En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.
Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.
Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.
Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.
Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune
Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.
Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.
Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.
En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.
En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.
Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.
Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.
Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.
Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.
Comment se préparer aux risques de causes communes ?
La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.
Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.
Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.
Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.
Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.
L’opportunité des risques de cause commune
La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.
Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.
Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.
Penser différemment le risque
La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.
Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.
Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?
À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.
1. FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?
Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.
Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.
Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?
Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.
2. Contexte
2.1. Un marché toujours plus compétitif
Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.
2.2. Enclenchement FAST TRACK
Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.
Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.
3. Constats
Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.
3.1. Définition des priorités pour le projet
Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.
Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.
Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.
3.2. Définition des Besoins Stratégiques
En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.
3.3. Les organisations et les méthodes
Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.
Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.
Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.
3.4. Les modes de fonctionnement
Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.
Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.
4. Clés de succès d’une exécution FAST TRACK
Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.
4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs
Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.
Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.
4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile
La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.
L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.
4.3. Design de projet adapté
Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEANpour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.
4.4. Compétences et gestion des risques
Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.
4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets
Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.
5. Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.
Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.
Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.
Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe
Stéphane Moureu
Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.
Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il est facile de penser que le management de projet est une magie spéciale que seuls les chefs de projet certifiés possèdent, mais la vérité est que nous gérons tous des projets à un moment ou à un autre.
Si vous avez déjà organisé un événement ou une activité avec une date de début et de fin spécifique, vous avez réalisé un projet, même si vous n’en étiez pas au courant à ce moment précis.
Alors, comment les compétences en management de projet peuvent-elles vous aider à devenir un meilleur et plus efficace leader et à faire une différence tangible dans le monde du travail moderne ?
En apprenant des tactiques particulières avec des techniques adéquates basées sur les principes de management de projet et les stratégies intentionnelles, vous acquérez les compétences dont vous avez besoin pour :
Élaborer un échéancier avec des estimations réalistes,
analyser les risques, concevoir une réunion de lancement,
déléguer des tâches,
obtenir des mises à jour efficaces sur l’état d’avancement et
créer une solide culture d’équipe.
Bien qu’il existe différents organismes directeurs et méthodologies de management de projet, la plupart des projets suivent quatre phases de base : Vérification, planification, conception et exécution, et clôture.
Si vous demandiez à la plupart des professionnels : « Quelle est la première étape dans le management d’un projet ? ». La plupart des gens diraient probablement « Planification ». Et c’est là qu’ils se trompent, car la première étape devrait être de faire la lumière sur la vérification.
Tous les projets exigent du temps, de l’argent et des ressources précieuses, c’est pourquoi chaque idée ne doit pas automatiquement recevoir le feu vert pour devenir un projet. Au lieu de cela, lors de la vérification, les parties prenantes appropriées doivent analyser les risques, évaluer les bénéfices anticipés par rapport aux coûts, peser le coût de ne rien faire et, en fin de compte, décider si un projet est justifié. Cet examen minutieux est conçu pour éliminer les projets mal conçus qui finissent par devenir un immense gâchis de temps et de ressources.
Maintenant, une fois qu’une idée de projet a reçu le feu vert, la planification du projet doit commencer.
C’est là que nous devons réaliser toutes les activités de planification traditionnelles, comme constituer la bonne équipe, établir des normes d’équipe et poser des règles de base, élaborer des échéanciers, documenter une charte de projet, confirmer un plan de management des changements, ainsi que manager les fournisseurs, les parties prenantes, les communications et d’autres domaines clés du projet. Bien qu’il puisse être tentant d’expédier la planification et de passer directement à l’exécution, les leaders doivent remettre en question cette impulsion et reconnaître l’importance de prendre le temps nécessaire pour planifier. Pensez aux grands événements, comme les Jeux Olympiques, qui nécessitent des années de planification pour seulement quelques semaines d’activité. Ou un mariage, qui peut facilement prendre six mois de planification pour seulement quelques heures.
Comme le dit le proverbe: « Si vous ne planifiez pas, vous planifiez d’échouer. »
La phase suivante des travaux est généralement axée sur la conception, la construction et l’exécution du plan élaboré lors de la phase précédente. C’est là que l’équipe commence à faire ce qui a été décrit dans le plan de projet. Nous pouvons construire une maison, donner naissance un nouveau système interne ou même organiser une fête. En effet, c’est à ce moment-là que les livrables sont produits, et que les tests et le déploiement peuvent avoir lieu pour les projets techniques.
Enfin, pendant la phase de clôture, vous voudrez prendre la température pour savoir ce qui a bien fonctionné et ce que vous pourriez faire différemment la prochaine fois. Vous pouvez comparer les chiffres réels aux estimations pour voir dans quelle mesure l’équipe a correctement estimé. Vous souhaitez archiver les produits et les livrables du travail réalisé, régler les détails administratifs et aider les membres de l’équipe à passer à d’autres tâches. Bien que vous n’ayez peut-être pas besoin de toute la formalité du management de projet traditionnelle, il peut être très utile de tirer parti de ce cadre de base pour vous assurer de ne pas sauter des éléments critiques qui pourraient faire la différence entre le succès et l’échec.
Gabriella N. Khazzaka
Gabriella N. Khazzaka
Auteure, conférencière, rédactrice, chercheuse juridique, en particulier en droit des affaires, en compétences de leadership en management de projet, en intégration et en management de projets internationaux, je comble le fossé entre les idées complexes et le langage accessible, et j’ai contribué à de nombreuses publications sur divers sujets.
En plus de mon expertise en management de projet, je suis une auteure prolifique, contribuant à des articles et des chroniques perspicaces dans diverses publications sur des sujets liés au droit des affaires. Mon travail informe non seulement les lecteurs sur les dernières tendances et réglementations juridiques, mais fournit également des conseils pratiques aux entreprises qui naviguent dans les complexités du paysage juridique. Je m’efforce d’écrire avec clarté et profondeur, en donnant aux professionnels les connaissances dont ils ont besoin pour réussir.
Je suis également une conférencière recherchée lors de conférences et de séminaires de l’industrie, où je partage mes idées sur les stratégies de management de projet efficaces et l’intersection avec le droit et les affaires. Je suis fière de ma capacité à engager le public et à transmettre des informations complexes d’une manière accessible, ce qui m’a valu d’être reconnue comme leader d’opinion dans mon domaine.
En dehors de mes activités professionnelles, je me passionne pour le mentorat des professionnels émergents en management de projet et en droit des affaires, car je crois en l’importance de favoriser la prochaine génération de leaders. Je participe activement à des initiatives communautaires et à des organisations professionnelles, contribuant ainsi à l’avancement de l’industrie.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il est tentant de purement et simplement ignorer les personnes ayant une personnalité agressive car elles ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Cependant, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire !
How to deal with people who have aggressive personalities par Steve Keating
Plus vous êtes informés, moins arrogant et agressif vous serez. Nelson Mandela.
De manière générale, je ne suis pas une personne agressive. Comme la plupart des gens, je peux devenir un peu agressif quand on me bouscule, mais ce n’est pas ma personnalité normale. Alors que pour certaines personnes, c’est aussi normal que de se réveiller le matin. Il peut être juste de dire que ces personnes ont une personnalité agressive.
Les personnes ayant une personnalité agressive ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Au mieux, nous pourrions les décrire comme insistantes ; Au pire, on dirait qu’elles sont… Eh bien, choisissez votre terme péjoratif préféré et insérez-le ici.
Il est tentant d’ignorer ce type de personne, mais malheureusement, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire. Finalement, nous devons tous faire face à des personnes qui ont des personnalités agressives. Cela peut être un défi de taille. Mais tout n’est pas perdu car il existe des stratégies que vous pouvez utiliser pour gérer efficacement ces interactions.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#1. Restez calme et posé
Gardez vos émotions sous contrôle : Ne répondez pas à l’agression par l’agressivité. Prenez de grandes respirations et restez aussi calme que possible.
Utilisez un ton neutre : Parlez sur un ton calme et régulier. Cela peut aider à désamorcer la situation.
#2. Fixez des limites
Soyez clair et assertif : Communiquez poliment mais fermement vos limites. Faites savoir à cette personne quel comportement est inacceptable.
Utilisez des déclarations avec « je » : Par exemple, « Je pense que c’est improductif quand vous haussez le ton », plutôt que de blâmer directement la personne. J’espère que cela va de soi, mais « Je pense que vous devriez la fermer » est probablement tout aussi improductif, alors ne le dites pas.
#3. Évitez les confrontations improductives
Choisissez vos batailles : Il n’est pas nécessaire d’aborder tous les problèmes immédiatement, surtout si la personne est dans un état très agressif.
Réorientez la conversation : Concentrez-vous sur un sujet plus neutre ou positif pour désamorcer les tensions. Comprenez bien que vous ne fuyez pas une confrontation potentielle, vous choisissez de trouver un meilleur moment et un meilleur endroit pour que la confrontation puisse être plus productive.
#4. Écoutez activement
Faites preuve d’empathie : Parfois, un comportement agressif découle d’une frustration ou d’un stress sous-jacent. Reconnaissez ses sentiments sans nécessairement être d’accord avec cette personne.
N’interrompez pas : Laissez-la s’exprimer pleinement avant de répondre. Cela peut empêcher une nouvelle escalade. Parfois, l’agression peut être arrêtée ou diminuée simplement en laissant l’agresseur s’épancher un moment.
#5. Désamorcez la situation
Proposez des solutions : Si l’agression est due à un problème spécifique, proposez des solutions constructives.
Faites une pause : Si la situation devient trop tendue, proposez une pause pour permettre aux deux parties de se rafraîchir.
#6. Demandez de l’aide
Faites appel à un médiateur : Si l’agression persiste ou s’intensifie, faites appel à une tierce partie qui peut servir de médiateur dans la situation.
Sachez quand vous éloigner : Dans certains cas, la meilleure option pourrait être de vous retirer complètement de la situation. Certaines personnes, en particulier les personnes agressives, sont tout simplement trop toxiques pour être traitées. Éliminez-les de votre vie le plus tôt possible. Vous vous en porterez beaucoup mieux.
#7. Réfléchissez et apprenez
Analysez la situation : Après l’interaction, réfléchissez à ce qui a fonctionné et à ce qui n’a pas fonctionné. Cela peut vous aider à vous préparer à de futures rencontres. Si rien n’a fonctionné, reportez-vous à la stratégie #6.
Les personnes avec des personnalités agressives font partie de la vie. Cela ne signifie pas qu’elles doivent vous être dues. Utilisez ces 7 stratégies pour contrôler vos émotions lorsque vous êtes obligé de faire face à ce type de personnalités. Vous aurez l’air plus professionnel et vous protégerez également votre santé mentale.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’amélioration des compétences est devenue indispensable au développement de carrière dans le monde en évolution rapide dans lequel nous vivons aujourd’hui.
Les progrès technologiques, l’évolution de la dynamique de l’industrie et l’évolution des attentes des employeurs influencent considérablement le marché du travail. Il est donc essentiel que les étudiants et les professionnels adoptent un état d’esprit de développement et de croissance. Celui-ci se traduit par l’acquisition de nouvelles aptitudes et de compétences pertinentes requises pour l’environnement de travail en évolution d’aujourd’hui et de demain. Cela leur permettra de rester à jour et d’être pertinents et compétitifs sur le marché du travail.
Selon PMI – « Future Ready », les leaders d’entreprise se tournent de plus en plus vers des professionnels du management de projet pour stimuler l’innovation, les résultats et le changement. Les organisations qui s’en tiennent au statu quo risquent non seulement de faire du surplace, mais aussi de sombrer.
Le changement se produit par le biais de projets, transformant les idées d’une organisation en réalité et apportant de la valeur aux parties prenantes.
C’est ce qu’on appelle « l’économie de projet »: Tirer parti des projets pour manager le travail et résoudre des problèmes et favoriser le changement organisationnel.
C’est pourquoi le développement des compétences en management de projet est essentiel pour les professionnels, car leur performance est critique au succès des organisations dans l’économie de projet.
L’examen CAPM® du PMI® développe du contenu en management de projet, y compris la business analysis et les principes agiles. Une telle orientation permet aux aspirants ayant peu ou pas d’expérience en management de projet d’acquérir des compétences en management de projet à la fois avec les méthodologies prédictives comme adaptatives avec la méthode de travail Agile. Ils vont aussi apprendre des techniques pour développer une connaissance contextuelle du domaine d’activité afin d’apporter de la valeur aux parties prenantes. Le CAPM est donc un tremplin vers le développement de carrière.
Ainsi, à l’ère de l’amélioration des compétences, la section du Bengale occidental de PMI (à laquelle appartient Jay) recommande la formation CAPM aux étudiants diplômés des institutions universitaires.
Cette formation et certification améliorent la préparation au monde du travail grâce à la connaissance du management de projet avant même qu’ils n’obtiennent leur diplôme et profite également de la possibilité de se présenter à la certification CAPM à tout moment à l’avenir lorsqu’ils la trouvent à valeur ajoutée et pertinente dans leur domaine de travail.
Pour les professionnels débutants dans l’industrie, une telle certification ou même une formation CAPM leur permettra de comprendre et d’apprécier les nuances du management de projet et de mieux s’aligner avec leur chef de projet dans leurs projets respectifs, accélérant ainsi la croissance de leur carrière.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont CAPM !
“PMI”, “CAPM”, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Jaydeep Chakraborty has 30+ years of experience in the industry, working for an IT company and based at Kolkata.
Jaydeep Chakraborty
He is a trained auditor for ISO 9000, PMP & ITIL 2011 (Foundation) certified. He is actively involved in training entry level associates, lateral recruits and a faculty for continuous learning programs in his organization. He was associated with PMI as a PMI India Senior champion, contributing to advocacy efforts on project management within and outside his organization. Currently holds the portfolio of Director – Training in the PMI West Bengal Chapter.
Jaydeep is M Tech in Computer Science from Indian Statistical Institute, Calcutta (1989) and B.E. in Electronics and Telecommunication, Jadavpur University, Calcutta (1987)
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les raisons de se tenir au courant des avancées de l’IA et de son application dans votre profession est une évidence.
Notre équipe Thought Leadershipdu Project Management Institute a publié un NOUVEAU rapport, le deuxième dans notre série de recherches sur l’adoption de GenAI et ses bénéfices pour les professionnels de projet.
76 % des participants à l’enquête sont d’accord sur la nécessité d’adopter l’IA pour rester compétitifs.
66 % des dirigeants ont déclaré qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un sans compétences en IA.
71 % des leaders ont exprimé une préférence pour l’embauche de candidats moins expérimentés mais ayant des compétences en IA plutôt que des candidats plus expérimentés sans celles-ci.
Les professionnels de projet compétents dans l’utilisation de l’IA, les pionniers, s’attaquent à des scénarios plus complexes, débloquant ainsi des avantages plus élevés en termes de productivité, de créativité et de résolution de problèmes.
Les tâches faciles à automatiser représentent un fruit à portée de main – nous avons décomposé les cas d’utilisation en fonction de leur impact sur les tâches de gestion de projet et avons invité des experts en la matière à partager des exemples de la façon dont ils utilisent l’IA sur leur propre site.
Pour soutenir l’application de scénarios à fort impact, les professionnels de projet doivent donner la priorité au développement de leurs compétences et également soutenir leurs dirigeants dans l’adoption de l’IA à l’échelle de l’entreprise.
Quels sont vos items préférés ?
Ces rapports sont préparés par notre équipe Thought Leadership, dirigée par Edivandro Conforto, PhD., la directrice Thought Leadership, Jill Diffendal, responsable du contenu, et dans ce cas, créé par l’expert Rupal Bhandari et l’équipe d’études de marché dirigée par Tricia Stafford Cabrey. Ces équipes travaillent avec des experts en la matière de notre communauté (Vous trouverez une liste des 18 experts du sujet qui ont contribué à ce rapport à la fin du document).
Les questions dans nos sondages sont conçues pour répondre à vos problèmes urgents, donc si vous souhaitez que nous explorions quelque chose de spécifique, faites-le moi savoir !
Et, de plus, consultez nos cours d’apprentissage PMIxAI, d’autres rapports, notre nouveau guide de pratique de l’IA et PMI Infinity 2.0 !!
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.
Voici 5 des indicateurs qu’une idée de projet n’est pas prête et comment l’améliorer.
#1 – Les perspectives de sponsoring ne sont pas claires.
Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.
#2 – Bénéfices peu clairs.
Pour une idée de projet valide :
Qui en bénéficiera ? et
Comment ces bénéfices seront-ils réalisés et mesurés ?
Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.
#3 – Sources de financement peu claires.
Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».
Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.
#4 – Il existe des défis technologiques.
Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.
#5 – Manque d’alignement stratégique.
Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.
Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.
Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.
_______________________________________
Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 70 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.
Vous voulez en savoir plus sur les sujets dont je parle dans ces bulletins d’information ? Regardez les cours de Bonnie Biafore dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et suivez ses interventions en direct dans LinkedIn Office Hours.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Que vous obteniez une coupe de cheveux de qualité 99% ou un repas proche de 99% de la perfection, c’est mieux que bon.
D’un autre côté, si l’infirmière fait un travail de désinfection à 99% des instruments dans la salle d’opération, vous allez quand même mourir d’une infection.
Certains projets répondent très bien à un effort ordinaire et sont parfaits à 99%. En fait, le dernier 1% ne vaut pas le temps, l’effort ou la concentration nécessaires.
D’autres échouent s’ils ne sont pas entièrement et complètement conformes aux spécifications.
Connaître la différence entre les deux permet à tout le monde d’économiser beaucoup de stress et d’éviter des coûts inutiles et des catastrophes évitables. Nous sortons gagnants lorsque nous mettons notre énergie dans les projets qui récompensent nos efforts et choisissons de répondre aux spécifications avec les autres.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Après la publication de leur 1er guide de bonnes pratiques en management de projet, l’initiative Lab Hybrid du PMI France se retrouve pour une nouvelle saison.
Cette année s’annonce encore riche en retours d’expérience et propice au développement de nouvelles réflexions autour de l’hybridation.
Disponible sur Amazon
Que vous soyez débutant ou expérimenté en management de projets hybrides, vous avez votre place au sein de l’équipe !
Venez échanger autour de cas pratiques découverts dans le guide ou partager votre propre expérience terrain et apprendre de nouvelles pratiques.
Pour plus d’informations ou envie de contribuer, connectez-vous sur la page PMI France ou contactez l’équipe à l’adresse : labhybrid@pmi-france.org
La certification parfaite peut vous propulser vers vos objectifs, qu’il s’agisse d’une augmentation de salaire, d’une évolution de votre rôle ou même d’un changement de carrière.
Consultez cette liste de recommandations et découvrez les certifications en gestion de projet les plus recherchées de 2024. Que vous souhaitiez devenir un gestionnaire de programme, un directeur de projet certifié ou un coordinateur de projet, votre voyage pour démontrer votre expertise commence ici.
Vous souhaitez changer de carrière ou vous lancer dans le monde en constante évolution de la gestion de projet ? À l’aube de 2024, les certifications sont de plus en plus prometteuses et prometteuses. Avec de nombreuses possibilités, le choix de la bonne certification en gestion de projet peut changer la donne, et faire la différence entre la recherche d’un emploi et l’obtention d’un poste de rêve !
Ce livre blanc est une liste des meilleures certifications. Il passe en revue chacune des offres clés, depuis les célèbres Project Management Professional (PMP®) et PRINCE2®, jusqu’aux certifications plus agiles comme ScrumMaster et Product Owner. L’objectif est de vous aider à comprendre et à mettre en évidence les points forts de chaque offre, afin de mettre en valeur vos compétences sur le marché du travail concurrentiel.
Pensez aux portes qui s’ouvriront grâce à une certification très demandée sur votre CV.
Non seulement vous vous démarquerez dans un océan de professionnels, mais vous disposerez également des compétences et des qualifications validées pour postuler à des emplois très demandés. Imaginez les portes qu’elle pourrait ouvrir. La certification idéale peut vous propulser vers vos objectifs, qu’il s’agisse d’une augmentation de salaire, d’une évolution de poste ou même d’un changement de carrière.
Consultez cette liste recommandée et découvrez les certifications en gestion de projet les plus recherchées en 2024. Que vous souhaitiez devenir un gestionnaire de programme, un directeur de projet certifié ou un coordinateur de projet, votre voyage pour démontrer votre expertise commence ici.
Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un soldat blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
L’Intelligence Artificielle (IA) est présente depuis un certain temps, mais nous ne sommes pas toujours conscients de son impact et de sa puissance dans notre quotidien.
En effet, souvenez-vous, déjà avant l’apparition de ChatGPT, lorsque vous écriviez un message sur votre smartphone, une saisie prédictive vous était proposée pour rédiger vos messages.
Modèle de langage prédictif : Cette saisie prédictive utilise des algorithmes d’intelligence artificielle basés sur des modèles de langage pour anticiper les mots ou phrases que l’utilisateur va écrire. Elle est couramment utilisée dans les claviers virtuels de smartphones.
Cependant, depuis est apparu ChatGPT. C’est à ce moment précis que nous avons pris conscience de la puissance de l’Intelligence Artificielle et de la manière dont elle pouvait devenir une aide à la décision pour l’homme.
Quelle est l’utilité d’employer l’IA dans notre quotidien ?
Tout d’abord, il faut que nous prenions conscience qu’il s’agit d’un modèle apparu récemment. Autrement dit, sachez que nous pouvons accomplir énormément de choses, comme avec ChatGPT, par exemple.
En effet, c’est un choc radical, comparable à l’apparition de l’ère d’Internet ou au passage des téléphones à clapet ou coulissants aux smartphones.
Évolution des téléphones
En outre, un débat avait émergé concernant les dangers des smartphones, car on redoutait une utilisation excessive et, en conséquence, une potentielle addiction. D’ailleurs, une étude a révélé que nous passons en moyenne près de 5 heures et 7 minutes par jour devant notre téléphone (2).
Néanmoins, ce phénomène est désormais perçu comme normal et il semble évident d’être constamment sur son téléphone : La vie s’articule désormais autour des réseaux sociaux qui représentent une réalité tangible pour de nombreuses générations.
Alors, la question est : Quel intérêt avons-nous à utiliser l’IA ?
À ce jour, avec ChatGPT-4 ou Gemini, par exemple, nous pouvons leur demander de nombreuses choses différentes, telles que : (liste non exhaustive)
Générer des images
Corriger et reformuler des rapports…
Analyser des données simples ou complexes
Répondre à nos questions
Apporter des conseils
Élaborer un business model
…
En plus de cela, vous pourrez faire des économies, car il ne sera plus nécessaire de faire appel à un relecteur ou à un traducteur pour vos rapports, par exemple…
Les compétences évoluent et s’adaptent en fonction de notre environnement.
À l’ère préhistorique, nos ancêtres devaient apprendre à chasser ou à cueillir pour survivre. Plus tard, il a fallu apprendre à construire des monuments et développer des compétences adaptées.
L’Homme a toujours réussi à trouver un moyen de travailler de manière efficace et efficiente.
De surcroit, il est dans la nature de l’Homme de toujours vouloir se débarrasser des tâches qui, à ses yeux, ne lui apportent pas de valeur ajoutée.
Si nous retraçons cela sur une fresque chronologique, on pourrait l’illustrer de la manière suivante :
Recourir à l’esclavagisme pour éviter de réaliser les tâches épuisantes, tant mentalement qu’énergétiquement.
Externaliser les tâches sans valeur ajoutée aux intérimaires, cabinets de conseil, ou freelances, pour soulager les salariés internes, lorsque le budget le permet.
Confier les tâches ingrates aux stagiaires ou apprentis.
Plus récemment : demander à ChatGPT de réaliser les tâches routinières.
Deux choses à ajouter au sujet de l’évolution des compétences.
Premièrement : Celui qui externalise une tâche qu’il considère comme ingrate ou sans valeur ajoutée, peut ignorer que la personne à qui il la délègue pourrait la percevoir autrement. Pour cette dernière, cela peut représenter une opportunité de trouver un moyen d’être plus efficace et, par conséquent, de développer de nouvelles compétences.
En effet, celui qui accomplit des tâches ingrates devra chercher une solution, telle que l’automatisation, pour y consacrer le moins de temps possible.
Deuxièmement : Celui qui délègue systématiquement finit par devenir un gestionnaire qui ne sait que « faire-faire ». Il devient alors incompétent et dépendant de ceux qui maîtrisent réellement l’exécution des tâches.
Prenons un exemple concret
J’ai tendance à comparer l’utilisateur à un client et ChatGPT à un consultant.
Client : « J’aimerais bien que vous mettiez à jour ce beau tableau de bord. Par contre, il faudrait également que nous nettoyions les données obsolètes au préalable. »
Consultant : « Très bien, je vais faire de mon mieux pour réaliser ce tableau de bord… avec les moyens du bord… »
==> Si vous aviez demandé à ChatGPT, cela aurait été la même chose.
Quelles sont les conséquences d’être dans une logique de « faire-faire » ?
La réponse est simple et logique : Si vous demandez toujours à votre mécanicien de réparer votre véhicule, vous ne saurez jamais le réparer vous-même. Cependant, vous serez un bon payeur et vous saurez exprimer un problème.
En revanche, si vous décidez de mettre un peu les mains dans le cambouis et d’essayer de tout comprendre, vous allez acquérir une expertise en réparant vous-même certaines choses. De plus, cela vous permettra, in fine, d’économiser de l’argent et d’être plus crédible et légitime. Parfois, certains garages profitent de votre méconnaissance pour vous proposer des prestations supplémentaires, comme le remplacement d’un filtre qui a déjà été changé récemment, afin de gonfler la facture.
Je me souviens qu’une cliente m’avait raconté que son entreprise lui avait demandé de superviser un groupe de prestataires, mais qu’elle ne connaissait pas le métier. Le cabinet en a alors profité pour facturer des prestations supplémentaires.
Ou encore,
Dans le domaine de la maintenance, certains techniciens profitent du fait que le responsable des Méthodes, qui planifie les travaux de maintenance, ne connaisse pas les durées réelles de réalisation des tâches. Ainsi, ils plaisantent en disant qu’il faudra 4 heures pour changer une vanne à tête à membrane, alors qu’en réalité cela ne prend qu’une demi-heure.
Finalement, à force de faire-faire, on finit par devenir incompétent sans s’en rendre compte, bon gré mal gré.
Développer un sens de discernement face à l’IA.
Savoir apprendre les techniques des meilleurs prompts, c’est bien, mais il est avant tout essentiel de développer un esprit critique sur la pertinence d’utiliser ou non ChatGPT.
Finalement, la question est :
Qu’est-ce que je souhaite faire moi-même et qu’est-ce que je veux déléguer à l’IA ?
Parfois, il vaut mieux réaliser certaines tâches soi-même ou utiliser d’autres outils pour maintenir ses compétences.
Il est vrai qu’il est tentant de tout déléguer, car cela simplifie les choses. Cependant, regardez comment certaines entreprises clientes sont devenues dépendantes des cabinets de conseil.
Je me souviens avoir entendu un jour un responsable passer plus de 20 minutes à expliquer par mail à son collaborateur, lors de la révision d’un document PowerPoint, où il souhaitait déplacer la petite flèche que ce dernier avait insérée dans un schéma.
Cette personne a sûrement passé près de 15 minutes à rédiger le mail, avec des captures d’écran, pour expliquer comment faire. Mais pourquoi ne l’a-t-elle pas fait elle-même ? Cela lui aurait pris une minute… !
À force de recourir à l’IA, on finit par l’utiliser automatiquement.
En effet, l’utilisation de ChatGPT devient un automatisme, et, finalement, nous ne vérifions plus ce que l’IA nous propose, ce qui peut être très préjudiciable.
Il est courant d’utiliser ChatGPT pour corriger et reformuler nos phrases, ce qui est un atout considérable.
Cependant, si nous demandons systématiquement à l’IA de le faire pour nous, resterons-nous toujours compétents en matière de qualité d’écriture et de grammaire ? Avant l’ère de l’IA, comment faisions-nous ?
Finalement, le curseur se situe dans votre libre arbitre et vos compétences. Moins vous utiliserez ChatGPT pour accomplir des tâches ingrates, plus vous développerez vos compétences.
Il est important de distinguer entre bien et mal utiliser l’IA. Dans notre cas, il s’agit d’éviter de devenir trop dépendant de l’IA au point de perdre en compétence.
Il n’y a pas de mal à ne pas aller bien : C’est un signe certain que vous êtes humain. Mais il est alors possible de prendre des mesures actives pour vous sentir mieux. Voici 8 suggestions.
Je pense que tout le monde peut se sentir un peu déprimé de temps en temps. Certaines personnes le cachent tout simplement mieux que d’autres. Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles cela se produit et toutes sont associées à cette chose que nous appelons la vie.
La plupart du temps, nous dépassons ce « blues » sans prendre de mesures spécifiques. Quelque chose de bon se produit, et nous nous en sortons. Mais parfois, le blues reste un peu plus longtemps qu’il ne le devrait. Assez longtemps en fait, pour qu’il commence à nous causer des problèmes.
Problèmes avec nos attitudes. Problèmes de productivité et de créativité. Nous pourrions par exemple procrastiner plus que d’habitude. Nous pourrions même commencer à avoir des problèmes relationnels.
Si l’une de ces choses vous arrive, il est peut-être temps de vous ramener de manière proactive vers vos performances maximales.
Voici quelques suggestions pour y parvenir.
#1. Pratiquez une activité physique
L’exercice n’est pas seulement bon pour votre corps ; C’est un stimulant prouvé de l’humeur. Allez courir, soulevez des poids ou même dansez comme si personne ne regardait. Les endorphines sont vos amies, alors faites quelque chose, n’importe quoi pour vous mettre en mouvement. Vous asseoir sur le canapé ne va tout simplement pas le faire.
#2. Exposez-vous à la lumière du soleil
Prenez un peu de lumière naturelle. Elle aide à réguler votre taux de sérotonine, ce qui peut améliorer considérablement votre humeur. Même s’il fait nuageux, le simple fait d’être à l’extérieur peut vous aider.
#3. Connectez-vous avec les autres
Les humains sont des créatures sociales. Appelez un ou une ami(e), ayez une vraie conversation ou, mieux encore, rencontrez-les si vous le pouvez. L’interaction sociale peut être incroyablement remontante.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#4. Pratiquez de la gratitude
Cela peut sembler cliché, mais noter chaque jour 3 choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant peut déplacer votre attention de ce qui manque à ce qui est déjà là. C’est un problème plus important que vous ne le pensez. Une « attitude de gratitude » peut « résoudre » tout un tas de problèmes dans votre vie ; En fait, elle peut complètement les éliminer.
#5. Limitez votre exposition aux nouvelles et aux médias sociaux
Parfois, le chaos du monde peut s’infiltrer dans votre psyché. Faites des pauses dans les cycles d’information et le défilement sans fin des médias sociaux. Malgré ce que vous pouvez voir, entendre et lire, le monde ne va pas s’arrêter de tourner aujourd’hui. Je le sais parce que c’est déjà demain en Australie, donc le reste de nous, les « non-Australiens », avons au moins un jour de plus à vivre. Profitons-en tous au maximum.
#6. Utilisez l’expression créative
Qu’il s’agisse de dessin, d’écriture, de musique ou de toute forme d’art, la création peut être thérapeutique. Vous n’avez pas besoin d’être bon ; Il vous faut simplement le faire.
#7. Fixez-vous de petits objectifs
Réaliser quelque chose, aussi petit soit-il, peut vous donner un sentiment d’accomplissement. Nettoyez votre chambre, préparez un repas ou terminez un chapitre d’un livre. Une façon étonnamment simple de bien commencer la journée est de faire votre lit. Oui, commencez votre journée en faisant votre lit et vous avez accompli quelque chose avant même de quitter la maison.
#8. Aidez quelqu’un d’autre
Parfois, remonter le moral des autres peut vous rebooster. Faites du bénévolat, aidez un voisin ou faites simplement quelque chose de gentil pour quelqu’un d’autre. Si vous voulez vraiment améliorer votre humeur, faites ce genre de chose pour quelqu’un d’autre sans qu’il découvre que c’est vous qui l’avez fait. C’est plus difficile que vous ne le pensez, car nous aimons tous recevoir le mérite de faire quelque chose de bien. Mais cela fait une énorme différence pour vous si vous l’avez simplement fait parce que c’était la bonne chose à faire.
Ces 8 suggestions sont faciles à implémenter et elles fonctionnent. Mais voilà, ce sont des solutions à court terme. Si vous vous retrouvez constamment au fond du trou, ce n’est pas une bonne chose. Cela peut être considérablement plus grave et si c’est le cas, ces idées sont beaucoup moins susceptibles de vous aider. Il est tout à fait possible que vous ayez besoin de plus. Si vous avez vraiment du mal à remonter la pente, il n’y a pas de honte à demander de l’aide professionnelle. Pas de honte du tout, AUCUNE. Je dirais même que c’est une chose incroyablement courageuse à faire. Les thérapeutes sont formés pour vous aider à traverser les moments difficiles ; C’est idiot de ne pas utiliser leur expertise alors qu’ils sont disponibles pour vous aider.
N’oubliez pas qu’il n’y a pas de mal à ne pas aller bien ; C’est un signe certain que vous êtes humain. Mais il est également normal de prendre des mesures actives pour vous sentir mieux. La vie est un peu comme des montagnes russes ; Parfois, vous êtes en haut, parfois vous êtes en bas, mais avec un peu de chance, le voyage n’est pas encore terminé.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le Talent Triangle™ du Project Management Institute (PMI) ® définit trois types différents de domaines de développement professionnel sur lesquels les managers de projet doivent se concentrer pour maintenir leur certification. Deux de ces domaines sont le leadership et le management stratégique et business. Le troisième côté du triangle est le management technique de projet.
Si vous n’êtes pas familier avec le triangle des talents, il s’agit d’une façon de décrire les aptitudes, les comportements et les compétences dont un manager de projet a besoin pour travailler avec succès dans ce rôle. Le management de projet est une discipline très vaste, et ce dont vous avez besoin dans une organisation peut être différent du même poste (avec le même titre de poste) dans une autre organisation. Le triangle des talents est un moyen simple de catégoriser les différentes compétences dont un manager de projet a besoin.
Le Triangle constitue également la base de l’évaluation de votre développement professionnel, et le PMI exige que vous suiviez une formation régulière dans chacun des domaines du Triangle. Pour de nombreuses personnes certifiées PMP, l’obtention des PDUs techniques semble venir naturellement. Qu’il s’agisse de participer à des événements du chapitre local du PMI, de suivre des cours de formation en ligne ou d’assister à des conférences, il existe de nombreuses occasions de se rafraîchir et de développer ses compétences techniques.
Mais comment obtenir un PDU de leadership ? Quels types d’activités comptent pour les crédits PDUs stratégiques et business ? En tant que managers de projet, avons-nous même la possibilité de les gagner ? (Oui, et d’ailleurs vous le faites.)
Dans cet article, nous allons nous pencher sur les deux côtés les plus délicats du triangle des talents : le leadership et les compétences en management stratégique et business. Nous ne couvrirons pas les activités de développement du management technique de projet. Si vous souhaitez plus d’informations à ce sujet, vous pouvez lire les directives complètes du PMI dans le manuel du CCR.
Commençons par le leadership.
Les PDUs de leadership expliqués
Le leadership est défini dans le guide du CCR comme suit :
Connaissances, compétences et comportements spécifiques aux activités transversales axées sur le leadership qui aident une organisation à atteindre ses objectifs business. Guide du CCR
En tant que manager de projet, vous devez utiliser vos compétences en leadership pour mener à bien un projet. Vous devez être capable de mener votre équipe et de la garder motivée même lorsque la vie sur le projet est difficile.
Vous devez également comprendre les différents modèles et approches de leadership, afin de pouvoir changer de style pour être le leader dont votre équipe a besoin à différents moments du cycle de vie du projet et de votre carrière en général.
Une partie de la formation et du développement professionnel que vous effectuez en tant que manager de projet s’inscrira dans le côté leadership du PMI du Triangle. Cependant, il est parfois difficile de voir comment votre formation en ligne ou toute autre expérience d’apprentissage est directement lié à une compétence de leadership.
Les compétences en leadership comprennent
Brainstorming
Coaching et mentorat
Gestion des conflits
Intelligence émotionnelle
Influencer
Relations interpersonnelles
Écoute
Négociation
Résolution de problème
Consruction d’équipe
Si votre activité de développement professionnel comprend l’un de ces sujets ou des « compétences générales » similaires, vous pouvez la comptabiliser dans vos PDU de leadership PMP.
Peut-être avez-vous discuté de la façon d’améliorer vos capacités d’écoute avec votre mentor, assisté à un atelier sur le renforcement de l’esprit d’équipe et les compétences d’animation ou regardé un webinaire sur la gestion des conflits en milieu de travail.
Tous ces éléments comptent dans le domaine du leadership.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Les PDUs de management stratégique et business expliqués
Les compétences en management stratégique et business sont décrites dans le manuel CCR comme suit :
Connaissance et expertise dans l’industrie ou l’organisation qui améliore le rendement et produit de meilleurs résultats commerciaux. Guide du CCR
Lorsque vous développerez ces compétences, vous comprendrez mieux votre secteur d’activité, votre marché et la contribution de vos collègues dans différents départements. Vous êtes mieux équipé pour faire une différence positive par le biais de votre projet parce que vous comprenez mieux votre entreprise.
Même si vous ne suivez pas de cours de comptabilité, vous pouvez développer vos compétences dans ces domaines en passant du temps avec vos collègues, en étant coaché sur ces sujets, en écoutant des podcasts et des webinaires sur votre secteur, en assistant à des événements spécifiques à votre secteur et en lisant des livres sur la gestion d’entreprise. Lorsque vous commencerez à y réfléchir, vous trouverez de nombreuses façons de montrer que vous développez vos compétences de management au fil du temps.
Les compétences en stratégie et business comprennent
Management et réalisation des bénéfices
Sens des affaires
Modèles et structures d’affaires
Analyse concurrentielle
Relation et satisfaction client
Connaissance de l’industrie et normes
Conformité légale et réglementaire
Connaissance du marché et de ses conditions
Fonctions opérationnelles, p. ex., finances, marketing
Planification, analyse et alignement stratégiques.
Si votre formation ou votre activité de développement professionnel couvre ces sujets ou un apprentissage orienté vers l’entreprise comme ceux-ci, vous pouvez l’imputer sur vos PDU stratégiques PMP.
Ce sont des compétences importantes pour les managers de projet, car elles vous aident à aligner votre projet sur les objectifs globaux de l’entreprise et à être en mesure d’en parler d’une manière qui se rapporte à votre organisation dans son ensemble. Les compétences en management stratégique vous aident à sortir votre projet d’une discipline purement « projet » et à commencer à y penser comme faisant partie de la façon dont votre entreprise met en œuvre sa stratégie.
Comment obtenir des PDUs de leadership et stratégiques et business pour le renouvellement de vos certifications PMI®
Il existe de nombreuses façons de gagner des PDUs et de nombreuses opportunités de le faire si vous les cherchez, et nous en avons déjà mentionné plusieurs.
Le programme CCR considère les PDUs en fonction de l’activité que vous effectuez. De nombreuses activités s’offrent à vous où vous pouvez accumuler des PDUs, comme la participation aux événements du Congrès mondial PMI, où il y a souvent des conférenciers couvrant le leadership et des sujets stratégiques. Souvent, les organisateurs de la conférence indiquent quelle zone du Triangle est couverte par chaque conférence, afin que vous puissiez planifier votre journée pour obtenir les PDUs dont vous avez besoin.
Cependant, il existe une tendance certaine à gagner des PDUs en ligne à l’aide de votre téléphone portable ou de votre tablette. Il s’agit d’un moyen facile et rentable d’obtenir des crédits PDU. Il existe un large éventail de webinaires et de podcasts disponibles pour vous aider à obtenir des PDUs dans les zones pertinentes du Triangle des talents.
Dans le CCRS, l’apprentissage en ligne relève de la catégorie Éducation, et vous devez rechercher la catégorie « Digital Media – Médias en ligne ou numériques ». C’est ici que vous devez enregistrer votre apprentissage en ligne.
Faites appel à un fournisseur de services de formation de confiance et expérimenté
De nombreux fournisseurs proposent des cours en ligne pour les PDUs PMP. Recherchez des cours, des podcasts et des webinaires provenant d’une source fiable.
Par exemple, vous pouvez choisir les PDUs proposés par les ATP de PMI qui sont pré-approuvés par PMI. Vous n’aurez jamais de problème à réclamer ou à justifier vos PDUs si vous faites appel à des partenaires de formation autorisés pour réaliser ces activités.
Il y a normalement un coût associé aux formations des PMI ATP. Cependant, si vous choisissez de ne pas utiliser un partenaire de formation autorisé, par exemple, en regardant une conférence TED sur YouTube sur le leadership, celle-ci n’est pas pré-approuvée. Cette activité peut toujours être qualifiée de PDU de leadership, mais le PMI peut vérifier votre déclaration avant de l’approuver ou (au pire) la rejeter. Si cela se produit, vous devrez trouver d’autres moyens de rattraper le total de vos PDUs. Vous avez regardé une vidéo intéressante et vous en avez probablement tiré des leçons, mais en termes de PDU, vous avez perdu votre temps. En faisant appel à un fournisseur de services éducatifs de confiance et expérimenté, il est moins probable que votre demande soit rejetée.
De combien de PDU de leadership et de PDU de management stratégique et business avez-vous besoin ?
En tant que titulaire d’un titre PMP, vous devez valider un minimum de 8 PDUs techniques, 8 PDUs en leadership et 8 PDUs en management stratégique et business.
Tous ces secteurs entrent dans la catégorie Éducation de la CCRS. Dans l’ensemble, vous avez besoin d’un minimum de 35 PDUs dans la catégorie Éducation. Une fois que vous en avez 8 dans chaque domaine, vous en aurez 24 au total, après quoi vous pourrez ajouter les 11 restants sur n’importe quel côté du Triangle des talents. Par exemple, si vous suivez un cours d’une journée et demie sur la planification de projet, cela fait 12 autres PDU techniques que vous pouvez déclarer, et vous atteignez votre objectif de 35. Ou vous pouvez obtenir des PDU stratégiques en étant encadré par un leader de votre entreprise sur des techniques générales de management, par exemple.
Vous pouvez demander les 60 PDUs requis pendant tout le cycle de 3 ans dans la catégorie Éducation. Une fois que vous avez atteint le minimum de 8/8/8, continuez ! Vous pouvez suivre des cours, écouter des podcasts et regarder des webinaires sans vous soucier de savoir de quel côté du triangle des talents se situe l’activité. Gardez cependant une trace de ce que vous avez fait afin de pouvoir l’enregistrer avec précision dans la CCRS.
Astuce
Il est préférable de vous concentrer d’abord sur la façon d’obtenir des PDU de leadership et des PDU de management stratégique et business, car en général, les chefs de projet trouvent plus difficile d’identifier les activités qui comptent dans ces domaines. Couvrez-les en premier et vous aurez plus de temps pour vous concentrer sur le comblement des lacunes avec des activités supplémentaires.
Planifiez pour obtenir vos PDUs de leadership et de management stratégique et business
Vous pouvez envisager l’obtention de PDUs PMP comme un projet qui dure trois ans. Vous devez planifier votre activité de développement professionnel sur cette période. Si vous ne le faites pas, vous aurez du mal à essayer de vous précipiter pour acquérir 60 PDUs au cours des derniers mois avant le renouvellement de votre PMP !
Simplifiez-vous la vie et créez un échéancier pour planifier quand et comment vous voulez accumuler des PDUs. Insérez ces dates dans votre votre calendrier et, une fois que vous les avez obtenues, transférez-les rapidement au CCRS et stockez vos preuves dans un seul dossier, afin de pouvoir vous y référer si nécessaire.
Une option encore plus simple consiste à vous inscrire à un produit qui vous livre régulièrement des PDUs, comme The PDU Podcast.
Vos prochaines étapes
Téléchargez le CCR Handbook et passez en revue les domaines Leadership et Management stratégique et business du Triangle des talents pour franchir les prochaines étapes de l’obtention de vos PDUs PMP.
Les participants à notre formation Scrum me demandent souvent quel est le format que je préfère pour un Daily Scrum. Je ne sais pas si j’ai un format préféré, mais ce n’est certainement pas : « Ce que j’ai fait hier, ce que je prévois de faire aujourd’hui et discussion sur les bloqueurs ».
Cependant, si je peux vous amener à réfléchir à l’objectif du Guide Scrum,
… pour inspecter la progression vers l’objectif de sprint et adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir. Guide Scrum, 2020
Un bon format pourrait être :
Les développeurs se remémorent l’objectif du sprint ; ce simple point de départ permet de ramener les objectifs de sprint au centre de l’attention des développeurs.
Passez en revue les éléments du backlog (l’arriéré de produit) dans le Sprint ; Discutez de l’état d’avancement de ces items et soulignez tout problème concernant chacun. Il est important de toujours penser à la « définition de Done » lorsque vous discutez de l’avancement des éléments du backlog qui contribuent à l’objectif du sprint.
Assurez-vous qu’il existe un plan pour progresser vers les objectifs de sprint, par exemple, en s’assurant que chaque membre de l’équipe est clair sur la voie à suivre pour atteindre l’objectif de sprint.
Dans le cadre de l’élaboration du plan pour les prochaines 24 heures, les développeurs doivent prêter attention aux membres de l’équipe qui pourraient avoir besoin d’aide ; des pratiques telles que le mobbing (une approche collaborative où un groupe de membres de l’équipe, souvent l’ensemble de l’équipe, se concentre simultanément sur une seule tâche ou un seul problème) ou le pairing (la programmation en binôme est une technique de développement logiciel Agile dans laquelle deux développeurs font équipe sur un seul ordinateur. Les deux personnes travaillent ensemble pour concevoir, coder et tester des user stories) peuvent aider à faire passer des éléments spécifiques du backlog de sprint à « Done ».
Passez en revue tous les autres éléments du backlog du Sprint Backlog qui ne contribuent pas nécessairement à l’objectif du produit.
Quel que soit le format que vos équipes choisissent d’adopter, il est important que les développeurs comprennent l’objectif du Daily Scrum et continuent à y trouver de la valeur. En tant que coach agile chez J P Morgan, j’ai encouragé les développeurs à réfléchir régulièrement sur le Daily Scrum, à identifier les pratiques qui ne servaient pas l’équipe et les développeurs ont expérimenté différents formats de Daily Scrum jusqu’à ce qu’ils trouvent un format adapté à leur contexte.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM
Nous savons tous que le Daily Scrum ne doit pas être une mise à jour de statut pour le Scrum Master, le Delivery Lead ou le Product Owner, mais une réunion de planification pour les développeurs. Cependant, j’ai observé que lorsque les équipes n’utilisent pas d’objectif de sprint, le Daily Scrum dégénère très rapidement en une mise à jour de statut.
Pour en savoir plus sur le Framework Scrum et ses principes, rejoignez l’un de nos Scrum Workshops dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting
Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.
Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.
Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.
Voici le problème :
Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.
Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.
Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).
Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.
Posez-vous la question, demandez à votre équipe :
Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?
N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les
Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.
Par exemple:
L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).
Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.
Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.
À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).
Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles
Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.
D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.
C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.
L’importance du contrôle de la qualité
Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les contrôles de projet sont-ils simplement une partie supplémentaire de la fonction PMO ou s’agit-il d’une fonction complètement distincte ? Et est-ce vraiment important ?
Les similitudes et les différences entre les contrôles de projet et le PMO doivent être clairement comprises afin de tirer parti des domaines de collaboration et d’éviter les chevauchements et les dédoublements de services.
Le huitième rapport Inside PMO a cherché à comprendre l’évolution de la relation entre la fonction de contrôle de projet et le PMO, aujourd’hui et demain !
Voici quelques-unes des idées que vous découvrirez plus en détail dans ce document.
Les contrôles de projet visent principalement les niveaux projet et programme, le PMO les étend au portefeuille et à l’entreprise.
Les capacités des contrôles de projet, telles que la planification, l’ordonnancement, les coûts et les risques, peuvent être réalisées par le PMO sans nécessairement de fonction ni ressources spécialisées spécifiques au niveau projet (en fonction de sa taille).
Le PMO définit les contrôles à utiliser sur les projets et les spécialistes des contrôles de projet suivent ces contrôles. Le projet ne peut pas à la fois définir les contrôles et les assurer.
La fonction de contrôle du projet et le PMO seront impactés par l’essor des technologies d’IA (fournisseurs de données dans le contrôle de projet).
Le PMO, tout en fournissant des services liés aux données et aux rapports (provenant également de l’IA), permet un meilleur soutien à la décision.
Le contrôle de projet est principalement utilisé dans les grands projets d’infrastructure et d’investissement, tandis que le PMO s’est étendu à tous les types d’entreprises et d’industries, soutenant des projets tels que l’informatique et le changement business.
L’avenir des deux dépendra d’un parcours professionnel plus formel, de préférence combiné, qui montre toutes les opportunités qui existent pour les professionnels qui choisissent une carrière dans le soutien PPM.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.
Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.
Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?
Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.
Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.
Le projet est-il complexe ?
Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.
Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?
Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.
Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?
Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.
Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.
L’un des meilleurs conseils que je n’aie jamais reçus d’un mentor était de toujours s’attendre à l’inattendu. Ce n’était pas tant que je devais être préparé à tout événement inattendu possible. C’était juste pour comprendre qu’ils pouvaient surgir à tout moment.
Le conseil est vraiment une question d’état d’esprit. Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris. Cela vous permet de profiter des bonnes surprises et d’agir rapidement pour atténuer les désagréables.
La pandémie a été un excellent exemple de la façon dont cela fonctionne. Bien que je ne pense pas que quiconque était préparé à une pandémie, les personnes et les organisations qui avaient un état d’esprit de « s’attendre à l’inattendu » ont pu s’adapter à la nouvelle réalité beaucoup plus rapidement que celles qui pensaient que leur situation actuelle serait toujours la leur.
Pour gérer efficacement l’inattendu, il faut cultiver cet état d’esprit, ces compétences et ces stratégies pratiques « inattendus ».
Les risques les plus importants ne sont pas ceux dont tout le monde parle… relisez ce billet.
Voici plusieurs approches pour vous aider à gérer les événements inattendus, peu importe quand et comment ils peuvent survenir.
1. Développer un état d’esprit flexible
Acceptez le changement : Comprenez que le changement fait partie intégrante de la vie. En acceptant cela, vous pouvez vous rendre plus adaptable.
Restez positif : Maintenez une attitude positive qui vous aide à rester calme et à penser clairement sous pression.
Soyez proactif : Anticipez les changements possibles et réfléchissez à l’avance à la façon dont vous pourriez les gérer.
2. Améliorez vos compétences en résolution de problèmes
Pensée critique : Améliorez votre capacité à analyser les situations et à prendre rapidement des décisions judicieuses.
Pensée créative : Cultivez la créativité pour trouver des solutions innovantes lorsque les méthodes usuelles échouent.
Apprenez de l’expérience : Réfléchissez aux expériences passées pour comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, et appliquez ces leçons à de nouvelles situations.
3. Prévoyez l’imprévu
Évaluation des risques : Identifiez les risques potentiels dans votre vie personnelle et professionnelle et élaborez des plans pour les atténuer.
Plans de secours : Ayez des plans d’urgence pour les aspects clés de votre vie, tels que les finances, la carrière et la santé.
Préparation aux situations d’urgence : Conservez des fournitures et des plans d’urgence pour les catastrophes naturelles, les urgences médicales et autres situations critiques.
4. Restez informé et éduqué
Apprentissage continu : Restez à jour sur les tendances et les développements dans votre domaine et dans la vie en général.
Développement des compétences : Développez continuellement des compétences qui peuvent vous aider à vous adapter à de nouvelles circonstances, telles que la maîtrise technologique, la littératie financière ou les compétences interpersonnelles.
5. Construisez un réseau de soutien
Relations : Cultivez des relations solides avec votre famille, vos amis et vos collègues qui peuvent vous offrir du soutien et des conseils.
Réseaux professionnels : Engagez-vous dans des réseaux et des communautés professionnels qui peuvent fournir des ressources et du soutien lors d’événements inattendus.
6. Pratiquez la flexibilité
Variation de routine : Changez de temps en temps vos routines et habitudes pour gagner en flexibilité.
Ouverture d’esprit : Soyez ouvert à de nouvelles expériences et à des façons différentes de penser et de faire les choses.
7. Restez prêt financièrement
Fonds d’urgence : Maintenez un fonds d’urgence pour couvrir les dépenses imprévues.
Assurance : Assurez-vous d’avoir une couverture d’assurance appropriée pour la santé, les biens et la vie afin d’atténuer les risques financiers.
8. Utilisez la technologie
Utiliser des outils : Tirez parti de la technologie pour la planification, la communication et la collecte d’informations.
Restez à jour : Gardez vos outils technologiques à jour et sachez comment les utiliser efficacement.
Nous savons tous que des « choses » inattendues se produisent. C’est tout simplement une réalité de la vie. En améliorant ces stratégies, vous pouvez améliorer votre capacité à gérer les imprévus. Vous pouvez transformer les mauvaises surprises et les défis potentiels en opportunités de croissance et d’amélioration.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
DantotsuPM.com 