Je suis à mi-chemin de la lecture du livre de Jeremy Kahn « Mastering A.I. – A Survival Guide To Our Superpowered Future ». Bien que je trouve le titre ambitieux (Pouvez-vous vraiment maîtriser quelque chose qui évolue aussi rapidement que l’I.A. ?), l’auteur a fait du bon travail en fournissant une évaluation équilibrée de certains avantages et risques à court et à long terme de l’I.A.
Ce qui a résonné en moi en ce qui concerne la gestion de projet, ce sont les trois biais cognitifs suivants.
Biais d’automatisation – La tendance à supposer que les recommandations ou les informations présentées par un système informatique sont plus exactes que celles produites par un être humain, même lorsqu’on vous présente des preuves contradictoires.
Négligence de l’automatisation – La tendance à ne pas tenir compte de ce qu’un système informatique nous dit, surtout lorsqu’il va à l’encontre de vos croyances ou de vos désirs.
Surprise de l’automatisation – La tendance à s’appuyer sur les systèmes informatiques et à être confus ou surpris lorsqu’ils échouent.
J’ai été témoin de l’impact des deux premiers biais à plusieurs reprises au cours de ma carrière avec des applications de gestion de projet traditionnelles.
J’ai vu des cadres supérieurs faire confiance aux informations fournies dans le tableau de bord sexy d’une solution de gestion de portefeuille de projets (Biais 1), leur disant qu’un projet particulier était sain, même lorsque les données utilisées pour alimenter ce tableau de bord avaient subi un changement optimiste important et qu’il était clair pour toute partie prenante proche du projet qu’il était dans le rouge.
J’ai vu un sponsor refuser d’accepter la recommandation d’un chef de projet de repousser une date d’étape sur la base d’une simulation de Monte Carlo qui montrait que le respect de la date souhaitée avait une probabilité de succès extrêmement faible (Biais 2).
Je n’ai pas encore rencontré de surprise d’automatisation (Biais 3), principalement parce que de nombreuses applications de gestion de projet ont la fâcheuse tendance de planter régulièrement à mesure que la complexité ou le volume de données ou de requêtes augmente.
À court terme, il est peu probable que vous soyez la proie de tels biais lorsqu’il s’agit de solutions de gestion de projet basées sur l’IA. On vous répète et enracine en vous d’employer des techniques telles que l’humain au milieu du raisonnement pour vérifier que les sorties générées par l’IA sont valides.
Mais avançons rapidement de quelques années, jusqu’à l’époque où les difficultés de croissance de la génération actuelle d’outils d’IA ne sont plus que de lointains souvenirs.
Au fur et à mesure que la fiabilité des outils s’améliore, notre vigilance diminue. La probabilité que le biais d’automatisation affecte les chefs de projet, les membres de l’équipe et les parties prenantes seniors augmentera, d’autant plus que notre capacité à comprendre comment les outils d’IA arrivent à une conclusion devient plus ardue. Cela ira de pair avec la surprise de l’automatisation. Lorsque les outils d’IA tombent en panne, nous pouvons manquer d’expérience ou de connaissances pour comprendre comment les dépanner et si nous sommes devenus trop dépendants de l’outil faisant ce que nous aurions fait manuellement dans le passé, notre capacité à prendre le relais peut s’être atrophiée.
Les impacts de la négligence de l’automatisation resteront probablement assez constants. Pour les parties prenantes qui ont la croyance préconçue qu’elles ne veulent pas être contestées, il est peu probable qu’une réponse contraire même avec un niveau de confiance élevé de la part d’une IA plus fiable les influence. Exiger que les utilisateurs soient tenus de suivre les conseils de l’IA n’est pas la solution, car cela ne fait qu’augmenter les impacts potentiels du biais d’automatisation et de la surprise de l’automatisation.
Alors que vous envisagez votre avenir en tant que chef de projet, que ferez-vous pour réduire les impacts de ces biais à mesure que la gestion de projet basée sur l’IA continue de mûrir ?
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En tant que manager de projet, vous avez probablement déjà vos petites habitudes. Sont-elles réellement bénéfiques et un bon investissement de votre temps et attention ?
Les choses que vous faites chaque jour, tous les jours, arrivent souvent sans intention.
Au moment où vous réalisez qu’elles sont maintenant des habitudes, ces comportements au départ aléatoires font déjà partie de la façon dont vous vous définissez et du temps que vous y consacrez.
Apporter de l’intention à vos rituels vous donne la possibilité de recâbler vos attitudes.
Mais d’abord, vous devez les voir.
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Surtout quand il s’agit de l’avenir. Et peut-être aussi du passé.
Le plus souvent, nous nous retrouvons dans des situations où nous ne savons pas. Où nous ne pouvons pas savoir.
C’est une évidence.
La question ouverte est de savoir combien de fois nous revendiquons cette position. Si cela nous met mal à l’aise ou si nous sommes inconfortables de reconnaître que nous ne savons pas, nous sommes à peu près certains de perdre confiance, de gaspiller notre confiance en nous-mêmes et de nous retrouver dans une impasse de temps en temps.
« Ne pas savoir » va se produire. Le reconnaître est un signe de confiance en soi et de prise de conscience.
Trouver des leaders qui possèdent cette compétence en vaut la peine.
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L’équipe se réunit régulièrement pour réfléchir aux événements les plus importants survenus depuis la dernière réunion et identifier les possibilités d’amélioration.
Le terme « radiateur d’information » désigne l’un des nombreux affichages visuels qu’une équipe place dans un endroit très visible, de sorte que tous les membres de l’équipe peuvent voir les dernières informations en un coup d’œil.
Une fonctionnalité minimale commercialisable est une petite fonctionnalité autonome qui peut être développée rapidement et qui offre une valeur significative à l’utilisateur.
Les parties prenantes qui craignent de mauvais résultats du projet sont difficiles à gérer. Il est important de répondre à leurs craintes. Si ceci n’est pas bien managé, votre projet pourrait être retardé, voire annulé.
Voici quelques approches pour gérer les craintes liées à vos projets.
Écoutez les parties prenantes craintives.
Leurs expériences passées ont peut-être entaché leurs perceptions. Vous devez comprendre leurs préoccupations.
Écoutez activement ces personnes :
Établissez un contact visuel, posez des questions.
Paraphrasez leurs points.
Utilisez la terminologie qu’elles utilisent.
Les parties prenantes se sentiront entendues lorsque vous évoquerez les implications business qui sont à la source de leurs craintes. Lorsque les parties prenantes estiment que leurs préoccupations ont été entendues et prises au sérieux (c’est-à-dire que l’équipe de projet s’engage à répondre à leurs préoccupations), leur niveau de confort à l’égard du projet augmente.
Partagez vos plans.
Votre plan de projet explique comment vous allez accomplir les choses et ce que vous faites pour vous assurer que les obstacles ne vous empêchent pas d’atteindre les objectifs du projet. Les parties prenantes s’inquiètent lorsqu’il y a un manque de communication, des changements inexpliqués ou une prise de décision interminable.
N’hésitez donc pas à communiquer sur la façon dont votre plan de projet aidera à éviter les obstacles à la réussite de votre projet.
Ajoutez à votre plan des éléments de risque qui répondent directement aux craintes des parties prenantes.
Ajoutez à votre plan de management des risques des éléments liés aux craintes de vos parties prenantes. Demandez-leur de vous aider à rechercher les événements déclencheurs et à mettre en œuvre des plans de réponses aux risques. De cette façon, l’équipe projet s’associera à ces parties prenantes pour s’assurer que leurs craintes ne se concrétisent pas. Même si les risques se produisent, ils seront traités directement avec des actions prédéterminées que les parties prenantes craintives ont déjà acceptées.
Abordez les sujets de préoccupation dans les rapports d’avancement.
Dans vos rapports d’étape, abordez l’état des préoccupations des parties prenantes. Cela renforce le fait que les parties prenantes ont été entendues et que l’équipe se concentre sur leurs préoccupations au fur et à mesure que le projet progresse.
Mettez en évidence les bénéfices rapides.
Identifier et communiquer les jalons terminés au fur et à mesure que le projet se déroule. La célébration de ces victoires aide les parties prenantes à visualiser les progrès et renforce la confiance dans le succès final du projet.Soutenez TOUJOURS vos points de vue avec des données.
Essayer de rassurer les parties prenantes craintives avec des exemples d’expériences passées ne fonctionne pas. Elles ne se connectent pas à des projets auxquels elles n’ont pas participé. Les informations objectives sont plus rassurantes que les opinions subjectives.
Étayez vos affirmations et vos décisions à l’aide de données, de métriques et de preuves tirées des meilleures pratiques de l’industrie et de l’avancement réel du projet en cours. Les parties prenantes sont plus susceptibles de se sentir rassurées.
Avez-vous quelqu’un qui a une inquiétude au sujet de votre projet ? Bien sûr que c’est le cas !
Prenez 15 minutes pour planifier la façon dont vous utiliserez ces approches pour répondre à ses préoccupations. Et puis, exécutez ce plan ! Faites-nous savoir comment cela se passe dans la section commentaires de ce billet.
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Une évolution notable des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques et axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes.
La gestion de projet est un domaine dynamique, qui évolue continuellement en réponse aux besoins changeants des entreprises et aux avancées technologiques. En 2024, nous pensons que les tendances en matière de gestion de projet refléteront une évolution notable, des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques, axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes. Cette transformation signifie qu’il est nécessaire d’adopter des stratégies et des mentalités adaptatives pour naviguer efficacement dans le paysage évolutif de la gestion de projet.
1 – Intégration des technologies de pointe
Dans le domaine de la gestion de projet, 2024 annonce une intégration plus poussée des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique ou Machine Learning (ML) et l’automatisation. Ces outils innovants sont sur le point de révolutionner les processus de projet, d’augmenter les capacités de prise de décision et d’optimiser l’utilisation des ressources. L’intégration transparente de ces technologies devrait augmenter l’efficacité et favoriser une plus grande réussite dans les résultats des projets.
2 – L’accent mis sur la durabilité et les pratiques ESG
L’année 2024 met l’accent sur la durabilité et l’intégration des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la gestion de projet. Les gestionnaires de projets sont de plus en plus chargés d’intégrer les principes ESG dans la planification et l’exécution des projets, en alignant les résultats des projets sur des objectifs sociétaux plus larges. Cette évolution reflète un effort consciencieux en faveur d’une gestion de projet responsable et de pratiques respectueuses de l’environnement.
3 – Résilience et gestion des risques
Les incertitudes mondiales qui prévalent soulignent l’importance primordiale de la résilience des entreprises et de la société, ainsi que de la gestion proactive des risques dans les initiatives de projet. En 2024, les gestionnaires de projets adopteront des stratégies plus prospectives, mettant l’accent sur la planification de scénarios et des réponses agiles pour maîtriser les défis imprévus. Cette approche axée sur la résilience garantit la robustesse et l’adaptabilité du projet face à l’évolution des facteurs externes.
4 – Collaboration prolongée et styles de leadership engageants
Les projets de 2024 s’étendent sur de longues durées et impliquent des équipes dispersées et parfois mondiales, ce qui nécessite une collaboration soutenue et des styles de leadership adaptatifs. Les chefs de projet et les sponsors devront adopter des approches de leadership qui favorisent l’adaptabilité, la responsabilisation et l’implication active des membres de l’équipe. Ces styles visent à renforcer la cohésion et l’engagement de l’équipe en vue de la réussite du projet dans des cycles de projet prolongés.
5 – La transformation agile au-delà des TIC
Les méthodologies agiles, qui occupent traditionnellement une place prépondérante dans les projets TIC, vont étendre leur influence à diverses industries au-delà du développement de logiciels. Les secteurs non informatiques reconnaissent la flexibilité inhérente, l’adaptabilité et la nature itérative des cadres agiles ou hybrides. Cette adoption généralisée traduit une reconnaissance plus large des résultats axés sur la valeur qu’il est possible d’obtenir grâce aux méthodologies Agiles dans divers domaines.
6 – Prise de décision fondée sur les données
La prolifération de l’analyse des données et de la modélisation prédictive permettra aux chefs de projet de 2024 de prendre des décisions éclairées et fondées sur des éléments tangibles. En s’appuyant sur des données, les équipes de projet optimisent les stratégies, anticiperont les goulets d’étranglement potentiels et garantiront l’alignement du projet sur les objectifs de l’organisation, améliorant ainsi l’efficacité et l’efficience du projet. Les bureaux de portefeuille développeront également leur capacité à produire rapidement des informations prêtes à être utilisées pour la prise de décision afin de passer d’un projet à l’autre en fonction des besoins.
7 – Mesures de réussite personnalisées
Compte tenu de la diversité des définitions de la réussite d’un projet à l’autre, on assistera à une évolution notable vers l’adaptation des mesures de réussite aux objectifs spécifiques du projet. La collaboration entre les équipes-projet et les parties prenantes permettra de définir le succès sur la base de critères multiples englobant la valeur commerciale, l’innovation et la satisfaction des différents acteurs, en intégrant la gestion des avantages dans les justifications et les validations de projet.
8 – Amélioration de la gestion du changement organisationnel et de l’engagement des parties prenantes
Conscients de l’importance de l’implication des parties prenantes, les gestionnaires de projets en 2024 s’attacheront à entretenir des relations solides avec les parties prenantes et à soutenir l’effort de gestion du changement organisationnel. La mise en place de canaux de communication clairs, l’engagement actif et la prise en compte des préoccupations des parties prenantes seront essentiels pour garantir la réussite du projet et l’alignement sur les objectifs de l’organisation. La priorité donnée à la gestion du changement et aux compétences des analystes business permettra de faire entendre la voix du client lors de la conception et de la mise en œuvre du projet.
9- Une gouvernance de projet inclusive
L’année 2024 verra une transformation significative de la gouvernance des projets, mettant l’accent sur l’inclusivité, intégrant les représentants des clients et les perspectives des futurs adoptants dans les processus de prise de décision des projets. En reconnaissant l’importance de la satisfaction de l’utilisateur final et de la préparation du marché, les structures de gouvernance des projets évolueront pour englober un éventail diversifié de parties prenantes, y compris les agents d’intelligence artificielle, les représentants des clients et les futurs adoptants potentiels (qui sont la voix de la génération à venir).
10 – Initiatives en matière de bien-être et d’engagement
Conscients de l’importance de la santé et du bien-être des équipes, les chefs de projet intégreront des initiatives de bien-être dans leurs approches de gestion en 2024. Les stratégies visant à réduire l’épuisement professionnel, à promouvoir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à favoriser une culture d’équipe positive seront prioritaires pour assurer une motivation soutenue et des niveaux de performance élevés au sein des équipes déployées.
En résumé, le paysage évolutif des affaires et de la technologie en 2024 offrira un plus grand mélange de méthodologies innovantes, l’intégration de la technologie, et une plus grande importance à la gestion du changement et à la collaboration des parties prenantes dans les contextes de projet. Ce monde post-pandémique et globalement incertain nécessitera une capacité d’adaptation de la part des décideurs et des gestionnaires de projet, au-delà des domaines de connaissances traditionnels du PMBOK, afin d’exploiter efficacement ces nouvelles tendances. Il est impératif d’envisager et de planifier l’avenir de manière proactive, y compris la modification de la culture d’entreprise, pour que ces changements soient mis en œuvre avec succès.
Les entreprises ancrées dans le statu quo ou résistantes au changement risquent de rencontrer des difficultés pour intégrer ces avancées dans leurs pratiques de mise en œuvre de leurs stratégies.
Accepter le changement, favoriser une culture d’adaptation, s’interroger sur les tendances émergentes et y répondre ne sera pas seulement un gage de réussite, mais permettra également aux organisations et aux communautés qu’elles servent de prospérer et de conserver leur pertinence dans le paysage en constante évolution de 2024, et au-delà.
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Consultante principale et facilitatrice, International Institute for Learning
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Madame Farrow est connue pour son leadership bienveillant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans divers secteurs. Madame Farrow est une auteure reconnue, dont la thèse a exploré les implications de l’intelligence artificielle dans l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes exécutantes, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des trajectoires positives. En 2023, Madame Farrow est devenue enseignante auxiliaire à l’université de la Sunshine Coast.
Harold D. Kerzner, PhD.
Dr. Harold D. Kerzner
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société produisant des solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises internationales de premier plan. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Les demandes sont si nombreuses et tout parait si important qu’il est souvent difficile de faire le tri…
#1 – Définissez vos priorités
En fin de semaine pour ce que vous allez accomplir la semaine suivante. Et chaque matin sur vos 3 actions du jour pour atteindre votre objectif hebdomadaire.
#2 – Prêtez attention aux réunions
Quelques suggestions:
Ni avant 9:00 et ni après 18:00
Une journée ou deux matinées sans réunion par semaine
Questionnez-vous sur la nécessité pour vous d’y participer
Refusez des réunions à des horaires inadaptés pour vous (ou proposez d’autres créneaux)
#3 – Chaque semaine, bloquez des créneaux de concentration pour produire vos livrables personnels.
#4 – Traitez les mails en batch sur quelques créneaux par jour, pas plus.
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L’une des difficultés les plus courantes rencontrées par les équipes agiles est la nécessité de découper des histoires utilisateur. Je suis sûr que vous avez aussi eu du mal avec cela. C’est certainement ce que m’est arrivé au début.
En fait, quand j’ai commencé à utiliser Scrum, dans certains de nos arriérés de produit, les histoires étaient si grosses que nous avons parfois opté pour des sprints de six semaines. Avec un peu plus d’expérience, cependant, cette équipe et moi avons vu suffisamment de façons de décomposer le travail pour que nous puissions faire des sprints d’une journée si nous l’avions voulu.
Mais décomposer les histoires a été difficile au début. Vraiment dur.
J’ai de bonnes nouvelles pour vous. Non seulement j’ai compris comment découper des histoires par moi-même, mais j’ai aussi appris à expliquer comment le faire afin que tout le monde puisse rapidement devenir un expert. (Si vous voulez jeter un coup d’œil dans les coulisses de vraies histoires d’utilisateurs de certains de mes premiers backlogs de produits, avec des commentaires sur ce que je ferais différemment aujourd’hui : Télécharger 200+ exemples de User Story).
Ce que j’ai découvert, c’est que presque toutes les histoires peuvent être divisées avec l’une des cinq techniques suivantes. Apprenez ces cinq techniques simples et vous êtes prêt.
Mieux encore, les cinq techniques forment un acronyme facilement mémorisable : SPIDR.
Je présente chaque technique ci-dessous, et cette vidéo les montre en action.
Technique SPIDR pour diviser les histoires
Il y a quelques années, je créais le cours « Better User Stories ». Parce que ce cours couvrirait tout ce que quelqu’un doit savoir pour travailler efficacement avec des histoires, je savais qu’il fallait d’un module sur le fractionnement.
Pour créer ce module, j’ai imprimé plus d’un millier d’histoires ‘utilisateur que j’avais rassemblées pendant 15 ans. Pour chaque histoire, j’avais l’histoire originale et les sous-histoires dans lesquelles elle avait été divisée. J’ai collé chaque histoire sur le mur, en les regroupant en fonction de la façon dont elles avaient été divisées. Je cherchais les approches communes utilisées pour découper toutes ces histoires. Je suis passé par une variété de regroupements, en essayant de trouver le plus petit ensemble d’approches possible. Je savais qu’il serait plus facile de se souvenir de 5 techniques de fractionnement plutôt que de 20.
Les cinq que j’ai obtenues forment l’acronyme SPIDR : S, P, I, D et R (spider sans E).
Jetons un coup d’œil aux cinq techniques de fractionnement des user stories qui composent l’acronyme SPIDR, avec des exemples de la façon dont votre équipe pourrait les utiliser.
#1 – Diviser les User Stories à l’aide d’un Spike
S comme Spike. C’est un problème que la plupart des équipes agiles connaissent. Un spike est une activité de recherche qu’une équipe entreprend pour en savoir plus sur un élément de l’arriéré. Les spikes peuvent également donner aux équipes les connaissances dont elles ont besoin pour diviser une histoire complexe. Considérez-le comme une activité de recherche, mais il peut inclure du prototypage ou du codage expérimental.
Au cours d’un spike, une équipe n’essaie pas de développer la nouvelle fonctionnalité, mais plutôt de développer de nouvelles connaissances qui l’aideront à développer la fonctionnalité plus tard.
Prenez YouTube par exemple. Remontez dans le temps, à l’époque où YouTube ajoutait le sous-titrage automatique. L’équipe qui s’est chargée de cela aurait peut-être été confrontée à une décision de construction ou d’achat. Utilisent-ils un logiciel disponible dans le commerce pour générer les sous-titres ? Ou leurs besoins sont-ils si uniques qu’ils doivent développer quelque chose à partir de zéro ? La façon de régler cela serait un spike pour tester un ou plusieurs produits de sous-titrage disponibles dans le commerce.
L’extraction d’un spike réduit la taille de l’article d’origine, car une partie ou la totalité des recherches incluses dans l’article d’origine est supprimée. C’est absolument un moyen essentiel de diviser les histoires. L’extraction d’un spike est donc l’une des cinq techniques de fractionnement que vous devriez utiliser. Mais normalement, ce ne sera pas la première technique que vous utiliserez.
#2 – Diviser les User Stories par Path (chemin)
P comme Path. Si un utilisateur peut faire quelque chose de plusieurs façons (par exemple, payer avec une carte ou Apple Pay), c’est un excellent domaine pour diviser.
Pour diviser une histoire en chemins, recherchez d’autres chemins d’accès à travers l’histoire.
Pour rester sur YouTube, utilisons l’histoire : « Je peux partager une vidéo avec mes amis ».
Lorsque je clique sur le bouton « Partager » sur YouTube aujourd’hui, on me montre 14 boutons sur lesquels je peux cliquer pour partager directement sur divers réseaux sociaux. On me montre également un lien que je peux copier. Et j’ai la possibilité de personnaliser ce lien pour démarrer la lecture de la vidéo partagée à un moment précis de la vidéo.
Il s’agit de 16 chemins différents à travers l’histoire « Je peux partager une vidéo ». Je ne sais pas si cette histoire a besoin d’être divisée en autant de sous-histoires plus petites. C’est à l’équipe de décider en fonction de l’effort impliqué. Mais, avec la seule technique du chemin, nous avons identifié 16 chemins à travers l’histoire originale.
#3 – Diviser les User Stories par Interfaces
I est pour Interfaces : Diviser votre histoire par navigateur ou matériel, ou fournir une interface complexe par itérations. Par exemple, vous pouvez proposer une version qui ne fonctionne que dans Chrome dans cette itération et prévoir Safari pour une autre itération.
Dans d’autres cas, le découpage par interface signifie la création d’une version simple de l’interface et d’une version plus complexe en tant qu’histoires distinctes. Cela s’applique généralement à l’interface utilisateur.
En appliquant cela à notre exemple de partage de vidéos YouTube, au lieu de diviser cette histoire par des chemins, nous aurions pu séparer une histoire de partage de base telle que : « En tant que spectateur de vidéos, je peux obtenir une URL que je peux partager ». Cela pourrait être mis en œuvre sans autre interface utilisateur qu’un bouton de partage sur la page vidéo. La fenêtre contextuelle avec les 16 différentes façons de partager ne serait pas nécessaire si la seule façon de partager est avec une URL.
Une histoire ultérieure pourrait être : « En tant que spectateur, je peux partager une vidéo sur divers sites de médias sociaux. » Cela pourrait être fait avec une interface utilisateur très simple au début – pas de fantaisie de faire défiler une liste de logos, peut-être juste une liste déroulante de texte avec les noms des sites sociaux.
L’histoire finale pourrait alors ressembler à quelque chose comme : « En tant que spectateur, je peux choisir le réseau social sur lequel partager en faisant défiler une liste montrant les logos de chacun. »
La division par interface fonctionne parce que la fonctionnalité finalement souhaitée peut être atteinte par des interfaces de plus en plus détaillées et meilleures.
#4 – Diviser les User Stories par Data / Données
Le D de l’acronyme SPIDR signifie Données. Pour diviser une histoire par données, demandez-vous si vous pouvez apporter de la valeur dans une itération en simplifiant ou en limitant les données prises en charge. Peut-être pouvez-vous faire une version initiale d’une histoire qui ne traite qu’un sous-ensemble des données qui devront finalement être prises en charge. Par exemple, n’autorisez pas les soldes bancaires négatifs dans la première itération. Ajoutez la prise en charge de ceux avec une histoire utilisateur différente dans la prochaine itération.
Pour revenir à l’exemple de YouTube, YouTube vous permet de télécharger une vidéo dans l’un des 16 formats de fichiers différents. Si nous construisons un concurrent de YouTube, oublions les 16 formats de fichiers. Commençons par 1. Nous allons prendre en charge un type de données. Pour l’instant, tous les téléchargements doivent être au format MP4. Nous ajouterons tous les autres plus tard en tant qu’histoires distinctes.
Le fractionnement par données est une approche efficace. Souvent, il y a quelques types de données qui ajoutent beaucoup de complexité. Eh bien, faites une mise en œuvre initiale qui ignore les données les plus complexes. Faites en sorte que cela fonctionne, puis ajoutez la prise en charge des données plus complexes. Vous ne pouvez probablement pas mettre en production la version la plus simple, mais vous pouvez toujours la construire dans cet ordre.
J’ai travaillé sur un système de ressources humaines qui faisait exactement cela. Le système suivait qui était le manager pour chaque employé et faisait des choses comme acheminer les demandes de congé à ce manager. La plupart des employés ont un manager, mais certains employés en ont plusieurs. Nous devions supporter le fait d’avoir plusieurs managers, mais certaines histoires ont été simplifiées au départ en supposant que chaque employé avait uniquement un manager.
#5 – Diviser les User Stories par des Règles / Rules
R comme Règles. Le relâchement temporaire de l’implémentation de règles qu’un article devra au final prendre en charge peut réduire la taille des grandes histoires.
Si l’on s’en tient à YouTube, par exemple, YouTube a des règles strictes concernant l’inclusion de musique protégée par des droits d’auteur dans les vidéos. Si nous construisons un concurrent à YouTube, la première histoire de notre équipe sera : « Je peux télécharger une vidéo pour que d’autres puissent la regarder. » Cette histoire semble probablement simple, mais il y a déjà beaucoup de choses à faire.
Donc, dans la première itération, ignorons la règle selon laquelle les vidéos ne peuvent pas contenir de musique protégée par des droits d’auteur. De toute façon, nous n’annonçons pas notre nouveau concurrent à YouTube au monde après une seule itération. Nous aurons tout le temps après ce premier sprint de nous conformer à notre règle interne interdisant les vidéos contenant de la musique protégée par des droits d’auteur.
Comme cet autre exemple lié à YouTube, supposons que nous voulions empêcher certains textes d’apparaître dans les commentaires. Il peut s’agir de jurons ou de commandes SQL qui peuvent être des tentatives de piratage. Bonne idée : Protégeons nos utilisateurs et notre système de ce type de texte dans les commentaires. Mais une première histoire du type « En tant qu’utilisateur, je peux entrer un commentaire sur une vidéo » peut ignorer cette règle. Cela rend l’histoire plus petite afin qu’elle puisse s’intégrer dans une itération. Et la prise en charge de la règle peut être ajoutée quelques itérations plus tard.
S’améliorer dans le fractionnement des histoires
S’améliorer dans le découpage des histoires d’utilisateurs est une compétence importante. Avec les courtes itérations utilisées en agile, il est utile d’avoir de petites unités de travail. Les cinq techniques que nous avons abordées ici (fractionnement par Spikes, Paths, Interfaces, Données et Règles) devraient vous permettre de fractionner n’importe quelle histoire.
Les techniques SPIDR sont faciles à retenir, mais leur mise en pratique peut nécessiter un peu d’entraînement et beaucoup de pratique. C’est pourquoi j’ai mis en place un cours vidéo « Better User Stories » qui inclut la méthode SPIDR pour diviser les histoires, et bien plus encore.
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Selon le National Social Anxiety Center (NSAC), « la peur de parler en public » est la phobie la plus courante. C’est encore plus courant que la peur de la mort. Cela signifie que lorsque quelqu’un dit qu’il préférerait mourir plutôt que de parler en public, il dit probablement la vérité. Du moins statistiquement parlant.
La glossophobie est la peur de parler en public. De nombreux nouveaux intervenants, et même certains expérimentés, la ressentent. Ils la ressentent lorsqu’ils ont été chargés de faire une présentation à un public.
Surmonter la peur de parler en public est un défi courant. Mais elle peut être gérée avec plusieurs stratégies. Voici quelques-unes des approches les plus efficaces.
Préparez-vous et pratiquez
Connaissez votre matériel : Soyez parfaitement familier avec votre contenu. Cela aide à renforcer votre confiance car vous n’aurez pas à craindre d’oublier quoi dire. J’ai coaché de nombreux présentateurs nerveux et je leur ai dit la même chose :
Si vous savez de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Si vous ne savez pas de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison de parler.
Pratiquez : Répétez votre discours plusieurs fois. Répétez devant un miroir, enregistrez-vous ou présentez-le à vos amis et à votre famille. Mais, et c’est la clé, n’apprenez jamais par cœur, jamais, jamais, votre présentation. Il y a trop de choses qui peuvent interrompre votre concentration pendant une présentation. Si vous travaillez à partir d’un script mémorisé, cette interruption mène le plus souvent à la ruine.
Développez une routine
Rituels avant votre prise de parole : Développez une routine qui vous calme, comme la respiration profonde, la méditation ou des étirements légers. Ma propre routine est assez simple, boire un Coca-Cola light et profiter des personnes géniales avec lesquelles je suis sur le point de me connecter.
Arrivez tôt : Familiarisez-vous avec le lieu et l’environnement technique pour réduire le stress de dernière minute. Arriver à la dernière minute n’est jamais une bonne idée. Même si vous êtes un speaker expérimenté, se présenter à la dernière minute perturbera le déroulement de votre présentation, du moins pour les premières minutes qui sont les plus critiques.
Pensée positive
Changez votre focus : Concentrez-vous sur la création de valeur pour votre public plutôt que sur votre propre performance. Cela vous aide à vous réduire la pression. Les gens m’ont demandé comment je pouvais facturer autant pour une présentation. Je leur fais simplement savoir que je facture pour la valeur que je suis certain de laisser derrière moi. Bien que je ne puisse pas garantir que leurs équipes utiliseront toujours cette valeur, je peux garantir que la valeur sera là.
Affirmations : Utilisez des affirmations positives pour renforcer votre confiance. Rappelez-vous que vous êtes préparé et capable. Si vous vous préparez pour votre deuxième présentation, rappelez-vous simplement que vous n’êtes pas mort la première fois, il y a donc de fortes chances que vous ne mouriez pas cette fois non plus.
Apprenez et améliorez-vous
Demandez des retours : Après votre intervention, demandez des commentaires constructifs pour savoir ce qui a fonctionné et ce qui peut être amélioré. Soyez ouvert d’esprit ici. Même si les commentaires sont blessants et se veulent durs. Vous pouvez tout de même les utiliser pour voir s’ils indiquent un chemin d’amélioration.
Rejoignez des groupes de prise de parole en public : Envisagez de rejoindre des groupes comme Toastmasters, où vous pouvez vous entraîner à parler dans un environnement favorable.
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Comprenez votre public
Connaissez votre public : Comprenez les besoins et les attentes de votre audience. Cela permet d’adapter votre discours et de réduire l’anxiété liée à leurs réactions. Ne faites jamais une présentation « à froid », plus vous en saurez sur les personnes à qui vous parlez, plus votre public sera « chaleureux » dès le départ.
Engagez avec le public : Commencez par une question, une histoire ou un fait intéressant pour engager votre public et rendre l’expérience plus interactive. Et n’attendez pas que la présentation commence, engagez votre public avant de commencer en vous présentant au plus grand nombre possible de personnes dans le public lorsqu’elles entrent dans la salle. Cela vous permet d’utiliser quelques-uns de leurs noms lors de votre présentation et crée une connexion instantanée avec l’ensemble du public.
Exposez-vous de manière incrémentale
Commencez petit : Commencez par intervenir dans des contextes plus petits et moins intimidants et passez progressivement à un public plus large. Il y a des millions de groupes, de chambres de commerce, de Rotariens et des tas d’autres organisations de services qui sont toujours à la recherche d’intervenants. Ce genre de réunions offre d’excellentes opportunités de pratiquer « en direct ». Et je ne me souviens pas d’un seul reportage sur un intervenant mis à mort parce que sa présentation à un groupe de Rotariens était nulle. Bien sûr, le fait que les Rotariens soient des gens gentils aide.
Élargissez votre zone de confort : Mettez-vous régulièrement au défi de parler devant de nouveaux groupes pour renforcer votre résilience et votre confiance au fil du temps. Plus vous vous adressez à des groupes, plus vous aurez hâte de parler devant des groupes. Plus vous avez hâte de parler devant des groupes, plus vous avez de chances qu’on vous demande de parler. C’est un élan qui peut même vous mener à une carrière de conférencier.
Recherchez une aide professionnelle
Cours de formation : Inscrivez-vous à des cours ou à des ateliers de prise de parole en public pour obtenir des aides et des conseils professionnels. Beaucoup d’entre vous savent que j’ai fait partie de l’organisation Dale Carnegie pendant plusieurs années au début de ma carrière. J’ai vu beaucoup de gens passer de présentateur timide et très mal à l’aise à communicateur dynamique. Ils pouvaient bien parler en tête-à-tête comme à des groupes de presque toutes les tailles. Je n’ai rien à gagner à recommander un cours d’art oratoire de Dale Carnegie. Je n’aurais que le plaisir de savoir que j’ai aidé quelqu’un à vaincre sa peur de parler devant des groupes. Je recommande vivement Dale Carnegie Training à ce jour.
J’ai fait littéralement des milliers de présentations au fil des ans. De petits groupes sur une plage d’Hawaï et des foules immenses dans un stade de la NFL. J’ai eu toutes les expériences possibles de prise de parole devant des groupes. Aujourd’hui, c’est aussi facile et agréable que tout ce que je fais.
Bien que vous puissiez avoir du mal à le croire, en combinant ces stratégies, cela peut être aussi facile pour vous aussi.
Oui, vous ! Vous pouvez progressivement surmonter votre peur de parler en public et devenir un orateur plus confiant et efficace.
Quelles sont vos propres techniques pour gérer ce stress ?
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Les réunions de projet peuvent être exaspérantes. Certaines personnes viennent sans préparation. D’autres s’écartent du chemin. Et qu’en est-il de ceux et celles qui vérifient constamment leurs e-mails ?
What are the Project Meeting Roles? par Harry Hall
Améliorez vos réunions grâce aux rôles de réunion de projet.
Les membres de l’équipe quittent les réunions sans décision, sans direction et sans savoir à quoi s’attendre ensuite. Les individus assoiffés de pouvoir dominent les discussions, tandis que les plus humbles ne disent rien.
Les réunions peuvent être une perte de temps et d’argent absolue.
Comment mieux gérer vos réunions et obtenir des résultats ?
Attribuez des rôles de réunion qui permettent de résoudre les problèmes de réunion courants.
Facilitateur / animateur
Le facilitateur commence chaque réunion en énonçant son objectif, en passant en revue les points à l’ordre du jour et en posant l’attribution des rôles de la réunion.
Il ou elle commence ensuite par le premier point de l’ordre du jour. Il ou elle engage les participants, en veillant à ce que chacun ait la possibilité de contribuer.
En outre, les facilitateurs devraient prendre l’initiative de résumer les résultats de chaque point de l’ordre du jour avant de passer au point suivant. Cela permet non seulement à l’équipe de valider le résumé, mais aussi de s’assurer que le scribe capture les informations les plus pertinentes et les plus précises.
Passez en revue les principales décisions, les mesures de suivi, les enjeux et les prochaines étapes à la fin de la réunion.
Scribe
L’un des rôles les moins appréciés mais les plus importants est celui de scribe. Le scribe a une position difficile. Un scribe doit être capable d’écouter, de résumer et de capturerles éléments essentiels pour le compte rendu de la réunion de projet.
Gardien
Le gardien maintient les participants à la réunion sur la bonne voie. Lorsque les individus s’écartent du sujet, le gardien les ramène au point de l’ordre du jour en cours.
Si les membres de l’équipe identifient un élément qui mérite une discussion plus approfondie, le facilitateur demande au scribe de capturer l’élément dans le « Parking Lot ».
Maître du temps
Le facilitateur devrait indiquer la durée de chaque point de l’ordre du jour. Le maître du temps surveille le temps écoulé sur chaque sujet.
Périodiquement, le maître du temps rappelle à tout le monde le temps restant, par exemple « Il reste cinq minutes ». Un peu plus tard, « Il reste deux minutes », et enfin, « Le temps est écoulé ».
Coach
Le rôle de coach est rarement utilisé, mais il peut être extrêmement utile. Le coach est chargé de faire des observations sur la réunion.
Comment s’est déroulée l’interaction entre les membres de l’équipe ?
Dans quelle mesure les membres ont-ils bien traité les points de l’ordre du jour avec les résultats souhaités ?
Les participants sont-ils restés sur le bon chemin et ont-ils atteint l’objectif de la réunion ?
À la fin de la réunion, le facilitateur demande au coach de prendre 2-3 minutes pour présenter ses observations.
De plus, en tant que coach, vous devez vous concentrer sur le processus de réunion, et non sur les individus. Votre rôle est de fournir une rétroaction constructive, en maintenant un environnement favorable et sans jugement qui encourage la croissance et l’amélioration.
Rendez vos réunions de projet merveilleuses
Engagez et éduquez vos parties prenantes. Tirez parti des commentaires du coach. Utilisez vos compétences en leadership pour influencer un bon comportement.
De combien de rôles avez-vous besoin ? Pour une réunion avec 3-4 personnes, vous n’aurez peut-être besoin que d’un animateur et d’un scribe. Pour une réunion avec 10 personnes ou plus, vous pouvez utiliser tous ces rôles.
Enfin, formez les membres de votre équipe sur les rôles de réunion. Pensez à partager cet article de blog. Attribuez des rôles le cas échéant, évaluez les résultats et aidez l’équipe à mûrir.
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Où en êtes-vous ? Avez-vous lancé des projets pour supporter cette loi ?
Les entreprises technologiques vont devoir se conformer aux nouvelles règles de l’Union Européenne sur l’utilisation de l’IA en matière de droit d’auteur, de transparence et d’utilisations.
La législation sur l’IA est un ensemble de règles radicales pour les entreprises technologiques opérant dans l’UE, qui interdit certaines utilisations des outils d’IA et impose des exigences de transparence aux développeurs. La loi a officiellement été adoptée en mars 2024 et comprend plusieurs phases de mise en conformité.
Qu’est-ce que la loi européenne sur l’IA ?
La loi sur l’IA est un règlement européen sur l’intelligence artificielle (IA). Il s’agit du premier règlement complet sur l’IA établi par un organisme de réglementation important. La loi classe les applications de l’IA dans trois catégories de risque. Premièrement, les applications et les systèmes qui créent un risque inacceptable, tels que les systèmes de notation sociale gérés par le gouvernement, comme ceux utilisés en Chine, sont interdits. Deuxièmement, les applications à haut risque, comme un outil de balayage de CV qui classe les candidats à l’emploi, sont soumises à des exigences légales spécifiques. Enfin, les applications qui ne sont pas explicitement interdites ou répertoriées comme présentant un risque élevé échappent en grande partie à la réglementation.
Maintenant que le texte complet a été publié, le compte à rebours des délais de conformité est officiellement lancé.
Un vérificateur de conformité (en ligne) est à votre disposition : Découvrez en 10 minutes comment la loi sur l’IA vous affectera en répondant à une série de questions simples.
Quand sera-t-elle applicable ?
La loi sur l’IA interdit les utilisations d’applications « qui menacent les droits des citoyens », comme la biométrie pour donner des informations telles que l’orientation sexuelle ou la religion, ou l’utilisation d’images des caméras de sécurité. Les systèmes qui tentent de lire les émotions sont interdits sur le lieu de travail et à l’école, tout comme les systèmes de notation sociale. Ces utilisations sont considérées comme présentant un « risque inacceptable » et vous avez jusqu’au 2 février 2025 pour vous y conformer.
Dès Août 2025, les « systèmes d’IA à usage général » comme les chatbots devront se conformer à la loi sur les droits d’auteurs et répondre à des exigences de transparence telles que le partage de résumés des données utilisées pour construire les systèmes.
En Août 2026, les règles de la loi sur l’IA s’appliqueront de manière générale aux entreprises opérant dans l’UE. Les développeurs de certains systèmes d’IA « à haut risque » auront jusqu’à 36 mois (jusqu’en août 2027) pour se conformer à des règles sur l’évaluation des risques et la surveillance des personnes. Ceci comprend les applications intégrées dans les infrastructures, le travail, les services essentiels comme les banques et les soins de santé, ainsi que le système judiciaire.
Le non-respect de cette obligation entraînera des amendes pour l’entreprise contrevenant : Jusqu’à 7% du chiffre d’affaires annuel ou une amende pouvant atteindre 35 millions d’euros.
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Nous vivons une époque ou la recherche de la vitesse prime trop souvent sur celle de la qualité dans le long terme.
Il s’agit souvent de la qualité des livrables de vos projets mais aussi de qualité de vie, la vôtre et celle de votre équipe projet, de vos clients et autres parties prenantes.
Prenez la résolution pour la rentrée de mettre particulièrement l’accent sur la nécessité d’être attentif aux autres et aussi à vous-même !
Une responsable des ressources humaines nous avait conseillé de :
Prendre une pause d’au moins 45 minutes à midi sans interruption due au travail.
Réduire la durée standard des réunions, par exemple de 1 heure à 45 minutes.
Protéger ces 15 minutes comme temps de pause entre 2 réunions.
Ceci vous permettra d’accroitre votre focus, intensité et impact.
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Vous avez apprécié le précédent billet de Alan Zucker « Qu’est-ce que l’hybride ? », découvrez la suite avec « Quels Changements ? ».
Comment les approches de management de projet Prédictive, Agile, Lean/Kanban et Hybride peuvent-elles être représentées dans les principaux domaines du management de projet.
Hybrid Project Management: Part 2, What Changes? par Alan Zucker
Nous devrions considérer les approches de management de projet comme une palette d’options. Prédictive, Agile et Lean/Kanban forment les limites. L’hybride est le vaste espace intérieur.
Prédictif. L’approche traditionnelle, en cascade et très structurée.
Agile (Scrum). Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées.
Lean/Kanban. Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches.
Hybride-prédictif. Principalement des structures traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées.
Hybride-Agile. Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Cet article explique comment ces approches peuvent être reflétées dans les domaines centraux de management de projet.
Phases du projet
L’approche projet devient une caractéristique déterminante dans la description des phases du projet et de la manière dont elles sont exécutées.
Le prédictif suit une approche rigide et séquentielle. Les passages de points de contrôle marquent l’achèvement de chaque phase.
Scrum se caractérise par une série d’itérations de conception-construction-test (sprints), qui durent généralement deux semaines.
Les projets prédictifs-hybrides suivent la structure prédictive. Cependant, les phases peuvent se chevaucher. Un modèle typique est le chevauchement de la conception avec le développement, et du développement avec les tests. Les examens de fin de phase peuvent être informels ou ne pas être utilisés.
Les projets hybrides-agiles suivent un modèle de type Scrum mais sont soumis à des contraintes de projet plus traditionnelles. Le développement est itératif, mais les tests peuvent être réalisés en dehors des sprints. La livraison peut se faire à la fin plutôt que progressivement.
Scrum-fallest un modèle hybride qui suit une approche séquentielle dans la planification, les exigences et la conception, mais utilise ensuite l’approche itérative pendant la phase de construction.
Kanban se concentre principalement sur le flux de travail. Les équipes Agile utilisent un tableau Kanban pour gérer la progression des fonctionnalités et des histoires utilisateur. Les équipes prédictives et hybrides peuvent également utiliser des tableaux Kanban. Ils peuvent être utilisés pour gérer le flux de documentation ou suivre les activités de développement et de test.
Le domaine des problèmes
Prédictif est optimisé pour les problèmes simples et complexes avec des exigences clairement définies.
Scrum est conçu pour résoudre des problèmes complexes dont la solution n’est peut-être pas immédiatement apparente. Des informations supplémentaires, des commentaires et des améliorations sont nécessaires pour comprendre le problème et concevoir la solution.
L’approche Kanban basée sur les flux prend facilement en charge les problèmes simples et compliqués, car les étapes du processus sont définies et bien comprises. L’objectif est de maximiser la création de valeur avec le délai de livraison le plus court.
Les préférences organisationnelles et d’autres considérations externes guident souvent la décision du choix de l’approche de projet.
Les organisations ont tendance à utiliser l’approche dominante, quel que soit le type de problème.
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Portée, échéancier, coût et modification
Les projets prédictifs se caractérisent par une portée, un échéancier et un coût fixes. La triple contrainte classique affirme qu’un changement de portée nécessite un changement correspondant de délais ou de coûts. Par conséquent, le changement est géré au moyen d’un processus formel et structuré.
Les projets agiles renversent la triple contrainte. La portée est émergente, et le temps et le coût peuvent être fixes. La limite de temps du projet limite la portée. Le Product Owner et les parties prenantes examinent et redéfinissent régulièrement les priorités des fonctionnalités requises. Un processus léger peut être utilisé pour gérer le changement.
La plupart des organisations qui utilisent des approches hybrides conservent l’état d’esprit prédictif à portée fixe, ce qui crée des tensions avec la portée émergente d’Agile. Pour beaucoup, abandonner la triple contrainte s’apparente à s’ interroger sur la loi de la gravité. L’hybrid-agile a du mal à concilier le principe « embrasser le changement » du Manifeste Agile avec un état d’esprit fixe.
Engagement des parties prenantes
Les projets prédictifs traditionnels ont un engagement limité des parties prenantes. L’engagement est élevé lors de la collecte des exigences et pendant les phases de tests utilisateur et de mise en production. L’engagement est léger et se limite généralement à des mises à jour de statut d’avancement pendant les phases d’exécution.
L’agilité valorise un engagement régulier et cohérent des parties prenantes. Le Manifeste prône la « collaboration client ». Le Product Owner est la voix des clients et fait partie intégrante de l’équipe de développement.
Les projets hybrides-prédictifs impliquent un engagement plus fréquent des parties prenantes, un modèle qui existe depuis l’avènement de l’approche « en cascade ». La conception conjointe d’applications (Joint Application Design / JAD) et d’autres pratiques ont été élaborées pour impliquer les parties prenantes dans la solution et fournir une rétroaction précoce.
Les projets hybrides-agiles adoptent les principes d’un engagement régulier.
Dans la pratique, plusieurs défis se posent souvent :
Les documents d’exigences traditionnels sont rédigés et traduits en histoires utilisateur, ce qui réduit la collaboration entre le client et le développeur sur la solution.
Le Product Owner n’a pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour ce rôle critique.
Les clients ne sont pas suffisamment impliqués dans les démonstrations utilisateurs et effectuent des tests d’acceptation seulement à la fin.
Approche de management
L’approche traditionnelle de management descendante est associée aux projets prédictifs. Le/la manager de projet est responsable de la réussite du projet et anime l’équipe. Les managers de projet sont habilités à prendre des décisions, à attribuer des tâches et à gérer l’exécution du travail du projet.
Agile adopte une approche résolument différente de management. Les équipes agiles s’auto-organisent. Le/la Scrum Master est un facilitateur et un leader serviteur dont le rôle principal est d’aider l’équipe et l’organisation à mûrir. Un principe de Scaled Agile consiste à « libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir ».
Les managers de la théorie X caractérisent le modèle industriel traditionnel, où l’on ne peut pas faire confiance aux travailleurs. Le rôle de la direction est d’assurer la surveillance et le contrôle.
Les managers de la théorie Y sont l’antithèse. Les gens veulent faire du bon travail, et le rôle de la direction est de créer un environnement où les gens peuvent réussir.
L’approche de management des projets hybrides dépend souvent de facteurs externes. La phase de conception d’un projet de construction peut chercher à libérer les énergies créatives, tandis que la phase d’exécution peut se concentrer sur le respect du plan. La culture, la structure de l’équipe et les personnalités individuelles jouent également un rôle essentiel. J’ai observé des leaders participatifs dans des projets prédictifs et des leaders autocratiques dans des projets agiles.
Processus et documentation
Les projets prédictifs nécessitent une documentation importante et un respect strict des processus. L’approche a évolué en partant des projets de construction, où le coût du changement est élevé. Des spécifications de conception détaillées sont nécessaires et constituent le principal moyen de transmettre l’information. Les normes réglementaires ou organisationnelles internes peuvent également être des considérations importantes.
L’agilité a évolué à partir du développement de logiciels, où le coût du changement est faible. De petites équipes pluridisciplinaires peuvent développer efficacement des solutions à des problèmes complexes. Par conséquent, le manifeste Agile a remis en question la nécessité d’une « documentation excessive » et a valorisé « les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Agile ne rejette pas toute documentation ou processus. Il a adopté une norme « minimalement suffisante », c’est-à-dire la sélection du niveau approprié de processus et de documentation requis pour un projet. Une grande équipe géographiquement dispersée qui développe un système critique nécessite plus de contrôle qu’une petite équipe colocalisée qui développe une application non critique.
Les projets hybrides doivent établir processus et documentation pragmatiques et contextuels (empruntant à Disciplined Agile). Les principes du Lean et du Kanban peuvent guider ce processus, en éliminant le gaspillage et en apportant de la valeur dans les délais les plus courts possibles.
Les projets hybrides-agiles sont souvent confrontés à des contraintes externes, telles que des exigences contractuelles, réglementaires ou organisationnelles, par exemple, le développement de logiciels agiles sur un projet gouvernemental. Les contraintes contractuelles peuvent nécessiter plus de documentation, des tests d’acceptation hors sprint ou un processus de management du changement plus structuré.
Dans un récent webinaire, Melanie Franklin a offert une mini-session de formation sur les techniques pour travailler plus intelligemment plutôt que plus dur. L’objectif est de vous aider à faire face à votre écrasante charge de travail.
Using Agile Change techniques to work smarter, not harder par Melanie Franklin
Nous sommes tous tellement occupés, sous tellement de pression pour faire avancer les choses. Nous avons besoin de techniques qui nous aident à utiliser le moins d’énergie possible pour obtenir le meilleur retour sur nos efforts.
Les meilleures techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur
Voici le résumé des techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur.
Travaillez en courtes salves
Fragmentez le travail : Décomposez les tâches en petits morceaux gérables pour réduire la surcharge et augmenter la concentration.
Adoptez une approche itérative : Décomposez le travail en itérations ou en incréments pour le rendre gérable et maintenir le focus.
Utilisez des outils visuels
Représentez visuellement : Utilisez des visuels pour réduire la charge cognitive et faciliter le traitement de l’information.
Priorisez avec Kanban : Utilisez des tableaux visuels pour suivre les tâches et la progression (par exemple, À faire, En cours, Terminé).
Structurez une feuille de route : Créez d’une feuille de route pour visualiser et planifier le voyage, en apportant certitude et une approche étape par étape.
Utilisez les neurosciences pour travailler d’une manière respectueuse du cerveau
Comprenez les états cérébraux : Reconnaissez comment le cerveau réagit au stress (état de menace) et aux stimuli positifs (état de récompense) pour optimiser les performances.
Créez des émotions positives : Utilisez des techniques pour déclencher des substances chimiques positives du cerveau comme la dopamine (réalisations), les endorphines (substances chimiques de bien-être) et l’ocytocine (confiance et liaison).
Reconnaissez les réalisations
Recherchez les bénéfices : Concentrez-vous sur les tâches les plus précieuses et réfléchissez régulièrement aux progrès pour maintenir la motivation et la direction.
Célébrez et réfléchissez : Prenez le temps de célébrer les réalisations et de réfléchir à ce qui a été appris pour renforcer les expériences positives et l’amélioration continue.
Définissez vos critères de qualité et d’acceptation
Définissez les critères de réussite : Posez des critères de qualité et d’acceptation clairs dès le départ pour vous assurer que le travail répond aux normes requises et minimise le besoin d’être retravaillé
Gérez la charge de travail
Établissez des structures et des modèles reproductibles pour aider le cerveau à reconnaître et à anticiper les prochaines étapes.
Implémentez des techniques de hiérarchisation : Utilisez des méthodes comme Moscow (Must have, Should have, Could have, Won’t have) pour hiérarchiser les tâches en fonction de leur valeur et de leur urgence.
Capturez les idées : Notez rapidement vos idées pour éviter l’encombrement mental et rester concentré sur les tâches en cours.
Il est important de vous concentrer sur des techniques qui vous aideront à travailler plus intelligemment, et pas plus dur.
Ces techniques vous permettent de tirer parti des méthodologies agiles et des dernières idées des neurosciences et de la psychologie positive pour augmenter votre efficacité au travail. Ces techniques renforcent votre résilience au changement, et vous pouvez les utiliser pour gérer votre propre charge de travail et aussi pour aider vos collègues et les membres de votre équipe.
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Quelle que soit l’orientation politique actuelle d’une personne (d’Alinksy à Mises), les choses peuvent être comprises comme fonctionnant mieux si le patron, le vendeur, le client et le freelance font tous systématiquement ce qu’ils ont dit qu’ils feraient. Peu importe qui a le plus de pouvoir ou d’influence, surtout à ce moment-là.
Les arnaqueurs et les escrocs peuvent essayer d’obscurcir la discussion en apportant des arguments non pertinents et émotionnels, mais nous pouvons revenir à une compréhension simple : Si deux entités indépendantes, sans coercition, acceptent de transférer légalement des efforts ou des actifs sans nuire à autrui, cet accord doit être honoré.
C’est une obligation morale, mais il s’avère que c’est aussi le moyen le plus efficace de faire fonctionner les choses à long terme. Il y a des siècles (partout) et dans certains endroits (encore aujourd’hui), les personnes et les organisations au pouvoir pouvaient simplement décider de ne pas honorer un contrat ou un accord.
Voler du temps, de la main-d’œuvre ou d’autres biens irrécupérables, c’est voler. Et le vol n’est pas un moyen durable de faire croître une société.
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Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort.
Je connaissais le principe de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Encouragez la pensée critique
Veillez à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte
Réduisez la pensée de groupe
Limitez les biais de confirmation
Éliminez les biais d’autorité
Améliorez la créativité
Sortez des sentiers battus et considérez différentes idées
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En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ».
Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de QA, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.
Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ? Quand devez-vous utiliser un plan et quand est-il préférable d’utiliser une stratégie ?
En 2018, The Adaptive Organization : A Benchmark of Changing Approaches to Project Management a identifié un certain nombre de bonnes pratiques pour les PMOs dans les organisations qui s’efforcent d’adopter des approches adaptatives et agiles pour les projets, les programmes et les portefeuilles.
En 2020, notre recherche sur l’état du management de projet a montré que les PMOs des organisations les plus performantes avaient adopté ces pratiques, obtenant de meilleurs résultats dans tous les domaines.
Avance rapide jusqu’en 2024 : Une nouvelle version de l’étude nous a permis d’établir une tendance dans la capacité des PMOs sur chaque pratique… ainsi qu’une nouvelle pratique qui montre la popularité croissante du management de projet en tant que service (PMaaS).
Les 13 meilleures pratiques des PMOs
Choisir l’approche de management de projet (prédictive, adaptative ou hybride) la plus appropriée pour livrer le produit, le service ou le résultat.
Conseiller la direction sur la valeur commerciale des projets qui utilisent des approches adaptatives.
S’efforcer de fournir ce dont on a besoin et de prendre le pouls des clients.
Fonctionner comme s’il s’agissait d’une entreprise de conseil, adaptant ses efforts pour répondre à des besoins spécifiques.
Attendre que ses clients (clients, équipes) sollicitent ses services plutôt que de forcer des approches.
Fournir des outils et des modèles adaptatifs.
Fournir des cours de formation adaptés, des coachs ou des mentors.
Coordonner les cours de formation adaptative, les coachs ou les mentors.
Coordonner la communication entre les équipes qui utilisent des approches adaptatives.
Faciliter l’apprentissage organisationnel dans les approches adaptatives.
Élaborer des lignes directrices pour le recrutement, l’évaluation et la sélection des leaders d’équipe.
Élaborer et mettre en œuvre des standards pour l’utilisation d’approches adaptatives.
Utiliser le PMaaS* en faisant appel à un tiers pour gérer le PMO.
Il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès !
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
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J’ai été témoin de l’impact des deux premiers biais à plusieurs reprises au cours de ma carrière avec des applications de gestion de projet traditionnelles.
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