Après la publication de leur 1er guide de bonnes pratiques en management de projet, l’initiative Lab Hybrid du PMI France se retrouve pour une nouvelle saison.
Cette année s’annonce encore riche en retours d’expérience et propice au développement de nouvelles réflexions autour de l’hybridation.
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Que vous soyez débutant ou expérimenté en management de projets hybrides, vous avez votre place au sein de l’équipe !
Venez échanger autour de cas pratiques découverts dans le guide ou partager votre propre expérience terrain et apprendre de nouvelles pratiques.
Pour plus d’informations ou envie de contribuer, connectez-vous sur la page PMI France ou contactez l’équipe à l’adresse : labhybrid@pmi-france.org
La certification parfaite peut vous propulser vers vos objectifs, qu’il s’agisse d’une augmentation de salaire, d’une évolution de votre rôle ou même d’un changement de carrière.
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Vous souhaitez changer de carrière ou vous lancer dans le monde en constante évolution de la gestion de projet ? À l’aube de 2024, les certifications sont de plus en plus prometteuses et prometteuses. Avec de nombreuses possibilités, le choix de la bonne certification en gestion de projet peut changer la donne, et faire la différence entre la recherche d’un emploi et l’obtention d’un poste de rêve !
Ce livre blanc est une liste des meilleures certifications. Il passe en revue chacune des offres clés, depuis les célèbres Project Management Professional (PMP®) et PRINCE2®, jusqu’aux certifications plus agiles comme ScrumMaster et Product Owner. L’objectif est de vous aider à comprendre et à mettre en évidence les points forts de chaque offre, afin de mettre en valeur vos compétences sur le marché du travail concurrentiel.
Pensez aux portes qui s’ouvriront grâce à une certification très demandée sur votre CV.
Non seulement vous vous démarquerez dans un océan de professionnels, mais vous disposerez également des compétences et des qualifications validées pour postuler à des emplois très demandés. Imaginez les portes qu’elle pourrait ouvrir. La certification idéale peut vous propulser vers vos objectifs, qu’il s’agisse d’une augmentation de salaire, d’une évolution de poste ou même d’un changement de carrière.
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Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un soldat blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
L’Intelligence Artificielle (IA) est présente depuis un certain temps, mais nous ne sommes pas toujours conscients de son impact et de sa puissance dans notre quotidien.
En effet, souvenez-vous, déjà avant l’apparition de ChatGPT, lorsque vous écriviez un message sur votre smartphone, une saisie prédictive vous était proposée pour rédiger vos messages.
Modèle de langage prédictif : Cette saisie prédictive utilise des algorithmes d’intelligence artificielle basés sur des modèles de langage pour anticiper les mots ou phrases que l’utilisateur va écrire. Elle est couramment utilisée dans les claviers virtuels de smartphones.
Cependant, depuis est apparu ChatGPT. C’est à ce moment précis que nous avons pris conscience de la puissance de l’Intelligence Artificielle et de la manière dont elle pouvait devenir une aide à la décision pour l’homme.
Quelle est l’utilité d’employer l’IA dans notre quotidien ?
Tout d’abord, il faut que nous prenions conscience qu’il s’agit d’un modèle apparu récemment. Autrement dit, sachez que nous pouvons accomplir énormément de choses, comme avec ChatGPT, par exemple.
En effet, c’est un choc radical, comparable à l’apparition de l’ère d’Internet ou au passage des téléphones à clapet ou coulissants aux smartphones.
Évolution des téléphones
En outre, un débat avait émergé concernant les dangers des smartphones, car on redoutait une utilisation excessive et, en conséquence, une potentielle addiction. D’ailleurs, une étude a révélé que nous passons en moyenne près de 5 heures et 7 minutes par jour devant notre téléphone (2).
Néanmoins, ce phénomène est désormais perçu comme normal et il semble évident d’être constamment sur son téléphone : La vie s’articule désormais autour des réseaux sociaux qui représentent une réalité tangible pour de nombreuses générations.
Alors, la question est : Quel intérêt avons-nous à utiliser l’IA ?
À ce jour, avec ChatGPT-4 ou Gemini, par exemple, nous pouvons leur demander de nombreuses choses différentes, telles que : (liste non exhaustive)
Générer des images
Corriger et reformuler des rapports…
Analyser des données simples ou complexes
Répondre à nos questions
Apporter des conseils
Élaborer un business model
…
En plus de cela, vous pourrez faire des économies, car il ne sera plus nécessaire de faire appel à un relecteur ou à un traducteur pour vos rapports, par exemple…
Les compétences évoluent et s’adaptent en fonction de notre environnement.
À l’ère préhistorique, nos ancêtres devaient apprendre à chasser ou à cueillir pour survivre. Plus tard, il a fallu apprendre à construire des monuments et développer des compétences adaptées.
L’Homme a toujours réussi à trouver un moyen de travailler de manière efficace et efficiente.
De surcroit, il est dans la nature de l’Homme de toujours vouloir se débarrasser des tâches qui, à ses yeux, ne lui apportent pas de valeur ajoutée.
Si nous retraçons cela sur une fresque chronologique, on pourrait l’illustrer de la manière suivante :
Recourir à l’esclavagisme pour éviter de réaliser les tâches épuisantes, tant mentalement qu’énergétiquement.
Externaliser les tâches sans valeur ajoutée aux intérimaires, cabinets de conseil, ou freelances, pour soulager les salariés internes, lorsque le budget le permet.
Confier les tâches ingrates aux stagiaires ou apprentis.
Plus récemment : demander à ChatGPT de réaliser les tâches routinières.
Deux choses à ajouter au sujet de l’évolution des compétences.
Premièrement : Celui qui externalise une tâche qu’il considère comme ingrate ou sans valeur ajoutée, peut ignorer que la personne à qui il la délègue pourrait la percevoir autrement. Pour cette dernière, cela peut représenter une opportunité de trouver un moyen d’être plus efficace et, par conséquent, de développer de nouvelles compétences.
En effet, celui qui accomplit des tâches ingrates devra chercher une solution, telle que l’automatisation, pour y consacrer le moins de temps possible.
Deuxièmement : Celui qui délègue systématiquement finit par devenir un gestionnaire qui ne sait que « faire-faire ». Il devient alors incompétent et dépendant de ceux qui maîtrisent réellement l’exécution des tâches.
Prenons un exemple concret
J’ai tendance à comparer l’utilisateur à un client et ChatGPT à un consultant.
Client : « J’aimerais bien que vous mettiez à jour ce beau tableau de bord. Par contre, il faudrait également que nous nettoyions les données obsolètes au préalable. »
Consultant : « Très bien, je vais faire de mon mieux pour réaliser ce tableau de bord… avec les moyens du bord… »
==> Si vous aviez demandé à ChatGPT, cela aurait été la même chose.
Quelles sont les conséquences d’être dans une logique de « faire-faire » ?
La réponse est simple et logique : Si vous demandez toujours à votre mécanicien de réparer votre véhicule, vous ne saurez jamais le réparer vous-même. Cependant, vous serez un bon payeur et vous saurez exprimer un problème.
En revanche, si vous décidez de mettre un peu les mains dans le cambouis et d’essayer de tout comprendre, vous allez acquérir une expertise en réparant vous-même certaines choses. De plus, cela vous permettra, in fine, d’économiser de l’argent et d’être plus crédible et légitime. Parfois, certains garages profitent de votre méconnaissance pour vous proposer des prestations supplémentaires, comme le remplacement d’un filtre qui a déjà été changé récemment, afin de gonfler la facture.
Je me souviens qu’une cliente m’avait raconté que son entreprise lui avait demandé de superviser un groupe de prestataires, mais qu’elle ne connaissait pas le métier. Le cabinet en a alors profité pour facturer des prestations supplémentaires.
Ou encore,
Dans le domaine de la maintenance, certains techniciens profitent du fait que le responsable des Méthodes, qui planifie les travaux de maintenance, ne connaisse pas les durées réelles de réalisation des tâches. Ainsi, ils plaisantent en disant qu’il faudra 4 heures pour changer une vanne à tête à membrane, alors qu’en réalité cela ne prend qu’une demi-heure.
Finalement, à force de faire-faire, on finit par devenir incompétent sans s’en rendre compte, bon gré mal gré.
Développer un sens de discernement face à l’IA.
Savoir apprendre les techniques des meilleurs prompts, c’est bien, mais il est avant tout essentiel de développer un esprit critique sur la pertinence d’utiliser ou non ChatGPT.
Finalement, la question est :
Qu’est-ce que je souhaite faire moi-même et qu’est-ce que je veux déléguer à l’IA ?
Parfois, il vaut mieux réaliser certaines tâches soi-même ou utiliser d’autres outils pour maintenir ses compétences.
Il est vrai qu’il est tentant de tout déléguer, car cela simplifie les choses. Cependant, regardez comment certaines entreprises clientes sont devenues dépendantes des cabinets de conseil.
Je me souviens avoir entendu un jour un responsable passer plus de 20 minutes à expliquer par mail à son collaborateur, lors de la révision d’un document PowerPoint, où il souhaitait déplacer la petite flèche que ce dernier avait insérée dans un schéma.
Cette personne a sûrement passé près de 15 minutes à rédiger le mail, avec des captures d’écran, pour expliquer comment faire. Mais pourquoi ne l’a-t-elle pas fait elle-même ? Cela lui aurait pris une minute… !
À force de recourir à l’IA, on finit par l’utiliser automatiquement.
En effet, l’utilisation de ChatGPT devient un automatisme, et, finalement, nous ne vérifions plus ce que l’IA nous propose, ce qui peut être très préjudiciable.
Il est courant d’utiliser ChatGPT pour corriger et reformuler nos phrases, ce qui est un atout considérable.
Cependant, si nous demandons systématiquement à l’IA de le faire pour nous, resterons-nous toujours compétents en matière de qualité d’écriture et de grammaire ? Avant l’ère de l’IA, comment faisions-nous ?
Finalement, le curseur se situe dans votre libre arbitre et vos compétences. Moins vous utiliserez ChatGPT pour accomplir des tâches ingrates, plus vous développerez vos compétences.
Il est important de distinguer entre bien et mal utiliser l’IA. Dans notre cas, il s’agit d’éviter de devenir trop dépendant de l’IA au point de perdre en compétence.
Il n’y a pas de mal à ne pas aller bien : C’est un signe certain que vous êtes humain. Mais il est alors possible de prendre des mesures actives pour vous sentir mieux. Voici 8 suggestions.
Je pense que tout le monde peut se sentir un peu déprimé de temps en temps. Certaines personnes le cachent tout simplement mieux que d’autres. Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles cela se produit et toutes sont associées à cette chose que nous appelons la vie.
La plupart du temps, nous dépassons ce « blues » sans prendre de mesures spécifiques. Quelque chose de bon se produit, et nous nous en sortons. Mais parfois, le blues reste un peu plus longtemps qu’il ne le devrait. Assez longtemps en fait, pour qu’il commence à nous causer des problèmes.
Problèmes avec nos attitudes. Problèmes de productivité et de créativité. Nous pourrions par exemple procrastiner plus que d’habitude. Nous pourrions même commencer à avoir des problèmes relationnels.
Si l’une de ces choses vous arrive, il est peut-être temps de vous ramener de manière proactive vers vos performances maximales.
Voici quelques suggestions pour y parvenir.
#1. Pratiquez une activité physique
L’exercice n’est pas seulement bon pour votre corps ; C’est un stimulant prouvé de l’humeur. Allez courir, soulevez des poids ou même dansez comme si personne ne regardait. Les endorphines sont vos amies, alors faites quelque chose, n’importe quoi pour vous mettre en mouvement. Vous asseoir sur le canapé ne va tout simplement pas le faire.
#2. Exposez-vous à la lumière du soleil
Prenez un peu de lumière naturelle. Elle aide à réguler votre taux de sérotonine, ce qui peut améliorer considérablement votre humeur. Même s’il fait nuageux, le simple fait d’être à l’extérieur peut vous aider.
#3. Connectez-vous avec les autres
Les humains sont des créatures sociales. Appelez un ou une ami(e), ayez une vraie conversation ou, mieux encore, rencontrez-les si vous le pouvez. L’interaction sociale peut être incroyablement remontante.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#4. Pratiquez de la gratitude
Cela peut sembler cliché, mais noter chaque jour 3 choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant peut déplacer votre attention de ce qui manque à ce qui est déjà là. C’est un problème plus important que vous ne le pensez. Une « attitude de gratitude » peut « résoudre » tout un tas de problèmes dans votre vie ; En fait, elle peut complètement les éliminer.
#5. Limitez votre exposition aux nouvelles et aux médias sociaux
Parfois, le chaos du monde peut s’infiltrer dans votre psyché. Faites des pauses dans les cycles d’information et le défilement sans fin des médias sociaux. Malgré ce que vous pouvez voir, entendre et lire, le monde ne va pas s’arrêter de tourner aujourd’hui. Je le sais parce que c’est déjà demain en Australie, donc le reste de nous, les « non-Australiens », avons au moins un jour de plus à vivre. Profitons-en tous au maximum.
#6. Utilisez l’expression créative
Qu’il s’agisse de dessin, d’écriture, de musique ou de toute forme d’art, la création peut être thérapeutique. Vous n’avez pas besoin d’être bon ; Il vous faut simplement le faire.
#7. Fixez-vous de petits objectifs
Réaliser quelque chose, aussi petit soit-il, peut vous donner un sentiment d’accomplissement. Nettoyez votre chambre, préparez un repas ou terminez un chapitre d’un livre. Une façon étonnamment simple de bien commencer la journée est de faire votre lit. Oui, commencez votre journée en faisant votre lit et vous avez accompli quelque chose avant même de quitter la maison.
#8. Aidez quelqu’un d’autre
Parfois, remonter le moral des autres peut vous rebooster. Faites du bénévolat, aidez un voisin ou faites simplement quelque chose de gentil pour quelqu’un d’autre. Si vous voulez vraiment améliorer votre humeur, faites ce genre de chose pour quelqu’un d’autre sans qu’il découvre que c’est vous qui l’avez fait. C’est plus difficile que vous ne le pensez, car nous aimons tous recevoir le mérite de faire quelque chose de bien. Mais cela fait une énorme différence pour vous si vous l’avez simplement fait parce que c’était la bonne chose à faire.
Ces 8 suggestions sont faciles à implémenter et elles fonctionnent. Mais voilà, ce sont des solutions à court terme. Si vous vous retrouvez constamment au fond du trou, ce n’est pas une bonne chose. Cela peut être considérablement plus grave et si c’est le cas, ces idées sont beaucoup moins susceptibles de vous aider. Il est tout à fait possible que vous ayez besoin de plus. Si vous avez vraiment du mal à remonter la pente, il n’y a pas de honte à demander de l’aide professionnelle. Pas de honte du tout, AUCUNE. Je dirais même que c’est une chose incroyablement courageuse à faire. Les thérapeutes sont formés pour vous aider à traverser les moments difficiles ; C’est idiot de ne pas utiliser leur expertise alors qu’ils sont disponibles pour vous aider.
N’oubliez pas qu’il n’y a pas de mal à ne pas aller bien ; C’est un signe certain que vous êtes humain. Mais il est également normal de prendre des mesures actives pour vous sentir mieux. La vie est un peu comme des montagnes russes ; Parfois, vous êtes en haut, parfois vous êtes en bas, mais avec un peu de chance, le voyage n’est pas encore terminé.
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Le Talent Triangle™ du Project Management Institute (PMI) ® définit trois types différents de domaines de développement professionnel sur lesquels les managers de projet doivent se concentrer pour maintenir leur certification. Deux de ces domaines sont le leadership et le management stratégique et business. Le troisième côté du triangle est le management technique de projet.
Si vous n’êtes pas familier avec le triangle des talents, il s’agit d’une façon de décrire les aptitudes, les comportements et les compétences dont un manager de projet a besoin pour travailler avec succès dans ce rôle. Le management de projet est une discipline très vaste, et ce dont vous avez besoin dans une organisation peut être différent du même poste (avec le même titre de poste) dans une autre organisation. Le triangle des talents est un moyen simple de catégoriser les différentes compétences dont un manager de projet a besoin.
Le Triangle constitue également la base de l’évaluation de votre développement professionnel, et le PMI exige que vous suiviez une formation régulière dans chacun des domaines du Triangle. Pour de nombreuses personnes certifiées PMP, l’obtention des PDUs techniques semble venir naturellement. Qu’il s’agisse de participer à des événements du chapitre local du PMI, de suivre des cours de formation en ligne ou d’assister à des conférences, il existe de nombreuses occasions de se rafraîchir et de développer ses compétences techniques.
Mais comment obtenir un PDU de leadership ? Quels types d’activités comptent pour les crédits PDUs stratégiques et business ? En tant que managers de projet, avons-nous même la possibilité de les gagner ? (Oui, et d’ailleurs vous le faites.)
Dans cet article, nous allons nous pencher sur les deux côtés les plus délicats du triangle des talents : le leadership et les compétences en management stratégique et business. Nous ne couvrirons pas les activités de développement du management technique de projet. Si vous souhaitez plus d’informations à ce sujet, vous pouvez lire les directives complètes du PMI dans le manuel du CCR.
Commençons par le leadership.
Les PDUs de leadership expliqués
Le leadership est défini dans le guide du CCR comme suit :
Connaissances, compétences et comportements spécifiques aux activités transversales axées sur le leadership qui aident une organisation à atteindre ses objectifs business. Guide du CCR
En tant que manager de projet, vous devez utiliser vos compétences en leadership pour mener à bien un projet. Vous devez être capable de mener votre équipe et de la garder motivée même lorsque la vie sur le projet est difficile.
Vous devez également comprendre les différents modèles et approches de leadership, afin de pouvoir changer de style pour être le leader dont votre équipe a besoin à différents moments du cycle de vie du projet et de votre carrière en général.
Une partie de la formation et du développement professionnel que vous effectuez en tant que manager de projet s’inscrira dans le côté leadership du PMI du Triangle. Cependant, il est parfois difficile de voir comment votre formation en ligne ou toute autre expérience d’apprentissage est directement lié à une compétence de leadership.
Les compétences en leadership comprennent
Brainstorming
Coaching et mentorat
Gestion des conflits
Intelligence émotionnelle
Influencer
Relations interpersonnelles
Écoute
Négociation
Résolution de problème
Consruction d’équipe
Si votre activité de développement professionnel comprend l’un de ces sujets ou des « compétences générales » similaires, vous pouvez la comptabiliser dans vos PDU de leadership PMP.
Peut-être avez-vous discuté de la façon d’améliorer vos capacités d’écoute avec votre mentor, assisté à un atelier sur le renforcement de l’esprit d’équipe et les compétences d’animation ou regardé un webinaire sur la gestion des conflits en milieu de travail.
Tous ces éléments comptent dans le domaine du leadership.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Les PDUs de management stratégique et business expliqués
Les compétences en management stratégique et business sont décrites dans le manuel CCR comme suit :
Connaissance et expertise dans l’industrie ou l’organisation qui améliore le rendement et produit de meilleurs résultats commerciaux. Guide du CCR
Lorsque vous développerez ces compétences, vous comprendrez mieux votre secteur d’activité, votre marché et la contribution de vos collègues dans différents départements. Vous êtes mieux équipé pour faire une différence positive par le biais de votre projet parce que vous comprenez mieux votre entreprise.
Même si vous ne suivez pas de cours de comptabilité, vous pouvez développer vos compétences dans ces domaines en passant du temps avec vos collègues, en étant coaché sur ces sujets, en écoutant des podcasts et des webinaires sur votre secteur, en assistant à des événements spécifiques à votre secteur et en lisant des livres sur la gestion d’entreprise. Lorsque vous commencerez à y réfléchir, vous trouverez de nombreuses façons de montrer que vous développez vos compétences de management au fil du temps.
Les compétences en stratégie et business comprennent
Management et réalisation des bénéfices
Sens des affaires
Modèles et structures d’affaires
Analyse concurrentielle
Relation et satisfaction client
Connaissance de l’industrie et normes
Conformité légale et réglementaire
Connaissance du marché et de ses conditions
Fonctions opérationnelles, p. ex., finances, marketing
Planification, analyse et alignement stratégiques.
Si votre formation ou votre activité de développement professionnel couvre ces sujets ou un apprentissage orienté vers l’entreprise comme ceux-ci, vous pouvez l’imputer sur vos PDU stratégiques PMP.
Ce sont des compétences importantes pour les managers de projet, car elles vous aident à aligner votre projet sur les objectifs globaux de l’entreprise et à être en mesure d’en parler d’une manière qui se rapporte à votre organisation dans son ensemble. Les compétences en management stratégique vous aident à sortir votre projet d’une discipline purement « projet » et à commencer à y penser comme faisant partie de la façon dont votre entreprise met en œuvre sa stratégie.
Comment obtenir des PDUs de leadership et stratégiques et business pour le renouvellement de vos certifications PMI®
Il existe de nombreuses façons de gagner des PDUs et de nombreuses opportunités de le faire si vous les cherchez, et nous en avons déjà mentionné plusieurs.
Le programme CCR considère les PDUs en fonction de l’activité que vous effectuez. De nombreuses activités s’offrent à vous où vous pouvez accumuler des PDUs, comme la participation aux événements du Congrès mondial PMI, où il y a souvent des conférenciers couvrant le leadership et des sujets stratégiques. Souvent, les organisateurs de la conférence indiquent quelle zone du Triangle est couverte par chaque conférence, afin que vous puissiez planifier votre journée pour obtenir les PDUs dont vous avez besoin.
Cependant, il existe une tendance certaine à gagner des PDUs en ligne à l’aide de votre téléphone portable ou de votre tablette. Il s’agit d’un moyen facile et rentable d’obtenir des crédits PDU. Il existe un large éventail de webinaires et de podcasts disponibles pour vous aider à obtenir des PDUs dans les zones pertinentes du Triangle des talents.
Dans le CCRS, l’apprentissage en ligne relève de la catégorie Éducation, et vous devez rechercher la catégorie « Digital Media – Médias en ligne ou numériques ». C’est ici que vous devez enregistrer votre apprentissage en ligne.
Faites appel à un fournisseur de services de formation de confiance et expérimenté
De nombreux fournisseurs proposent des cours en ligne pour les PDUs PMP. Recherchez des cours, des podcasts et des webinaires provenant d’une source fiable.
Par exemple, vous pouvez choisir les PDUs proposés par les ATP de PMI qui sont pré-approuvés par PMI. Vous n’aurez jamais de problème à réclamer ou à justifier vos PDUs si vous faites appel à des partenaires de formation autorisés pour réaliser ces activités.
Il y a normalement un coût associé aux formations des PMI ATP. Cependant, si vous choisissez de ne pas utiliser un partenaire de formation autorisé, par exemple, en regardant une conférence TED sur YouTube sur le leadership, celle-ci n’est pas pré-approuvée. Cette activité peut toujours être qualifiée de PDU de leadership, mais le PMI peut vérifier votre déclaration avant de l’approuver ou (au pire) la rejeter. Si cela se produit, vous devrez trouver d’autres moyens de rattraper le total de vos PDUs. Vous avez regardé une vidéo intéressante et vous en avez probablement tiré des leçons, mais en termes de PDU, vous avez perdu votre temps. En faisant appel à un fournisseur de services éducatifs de confiance et expérimenté, il est moins probable que votre demande soit rejetée.
De combien de PDU de leadership et de PDU de management stratégique et business avez-vous besoin ?
En tant que titulaire d’un titre PMP, vous devez valider un minimum de 8 PDUs techniques, 8 PDUs en leadership et 8 PDUs en management stratégique et business.
Tous ces secteurs entrent dans la catégorie Éducation de la CCRS. Dans l’ensemble, vous avez besoin d’un minimum de 35 PDUs dans la catégorie Éducation. Une fois que vous en avez 8 dans chaque domaine, vous en aurez 24 au total, après quoi vous pourrez ajouter les 11 restants sur n’importe quel côté du Triangle des talents. Par exemple, si vous suivez un cours d’une journée et demie sur la planification de projet, cela fait 12 autres PDU techniques que vous pouvez déclarer, et vous atteignez votre objectif de 35. Ou vous pouvez obtenir des PDU stratégiques en étant encadré par un leader de votre entreprise sur des techniques générales de management, par exemple.
Vous pouvez demander les 60 PDUs requis pendant tout le cycle de 3 ans dans la catégorie Éducation. Une fois que vous avez atteint le minimum de 8/8/8, continuez ! Vous pouvez suivre des cours, écouter des podcasts et regarder des webinaires sans vous soucier de savoir de quel côté du triangle des talents se situe l’activité. Gardez cependant une trace de ce que vous avez fait afin de pouvoir l’enregistrer avec précision dans la CCRS.
Astuce
Il est préférable de vous concentrer d’abord sur la façon d’obtenir des PDU de leadership et des PDU de management stratégique et business, car en général, les chefs de projet trouvent plus difficile d’identifier les activités qui comptent dans ces domaines. Couvrez-les en premier et vous aurez plus de temps pour vous concentrer sur le comblement des lacunes avec des activités supplémentaires.
Planifiez pour obtenir vos PDUs de leadership et de management stratégique et business
Vous pouvez envisager l’obtention de PDUs PMP comme un projet qui dure trois ans. Vous devez planifier votre activité de développement professionnel sur cette période. Si vous ne le faites pas, vous aurez du mal à essayer de vous précipiter pour acquérir 60 PDUs au cours des derniers mois avant le renouvellement de votre PMP !
Simplifiez-vous la vie et créez un échéancier pour planifier quand et comment vous voulez accumuler des PDUs. Insérez ces dates dans votre votre calendrier et, une fois que vous les avez obtenues, transférez-les rapidement au CCRS et stockez vos preuves dans un seul dossier, afin de pouvoir vous y référer si nécessaire.
Une option encore plus simple consiste à vous inscrire à un produit qui vous livre régulièrement des PDUs, comme The PDU Podcast.
Vos prochaines étapes
Téléchargez le CCR Handbook et passez en revue les domaines Leadership et Management stratégique et business du Triangle des talents pour franchir les prochaines étapes de l’obtention de vos PDUs PMP.
Les participants à notre formation Scrum me demandent souvent quel est le format que je préfère pour un Daily Scrum. Je ne sais pas si j’ai un format préféré, mais ce n’est certainement pas : « Ce que j’ai fait hier, ce que je prévois de faire aujourd’hui et discussion sur les bloqueurs ».
Cependant, si je peux vous amener à réfléchir à l’objectif du Guide Scrum,
… pour inspecter la progression vers l’objectif de sprint et adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir. Guide Scrum, 2020
Un bon format pourrait être :
Les développeurs se remémorent l’objectif du sprint ; ce simple point de départ permet de ramener les objectifs de sprint au centre de l’attention des développeurs.
Passez en revue les éléments du backlog (l’arriéré de produit) dans le Sprint ; Discutez de l’état d’avancement de ces items et soulignez tout problème concernant chacun. Il est important de toujours penser à la « définition de Done » lorsque vous discutez de l’avancement des éléments du backlog qui contribuent à l’objectif du sprint.
Assurez-vous qu’il existe un plan pour progresser vers les objectifs de sprint, par exemple, en s’assurant que chaque membre de l’équipe est clair sur la voie à suivre pour atteindre l’objectif de sprint.
Dans le cadre de l’élaboration du plan pour les prochaines 24 heures, les développeurs doivent prêter attention aux membres de l’équipe qui pourraient avoir besoin d’aide ; des pratiques telles que le mobbing (une approche collaborative où un groupe de membres de l’équipe, souvent l’ensemble de l’équipe, se concentre simultanément sur une seule tâche ou un seul problème) ou le pairing (la programmation en binôme est une technique de développement logiciel Agile dans laquelle deux développeurs font équipe sur un seul ordinateur. Les deux personnes travaillent ensemble pour concevoir, coder et tester des user stories) peuvent aider à faire passer des éléments spécifiques du backlog de sprint à « Done ».
Passez en revue tous les autres éléments du backlog du Sprint Backlog qui ne contribuent pas nécessairement à l’objectif du produit.
Quel que soit le format que vos équipes choisissent d’adopter, il est important que les développeurs comprennent l’objectif du Daily Scrum et continuent à y trouver de la valeur. En tant que coach agile chez J P Morgan, j’ai encouragé les développeurs à réfléchir régulièrement sur le Daily Scrum, à identifier les pratiques qui ne servaient pas l’équipe et les développeurs ont expérimenté différents formats de Daily Scrum jusqu’à ce qu’ils trouvent un format adapté à leur contexte.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM
Nous savons tous que le Daily Scrum ne doit pas être une mise à jour de statut pour le Scrum Master, le Delivery Lead ou le Product Owner, mais une réunion de planification pour les développeurs. Cependant, j’ai observé que lorsque les équipes n’utilisent pas d’objectif de sprint, le Daily Scrum dégénère très rapidement en une mise à jour de statut.
Pour en savoir plus sur le Framework Scrum et ses principes, rejoignez l’un de nos Scrum Workshops dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting
Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.
Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.
Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.
Voici le problème :
Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.
Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.
Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).
Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.
Posez-vous la question, demandez à votre équipe :
Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?
N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les
Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.
Par exemple:
L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).
Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.
Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.
À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).
Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles
Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.
D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.
C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.
L’importance du contrôle de la qualité
Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.
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Les contrôles de projet sont-ils simplement une partie supplémentaire de la fonction PMO ou s’agit-il d’une fonction complètement distincte ? Et est-ce vraiment important ?
Les similitudes et les différences entre les contrôles de projet et le PMO doivent être clairement comprises afin de tirer parti des domaines de collaboration et d’éviter les chevauchements et les dédoublements de services.
Le huitième rapport Inside PMO a cherché à comprendre l’évolution de la relation entre la fonction de contrôle de projet et le PMO, aujourd’hui et demain !
Voici quelques-unes des idées que vous découvrirez plus en détail dans ce document.
Les contrôles de projet visent principalement les niveaux projet et programme, le PMO les étend au portefeuille et à l’entreprise.
Les capacités des contrôles de projet, telles que la planification, l’ordonnancement, les coûts et les risques, peuvent être réalisées par le PMO sans nécessairement de fonction ni ressources spécialisées spécifiques au niveau projet (en fonction de sa taille).
Le PMO définit les contrôles à utiliser sur les projets et les spécialistes des contrôles de projet suivent ces contrôles. Le projet ne peut pas à la fois définir les contrôles et les assurer.
La fonction de contrôle du projet et le PMO seront impactés par l’essor des technologies d’IA (fournisseurs de données dans le contrôle de projet).
Le PMO, tout en fournissant des services liés aux données et aux rapports (provenant également de l’IA), permet un meilleur soutien à la décision.
Le contrôle de projet est principalement utilisé dans les grands projets d’infrastructure et d’investissement, tandis que le PMO s’est étendu à tous les types d’entreprises et d’industries, soutenant des projets tels que l’informatique et le changement business.
L’avenir des deux dépendra d’un parcours professionnel plus formel, de préférence combiné, qui montre toutes les opportunités qui existent pour les professionnels qui choisissent une carrière dans le soutien PPM.
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Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.
Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.
Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?
Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.
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Le projet est-il complexe ?
Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.
Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?
Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.
Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?
Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.
Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.
L’un des meilleurs conseils que je n’aie jamais reçus d’un mentor était de toujours s’attendre à l’inattendu. Ce n’était pas tant que je devais être préparé à tout événement inattendu possible. C’était juste pour comprendre qu’ils pouvaient surgir à tout moment.
Le conseil est vraiment une question d’état d’esprit. Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris. Cela vous permet de profiter des bonnes surprises et d’agir rapidement pour atténuer les désagréables.
La pandémie a été un excellent exemple de la façon dont cela fonctionne. Bien que je ne pense pas que quiconque était préparé à une pandémie, les personnes et les organisations qui avaient un état d’esprit de « s’attendre à l’inattendu » ont pu s’adapter à la nouvelle réalité beaucoup plus rapidement que celles qui pensaient que leur situation actuelle serait toujours la leur.
Pour gérer efficacement l’inattendu, il faut cultiver cet état d’esprit, ces compétences et ces stratégies pratiques « inattendus ».
Les risques les plus importants ne sont pas ceux dont tout le monde parle… relisez ce billet.
Voici plusieurs approches pour vous aider à gérer les événements inattendus, peu importe quand et comment ils peuvent survenir.
1. Développer un état d’esprit flexible
Acceptez le changement : Comprenez que le changement fait partie intégrante de la vie. En acceptant cela, vous pouvez vous rendre plus adaptable.
Restez positif : Maintenez une attitude positive qui vous aide à rester calme et à penser clairement sous pression.
Soyez proactif : Anticipez les changements possibles et réfléchissez à l’avance à la façon dont vous pourriez les gérer.
2. Améliorez vos compétences en résolution de problèmes
Pensée critique : Améliorez votre capacité à analyser les situations et à prendre rapidement des décisions judicieuses.
Pensée créative : Cultivez la créativité pour trouver des solutions innovantes lorsque les méthodes usuelles échouent.
Apprenez de l’expérience : Réfléchissez aux expériences passées pour comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, et appliquez ces leçons à de nouvelles situations.
3. Prévoyez l’imprévu
Évaluation des risques : Identifiez les risques potentiels dans votre vie personnelle et professionnelle et élaborez des plans pour les atténuer.
Plans de secours : Ayez des plans d’urgence pour les aspects clés de votre vie, tels que les finances, la carrière et la santé.
Préparation aux situations d’urgence : Conservez des fournitures et des plans d’urgence pour les catastrophes naturelles, les urgences médicales et autres situations critiques.
4. Restez informé et éduqué
Apprentissage continu : Restez à jour sur les tendances et les développements dans votre domaine et dans la vie en général.
Développement des compétences : Développez continuellement des compétences qui peuvent vous aider à vous adapter à de nouvelles circonstances, telles que la maîtrise technologique, la littératie financière ou les compétences interpersonnelles.
5. Construisez un réseau de soutien
Relations : Cultivez des relations solides avec votre famille, vos amis et vos collègues qui peuvent vous offrir du soutien et des conseils.
Réseaux professionnels : Engagez-vous dans des réseaux et des communautés professionnels qui peuvent fournir des ressources et du soutien lors d’événements inattendus.
6. Pratiquez la flexibilité
Variation de routine : Changez de temps en temps vos routines et habitudes pour gagner en flexibilité.
Ouverture d’esprit : Soyez ouvert à de nouvelles expériences et à des façons différentes de penser et de faire les choses.
7. Restez prêt financièrement
Fonds d’urgence : Maintenez un fonds d’urgence pour couvrir les dépenses imprévues.
Assurance : Assurez-vous d’avoir une couverture d’assurance appropriée pour la santé, les biens et la vie afin d’atténuer les risques financiers.
8. Utilisez la technologie
Utiliser des outils : Tirez parti de la technologie pour la planification, la communication et la collecte d’informations.
Restez à jour : Gardez vos outils technologiques à jour et sachez comment les utiliser efficacement.
Nous savons tous que des « choses » inattendues se produisent. C’est tout simplement une réalité de la vie. En améliorant ces stratégies, vous pouvez améliorer votre capacité à gérer les imprévus. Vous pouvez transformer les mauvaises surprises et les défis potentiels en opportunités de croissance et d’amélioration.
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Comment pouvez-vous rapidement améliorer vos minutes de réunion de projet ?
Il est parfois bon de revenir à l’essentiel, tant pour les débutants que pour les managers de projet expérimentés, en matière de prise de notes de réunion.
How to Master Project Meeting Minutes par Harry Hall
Vous et les membres de votre équipe perdez-vous le fil de ce dont vous avez discuté lors de vos précédentes réunions de projet ? Qui devait mener à bien cette action ? À qui appartient ce risque ? Qu’avons-nous décidé de faire au final ? Cela vous semble-t-il familier ? Parlons de la façon de maîtriser vos minutes de réunion de projet.
Comment vous assurez-vous que les minutes sont exactes ?
Où devez-vous stocker les minutes ?
Permettez-moi de partager quelques conseils. Je me souviens du commentaire de George Orwell : « Parfois, le premier devoir des hommes intelligents est de reformuler l’évidence. »
Il est bon de revenir à l’essentiel, tant pour les débutants que pour les managers de projet expérimentés.
Qui devrait jouer le rôle de scribe ?
Certains managers de projet préfèrent les écrire eux-mêmes, en servant d’animateurs et de scribes. Cependant, je recommande fortement qu’une autre personne les rédige pour les réunions avec sept personnes ou plus.
Considérez les réunions comme des opportunités de développement personnel pour un administrateur de projet ou un chef de projet junior. En écrivant, ils découvrent l’entreprise, sa culture, sa dynamique d’équipe et le projet lui-même.
Caractéristiques des meilleurs scribes
Écouter et capturer les aspects critiques d’une réunion est un travail difficile. Voici quelques compétences que vous devriez rechercher chez un scribe.
À l’écoute
Penseur critique
Capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois
Capacité à penser à plusieurs niveaux
Bon sens de l’organisation et de l’intégration
Que doivent contenir les minutes d’une réunion de projet ?
Les minutes ne doivent pas inclure chaque mot prononcé lors d’une réunion. Les minutes doivent plutôt être concises et comprendre les éléments suivants (RAID):
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre registre des risques.
Actions de suivi. Les mesures de suivi doivent inclure la date de l’action, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues (problèmes). Les problèmes sont des menaces qui se sont produites et qui nécessitent d’être managées. Les problèmes doivent inclure la date d’occurrence, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions ou dépendances. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à cette décision ?
Comment valider les minutes d’une réunion
L’animateur de la réunion, souvent le manager de projet, est responsable de l’exactitude des minutes. Comment les chefs de projet peuvent-ils garantir un compte rendu de qualité ?
Résumez et examinez les RAID au cours de vos réunions au fur et à mesure qu’ils se produisent
Examinez et validez les RAID à la fin de vos réunions
Le scribe doit rédiger et envoyer les minutes au manager de projet
Le manager de projet doit examiner et modifier les minutes
Distribuez les minutes à l’équipe de projet et aux parties prenantes requises, ainsi qu’une note demandant leur relecture et leurs commentaires sur le contenu.
Où doit-on conserver les minutes d’une réunion ?
Si vous utilisez des documents de traitement de texte, stockez les compte-rendus dans un emplacement prédéfini. Assurez-vous que les membres de votre équipe y ont accès.
Vous pouvez capturer et transférer des RAID dans un système d’information de projet. Le système doit permettre une récupération et une navigation faciles. Il existe de nombreux outils sur le marché à cet effet. Ces outils permettent aux membres de l’équipe de projet d’afficher les RAID au sein d’un projet ou d’un programme (par exemple, plusieurs projets gérés en fonction d’un ensemble commun d’objectifs).
Modèle GRATUIT de minutes de réunion
Vous n’avez pas de modèle pour les minutes ? Cliquez ici pour télécharger mon modèle. Rangez-le dans un endroit facilement accessible. N’hésitez pas à modifier le modèle comme bon vous semble.
Faites vos devoirs
Examinez vos projets. Quels sont vos problèmes de communication ? Les problèmes sont-ils liés à de mauvaises minutes de réunions ? Déterminez comment vous pouvez améliorer le processus de capture des minutes de vos réunions.
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Nishita Hathi, chef de produit, partage des stratégies pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités du produit et améliorer la fidélisation des clients.
Overcoming the 20% feature usage challenge par Nishita Hathi
Beaucoup d’entre nous dans la communauté des produits sont confrontés au défi de l’utilisation limitée des fonctionnalités du produit. Une enquête Pendo a révélé que la plupart des utilisateurs de produits n’utilisent pas 80 % des fonctionnalités du produit. Microsoft a également observé qu’un utilisateur moyen de PowerPoint utilise moins de 10 % des fonctionnalités PowerPoint disponibles. Ma propre expérience s’aligne également sur les résultats de l’enquête Pendo. Pourtant, l’augmentation de l’utilisation des fonctionnalités est cruciale pour fidéliser vos clients et favoriser votre croissance grâce à la vente incitative.
Dans cet article, je partage mes observations sur les motivations derrière l’introduction de nouvelles fonctionnalités, pourquoi les utilisateurs finaux sous-utilisent les fonctionnalités, quel en est l’impact potentiel et je décris les approches que j’ai utilisées pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités.
Motivations pour l’introduction de nouvelles fonctionnalités
En tant que chef de produit, vous introduisez de nouvelles fonctionnalités et capacités dans vos produits pour plusieurs raisons :
Vous assurer que le produit est aligné sur les tendances du marché et de la technologie.
Vous assurer que le produit présente des caractéristiques uniques et différenciatrices.
Répondre aux demandes et défis spécifiques de vos clients.
Vous assurer que le produit est comparable à celui d’un concurrent.
Dans le monde B2B, les équipes des achats privilégient souvent les produits riches en fonctionnalités. La plupart des appels d’offres exigent de fournir une gamme complète de fonctionnalités, ce qui oblige les fournisseurs à les prendre en charge dans leurs produits afin de remporter le marché. De plus, dans des secteurs tels que les télécommunications mobiles, les normes technologiques évoluent constamment, ce qui oblige également les fournisseurs à prendre en charge les nouvelles technologies en fonction de l’évolution des normes.
Observations sur l’utilisation des fonctionnalités
Malgré la disponibilité de fonctionnalités complètes, les utilisateurs finaux n’en utilisent souvent qu’un petit sous-ensemble.
D’après mon expérience, cela est attribué à plusieurs facteurs :
Se concentrer sur les besoins immédiats : Les utilisateurs finaux utilisent des fonctionnalités qui les aident à accomplir leurs tâches actuelles.
Manque de temps : Les utilisateurs manquent souvent de temps pour explorer des fonctionnalités supplémentaires, même si celles-ci peuvent apporter une valeur supplémentaire.
Manque de notoriété : Parfois, les utilisateurs ne sont pas au courant ou ont oublié ce qui est disponible dans le produit.
D’autres facteurs limitent également l’utilisation des fonctionnalités, notamment l’inertie à apprendre quelque chose de nouveau ou à faire quelque chose de différent. Avec des fonctionnalités complexes, la facilité de configuration ou le temps nécessaire à l’exécution de tâches spécifiques peuvent également dissuader de les utiliser.
Impact d’une faible utilisation des fonctionnalités
Une faible utilisation des fonctionnalités peut entraîner les conséquences suivantes :
Réduction des opportunités de vente incitative : Une utilisation limitée rend plus difficile la vente de fonctionnalités supplémentaires.
Risque accru de désabonnement : Si les utilisateurs n’utilisent que des fonctionnalités de base ou très limitées, ils peuvent plus facilement se tourner vers des concurrents offrant la même chose.
Approches pour stimuler l’utilisation des fonctionnalités
Afin d’augmenter l’utilisation des fonctionnalités, les utilisateurs finaux doivent être conscients de la valeur des fonctionnalités supplémentaires et doivent être en mesure de les utiliser avec très peu de friction.
Voici les approches que j’ai utilisées ces dernières années pour faire bouger l’utilisation des fonctionnalités :
Engagement régulier des utilisateurs – Apprendre, informer et éduquer
Un engagement régulier avec vos clients vous permet de comprendre leurs besoins et vous donne l’occasion de présenter des fonctionnalités qui peuvent apporter une valeur ajoutée dans le contexte de votre client.
Dans mes interactions avec les clients, j’ai rencontré des situations où le client essaie de résoudre un problème et n’est pas conscient de la capacité du produit à résoudre le problème, comme des moyens plus simples de configurer le produit pour leur cas d’usage ou la possibilité d’effectuer des types de modélisation spécifiques.
En plus d’informer et d’éduquer, ces interactions régulières peuvent également conduire à de nouveaux cas d’utilisation des capacités existantes.
Mises à jour fréquentes des fonctionnalités et accès facile aux informations
La présentation des fonctionnalités dans le cadre d’un atelier aide vos utilisateurs à comprendre l’étendue des capacités. Cependant, il est probable qu’ils ne se souviendront pas de tout ce que vous avez présenté. Par conséquent, il est important de fournir des mises à jour fréquentes. Il peut être difficile d’avoir du temps en face à face avec vos clients sur une base régulière et cela peut devenir écrasant. Il est important d’exploiter différents formats pour promouvoir les fonctionnalités de vos produits.
L’une des approches que j’ai utilisées consiste à partager de brèves vidéos explicatives (2 à 3 minutes) sur une base mensuelle par e-mail et sur les plateformes de médias sociaux. Chaque vidéo se concentre sur un aspect très spécifique du produit. Il peut s’agir d’un ensemble de fonctionnalités d’utilisabilité qui entraînent une réduction du nombre de clics ou d’une fonctionnalité technologique qui leur permet de modéliser une nouvelle technologie. L’objectif est de démontrer et d’informer l’utilisateur de la valeur ajoutée que votre produit peut créer.
La disponibilité de plateformes de synthèse vocale telles que Synthesia facilite la création de vidéos explicatives.
Mise en œuvre simplifiée
Une fois que l’utilisateur est convaincu qu’une fonctionnalité ou une capacité particulière peut apporter une valeur ajoutée, il est important de s’assurer qu’il y a très peu de frictions lors de la configuration et de l’exécution de cette capacité. Lorsqu’il s’agit de fonctionnalités complexes, les utilisateurs s’abstiennent souvent de les utiliser car elles sont complexes à configurer. Même si le produit peut disposer d’un ensemble complet de documents de support tels que des guides d’utilisation, des guides techniques, des vidéos explicatives, il est souvent difficile de s’y retrouver dans un volume élevé d’informations.
Plus récemment, j’ai exploré l’utilisation de l’IA générative pour changer la façon dont les utilisateurs interagissent avec les différents supports de produit. Au lieu de rechercher dans des documents individuels, l’utilisateur peut poser des questions spécifiques et obtenir une réponse cohérente, ce qui rend le processus beaucoup plus fluide.
Culture interne d’apprentissage continu
En plus de faire référence aux garanties, vos utilisateurs auront parfois besoin d’un soutien supplémentaire de la part des équipes en contact avec les clients. Il est important d’établir une culture interne d’apprentissage continu afin de s’assurer que vos équipes en contact avec votre clientèle peuvent promouvoir et défendre les capacités de votre produit.
Voici quelques-unes des approches que j’ai mises en œuvre :
Un webinaire interne mensuel régulier sur un sujet ou une fonctionnalité spécifique.
Une plateforme LMS (Learning Management System) interne pour héberger le matériel de formation sur les produits.
Un programme d’évaluation interne qui mène à une certification et à d’autres récompenses.
Réflexions finales
À l’avenir, l’IA offre des opportunités pour accroître drastiquement l’utilisation de toutes vos fonctionnalités. Lors du lancement de Microsoft Office 365 Copilot, son vice-président principal, Sumit Chauhan, s’est demandé :
Et si les outils pouvaient apprendre comment vous travaillez, plutôt que l’inverse ?
Cela signifierait que les utilisateurs seraient automatiquement informés des fonctionnalités qui généreraient plus de valeur pour eux et guidés sur la façon d’exploiter les fonctionnalités, ce qui entraînerait une utilisation beaucoup plus élevée de celles-ci !
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La première grande décision d’un manager de projet est le choix de l’approche et du cycle de vie. Historiquement, ce n’était pas un problème. L’option par défaut était prédéterminée en fonction du type de projet, des préférences organisationnelles et de l’inertie. Mais ce n’est plus le cas !
Picking the Hybrid Project Management Approach by Alan Zucker
La première grande décision d’un manager de projet est le choix de l’approche et du cycle de vie. Historiquement, ce n’était pas un problème. L’option par défaut était prédéterminée en fonction du type de projet, des préférences organisationnelles et de l’inertie.
Les projets de construction et d’ingénierie ont toujours été prédictifs. Pour les projets logiciels, des facteurs organisationnels indépendants de la volonté du manager de projet ont souvent conduit à la décision prédictive ou agile. Les approches de projet ad hoc et maison sautaient les pratiques standard et manquaient de répétabilité ou de cohérence.
Le choix de l’approche du projet doit être réfléchi et intentionnel. Il y a plusieurs rubriques de prise de décision et aucune « bonne » réponse. Chaque projet et chaque équipe sont uniques. Il est essentiel de comprendre le contexte et d’envisager les options.
Deux facteurs prédominants influencent la décision de sélection de l’approche :
Problèmes et solution. Quelle est la nature du problème ? Quelle approche est susceptible de mener à une solution réussie ?
L’organisation et les gens. Quels sont les facteurs organisationnels à prendre en compte ? Quelles sont les compétences et le niveau de maturité de l’équipe projet ?
Espace Problèmes et Solution
Les projets résolvent des problèmes. La compréhension du problème fournit un contexte pour structurer l’approche de la solution.
Il classe les problèmes en quatre types principaux :
Évident. Des problèmes qui sont bien compris et qui ont des relations de cause à effet claires. Les solutions sont simples et peuvent être résolues à l’aide de procédures établies. La standardisation améliore l’efficacité.
Compliqué. Problèmes avec plusieurs solutions potentielles. Une expertise est nécessaire pour analyser le problème et développer l’approche. L’ingénierie et le développement de nouveaux produits en sont des exemples.
Complexe. Problèmes caractérisés par l’incertitude et l’ambiguïté. La solution peut émerger par itération et expérimentation. L’exploration, l’adaptation et la collaboration sont nécessaires pour résoudre ces problèmes.
Chaotique. Des problèmes intrinsèquement imprévisibles. La situation doit être stabilisée avant que le problème puisse être résolu.
Ralph Stacey a développé un modèle similaire qui a été adapté pour décrire la complexité du projet.
Il cartographie ce que l’on sait du problème (exigences) par rapport à la solution (technologie), ce qui peut ensuite éclairer l’approche :
Les problèmes simples ont des exigences et des solutions claires. Les approches prédictives ou Kanban sont efficaces.
Les problèmes complexes ont des exigences et des solutions moins claires. Des approches prédictives ou hybrides-prédictives utilisant la livraison incrémentale ou itérative peuvent être utilisées. Par exemple, les ingénieurs résolvent des problèmes complexes en les décomposant, puis en agrégeant la solution.
Les problèmes complexes ont des exigences et des solutions peu claires et nécessitent l’approche incrémentale et itérative d’Agile. Les scientifiques utilisent cette approche pour expérimenter et s’adapter en fonction de ce qui a été appris.
Modèle Nieto-Rodriguez
Le professeur Antoni Nieto-Rodriguez a proposé un modèle de sélection de l’approche de projet basé sur l’évaluation des critères suivants dans chaque phase du projet. L’approche a été présentée lors d’un webinaire organisé par le PMI en janvier 2024 et accompagnée d’un article dans la Harvard Business Review, « It’s Time to End the Battle Between Waterfall and Agile ».
Pour chaque phase ou composante importante du projet, évaluez les facteurs sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevée) :
Incertitude de la portée. Dans quelle mesure les exigences sont-elles incertaines et instables ?
Adaptabilité du changement. Quelle est la probabilité que des changements critiques devront être abordés ?
Engagement et rétroaction des parties prenantes. Quelle est l’importance des retours et de l’engagement fréquents des clients ?
Délai de livraison. Quelle est l’urgence pour que les livrables soient terminés dans un court délai ?
Management des risques et complexité. Quel niveau de risque et quelle complexité devraient être pris en compte dans la planification et l’évaluation ?
Le score total identifie l’approche préférée :
Waterfall (1-9),
Hybride (10-21) ou
Agile (22-25).
Les phases ou les composants de notation prennent en charge une approche mixte, telle que l’utilisation de Waterfall pour l’infrastructure et d’Agile pour les interfaces utilisateur.
Modèle Boehm-Turner
Lors du choix de l’approche de projet, la dynamique d’équipe, les facteurs humains et les exigences du projet doivent être pris en compte. Le modèle Boehm-Turner et l’arbre de décision Disciplined Agile intègrent ces deux facteurs dans leurs rubriques de sélection d’approche.
Les professeurs Barry Boehm et Richard Turner ont mis au point un modèle adaptable et fondé sur le risque pour sélectionner l’approche de projet. Le modèle évalue l’équipe à travers 5 catégories quantifiables :
Personnel. Quelle est la maturité agile de l’équipe ?
Dynamisme. Les exigences sont-elles susceptibles de changer ?
La culture. L’équipe prospère-t-elle dans le chaos ou l’ordre ?
Taille. Quelle est la taille de l’équipe projet ?
Criticité. Le projet apporte-t-il une solution vitale ?
Le guide de pratique agile du PMI comprenait une version modifiée du modèle qui évalue le projet à travers neuf domaines organisés en trois catégories : équipe, culture et projet.
Arbre de décision Disciplined Agile
Disciplined Agile (DA) est une boîte à outils qui prend en charge plusieurs cycles de vie agiles. Les principales options sont basées sur l’itération (DA Agile) et sur le flux (DA Lean). Les deux approches peuvent être renforcées par des options de livraison continue pour les équipes matures. Bien que DA se concentre sur l’agilité, il reconnaît également que le séquentiel (prédictif) peut être le bon choix pour certains projets et équipes.
La boîte à outils de Disciplined Agile comprend un arbre de décision pour aider les équipes à choisir la meilleure approche en fonction d’une évaluation de plusieurs facteurs :
Compétences d’équipe. Les compétences et la maturité sont des considérations importantes. Le prédictif peut être le meilleur choix pour les équipes moins qualifiées ou moins matures. La livraison continue nécessite plus de compétences.
Organisation et culture d’équipe. Le prédictif peut être le meilleur choix pour les projets confrontés à des contraintes rigides, car l’agilité nécessite une plus grande flexibilité et adaptabilité.
Nature du problème. Le prédictif est conçu pour les grandes solutions. Agile pour les plus petites et les plus rapides.
Contraintes business. Un engagement régulier des parties prenantes est essentiel pour l’agilité, mais moins important pour le mode prédictif.
Options agiles
L’agilité est un état d’esprit décrit par un ensemble de valeurs et de principes. De multiples cadres, méthodologies et boîtes à outils permettent l’agilité. Les cadres formels ont d’importants points communs et se chevauchent. En pratique, les équipes matures mélangent librement les meilleures pratiques en fonction des besoins spécifiques de leurs équipes.
Les principaux choix de cadre agile sont basés sur l’itération, le flux et la mise à l’échelle.
Basé sur l’itération. Scrum est l’approche agile basée sur l’itération la plus couramment utilisée. De petites équipes auto-organisées apportent une valeur ajoutée à leurs clients, généralement toutes les deux semaines. Cette approche est optimisée pour résoudre des problèmes adaptatifs complexes.
Basé sur le flux. Kanban est l’approche basée sur les flux la plus couramment utilisée. Son objectif principal est de fournir de petites augmentations de valeur avec le délai de livraison répétable le plus court possible. De nombreuses équipes Scrum adoptent des principes basés sur le flux, créant une pratique hybride agile parfois appelée « Scrum-Ban ».
Échelle. Scrum et Kanban sont des pratiques d’équipe. Les grandes organisations ont souvent besoin de programmes ou d’équipe d’équipes agiles pour mettre en œuvre des solutions à grande échelle. Plusieurs cadres soutiennent ces efforts, notamment Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS) et Scrum of Scrum.
La meilleure façon de faire face à un avenir inconnu est d’apprendre, de désapprendre et de réapprendre : Un engagement à être un étudiant tout au long de sa vie.
21st Century Work & Life skills and Project Management – Need of the hour!! par Jaydeep Chakraborty PMP
C’est un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA) et nous vivons dans un océan de changements qui s’accélèrent. Certains évangélistes l’appellent également cassant (Brittle), Anxieux, Non linéaire et Incompréhensible (BANI). Par conséquent, dans un monde incertain et en évolution rapide, le risque que vos connaissances actuelles deviennent rapidement obsolètes est très élevé. La meilleure façon de faire face à un avenir aussi inconnu est d’apprendre, de désapprendre et de réapprendre – un engagement à apprendre tout au long de votre vie.
Les jeunes apprenants doivent donc développer une large sélection d’outils de réflexion et d’action pour analyser rapidement des problèmes complexes, concevoir et créer des solutions innovantes, communiquer efficacement et collaborer avec les autres membres de l’équipe, le tout en travaillant vers un objectif clair. Et la meilleure façon d’y parvenir est d’apprendre par la pratique : Faites d’abord, réfléchissez ensuite. Un tel apprentissage par projet nécessite l’acquisition de compétences en management de projets pour être un champion dans un monde VUCA.
Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon
Les projets sont devenus une unité de base du travail et de la vie au 21e siècle et les projets sont les façons dont nous faisons les choses qui sont entreprises pour atteindre des objectifs en produisant des livrables qui créent de la valeur et des avantages. Selon , PMBOK du PMI »Le projet est une entreprise temporaire entreprise pour créer un produit, des services ou un résultat uniques. » La gestion de projet est la discipline de l’exécution et fait le pont entre la stratégie organisationnelle et la réussite des projets. Dans le monde entier, les organisations adoptent, valorisent et utilisent la gestion de projet et lui attribuent leur succès.
Les jeunes apprenants, qui obtiennent leur diplôme universitaire, pourraient se préparer aux carrières et aux exigences professionnelles de l’avenir en développant des compétences de travail et de vie du 21e siècle, c’est-à-dire en analysant rapidement des problèmes complexes, en concevant et en créant des solutions innovantes et en communiquant et collaborant efficacement avec les autres membres de l’équipe, le tout en travaillant vers un objectif clair aligné sur la vision du projet. Ils pourraient obtenir un avantage significatif en renforçant leur « préparation au travail » grâce à la connaissance des pratiques de gestion de projet et en renforçant leur curriculum vitae avec de solides capacités de gestion de projet avant même de quitter les instituts universitaires, ce qui leur donne un avantage concurrentiel. Les projets aident les 4C de l’apprentissage du 21e siècle en tant que :
▪ Le projet vise à offrir quelque chose de nouveau et d’unique, un objectif qui fait appel à la créativité, à l’intuition et à la capacité de sortir des sentiers battus, individuellement et collectivement, c’est-à-dire la pensée créative et l’innovation
▪ Un projet appelle à la recherche de solutions fonctionnelles, compatibles avec les contraintes de temps et de ressources, un besoin qui exige une pensée critique et une résolution de problèmes
▪ Le succès du projet repose sur une communication efficace entre les parties prenantes impliquées
La réussite d’un projet repose sur un travail d’équipe efficace et donc sur des compétences de collaboration solides et empathiques, motivées par un ensemble d’objectifs communs ▪.
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La certification Certified Associate in Project Management (CAPM) du PMI transmet des connaissances sur la gestion de projet aux apprenants ayant peu ou pas d’expérience en gestion de projet. Nouveau contenu de l’examen CAPM : https://www.pmi.org/certifications/certified-associate-capm
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “CAPM”, “PMBOK”, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Jaydeep Chakraborty
Jaydeep Chakraborty
Jaydeep Chakraborty a considérablement fait progresser les initiatives stratégiques du chapitre PMI du Bengale occidental en développant des programmes de formation pour le secteur social et en alignant les activités de la section sur les objectifs de développement durable. Ses efforts ont permis de redéfinir la vision du chapitre et d’accroître sa visibilité régionale. Jaydeep a organisé des programmes percutants, notamment des sessions dans la région de Sunderban, l’élaboration de supports de management de projet dans les langues locales et des partenariats avec des ONG locales pour une formation personnalisée. Il a également dirigé des sessions de management de projet pour la mission Jal Jeevan en Assam, contribuant ainsi à la réussite du projet et générant des opportunités commerciales. Au-delà de son rôle de directeur de la formation, Jaydeep soutient activement des causes sociales, anime des formations dans divers secteurs et encadre des bénévoles, favorisant ainsi une culture PMI accueillante et inclusive. Reconnu pour son style de leadership démocratique mettant l’accent sur la collaboration et l’autonomisation, Jaydeep a stimulé la croissance de la section. Il a encadré des membres par le biais de certifications PMI et a élargi l’empreinte du chapitre, en travaillant à l’établissement de sections dans l’Odisha et l’Assam. Jaydeep est l’exemple même d’un leader de chapitre modèle, offrant son expertise pour amplifier l’impact de PMI et guider le chapitre du Bengale occidental vers sa vision.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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J’ai récemment animé un webinaire sur les techniques permettant d’accroître l’engagement de vos parties prenantes. J’y ai organisé un mini-événement de formation, utilisant des techniques basées sur les dernières connaissances des neurosciences pour améliorer la communication avec les parties prenantes.
Nous avons besoin de moyens de communication qui génèrent une réponse immédiate et viscérale, incitant nos parties prenantes à agir et à participer à nos projets, programmes et changements commerciaux.
Techniques pour accroître l’engagement des parties prenantes
Concentrez-vous sur les actions immédiates
Certitude : Le cerveau aime la certitude, alors mettez l’accent sur des étapes claires et immédiates plutôt que sur des possibilités futures lointaines. Cela permet d’éviter la surcharge mentale et aide à maintenir la concentration et l’énergie.
Pertinence et engagement : Communiquez ce qui doit être fait maintenant, expliquez pourquoi c’est important, mais évitez de vous emballer sur les étapes futures.
Brièveté : Gardez les messages concis pour éviter de submerger le cerveau, qui rejette les communications trop complexes ou trop longues.
Communiquez de manière claire et concise
Utilisez de visuels : Les visuels sont plus faciles à traiter pour le cerveau que le texte, ce qui réduit la charge cognitive et minimise les mauvaises interprétations.
Contexte et connexion : Utilisez des visuels pour montrer comment les tâches s’intègrent dans une image plus large, ce qui rend les informations plus pertinentes et plus faciles à comprendre.
Respectez l’énergie mentale
Information simplifiée : Évitez de donner trop de messages à la fois, car le cerveau répartit uniformément l’attention sur toutes les informations présentées. Priorisez les informations les plus critiques.
Autonomie et responsabilisation : Fournissez des idées ou des plans partiellement terminés pour inviter des contributions, en respectant l’expertise et l’autonomie du public.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Gérez les attentes
Décalage positif : Mettez en évidence les gains inattendus pour garder le cerveau engagé et ouvert au changement. Évitez les décalages négatifs lorsque la réalité n’est pas à la hauteur des attentes afin d’éviter les réactions à cette menace.
Plans visuels : Créez des feuilles de route simples et visuelles avec des points de décision et des calendriers clairs pour fournir un sentiment de certitude et de structure. Cela rassure les personnes et respecte leur besoin d’un plan cohérent.
Faites une communication sur mesure
Pertinence par rapport aux rôles : Faites en sorte que les communications soient pertinentes par rapport aux rôles ou aux tâches actuelles de ces personnes, en veillant à ce qu’ils en voient l’importance et qu’ils soient motivés à s’engager.
Lien vers les communications précédentes : Associez de nouvelles informations aux messages précédents pour créer un récit cohérent et renforcer la compréhension.
En intégrant ces techniques, vous créerez des communications engageantes, claires et pertinentes qui s’alignent sur la façon dont le cerveau traite l’information, augmentant ainsi la probabilité que vos parties prenantes prennent les mesures dont vous avez besoin.
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Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est peut-être déjà devenue un objectif crucial pour votre organisation. Comment aborder ce challenge ?
Achieving Net Zero Carbon Emissions Through Project Portfolio Management and Project Selection par Michael Young
L’un de nos clients a récemment déclaré une ambition audacieuse :
« Atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. »
Lorsque nous leur avons demandé leur plan, ils ont répondu : « C’est pourquoi vous êtes ici. »
Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est devenue un objectif crucial pour de nombreuses organisations. La course est lancée, de nombreuses entreprises s’engageant publiquement à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Malgré ces engagements publics, de nombreuses organisations n’ont aucune idée de la façon dont elles y parviendront. Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent gérer leur empreinte carbone, ce qui s’apparente à la gestion d’un budget financier. La gestion de portefeuille de projets (Project Portfolio Management / PPM) et la sélection stratégique des projets jouent un rôle central dans cette entreprise, permettant aux organisations d’aligner leurs activités de projet sur leurs objectifs de réduction des émissions de carbone.
Maîtriser le concept de budget carbone
Un budget carbone est la quantité totale d’émissions de CO2 autorisées sur une période donnée pour rester dans une limite de température spécifique, telle que définie par l’Accord de Paris. Pour les organisations, ce concept se traduit par une limite auto-imposée d’émissions de CO2 de toutes leurs activités, y compris les projets nouveaux et existants.
La gestion d’un budget carbone passe par :
Fixer des objectifs d’émissions de carbone : Définir des objectifs clairs et mesurables pour réduire les émissions de CO2 au fil du temps.
Surveillance des émissions : Suivi continu des émissions de tous les projets et opérations.
Équilibrer les émissions : S’assurer que les nouveaux projets réduisent les émissions ou sont compensés par d’autres initiatives de réduction des émissions de carbone afin de respecter le budget carbone.
Le rôle de la gestion de portefeuille de projets dans l’atteinte de la neutralité carbone
Le PPM fournit un cadre structuré pour la sélection et la gestion des projets afin de s’assurer qu’ils s’alignent sur les objectifs stratégiques d’une organisation, y compris l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de carbone. En alignant les projets sur les stratégies de réduction des émissions de carbone, les organisations peuvent prioriser les initiatives qui offrent des avantages environnementaux significatifs.
L’intégration de l’impact carbone dans les critères de sélection des projets est essentielle. Les projets doivent être évalués non seulement sur leurs rendements financiers, mais aussi sur leur potentiel d’augmentation ou de diminution des émissions de carbone. Ce double objectif permet de s’assurer que les projets sélectionnés soutiennent le budget carbone global de l’organisation.
Intégrer la budgétisation carbone dans la sélection des projets
Pour gérer efficacement un budget carbone, les organisations doivent intégrer les considérations carbone dans leur processus de sélection de projet. Lorsque de nouveaux projets sont ajoutés au portefeuille, leurs émissions de carbone doivent être soigneusement évaluées et intégrées dans le budget carbone global. Cette étape est cruciale pour s’assurer que l’organisation reste sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs de carboneutralité. Sans adopter cette approche, comme c’est souvent le cas dans de nombreuses organisations, il n’y a pas de chemin clair pour atteindre la neutralité carbone. Au lieu de cela, l’atteinte de la neutralité carbone est largement laissée au hasard.
En intégrant la budgétisation carbone dans le PPM, les organisations peuvent prendre des décisions plus éclairées sur les projets à poursuivre. Cette approche garantit que les impacts environnementaux sont pris en compte en même temps que les mesures financières, ce qui permet d’obtenir des portefeuilles de projets plus durables.
Mettre en œuvre la budgétisation carbone dans le PPM : un guide étape par étape
Préparation
Fixez des objectifs clairs : Établissez des objectifs clairs et mesurables de réduction des émissions de carbone qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’organisation et les normes de l’industrie.
Élaborez un cadre de comptabilisation du carbone : Mettez en œuvre un cadre solide pour le calcul et le suivi des émissions de carbone dans tous les projets. Cela devrait inclure des outils et des méthodologies pour des mesures et des rapports précis.
Impliquez les parties prenantes : Impliquez les principales parties prenantes dans le processus de budgétisation carbone, notamment les chefs de projet, les équipes financières et les responsables du développement durable. Assurez-vous que chacun comprend l’importance de la gestion du carbone et son rôle dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Sélection et priorisation des projets
Intégrez les mesures carbone dans la sélection des projets : Assurez-vous que les mesures carbone sont un élément central du processus de sélection des projets. Élaborez des critères d’évaluation de l’impact carbone des projets et priorisez ceux qui contribuent à la réduction des émissions de carbone.
Évaluez l’empreinte carbone du projet : Évaluez l’empreinte carbone de chaque projet potentiel. Il s’agit de calculer les émissions de CO2 prévues sur tout le cycle de vie du projet, y compris les émissions directes (par exemple, la consommation d’énergie) et les émissions indirectes (par exemple, les impacts sur la chaîne d’approvisionnement).
Privilégiez les projets à faible émission de carbone : Privilégiez les projets qui ont une faible empreinte carbone ou qui contribuent à des réductions significatives de carbone. Par exemple, les projets d’énergie renouvelable, les améliorations de l’efficacité énergétique et le développement de produits durables doivent être prioritaires.
Compensez ou reconsidérez les projets à forte émission de carbone : Pour les projets à fortes émissions de carbone, mettez en œuvre des stratégies de compensation carbone pour neutraliser leur impact. Il peut s’agir d’investir dans des projets de reforestation, des technologies de capture du carbone ou l’achat de crédits carbone.
Équilibrage du portefeuille
Équilibrez en permanence le portefeuille :Gérez la combinaison de projets à fortes émissions et à faibles émissions. Veillez à ce que les émissions globales restent dans les limites du budget carbone fixé. Mettez en œuvre les compensations ou les améliorations nécessaires aux projets à faibles émissions de carbone pour contrebalancer les émissions des projets à forte émission de carbone.
Examinez et adaptez : Examinez régulièrement le processus de budgétisation carbone pour vous assurer qu’il reste efficace et qu’il est conforme à l’évolution des normes et des exigences réglementaires de l’industrie. Adaptez les stratégies au besoin pour rester sur la bonne voie vers les objectifs de carboneutralité.
Surveillez et rapportez les progrès : Surveillez en permanence les avancements par rapport aux objectifs de réduction des émissions de carbone et rendez compte des performances. Utilisez ces données pour prendre des décisions éclairées sur les ajustements de projet et l’allocation des ressources.
Perspectives pratiques
Par exemple, dans l’industrie textile en Europe de l’Est, une entreprise s’est associée à GPM pour aligner son portefeuille de projets sur les objectifs de durabilité. Cela comprenait la mise en œuvre de l’évaluation de certification GPM360º, qui évalue les projets en fonction de 49 critères de durabilité. De même, une société nord-américaine de gestion immobilière résidentielle a réussi à intégrer la gestion de projet durable afin de réduire les émissions de carbone et améliorer la confiance des parties prenantes.
Matière à réflexion
L’atteinte de la carboneutralité nécessite une approche stratégique qui intègre la gestion du carbone dans tous les aspects des opérations d’une organisation. La gestion de portefeuille de projets et la sélection de projets sont des outils essentiels dans cet effort, fournissant un cadre structuré pour aligner les projets sur les objectifs de réduction des émissions de carbone, gérer efficacement les ressources et assurer une amélioration continue.
En adoptant une approche de budgétisation carbone, les organisations peuvent équilibrer leurs émissions de carbone, prioriser les projets durables et démontrer leur engagement envers la gestion de l’environnement. Alors que le changement climatique continue de poser des défis importants, une gestion efficace du carbone par le biais de la PPM sera essentielle pour construire un avenir durable et résilient.
Ne laissez pas le voyage vers le net zéro au hasard. Planifiez de manière stratégique, agissez de manière décisive et suivez méticuleusement les progrès.
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L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente de montrer ses livrables et de s’adapter en permanence en fonction des retours des utilisateurs.
Releasing new features nobody cares about par David Pereira
Quelle est votre expérience lors de la sortie de nouvelles fonctionnalités ? Peut-être est-ce un peu aléatoire. Malheureusement, de nombreuses équipes tombent dans le piège de devenir des usines à fonctionnalités. Dans son livre, David Pereira, coach produit et auteur, aide les équipes à surmonter ces pièges dangereux et à créer des produits que les clients aiment vraiment.
Vous trouverez ci-dessous un court extrait de son livre sur la sortie de fonctionnalités dont personne ne se soucie. Si vous aimez ce que vous lisez, vous pouvez obtenir le livre complet ici.
Comment fonctionnent les entreprises « Feature Factory » (usines à fonctionnalités) ?
Après des mois de travail acharné et une coordination exhaustive, l’équipe produit publie enfin une nouvelle fonctionnalité. Tout le monde dans l’équipe et dans l’entreprise l’adore. La nouvelle fonctionnalité brillante est prête pour les clients, mais quelque chose d’inattendu se produit. Les clients qui interagissent avec la nouvelle fonctionnalité ne comprennent pas son objectif et n’en tirent pas de bénéfices. Confus, les clients rejettent la nouvelle fonctionnalité brillante tant appréciée des parties prenantes de l’entreprise, et inévitablement, tout le monde est frustré.
Construisez-vous des fonctionnalités dont les clients n’ont pas besoin ?
Ce n’est pas la raison d’être des équipes produit que de créer des solutions que leur entreprise adore mais dont les clients se moquent. Pourtant, cela se produit plus souvent qu’il ne le devrait. J’appelle cela un bug, pas une fonctionnalité. Comme pour tous les bogues critiques, il nécessite un correctif.
Le remède : Des équipes responsabilisées grâce à des flux collaboratifs.
Si l’usine à fonctionnalités est un bogue, qu’est-ce qui résoudrait cela ? Vous ne pouvez pas vous attendre à une solution simple, mais la promotion d’équipes autonomes avec des flux collaboratifs transformera la situation.
Marty Cagan, partenaire SVPG, définit les équipes responsabilisées comme suit :
« Les grandes équipes sont composées de gens ordinaires qui sont responsabilisés et inspirés. Ils sont habilités à résoudre des problèmes difficiles d’une manière que leurs clients aiment, tout en travaillant pour leur entreprise. Ils sont inspirés par des idées et des techniques pour évaluer rapidement ces idées afin de découvrir des solutions qui fonctionnent : elles sont précieuses, utilisables, réalisables et viables. »
Comment les méthodes de travail courantes piègent-elles ou libèrent-elles les équipes ?
Les équipes responsabilisées ont beaucoup plus de chances de créer de la valeur que les équipes d’usine à fonctionnalités. Pourtant, il n’est pas facile de responsabiliser les équipes. Pour l’instant, concentrons-nous sur les défis de la collaboration.
Flux de développement de produits coordonnés ou collaboratifs
Au fil des ans, j’ai remarqué 2 flux standard de développement de produits dans les entreprises, quel que soit leur cadre :
Flux de coordination : Les membres de l’équipe passent beaucoup de temps à coordonner les activités entre eux, les parties prenantes et les autres équipes. La majeure partie de leur énergie est consacrée à l’organisation de la façon de faire le travail. Cette approche vise à éviter les erreurs et les échecs, obligeant les équipes à être rigides dans leur flux de développement. Cela devient un contrat « strict » parce que quelqu’un est blâmé lorsque quelque chose ne va pas.
Flux collaboratif : Les membres de l’équipe se concentrent sur la collaboration pour utiliser leurs connaissances actuelles afin de découvrir des opportunités prometteuses. L’objectif ultime est de créer de la valeur pour les clients et l’entreprise. L’équipe est flexible dans la façon dont elle fait le travail tout en se concentrant sur la création de valeur. La confiance est à la base de l’approche collaborative. Lorsque quelque chose déraille, l’équipe prend ses responsabilités et trouve ensemble une solution.
Le flux coordonné : Une façon logique de travailler avec des résultats inattendus
Comment transformer une idée en quelque chose de précieux ? C’est l’une des questions les plus importantes pour les entreprises. Une mauvaise réponse conduit au gaspillage et à la démotivation.
Les étapes d’un flux coordonné
Priorisation : Le flux de coordination commence par la hiérarchisation, visant à trouver l’idée la plus prometteuse. Cependant, c’est plus facile à dire qu’à faire car plusieurs tours de discussion auront lieu. Lorsque vous dites oui à une idée, vous dites non à de nombreuses autres, et presque aucune partie prenante de l’entreprise n’accepte facilement cette réponse
Conception : La phase de conception commence une fois que vous avez défini ce sur quoi l’équipe va travailler. Le résultat est souvent un prototype haute-fidélité que les parties prenantes de l’entreprise approuvent. Cette approche est dangereuse car les ingénieurs logiciels et les clients ont tendance à être laissés à l’écart. Malheureusement, la solution devient l’objectif, et non le résultat.
Test utilisateur : Après beaucoup de coordination, les parties prenantes de l’entreprise approuvent finalement la conception et il est temps de la tester avec des clients potentiels. Les résultats sont probablement biaisés car tout le monde aime déjà la solution. Malheureusement, être la proie du biais de confirmation n’est pas l’exception, mais plutôt le résultat typique. Compte tenu de leur passion pour la solution, les concepteurs de produits recherchent des signes positifs et, sans surprise, ils les trouvent. Ils peuvent accepter des ajustements mineurs de la solution, mais aucun pivot ou abandon de solution ne se produira dans cette phase.
Développement : Une fois que les concepteurs de produits ont confirmé que le prototype haute-fidélité a du sens pour les utilisateurs finaux, il est temps de développer la solution. Les concepteurs de produits jettent les spécifications par-dessus le mur et espèrent que les ingénieurs logiciels font le bon travail. Bien sûr, il est peu probable que les ingénieurs logiciels accueillent la solution à bras ouverts, car ils n’ont pas participé aux étapes précédentes. Malgré cela, c’est à eux de transformer le prototype haute-fidélité en une solution fonctionnelle.
Lancement : Compte tenu de la quantité de coordination nécessaire, il faut des mois pour transformer une idée en solution. Vous ne devriez pas être surpris quand quelque chose prend six mois. Chaque phase est strictement définie et comporte de nombreuses étapes pour assurer une solution parfaite à la fin de celle-ci. Pourtant, quelque chose d’inattendu se produit lorsque vous lancez la solution. Malgré tout l’enthousiasme interne et l’amour pour la nouvelle solution sophistiquée, les clients ne s’y intéressent pas, et vous ne savez pas pourquoi.
Ce qui me choque, ce n’est pas de me retrouver dans cette situation tragique. J’y suis allé plus de fois que je ne peux compter, mais j’ai appris la leçon. La question est de savoir ce que vous faites après avoir été confronté à un résultat indésirable. La réponse la plus courante n’a guère de sens pour moi. Revenez à la hiérarchisation, choisissez une autre idée et recommencez. Lorsque vous suivez la même approche, il y a de fortes chances que vous soyez à nouveau confronté aux mêmes résultats. Le flux de coordination oblige les équipes à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les résultats, ce qui les réduit au rang d’usines.
9 idées sur 10 échoueront
Notre taux de réussite est pire que ce que nous pouvons imaginer. Regardez les start-up : 90% d’entre elles ne tiennent pas plus de cinq ans. Les idées subissent à peu près le même sort. Curieusement, cela passe inaperçu car les équipes investissent beaucoup de temps à trouver comment réduire le temps de développement. Je vois de la valeur dans cette affaire, bien que je perçoive une autre question comme plus urgente : « A quelle vitesse pouvez-vous laisser tomber les mauvaises idées ? »
Nous supposons que nos idées sont bonnes, mais la réalité nous montre le contraire. Pourtant, nous insistons pour suivre la même approche à plusieurs reprises. Pas étonnant que nous soyons confrontés à des résultats indésirables.
Un bon management de produit nécessite de s’adapter en apprenant. C’est OK de se tromper. Il n’est pas bon d’ignorer la réalité. La collaboration plutôt que la coordination est le principe qui peut vous sortir de ce piège. Au lieu de rendre votre flux de développement rigide et complexe, vous bénéficierez d’une simplicité et d’une flexibilité accrues. Explorons une autre méthode de travail qui augmente les chances de générer de la valeur plus rapidement.
Flux collaboratif : Une méthode de travail simple qui apporte des résultats exceptionnels.
Personne ne mérite de perdre du temps. Après de nombreuses années d’expérience, j’ai appris que les échecs sont inévitables. Au lieu d’ajouter des étapes pour prévenir les échecs, il est plus logique d’identifier et d’abandonner rapidement les mauvaises idées. Contrairement au flux coordonné, le flux collaboratif se concentre sur des itérations plutôt que sur des phases.
Les étapes d’un flux collaboratif
Évaluez : Le début d’un flux collaboratif est le même que pour un flux coordonné. Vous avez plein d’idées, et tout le monde veut que tout soit terminé d’hier. L’astuce n’est pas d’identifier les idées les plus prometteuses dès le départ, mais plutôt de les évaluer toutes et de laisser tomber celles qui ne conviennent pas. Laisser tomber des idées vous donne de la liberté parce que vous avez moins d’attentes à gérer.
Apprenez : L’itération d’apprentissage commence par des idées adaptées à votre stratégie, mais cela ne signifie pas qu’il faille passer directement à la mise en œuvre. Vous devriez laisser tomber les idées que vos clients ne désirent pas, que l’entreprise ne peut pas soutenir, que vous n’avez pas la technologie pour développer ou qu’il est contraire à l’éthique de poursuivre. Restez simple et posez les questions suivantes sur chaque idée restante :
À quel point les clients veulent-ils ceci ? (Désirabilité)
Quels sont les bénéfices pour l’entreprise ? (Fiabilité)
Dans quelle mesure pouvons-nous le faire ? (Faisabilité)
À quel point est-il bien de le faire ? (Éthique)
Expérimentez : Après avoir compris les aspects clés de vos idées, il est temps de mener des expériences plus robustes. Vous voulez tester les solutions qui peuvent donner les résultats potentiels. Il est essentiel d’explorer quelques alternatives et de s’en tenir aux plus prometteuses. Il est trop courant de choisir une solution et de se lancer à fond. Je vous décourage de suivre cette voie, car elle augmente rapidement l’engagement. En tant qu’êtres humains, plus nous sommes investis dans quelque chose, plus nous y investissons volontiers.
Déployez : Les idées qui survivent à l’itération de l’expérience sont les plus importantes. Dans l’itération précédente, vous avez construit pour apprendre. Maintenant, vous créez pour évoluer. Il est fondamental de rembourser la dette technologique avant de mettre la solution à la disposition de l’ensemble de votre public ou de passer à votre prochaine opportunité
Principaux points à retenir
La première étape pour libérer votre équipe consiste à examiner votre situation actuelle. Comprendre la dynamique peut révéler des opportunités pour simplifier votre flux de développement.
Les symptômes d’une usine à fonctionnalités comprennent l’absence d’objectifs, l’obsession de la production, la fourniture de solutions qui ne résolvent aucun problème, une direction peu claire, une réticence à laisser tomber des idées et un manque d’attention aux résultats. L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente d’examiner ses livrables et de s’adapter en permanence.
Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement coordonné, plus il faut de temps pour générer de la valeur et plus vous créez de déchets. Les flux coordonnateurs transforment involontairement les plans en objectifs.
Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement collaboratif, plus tôt vous créez de la valeur et moins vous produisez de déchets. La collaboration vous aide à adapter vos plans pour atteindre vos objectifs lorsque la réalité rend votre plan obsolète.
Lorsque vous comprenez parfaitement le flux de développement d’un produit, vous pouvez favoriser les changements étape par étape. La première étape consiste à collaborer avec les parties prenantes de l’entreprise et les membres de l’équipe pour reconnaître ce qui est inutilement complexe. Équipé de cette compréhension, vous pouvez obtenir du soutien et collaborer pour simplifier votre travail.
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Les temps changent et les organisations doivent se préparer dès maintenant et en permanence à répondre avec agilité à tout ce qui pourrait arriver.
Qu’est-ce que l’Agilité Organisationnelle ?
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Ce concept qui fut à la mode dans le passé, a été reconnu comme une capacité business essentielle pendant la pandémie et les perturbations économiques qui ont suivi, et il son urgence s’ est accrue en 2023 avec la montée en puissance de l’IA.
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Choisissez la bonne approche.
Suivez des principes, pas des procédures.
Faites confiance à vos équipes.
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Quelque chose m’a traversé l’esprit ces derniers temps : L’incroyable pouvoir de la gratitude et de l’appréciation sur le lieu de travail.
Maintenant, certains de mes chers lecteurs pourraient penser :
« Andy, nous sommes tous occupés à essayer de respecter les délais et d’éteindre les incendies. Qui a le temps pour des doudous chaleureux ? »
Mais continuez de lire ce billet, car je veux partager pourquoi prendre un moment pour apprécier vos collègues pourrait être exactement ce dont votre équipe a besoin.
Gratitude ou appréciation : Quelle est la différence ?
Tout d’abord, décortiquons ce que j’entends par gratitude et appréciation.
La gratitude est un sentiment intérieur – cette sensation de reconnaissance.
L’appréciation, d’autre part, est la façon dont nous exprimons cette gratitude. C’est l’acte de reconnaître les bonnes choses – Les efforts, les impacts, les qualités qui rendent nos coéquipiers géniaux.
J’aime penser que cette combinaison est un cercle vertueux. Plus vous vous sentez reconnaissant, plus vous êtes susceptible d’exprimer votre appréciation. Et plus vous exprimez votre appréciation, plus vous cultivez de gratitude en vous-même et chez les autres. C’est une boucle de rétroaction positive pour de bonnes vibrations !
Mais l’appréciation compte-t-elle vraiment au travail ?
Réponse courte ? Bien sûr que oui ! Et j’ai des données pour étayer mes croyances.
Vous savez, ces scanners cérébraux que vous avez vus où certaines zones s’illuminent ? Ces études IRMf montrent que recevoir une véritable appréciation allume les centres de récompense dans notre cerveau. C’est comme un petit feu d’artifice dans votre tête chaque fois que quelqu’un vous dit « merci » et le pense vraiment.
Mais il ne s’agit pas seulement de se sentir bien. Un Étude de Gallup a révélé que la principale raison pour laquelle les gens quittent leur emploi est le manque d’appréciation. Réfléchissons un instant. Il ne s’agit pas d’argent ou d’avantages, mais de se sentir valorisé.
Et si cela ne suffit pas à vous convaincre, que diriez-vous de ceci : le programme des ressources humaines de Harvard a trouvé des liens tangibles entre l’appréciation et la rétention des employés, ainsi que la création de valeur pour l’organisation. En d’autres termes, en donnant régulièrement une appréciation opportune et spécifique au contexte, vous aurez un impact positif (bien que retardé) sur les résultats de votre organisation.
La neuroscience de la gratitude et de l’appréciation
Lorsque vous recevez un remerciement authentique et contextualisé, votre cerveau reçoit un bon cocktail de produits chimiques de bien-être. Les niveaux de sérotonine, de dopamine et d’ocytocine augmentent ! Et il y a des recherches qui montrent des impacts positifs sur notre système immunitaire.
Mark Twain a écrit un jour :
« Je pourrais vivre deux mois avec un bon compliment. »
Bien que je ne sois pas sûr de la durée active exacte d’un compliment, je sais que lorsque je suis apprécié pour mes contributions et mes progrès, cela me donne une bonne dose de bonheur. Et ce sentiment est contagieux (effet domino)
Créez une culture de gratitude et d’appréciation sur votre lieu de travail.
Alors, comment faire de l’appréciation une partie intégrante de notre vie professionnelle ? Il faut plus qu’un simple « merci à toute l’équipe » à la fin d’une réunion (bien que ce soit un début !).
Voici quelques pratiques que j’ai trouvées utiles :
Changez d’état d’esprit : Commencez à considérer l’appréciation non pas comme un petit plus, mais comme essentielle pour débloquer la motivation et la performance.
Tenez un journal : Prenez l’habitude de noter les choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant. Utilisez-le pour alimenter des expressions spontanées de reconnaissance à vos coéquipiers.
Apprenez les langages d’appréciation : Tout comme les langages de l’amour, les gens ont des préférences différentes quant à la façon dont ils reçoivent l’appréciation. Découvrez ce qui résonne avec vos coéquipiers.
Créez des rituels d’appréciation : Ceci est particulièrement important pour les équipes à distance. Créez des espaces dédiés aux félicitations, que ce soit lors de réunions, sur Slack ou sur un mur de gratitude physique.
Rendez-le durable : Concentrez-vous sur le fait de rendre l’appréciation facile, réelle, publique et habituelle. Bâtissez une culture où la célébration de la grandeur de chacun est la norme. Comme l’a dit Dave Snowden : « Nous voulons que le coût énergétique de la vertu soit inférieur à celui du péché. »
L’effet domino
Voici ce qui est cool avec la gratitude : Elle n’a pas seulement un impact sur celui qui donne et celui qui reçoit. Les observateurs bénéficient également d’un coup de pouce dans leurs neurotransmetteurs et hormones associés au plaisir, à la connexion et à la confiance, créant un effet d’entraînement qui peut transformer toute la culture de votre équipe.
Lorsque les personnes se sentent comprises et valorisées en tant qu’êtres humains (et pas seulement en tant que « ressources »), elles se manifestent dans toute leur authenticité. Elles sont plus engagées, plus motivées et plus susceptibles de rester.
5 fois plus susceptibles de voir un chemin de croissance dans leur organisation
4 fois plus susceptibles d’être engagés
5 fois plus susceptibles de se sentir connectés à leur culture d’entreprise
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Votre défi de 5 secondes
Vous avez 86 400 secondes dans une journée. J’apprécie que vous ayez utilisé quelques centaines d’entre elles pour lire ce billet. Maintenant, je vous mets au défi d’utiliser 5 de ces secondes chaque jour pour apprécier quelqu’un de votre équipe. Saluez quelque chose qu’ils ont fait et qui a fait une différence. Il n’est pas nécessaire que ce soit énorme. Souvent, ce sont les petites choses qui finissent par devenir les grandes choses.
N’oubliez pas qu’en cultivant la gratitude et l’appréciation, vous améliorez naturellement d’autres valeurs cruciales comme le courage, la résilience et l’empathie. Tout est interconnecté, créant un environnement de travail plus fort et plus favorable.
Alors, qu’attendez-vous ? Allez distribuer votre appréciation ! Votre cerveau, votre équipe et votre organisation vous en remercieront.
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