en matière de management de projet appelé IPMA Competence Baseline (ICB) qui définit les connaissances et expérience attendues des chefs de projet. Chaque société nationale (il en existe 50) traduit et adapte l’ICB dans sa langue et sa culture nationale.
L’IPMA propose une certification à 4 niveaux basée sur les compétences théoriques et l’expérience acquise lors de projets réels (plus de 110,000 personnes sont qualifiées sur au moins l’un de ces niveaux dans le monde) :
Certified Project Management Associate : personnes pouvant être impliquées dans chaque domaine du management de projet, en tant qu’assistants et spécialistes- Certified Project Manager : personnes capables de diriger des projets de complexité limitée
- Certified Senior Project Manager : personnes capables de diriger des projets complexes
- Certified Projects Director : personnes capables de contrôler et de coordonner l’ensemble des projets d’une organisation : portefeuille de projets ou programmes
Vous constaterez une certaine similitude dans ces descriptions de niveaux avec ceux des certifications proposées par le PMI®.
Le référentiel IPMA répartis les compétences sur 3 secteurs : Comportementales, Techniques et Contextuelles.
Il est à noter que le référentiel ICB est téléchargeable gratuitement en ligne sur le site de l’IPMA : http://www.ipma.ch
Who else wants to better prepare for being a speaker at a large conference ? (some more tips)
Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers sent me for the post « You’ll be a speaker at a large conference: How to best prepare » , I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.
Applicability of the advices:
- Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
- Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!
Preparation:
- A difference between usual presentations and big events and conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
- Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
- Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).
- Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.
In practice, a few tips:
- I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.- I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.
- Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.
- If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.
- Make sure you utilize the restroom BEFORE they attach the microphone.
- Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »
If you have further suggestions or tips, please do not hesitate to reply to this post or email me.
Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers of this post sent me, I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.
Applicability:
·Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
·Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!
Preparation:
·A difference between usual presentations and big events/conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
·Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
·Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).
·Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.
In practice:
·I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
·I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.
·I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.
·Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.
·If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.
·Make sure you utilize the restroom BEFORE they attac
Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers of this post sent me, I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.
Applicability:
- ·Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
- ·Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!Preparation:
- ·A difference between usual presentations and big events/conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
- ·Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
- ·Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).
- ·Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.
In practice:
- ·I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
- ·I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.
- ·I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath. To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back. Light humor always helps also.
- ·Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.
- ·If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.
- ·Make sure you utilize the restroom BEFORE they attach the microphone.
- ·Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »
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·Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »
Qui d’autre veut se préparer au mieux pour présenter lors d’une grande manifestation ? (la suite)
Merci ! Grâce à vos nombreux commentaires sur l’article » une bonne préparation permet de réaliser de meilleures présentations dans les conférences « , j’ai compilé cette suite au message initial pour partager avec tous vos conseils avisés.
Applicabilité :
- Grande ou petite conférence, « petite présentation interne » ou pas – la plupart des conseils du premier article s’applique partout.
- Toute « conversation publique » est une opportunité d’être plus à l’aise avec ces techniques. De cette manière vous serez prêts quand le grand jour arrivera!
Préparation :
- Une différence entre les présentations habituelles et les événements marquants ou grandes conférences est le temps entre le moment où vous savez que vous devez parler et la date du discours ainsi que les limites imposées.
- Une autre différence pour de grands événements est la distance avec l’auditoire – tant physiquement que mentalement ainsi que le matériel de support que vous devrez fournir. Prenez le temps de découvrir ce qui intéresse l’auditoire et soyez assez flexible pour changer. Ce n’est jamais à propos de vous, c’est toujours à propos de l’auditoire, s’ils n’entendent pas ce que vous dites que c’est votre problème pas le leur. Vérifiez pour vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’ondes.
- Prévoyez de revoir vos communications avec les personnes avec lesquelles vous devez être d’accord (le département communications externes de votre société par exemple).
- Soyez toujours clair sur le coût et l’impact, c’est-à-dire quel est l’en jeu ? Ne vous infligez pas de stress inutile.
En pratique, quelques trucs :
- Je commence toujours par « mon nom est ………………… et j’aime mon travail ». Si vous n’êtes pas passionnés de ce que vous faites, pourquoi l’auditoire devrait-il l’être ?
- J’ai une diapositive qui dit « voici les trois choses avec lesquelles je voudrais que vous vous repartiez ». Référez-vous à ces trois choses dans votre conclusion.
- J’ajouterais que si vous faites une erreur ou si vous avez un trou (et cela arrive même au speaker le mieux préparé), respirez à fond. Pour le speaker, cela semblera durer une éternité, pour l’assistance, cela leur donnera tout juste le temps de réfléchir à ce que vous avez dit précédemment. Cela donne à l’orateur un espace pour se retrouver. Un léger trait d’humour aide également.
- Vérifiez la projection de votre matériel sur très grand écran. Les images qui semblent acceptables sur un écran d’ordinateur ou un projecteur plus petit peuvent apparaître « pixelisées » quand elles sont projetées sur un grand écran de convention.
- Si vous avez un assistant, assurez-vous que vous avez mis au point le signal pour déplacer les diapositives TANT en avant qu’en arrière.
- Assurez-vous que vous utilisez les toilettes AVANT qu’ils n’attachent le microphone.
- Rejoignez le réseau Toastmasters où vous pourrez pratiquer votre discours devant un auditoire bien vivant. Essayez quoi que ce soit dont vous êtes incertains lors d’une réunion Toastmasters et écoutez les réactions. Vous pouvez ne pas être en mesure d’y pratiquer votre discours en entier, mais vous pouvez y réaliser 5 à 7 parties de votre discours. En bonus supplémentaire, vous obtiendrez des retours vraiment utiles sur votre attitude générale. Vous pouvez trouver un club de Toastmasters près de chez vous sur http://www.toastmasters.org/
Si vous avez de nouvelles suggestions ou trucs, n’hésitez pas à commenter cet article ou à me les envoyer par courrier électronique.
Dan Ariely nous donne à réfléchir sur notre capacité à contrôler nos propres décisions…
Merci à Yves Najman de m’avoir indiqué cette excellente Video TED de Dan Ariely intitulée: « Are we in control of our own decisions? »
Si vous pensez que vous avez le contrôle de la situation dans votre job de chef de projet et dans votre vie, les messages passés par Dan vont vous surprendre. L’être humain est très facilement manipulable.
voici un moyen rapide de trouver les commandes de menu et de barre d’outils dans Office 2010
Ah, enfin un moyen simple et pratique pour prendre en main Office 2010. 
Les nouveaux menus sont en effet un peu déroutants au départ, et puis, j’ai souvent entendu que nous nous servons en fait d’un très faible pourcentage des fonctionnalités offertes par les outils de bureautiques (moins de 30%). Donc, pour démarrer plus rapidement avec les nouveaux rubans, cet utilitaire utilise ce principe. Il nous permet de démarrer à partir des commandes que nous utilisons le plus souvent. L’interface interactive et visuelle nous permet de pointer avec la souris sur les fonctions et menus que nous employions sur les versions antérieures d’Office et nous indique où les trouver dans la nouvelle interface avec les rubans. Cet utilitaire fonctionne déjà pour Word, Powerpoint, Excel et Project (et bientôt Outlook), que demander de plus?
Article et outils
Gagnons un IPAD chacun avec le concours de PMI France-Sud: « Le 1000e adhérent et vous »
PMI France-Sud s’est fixé pour objectif d’avoir 1000 adhérents d’ici la fin de l’année, et n’en est pas loin avec 967 chefs de projet adhérents à ce jour. Donc, plus que 33 adhésions atteindre ce cap du millier.
«Le 1000e adhérent et vous»
Et a ouvert un petit concours parrainage à cette occasion que vous pouvez gagner et/ou m’aider à gagner.
Les Prix : 2 IPAD’s (ou équivalent) qui seront remis respectivement au 1000e adhérent et au Parrain ayant réalisé le plus d’adhésions.
Donc, si vous pensiez adhérer dans les jours ou semaines qui viennent, merci de le faire le plus rapidement possible et de m’envoyer vos noms et prénoms afin que je revendique votre parrainage et que nous gagnions peut-être tous les deux un IPAD !
Prix de l’Innovation en Management de Projet 2011 – A vos claviers…
Ce prix, à haute valeur symbolique, a été créé afin d’encourager les projets innovants et remarquables dans la francophonie au sens large. Créé et sponsorisé par la SMP et le PMI Switzerland Chapter, il est ouvert aux personnes individuelles et entreprises de type PME et start-up qui ont élaboré et réalisé des projets répondant aux valeurs et critères majeurs des référentiels IPMA et PMI.
Le concours est ouvert aux personnes individuelles et entreprises qui ont élaboré, réalisé et mis en oeuvre un projet présentant les caractéristiques suivantes, relatives aux référentiels majeurs, notamment IPMA, PMI, PRINCE2, HERMES :
- projet réel et terminé après le 1er septembre 2009
- le domaine professionnel du projet est libre
- aspect méthodologique innovant
- le projet est innovant sur le plan technique
- aspect qualités humaines et comportementales au sein de l’équipe
- aspect éthique
Le prix de CHF. 5’000.- récompense le chef de projet et son équipe.
Détails et dossier de candidature sur: http://www.project-management.ch/
la dernière version du Scrum Guide en Français et les certifications ScrumMaster et Scrum Developer
Connaissez-vous le site Scrum.org?
On peut y trouver des guides, dont les dernières versions du Scrum Guide écrit par Ken Schwaber et Jeff Sutherland et ce en différentes langues dont le Français: Scrum Guide en français
On y trouve aussi des détails sur les programmes Professional ScrumMaster et Professional Scrum Developer avec des tests payants en ligne ($100) pour valider votre niveau de connaissance de Scrum et des rôles des différents intervenants sur les projets Agiles.
« This is Broken » by Seth Godin
Si comme moi vous êtes fan de Seth Godin, je pense que vous apprécierez cette vidéo, même si vous l’avez déjà vue. Sinon, découvrez ce spécialiste du marketing et des réseaux sociaux. Seth y épingle quelques uns de nos travers. Après ces quelques minutes, si vous vous surprenez en tant que chef de projet à dire « c’est pas mon boulot » ou « je ne savais pas » ou bien à faire preuve d’égocentrisme, à vous contenter d’exécuter au sein d’un processus ou système qui manifestement ne marche pas ou bien qui est est cassé ou stupide, pensez à cette petite vidéo et agissez en conséquence, en pensant d’abord aux utilisateurs finaux des livrables de vos projets.
Comment faire en sorte que les membres de l’équipe viennent bien préparés à la réunion ?
Article original en anglais: How Do You Get Team Members to Come Prepared to the Meeting? By Dana Brownlee
Le Problème : Nous avons tous participé à des réunions où on a demandé aux participants de lire un document, de faire un peu des recherche, ou faire d’autres « devoirs » avant la réunion, mais en réalité très peu de personnes l’ont fait. Évidemment, l’intention d’assigner un pré-travail est de s’assurer que tous les participants sont préparés, ce qui devrait aboutir à une réunion rapide et efficace, n’est-ce pas ? ? ? Faux!!! Trop souvent certains participants ne complètent pas la préparation conformément à votre demande, ce qui traîne vers le bas le groupe tout entier. Avant de mener votre prochaine réunion, considériez ces astuces sur l’assignation du pré-travail.
Suggestions…
Donnez le choix au groupe sur la façon de compléter le travail préparatoire (en dehors ou pendant la réunion). Vous pourriez dire, « Chacun devra passer en revue le document des demandes client avant notre discussion de revue. Nous pouvons ou le faire en groupe et planifier de nous rencontrer pendant une journée entière ou bien chacun peut passer le document en revue en mode autonome et le groupe se réunira pendant 2-3 heures pour discuter des changements. Quelle approche le groupe préfère-t-il ? » La plupart des groupes opteront pour une plus courte réunion. Cette technique a tendance à fonctionner parce que l’on a donné au groupe l’option de passer en revue le document pendant la rencontre et ils n’ont pas voulu le faire.
- Assignez des membres spécifiques de l’équipe pour diriger certaines parties de la réunion (ce qui exige qu’ils aient complété le pré-travail). Quand ils savent que l’on leur demandera de mener la discussion, les participants vont beaucoup plus probablement avoir faire leurs devoirs. Personne ne veut paraître non préparé!
- Essayer de garder le pré-travail court et simple. Plus il sera compliqué, moins il sera probable que les participants le complètent.
- Demandez aux membres de l’équipe de vous envoyer par courrier électronique leur liste de questions ou commentaires sur le pré-travail plusieurs jours avant la rencontre. Cela agit comme une confirmation de leur part qu’ils ont en effet passé le document en revue. Si vous n’obtenez pas de retour d’information d’une personne de l’équipe, appelez-la dès que possible pour lui demander son retour.
Donnez aux participants suffisamment de temps pour effectuer le pré-travail. Si vous leur demandez de revoir un document 3 jours avant la réunion, cela peut ne pas être un délais suffisant. Idéalement, laissez l’équipe choisir la date d’achèvement du pré-travail. Cela améliorera considérablement leur engagement la probabilité de réussir.
- Discutez du problème de participants qui viendraient non préparés à la réunion et encouragez l’équipe à identifier des approches pour adresser ce problème (par exemple des bonus, « des punitions », etc.)
20 erreurs courantes faites par les chefs de projet nouveaux ou inexpérimentés Par Harold Kerzner, Ph. D., PMP
J’ai eu la chance de rencontrer le Dr Harold Kerzner, lors d’un séminaire que nous avions organisé avec PMI France Sud et IIL France à Sophia Antipolis. Dr Kerzner est célèbre dans le monde du management projet où ses ouvrages font référence. Comme j’ai pu le constater de visu, il est également très ouvert et toujours enclin à partager sa riche expérience avec les chefs de projet. Il a récemment écrit cet article sur les erreurs à éviter pour les chefs de projet jeunes et/ou inexpérimentés. A mon avis, ces conseils s’appliquent tout autant aux plus âgés d’entre nous, même très expérimentés.
Twenty Common Mistakes Made by New or Inexperienced Project Managers By Harold Kerzner, Ph.D., PMP
Vous avez lu le Guide PMBOK® plusieurs fois, avez préparé et passé l’examen de certification de chef de projet et vous êtes maintenant un PMP®. Malgré tout, vous continuez à faire des erreurs. Les chefs de projet ne sont pas infaillibles. La plupart des cours de formation en management de projet, mêmes ceux qui se concentrent sur le Guide PMBOK®, mettent en évidence “les meilleures pratiques généralement admises.” Ce que l’on n’apprend pas est ce que ne doit pas faire un chef de projet.
La liste ci-dessous présente vingt des erreurs les plus communes que font les chefs de projet jeunes ou inexpérimentés. Évidemment, il y a plus de vingt erreurs et beaucoup d’entre elles peuvent être spécifiques à certaines industries. Cependant, cette liste est un bon point de départ pour comprendre pourquoi beaucoup de chefs de projet s’attirent des ennuis à cause de leur manière de procéder.
ERREUR #1 : trop de détail
Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à tomber amoureux des structures de découpage du projet. Un chef de projet fraichement nommé m’a demandé de passer en revue son WBS sur un projet informatique. Le projet de trente jours avait 340 lots de travail et certains des lots de travail étaient découpés en minutes plutôt qu’en heures ou en jours.
Alors que le chef de projet était fier de sa réalisation avec la création « d’un WBS micro-détaillé », il a négligé d’envisager le temps et l’effort requis par l’équipe pour manager à ce niveau de détail. Le coût impliqué pour établir probablement 340 comptes d’affectation et les suivre pourrait, en conséquence, facilement augmenter le coût de support en management du projet de cinquante pour cent ou plus.
Les chefs de projet doivent établir un niveau de WBS approprié pour pouvoir le manager. La création de WBS fortement détaillé est une invitation à micro-manager un projet, aliénant ainsi les managers fonctionnels. La plupart des chefs de projet ne possèdent pas aujourd’hui l’expertise technique de créer un WBS détaillé sans aide fonctionnelle. Imaginez-vous participant à la réunion de lancement d’un projet de trente jours et recevant un WBS avec 340 lots de travail.
ERREUR #2 : Prétendre en savoir davantage que ce que vous savez en réalité
Pour la plupart, les chefs de projet possèdent aujourd’hui une compréhension de la technologie plutôt qu’une maîtrise de la technologie, cependant ils persistent à essayer de prendre des décisions techniques sur le projet. Cela entraine souvent les supérieurs hiérarchiques à leur montrer qui est le patron.
La taille et la complexité de projets actuels devraient mettre en évidence pour les chefs de projet qu’ils doivent compter lourdement sur les experts assignés et leaders fonctionnels pour la direction technique et le support. Sur quelques projets, comme dans la R&D, les attributions de chef de projet peuvent être dictées selon un pré-requis de maîtrise technique plutôt qu’une simple compréhension, mais c’est l’exception plutôt que la règle. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et n’essayent jamais de dicter une solution sans prendre conseil avec les vrais experts.
ERREUR #3 : Préparation d’un planning ambitieux
Au plus le chef de projet est inexpérimenté, au plus optimiste il ou elle sera en préparant la référence de base du planning. Bien qu’il soit agréable d’avoir des calendriers ambitieux, ils sont souvent peu réalistes et peuvent empirer les choses. On ne dit jamais aux clients que le planning est ambitieux et donc ils peuvent penser qu’il est réaliste. Les clients se concentrent alors sur les dates des jalons et maintenant, quand les jalons glissent de l’ambition vers la réalité, vous avez un client malheureux qui se demande quelles seront les prochaines mauvaises surprises.
Un autre facteur à considérer est l’impact sur les évaluations fonctionnelles. Des plannings ambitieux peuvent exiger que des membres de l’équipe exécutent à un niveau plus élevé sur la courbe d’apprentissage changeant ainsi les standards fonctionnels. Les managers fonctionnels peuvent ne pas vouloir changer leurs évaluations et standards. De plus, des plannings ambitieux peuvent exiger que les meilleurs employés fonctionnels de la société soient assignés au projet et cela peut être peu réaliste.
ERREUR #4 : « Surdépendance » sur des Processus Répétables
Les sociétés peuvent passer des années à une méthodologie de management de projet d’entreprise (EPM). L’intention étant que la méthodologie sera utilisée sur tous les projets pour tous les clients et du début à la fin. Même si l’intention a ses mérites, les méthodologies EPM ne prennent pas en compte chaque problème possible qui peut se produire sur chaque projet. Avoir une confiance aveugle dans l’attente que ces processus répétables résoudront vos problèmes est une erreur. Les processus répétables apparaissent sous forme de directives, de formulaires, de modèles et de listes de contrôle. Les processus répétables ne sont pas un substitut ou un remplaçant de l’attention du management, de la prise de décision efficace, ni de la résolution de problèmes. Ce sont simplement des outils à utiliser par le chef de projet et comme nous le savons tous, les projets sont managés par des personnes plutôt que des outils.
ERREUR #5 : Ignorer les Problèmes
Tous les projets ont des problèmes. Les chefs de projet inexpérimentés croient qu’un temps suffisant existe pour résoudre ces problèmes seulement pour découvrir que les coûts afin de corriger ces problèmes plus tard dans le cycle de vie de projet seront significativement plus chers que de faire les réparations en début de projet.
Les chefs de projet ne peuvent pas être sélectifs sur quels problèmes résoudre. Tous les problèmes de projet doivent être attaqués et le plus tôt sera le mieux. Il est vrai que les chefs de projet ne peuvent pas être toujours capables de résoudre les problèmes eux-mêmes. Ils devraient au moins savoir vers quels experts doivent diriger les questions.
ERREUR #6 : Échec à Partager la Responsabilité avec les Managers Fonctionnels
Dans les premiers temps du management de projet, les chefs de projet possédaient une maîtrise technique. Pendant la dotation en personnel d’activités, les chefs de projet négociaient des ressources spécifiques qui étaient alors placées sous la direction technique du chef de projet plutôt que du manager fonctionnel. Le manager fonctionnel conservait seulement le contrôle administratif des ressources. Aujourd’hui, les chefs de projet ont juste une compréhension de la technique et sont donc en discussions avec les managers fonctionnels sur les livrables plutôt que sur les personnes.
En négociant sur les livrables, les ressources fonctionnelles restent toujours dans la supervision et le contrôle directs du manager fonctionnel. Dans ce scénario, les managers fonctionnels doivent être enclins à partager la responsabilité du succès avec le chef de projet.
Des chefs de projet inexpérimentés croient qu’ils portent seuls la responsabilité du succès du projet. C’est une erreur pour le chef de projet de ne pas partager cette responsabilité avec les managers fonctionnels. Parfois, le support exécutif est nécessaire pour mettre en application cette responsabilité partagée parce que cela pourrait ne pas faire partie de la culture d’entreprise.
ERREUR #7 : Placage à l’or fin des Livrables
La plupart des chefs de projet veulent satisfaire le client. Cependant, il y a des limites que le chef de projet ne devrait pas dépasser. Le « placage à l’or fin » des livrables après que le contenu ait été accepté peut s’avérer très coûteux. De plus, le client pourrait être tenté de croire qu’il peut obtenir ces « suppléments plaqués or » gratuitement sur de futurs projets car la nouvelle norme est établie.
ERREUR #8 : Échec à Comprendre Ce que Parties prenantes et Sponsors Veulent Entendre
Un des pré-requis pour passer le l’examen PMP® est une compréhension du management des Coûts et plus spécifiquement, les formules attribuées à la mesure de valeur acquise. Bien qu’il y ait évidemment du mérite à cela, la mesure de la valeur acquise est seulement une partie de ce que les parties prenantes et des sponsors veulent entendre. Il est impératif que, dans le management des parties prenantes, les chefs de projet interviewent celles-ci pour savoir quelles informations elles considèrent comme importantes.
Chaque partie prenante peut vouloir un jeu différent de mesures de suivi ou d’indicateurs de performance (KPI). Le chef de projet peut alors trouver nécessaire de développer un tableau de bord de performance différent pour chaque partie prenante. Cela pourrait générer des surcroîts de coût significatifs si non planifiés dans le budget.
ERREUR #9 : non compréhension pleine et entière des besoins
Plus le chef de projet est inexpérimenté, plus grande est la probabilité qu’il/elle utilisera son interprétation des besoins plutôt que de consulter les experts du sujet. Cela peut mener à une erreur de sélection dans l’approche technique et des changements onéreux lors des étapes ultérieures du projet.
Il y a des problèmes sous-jacents qui peuvent générer ce problème, le plus répandu étant le moment choisi pour embarquer le chef de projet. La 4ème édition du PMBOK® parle de la compréhension des besoins des parties prenantes. Souvent, le chef de projet n’ pas une interface directe avec parties prenantes au départ. Ce sont plutôt les ventes et le marketing qui préparent une réponse à appel d’offres. Le chef de projet hérite alors des besoins et peut ne pas être entièrement conscient des suppositions faites lors de la préparation de la proposition.
ERREUR #10 : Refus de Demander de l’Aide
Une des erreurs les plus communes faites par les chefs de projet inexpérimentés est de croire que demander de l’aide les fera paraître incompétents aux yeux de leurs pairs et du management. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et recherchent toujours de l’aide le plus tôt possible.
Le refus de rechercher l’aide peut aboutir aux dérapages de planning et dépassements de coûts. Si le chef de projet attend trop longtemps avant de rechercher de l’assistance, le nombre d’options pour corriger le problème peut diminuer. Les sponsors devraient encourager des chefs de projet à demander de l’aide le plus tôt possible, mais il ne faut pas s’attendre à ce que le sponsor soit le dépotoir pour tous les problèmes que le chef de projet ne peut pas résoudre.
ERREUR #11 : Ignorer un Problème
Ignorer des problèmes est semblable à l’erreur précédente du non désir de demander de l’aide. Cependant, ignorer un problème pourrait aussi signifier que le chef de projet pourrait résoudre le problème, mais refuse d’attaquer le problème dès qu’il se présente.
Les problèmes ne s’en vont pas. Au lieu de cela, ils grossissent en taille, les occasions de résolution opportune diminuent et les risques peuvent augmenter significativement. Savoir qu’il y a un problème et ne pas l’adresser peut être considérer comme “un baiser de la mort” par le sponsor au point que le projet peut être arrêté.
ERREUR #12 : Croire aux Sauveurs et aux Miracles
Peut-être la raison la plus commune d’échouer à demander l’aide ou ignorer un problème consiste en ce que le chef de projet cherche un sauveur ou un miracle pour résoudre le problème. Tandis que les miracles peuvent arriver, comme une percée technique rapide, les chances que cela se produise sont très très faibles.
Les chefs de projet doivent se développer au début du projet, une stratégie pour traiter les problèmes. L’espoir n’est pas une stratégie. C’est plutôt une mauvaise raison d’éviter d’adresser un problème.
ERREUR #13 : Promettre des Récompenses
Les chefs de projet inexpérimentés font souvent des promesses de récompense sachant parfaitement qu’ils n’ont pratiquement aucune responsabilité dans les salaires et compensations. Cependant, ils croient que c’est une façon efficace de motiver l’équipe. Les chefs de projet ne sont pas en mesure de faire des promesses de promotion, heures supplémentaires (rémunérées), bonus, missions de travail futures et autres sujets similaires, mais persistent à le faire.
Les membres expérimentés de l’équipe savent ce que les chefs de projet peuvent ou pas promettre et accomplir. Le résultat est une équipe démoralisée qui a peu de foi dans le chef de projet et ne lui font pas confiance. Les membres de l’équipe peuvent aussi éviter de travailler pour ce chef de projet à l’avenir.
ERREUR #14 : Échec à Voir les Dépendances entre Projets
Les chefs de projet inexpérimentés sont souvent si amoureux de leur projet qu’ils n’arrivent pas à voir autre chose autour d’eux. Le résultat est qu’ils finissent par prendre des décisions seulement pour ce qui est dans le meilleur intérêt de leur projet tandis que cette même décision peut ne pas être dans le meilleur intérêt de la société dans son ensemble.
Les chefs de projet doivent être enclins à prendre des décisions business/société plutôt que des décisions uniquement de projet et cela exige une bonne compréhension des dépendances entre les projets et l’activité en cours. Se battre pour avoir les meilleures ressources de la société peut ne pas être une bonne décision pour la société si votre projet a une priorité très faible en rapport d’autres projets.
ERREUR #15 : Ne pas dire pas au Client qu’ils ont tort
Croire que le client a toujours raison n’est pas nécessairement correct dans le management de projet. Bien que les chefs de projet veuillent satisfaire les clients, ils doivent être enclins à dire, “votre décision ou idée est incorrecte.” C’est particulièrement vrai quand les clients font des demandes de changement ou changer la direction du projet sans entièrement en comprendre les ramifications. Quelques personnes pensent que le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet est « Non ».
ERREUR #16 : Montrer à tous qui est le Patron
Certains chefs de projet se voient comme « présidents » du projet. Même si ce n’est pas nécessairement mauvais, les chefs de projet peuvent devoir se rendre compte que c’est seulement dans le titre et que celui-ci peut venir avec une très faible autorité réelle. Le management de projet est souvent décrit comme un leadership sans autorité.
Les chefs de projet qui essayent de montrer qu’ils « sont en charge » peuvent s’aliéner des membres de l’équipe, particulièrement les membres de l’équipe qui comprennent vraiment le management de projet. Parfois, les membres de l’équipe laisseront le chef de projet croire qu’il/elle est responsable et utiliseront ensuite le PM comme endroit où déposer toute décision sachant que le PM pourrait prendre la mauvaise décision.
ERREUR #17 : Échec de Parvenir à connaître Votre Équipe
Les personnes qui travaillent dans des équipes de projet, particulièrement dans une structure matricielle, savent qu’ils ont une maison dans leur secteur fonctionnel à la fin du projet. Les chefs de projet le savent aussi et pourraient donc faire l’erreur de penser que d’apprendre à connaître l’équipe est inutile puisqu’ils pourraient ne plus jamais interagir avec les équipes après que le projet soit achevé.
Le management de projet est un effort d’équipe. Si le PM échoue à parvenir à connaître l’équipe, les membres de l’équipe ne peuvent pas se sentir comme faisant partie de l’équipe. Connaître l’équipe peut favoriser de meilleures communications, la coopération, la collaboration et la confiance. Et si vous ne croyez pas que, c’est important, essayez de manager “un projet en difficulté” et voyez ce qui arrive si vous ne connaissez pas votre équipe.
ERREUR #18 : Échec à Isoler l’Équipe de la Politique
On ne devrait pas permettre à des facteurs exogène d’entreprise, particulièrement la politique, d’avoir un impact sur la performance journalière de l’équipe. Le chef de projet et le sponsor de projet doivent isoler l’équipe de la politique et autres facteurs similaires.
La politique peut amener des membres de l’équipe à perdre leur sens de la direction du le projet et la performance peut en souffrir. Aussi, les membres de l’équipe qui ne sont pas politiquement avertis peuvent être entrainés dans des secteurs dont ils ont une connaissance limitée et empirer les choses.
ERREUR #19 : Ne pas Dire « Non »
Le mot « Non » pourrait très bien être le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet. Cela s’applique aux transactions tant avec le client qu’avec l’équipe. Après le feu vert au projet, les clients essayent souvent de faire accepter des modifications sans coûts additionnels avec l’excuse de garder le client satisfait. Cela peut mener à des conséquences désastreuses.
Une autre raison de dire non est quand les membres de l’équipe se plaignent qu’ils soient surmenés et essayent de faire faire leur travail au PM. Même s’il est vrai que les chefs de projet sont autant managers qu’hommes d’action, les chefs de projet doivent connaître leurs propres limitations.
ERREUR #20 : Ne pas Choisir les bonnes batailles
Pour être bon à la guerre, il faut savoir quand attaquer, quand défendre et quand reculer, afin de se battre de nouveau. Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à manquer de discernement sur quand se battre et quand renoncer. Au lieu de cela, ils entrent souvent dans les batailles qui ne sont pas les leurs ou ne devrait pas entrer du tout. Les chefs de projet doivent savoir quel champ de bataille est le bon pour eux.
Évidemment, cette liste n’est pas exhaustive. Néanmoins, elle fournit quelques conseils sur le type de problèmes que les chefs de projet doivent comprendre. Ces erreurs peuvent être corrigées et peuvent économiser un temps et argent significatifs.
gardez vos objectifs personnels par devers vous!
Voici une petite vidéo qui bouscule un peu les idées reçues mais qui reprend l’adage populaire selon lequel « ceux qui en parlent le moins sont souvent ceux qui en font le plus! ». Voici quelques éléments qui corroborent ce dicton en 3 minutes.
Technique Delphi : un guide pas à pas pour atteindre un consensus ou mener un brainstorming
L’auteur de cet article nous propose d’appliquer cette approche et technique au management de projet entre autres pour toute activité de type « brainstorming » (remue-méninges) telles que créer le WBS, identifier risques et opportunités, ou rassembler les leçons apprises. J’ai également entendu dire que Delphi a été utilisé dans certains conflits entre pays pour parvenir à un accord consensuel qui évite ou arrête l’affrontement par les armes. « Qui peut le plus peut le moins », cette méthode pourrait donc vous être une aide utile pour arriver à un consensus sur le prochain sujet épineux de votre projet où certaines personnes campent sur leurs positions et refusent d’en bouger.
Delphi Technique a Step-by-Step Guide de Duncan Haughey, PMP. Téléchargez la version PDF
En tant que chef de projet, il est important de penser à quels événements futurs pourraient avoir un impact sur votre projet. Ces événements peuvent être positifs ou négatifs, donc leur compréhension vous permet de préparer et de mettre en place des plans d’action. Mais comment pouvez-vous prédire l’avenir avec un quelconque degré de certitude ? C’est un endroit où la Technique Delphi peut aider.
La Technique Delphi est une méthode utilisée pour évaluer la probabilité et le résultat d’événements futurs. Un groupe d’experts est réuni et ils échangent leurs vues et chacun donne individuellement des évaluations et des suppositions à un facilitateur/animateur qui passe en revue les données et publie un rapport résumé.
Les membres du groupe discutent et passent en revue individuellement le rapport résumé et donnent des prévisions mises à jour au facilitateur, qui passe de nouveau en revue le matériel et publie un deuxième rapport. Ce processus continue jusqu’à ce que tous les participants atteignent un consensus.
Les experts à chaque tour de revue ont un rapport complet des prévisions d’autres experts, mais ils ne savent pas qui les a prédites. L’anonymat permet aux experts d’exprimer librement leurs avis, encourage la franchise et évite d’avoir à admettre des erreurs en changeant des prévisions précédentes.
Cet article se penche sur comment exécuter une session Delphi. A la fin de la lecture de ce guide vous serez capables d’exécuter une session vous permettant de prévoir des événements futurs et leur impact sur votre projet.
La technique est un processus itératif et aspire en premier lieu à obtenir une vaste gamme d’opinions du groupe d’experts. Les résultats du premier round de questions, quand récapitulé, fournissent la base pour le deuxième round de questions. Le résultat du deuxième tour aliment le troisième et dernier round.
Le but est de clarifier et d’entrer dans le détail de ces problèmes, d’identifier les secteurs d’accord ou de désaccord et de commencer à dégager un consensus.
Étape 1 : Choisissez un facilitateur
La première étape doit choisir votre facilitateur. Vous pouvez vouloir vous-même tenir ce rôle, ou trouver une personne ‘neutre’ dans votre organisation. Il est utile d’avoir quelqu’un qui est familier avec la recherche et la collecte de données.
Étape 2 : Identifiez Vos Experts
La technique Delphi repose sur un panel d’experts. Ce panel peut être votre équipe projet, y compris le client, ou d’autres experts au sein de votre organisation ou industrie. Un expert est « tout individu avec la connaissance appropriée et l’expérience sur un sujet particulier. » ¹
Étape 3 : Définissez le Problème
Quel est le problème ou la question que vous cherchez à comprendre ? Les experts doivent comprendre exactement ce sur quoi ils commentent, assurez si que vous fournissez une définition claire et complète.
Étape 4 : Premier round de questions
Posez des questions générales pour acquérir une compréhension d’ensemble des vues des experts à propos d’événements futurs. Les questions peuvent être présentées sous forme de questionnaires ou d’enquêtes. Collationnez et récapitulez les réponses en supprimant tout contenu sans rapport et en cherchant des points de vue communs.
Étape 5 : Deuxième round de questions
Basé sur les réponses aux premières questions, ces questions devraient fouiller le sujet plus en profondeur pour clarifier des problèmes spécifiques. Ces questions peuvent aussi être présentées sous forme de questionnaires ou d’enquêtes. De nouveau, collationnez et récapitulez les réponses en supprimant tout contenu sans rapport et en cherchant des points de vue communs. Souvenez-vous, nous cherchons à construire le consensus.
Étape 6 : Troisième round de questions
Le questionnaire final aspire à se concentrer sur le soutien de la prise de décision. Focalisez-vous sur les secteurs d’agrément. Sur quoi les experts sont-ils tous d’accord ? (Vous pouvez vouloir avoir plus de trois rounds d’interrogation pour atteindre un consensus plus resserré.)
Étape 7 : Agissez sur vos découvertes
Après ce round de questions vos experts auront, nous espérons, atteint un consensus et vous aurez une vue des événements futurs. Analysez ces découvertes et mettez en place des plans pour traiter ces futurs risques et opportunités de votre projet.
Une méthode pour atteindre le consensus…
Utilisez la Technique Delphi pour créer des Structures de Répartition du Travail (Work Breakdown Structures – WBS), identifier des risques et des opportunités, compiler des leçons apprises et toute période de temps que vous utiliseriez normalement pour du brainstorming.
Prévoir l’avenir n’est pas une science exacte, mais la technique Delphi peut vous aider à comprendre la probabilité d’événements futurs et quels impacts ils pourraient avoir sur votre projet.
Références
¹ Cantrill JA, SibbaldB, Buetow S. The Delphi and Nominal Group Techniques in Health Services Research. International Journal of Pharmacy Practice 1996;4:67-74
Fons Trompenaars on creating a culture of innovation
Fons Trompenaars est bien connu de tous les chefs de projet qui s’intéressent aux influences des cultures dans le management de projets internationaux. Son livre « Riding the waves of culture » est un best seller depuis de nombreuses années.
Il est intervenu récemment à la manifestation Orange Business Live à Amsterdam pour parler des résultats de sa récente étude sur l’innovation.
Que pouvons-nous faire pour rendre nos organisations plus innovantes? Comment combiner les forces de l’entreprise pour favoriser l’innovation? Quels sont les pièges à éviter?
Cette vidéo de 18 minutes est en anglais.
Modèles et outils de management de projet proposés Kelly Project Solutions
Voici quelques modèles fort utiles si vous démarrez un PMO.
Kelly Project Solutions Templates & Tools
Même si nous sommes heureux de fournir ces modèles et des outils pour vous aider dans vos efforts de management de projet, ils sont seulement aussi bons que…
- L’équipe les personnalisant pour répondre aux besoins de votre organisation et à la vitesse de votre activité.
- L’équipe les mettant en œuvre pour supporter et cultiver la maturité des capacités de management de projet de votre organisation
Vue d’ensemble du Management de projet
- Project Management Framework (A lot of info, it IS loading)
- Project Management Terminology
Modèles de Management de projet
- Initiation/Démarrage
- Planification
- Exécution/Réalisation
- Fermeture/clôture de Projet
Tirer parti des Tâches Inactives dans MS Project 2010
Article original: Leveraging Inactive Tasks in Project 2010
L’une des nouvelles fonctionnalités de Microsoft Project 2010 est de pouvoir inclure des Tâches Inactives dans un planning. Des Ressources Inactives (nous en connaissons tous quelques unes) sont disponibles depuis quelque temps quand on utilise MS Project avec Project Server.
Vous pouvez vous demander pourquoi faire cas de ces Tâches Inactives. Il va probablement y avoir beaucoup d’utilisations ingénieuses de celles-ci qui seront inventées par des utilisateurs comme ils se familiarisent avec la dernière version de Microsoft Project. La ligne officielle assez vague de Microsoft en annonçant cette fonctionnalité était qu’elle permet une planification simplifiée et de jouer des scénarios d’analyse.
Voici deux scénarios où des Tâches Inactives pourraient apporter un avantage significatif.
Changement de contenu :
Une chose dont vous pouvez être assuré de dans un projet est que les choses changeront et qu’elles changeront à nouveau. Combien de fois avez-vous dû supprimer et rétablir ensuite des tâches en raison de changements introduits puis enlevés ? Avec des tâches inactives vous pouvez simplement marquer une tâche comme étant inactive si elle devait être supprimée du contenu de votre projet. Un enregistrement de celle-ci est conservé dans le planning mais il n’a aucun impact sur les délais, le travail ou les coûts dans le plan de projet. Si la tâche est rétablie, elle est simplement marquée comme étant active à nouveau.
Cette approche élimine le besoin pour le chef de projet de maintenir des versions différentes du planning. Un autre aspect utile de cette fonctionnalité est que vous pouvez voir facilement combien de tâches sont identifiées comme étant inactives sur le cycle de vie d’un projet, ce qui peut être une puissante illustration des effets perturbateurs de changements incessants.
Gestion des risques :
Les projets ont invariablement des risques associés; Project Server fournit un moyen utile pour suivre les risques associés aux projets dans un espace de travail SharePoint. Dans l’Analyse de Risque, nous identifions des risques potentiels et planifions en conséquence. Notre liste de risques dans SharePoint peut identifier l’impact du risque, notre stratégie de réduction et de contingence.
Des tâches inactives peuvent être incluses dans le planning du projet pour modéliser les actions de réduction qui peuvent être exigées si un risque devait se manifester. Dans le management des risques les mots qui l’indiquent sont “cela ne devrait pas se produire, mais cela arrive …” des tâches inactives peuvent être employées pour permettre la réduction du risque et peut-être encore plus important pour rappeler aux personnes ce risque potentiel et les actions proposées et acceptées pour atténuer le risque. Si un risque se produit, activer les actions dans planning revient simplement à activer la tâche inactive appropriée.
Il n’y a aucun doute que les utilisateurs expérimentés de Microsoft Project inventeront des utilisations encore plus imaginatives de cette nouvelle fonctionnalité de Microsoft Project, faites-les nous connaître. Nous vous ferons bien sûr également part de ce que nous inventerons.
utiliser la puissance de la dynamique des jeux pour influencer vos parties prenantes
Nous dépensons beaucoup de notre temps et énergie de chefs de projet à influencer les équipiers, parties prenantes, sponsors, management, pour qu’ils adhèrent et supportent activement les projets qui nous sont confiés. Notre autorité repose très souvent sur le management par influence car nous ne sommes pas dans une position hiérarchique (sauf en cas d’organisations par projets) pour imposer, donner des ordres, des directives. Par ailleurs, même les quelques fois ou nous pourrions l’être, il reste toujours plus bénéfique de gagner quelqu’un à sa cause, de le faire adhérer à nos objectifs, que de le forcer à faire une chose non souhaitée par cette personne.
La vidéo de Seth Priebatsch ci dessous, présente une idée innovante pour utiliser la dynamique des jeux en sus des réseaux sociaux pour influencer les comportements et motivations des personnes. A utiliser avec modération sous peine de basculer dans la manipulation…
PMI dans le top 10 des certifications les plus reconnues et demandées en IT
Sur TechRepublic:
10. PMP
I fear organizations begin cutting project managers first when times get tough. Management roles and responsibilities often get passed to technical staff when layoffs occur. Even in challenging economic times, though, IT departments require staff familiar with planning, scheduling, budgeting, and project management. That’s why the Project Management Institute’s (PMI) Project Management Professional (PMP) accreditation makes the list. The cert measures candidates’ expertise in managing and planning projects, budgeting expenses, and keeping initiatives on track. While there’s an argument to place CompTIA’s Project+ certification in this slot, PMI is a respected organization that exists solely to further professional project management and, as such, deserves the nod.
DantotsuPM.com 