Alors que vous vous lancez vaillamment dans le grand nettoyage de la maison, du sol au plafond, rideaux, couettes, tapis et même garage et cave… vous décidez cette année de l’appliquer également dans votre travail et votre projet.
Prenez du recul et évaluez objectivement comment votre projet progresse. Vous découvrirez certainement qu’il y a quelques petites zones et recoins qui mérite un peu de ménage…
Quelques questions à vous poser
Êtes-vous en bonne voie d’atteindre les objectifs de votre projet ?
Les objectifs du projet sont-ils clairs pour toutes et tous ?
Avez-vous les bonnes personnes sur le projet pour produire tous les livrables, en particulier ceux qui se trouvent sur le chemin critique ?
Y-a-t-il des personnes inutiles ou inutilisées dans votre projet que vous pourriez libérer pour d’autres activités ?
Quels sont les risques les plus importants et sont-ils bien adressés avec de bons plans de management de ces risques ? Qu’en est-il des risques moins critiques ?
Dans votre registre des risques, certains peuvent-ils être éliminés ?
Suivez-vous des processus (de reporting ou de gouvernance par exemple) ou produisez-vous des contenus qui ne vont pas directement permettre à l’équipe projet de construire des livrables de grande valeur ? Lesquels allez-vous revoir ou même éradiquer ?
Maintenant que vous reprenez vos activités en plein air sous un ciel que je vous souhaite clair et pur et avec des températures moins froides, revisitez aussi notre travail pour voir quel nettoyage de printemps vous pouvez y réaliser.
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Il n’y a rien de plus utile sur Terre que de l’eau, mais l’eau ne permet de presque rien acheter, au contraire, le diamant n’a aucune utilité mais se vend très cher.
Les défenseurs de la théorie de la valeur-travail(selon laquelle le travail, créateur de richesse, est ce qui donne sa valeur au bien) verront ici la preuve que l’utilité d’un bien ne fait pas sa valeur intrinsèque.
Alors que les partisans de la valeur d’utilité (selon laquelle la valeur attribuée à l’utilisation réelle ou potentielle d’un bien) d’un service ou d’une ressource rétorqueront que la valeur-travail ne prend pas en compte la dimension sociale du diamant. Posséder un diamant est signe de pouvoir et de puissance économique.
Le diamant aurait donc bel et bien une forte utilité, là où l’eau n’est pas utile puisqu’elle est abondante partout (encore que ceci soit de moins en moins vrai). La rareté d’un bien est à la source de la perception de sa valeur.
Alors, en tant que professionnel, vous considère-t-on comme un diamant ou bien comme une commodité, certes nécessaire mais abondante partout ?
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI ACP !
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Les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations.
Alors… Il y a en effet des gens qui semblent aimer les conflits. Parfois, ils sont systématiquement contrariants, prenant toujours l’autre côté, ne serait-ce que pour vous contredire. Je ne me préoccupe pas vraiment de gérer ce type de conflit ; Je laisse ces gens argumenter avec eux-mêmes. Et croyez-moi, s’ils n’ont pas quelqu’un d’autre avec qui discuter, ils se disputeront vraiment avec eux-mêmes.
Cependant, je suis très intéressé par le management de ce que j’appellerais un « conflit sincère ». C’est un conflit où deux parties ont des points de vue opposés, et elles croient toutes les deux vraiment en leur point de vue.
Mon objectif numéro un dans le management des conflits est de protéger à la fois mon respect de soi ET le respect du soi de l’autre personne. J’espère que c’est aussi votre objectif parce que vous pouvez être capable de « gagner » un argument, mais si votre victoire coûte à quelqu’un son amour-propre, votre victoire est aussi vaine que possible.
Le management efficace des conflits nécessite une approche réfléchie pour s’assurer que le problème est résolu de manière constructive, équitable et définitive.
Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour y parvenir.
1. Restez calme et posé.
Évitez de réagir émotionnellement : Prenez un moment pour respirer et rassemblez vos pensées avant de répondre. C’est le moment où il est essentiel de mettre votre cerveau en action avant votre bouche.
Maintenez un ton et un langage corporel calmes pour éviter l’escalade des tensions. N’oubliez pas que la façon dont vous dites quelque chose peut être tout aussi importante que ce que vous dites.
2. Comprenez la cause profonde.
Écoutez activement : Permettez à l’autre partie d’exprimer pleinement son point de vue sans l’interrompre. Écoutez dans le but de comprendre, pas seulement de répondre.
Posez des questions : Clarifiez tout malentendu pour vous assurer de bien comprendre le problème principal. Vous partagez la responsabilité à parts égales de l’échange d’informations. Assurez-vous donc de savoir exactement ce qui a été dit avant de répondre.
3. Communiquez avec respect.
Utilisez des énoncés avec « je » : Formulez vos préoccupations en fonction de ce que vous ressentez, plutôt que d’accuser l’autre personne (par exemple, « Je me sens préoccupé lorsque les délais ne sont pas respectés » plutôt que « Vous ne respectez jamais les délais »).
Évitez de blâmer ou de pointer du doigt, ce qui peut aggraver le conflit.
Ne dites pas « jamais », « toujours » ou « constamment » à moins que ces mots ne s’appliquent vraiment. Rendre un problème plus grand qu’il ne l’est s’avérera être une méthode très inefficace pour manager les conflits.
4. Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personne.
Séparez le problème de l’individu pour éviter les attaques personnelles.
Gardez la discussion centrée sur la résolution du problème plutôt que sur l’attribution du blâme.
Encore une fois, choisissez judicieusement vos mots ; Ne faites pas une montagne d’un rien.
5. Reconnaissez les émotions.
Reconnaissez et validez les émotions concernées, même si vous n’êtes pas d’accord avec le point de vue de l’autre personne.
Dire quelque chose comme « Je comprends pourquoi tu te sens comme ça » peut désamorcer les tensions.
6. Collaborez sur des solutions.
Réfléchissez ensemble à des solutions potentielles et évaluez-les ouvertement.
Efforcez-vous d’obtenir un résultat gagnant-gagnant où les deux parties estiment que leurs besoins sont reconnus et pris en compte. Une fois que l’autre personne sent que vous travaillez avec elle, le « ton » émotionnel de la conversation se calme beaucoup.
7. Sachez quand faire appel à un médiateur.
Si le conflit ne peut être résolu par une discussion directe, faites appel à un tiers neutre pour faciliter la communication.
Les médiateurs peuvent aider à s’assurer que les deux parties sont entendues et orienter la discussion vers la résolution. Votre médiateur n’a pas besoin d’avoir reçu une formation professionnelle pour vous aider. Cependant, il doit s’agir d’une personne en qui les deux parties ont confiance et qui possède un niveau de bon sens très élevé.
8. Faites un suivi.
Vérifiez auprès de l’autre personne une fois que le conflit a été résolu pour vous assurer que la résolution fonctionne.
Réaffirmez votre engagement à maintenir une relation positive.
Ne présumez pas que parce que vous pensez que le conflit est géré, l’autre personne le pense aussi. Vérifiez que vous êtes tous les deux du même état d’esprit et si ce n’est pas le cas, faites quelques pas en arrière et « reprenez » toutes les étapes de ce processus qui vous mèneront TOUS les DEUX là où vous devez être.
Conseils supplémentaires.
Choisissez le bon moment et le bon endroit : Abordez le conflit dans un cadre privé et neutre, et non dans le feu de l’action ou en public.
Concentrez-vous sur les faits, pas sur les hypothèses : Basez la discussion sur des faits objectifs plutôt que sur des interprétations ou des hypothèses subjectives.
Faites preuve d’empathie : essayez de voir la situation du point de vue de l’autre personne pour mieux comprendre.
Un conflit n’est pas nécessairement synonyme de guerre. En fait, les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations. Votre niveau de réussite dans la gestion des conflits sera le plus souvent déterminé par votre état d’esprit. Si votre seul objectif est de gagner et de prouver à l’autre personne qu’elle a tort, alors vous êtes fort susceptible de ne faire ni l’un ni l’autre.
Si vous voulez trouver un terrain d’entente et un bon résultat, vous pouvez résoudre le conflit et établir une relation plus forte. Le choix, comme toujours, vous appartient.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Dans vos projets, de nombreux contrats sont souvent nécessaires, avec vos clients et avec vos fournisseurs. A quand remonte la dernière fois où vous en avez revu les conditions générales ?
Vous savez, ces paragraphes souvent longs (et que je trouve fastidieux) qui représentent pourtant une partie de vos engagements mutuels.
C’est une saison de renouveau, de nouveaux départs et le moment idéal pour prendre du recul et revoir les fondements de votre entreprise : Vos contrats, vos conditions générales et vos documents clés !
Chez Devant, Tiffany Kemp et son équipe estiment que des contrats bien structurés et à jour ne sont pas seulement des nécessités juridiques. Ce sont des outils puissants qui aident votre entreprise à fonctionner sans heurts, à établir des relations plus solides et à vous assurer que vous tirez le meilleur parti de chaque transaction.
Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez fait une véritable revue détaillée de vos contrats ?
Le business évolue rapidement et si vos accords ne suivent pas le rythme, ils ne vous protègent peut-être pas ou plus aussi bien qu’ils le devraient.
Quelles sont vos réponses à ces questions ?
Ai-je introduit de nouveaux produits, services ou modèles de tarification ?
Ai-je rencontré des défis dans la relation client ?
Les retards de paiement ou les litiges sont-ils devenus pour moi un véritable casse-tête ?
Mes contrats reflètent-ils les dernières exigences légales ?
Si l’une de ces questions vous donne à réfléchir, il est temps de rafraîchir vos conditions générales !
Une équipe d’avocats experts peut examiner, améliorer et mettre à jour vos documents, en s’assurant qu’ils sont conformes aux réglementations actuelles et aux meilleures pratiques afin que vous puissiez vous concentrer sur la croissance de votre entreprise en toute confiance.
Il est tentant et amusant d’argumenter à propos d’un logo. Sur la façon dont le papier toilette est suspendu. Sur la façon d’optimiser le chargement du coffre de la voiture.
Ce genre d’arguments fonctionne précisément parce qu’ils n’ont pas d’importance. Aucune importance.
Et ils nous distraient du travail incroyablement difficile comme de débattre des choses qui comptent vraiment. Sur lesquelles nous pouvons agir. Et qui sont plus faciles à ignorer.
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GPM lance de nouvelles certifications pour tous les professionnels (Certified Sustainability Professional™) et met à jour celles destinées aux managers de projet qui deviennent Certified Sustainable Project Manager™.
GPM a officiellement lancé le 1er février les premières certifications qui dépassent le seul domaine du management de projet avec Certified Sustainability Professional (CSP™) et Certified Sustainability Foundations (CSF™).
Les certifications pour les managers de projets GPM-s et GPM-m ont été entièrement repensées pour s’aligner sur la seconde version de la norme de compétence en durabilité GPM (une ressource gratuite que vous pouvez lire depuis votre navigateur !).
Si votre travail semble être une impasse, c’est peut-être parce que vous avez échangé le contrôle et la responsabilité contre un sentiment de sécurité.
Mais la vraie sécurité réside dans la création de valeur.
Créer de la valeur n’est pas facile, mais c’est résilient, généreux et souvent rentable.
« Comment puis-je créer plus de valeur ? » est une question beaucoup plus utile que « Comment puis-je trouver un meilleur job ? »
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Lorsque vous recrutez un nouveau membre dans votre équipe de projet, il est judicieux d’évaluer ses performances afin de pouvoir traiter rapidement les impacts négatifs.
Voici des façons de surveiller les performances d’un projet et d’un membre de l’équipe après un recrutement de personnel.
Examinez attentivement les livrables.
Si possible, donnez au nouveau membre de l’équipe l’occasion de produire un livrable précoce, puis examinez-le attentivement. Vous pouvez évaluer les compétences de la personne, sa compréhension de son rôle dans le projet et sa capacité à travailler au sein de l’équipe. Remarque : Restructurer les livrables de la personne pour permettre un examen précoce n’est pas aussi efficace que de prendre un chemin direct vers les résultats requis. Cependant, il vaut généralement la peine d’obtenir un indicateur précoce de la capacité du nouveau membre de l’équipe à répondre aux besoins du projet.
Observez les interactions entre les membres de l’équipe.
Les nouveaux membres de l’équipe créent une nouvelle dynamique d’équipe. Observez comment les autres membres de l’équipe agissent et communiquent avec la nouvelle personne. Sont-ils respectés et leurs idées sont-elles considérées comme valables ? Surveillez les nouvelles dynamiques lors des réunions d’équipe qui pourraient entraîner des problèmes. En cas de problème, n’hésitez pas à agir et à travailler avec la nouvelle personne.
Évaluez les performances pour détecter les lacunes potentielles en matière de compétences.
La validation des compétences du membre de l’équipe permet de déterminer si le nouveau membre de l’équipe est acceptable. Comparez l’inventaire des compétences pour le rôle de la personne à ce que les autres observent. Si vous constatez une lacune en matière de compétences, encadrez-la ou organisez une formation pour combler cette lacune.
Observez les interactions avec les parties prenantes et les niveaux de confiance.
Les parties prenantes extérieures à l’équipe de projet peuvent également donner leur avis sur la pertinence d’un nouveau membre de l’équipe. Le nouveau membre de l’équipe communique-t-il d’une manière que ces parties prenantes externes comprennent ? Installent-ils la confiance ? Si ce n’est pas le cas, travaillez avec la personne pour améliorer sa communication (en supposant que ses compétences sont suffisantes pour son rôle).
Les mesures que vous pouvez prendre pour remédier aux lacunes d’une personne dépendent de votre autorité en tant que manager de projet.
Si vos efforts ne corrigent pas ces lacunes, le nouveau membre de l’équipe n’est peut-être pas la bonne personne pour le projet. Si vous rencontrez des difficultés en essayant de remplacer cette personne, vous pourrez peut-être persuader la direction en expliquant les effets que cette personne pourrait avoir sur le projet, tels que des retards de livraison, des coûts supplémentaires, etc.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
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Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.
Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.
Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.
Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.
J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.
Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.
Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?
Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :
Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.
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Le Digital Cleanup Day est une journée mondiale de sensibilisation par l’action à l’empreinte environnementale du numérique.
Le Digital Cleanup Day approche ! Rejoignez le mouvement pour un numérique plus responsable.
L’objectif est de générer une prise de conscience sur la pollution numérique qu’engendre notre utilisation de celle-ci en invitant toutes et tous à agir concrètement à leur niveau en nettoyant leurs données et/ou offrant une seconde vie à tous leurs équipements numériques qui dorment dans des tiroirs.
3 axes pour agir
Le Digital Cleanup Données – Atelier de nettoyage de vos données numériques. Nettoyez vos données (fichiers, photos, applications…) et désencombrez vos équipements (ordinateurs, tablettes, téléphones portables…). Cela contribue à prolonger leurs durée de vie tout en vous apportant une sensation de légèreté.
Le Digital Cleanup Réemploi – Atelier d’allongement de la durée de vie de vos
équipements numériques. Donnez une seconde vie à vos équipements numériques (PS, téléphones, tablettes…) qui dorment dans vos armoires et tiroirs. Prenez soin de votre smartphone, lancez-vous dans la réparation d’équipements cassés mais pourtant encore fonctionnels, afin de pouvoir les revendre ou les réutiliser encore longtemps.
Le Digital Cleanup Recyclage – Collecte de vos équipements numériques
en fin de vie. Rejoignez un point d’apport de collecte de vos équipements en fin de vie grâce à des organismes locaux et aux déchetteries. Favorisez le développement de la filière de traitement et de valorisation des déchets d’équipements électriques et électroniques.
« The Project Management Office: A Driver for Sustainability in Projects » du GPM traite du rôle croissant du Project Management Office (PMO) en tant que moteur de la durabilité dans les projets.
La première partie expose les différents types de PMO et leurs fonctions dans le management de projets.
J’en retiens surtout :
Les PMO standardisent les processus de gouvernance liés aux projets et facilitent le partage des ressources.
40 % des PMOs sont principalement impliqués dans la planification et le contrôle des projets.
Les PMO peuvent évoluer de PMO de base à PMO avancé en prenant des responsabilités croissantes.
Les PMO doivent s’adapter aux besoins et à la culture de l’organisation.
Peu de PMOs vieillissent bien : Les PMO sont souvent stoppés après 18 mois d’opération en raison d’une faible perception de leur efficacité.
La personnalisation des PMO est essentielle pour répondre aux attentes spécifiques des parties prenantes.
La seconde partie indique comment les principes de durabilité peuvent être adaptés aux PMO pour améliorer son efficacité et sa gouvernance.
6 principes de durabilité pour le PMO visent à enrichir la gouvernance existante sans la remplacer.
#1 – L’importance de l’engagement et de la responsabilité partagée avec la direction.
Le PMO doit promouvoir une relation symbiotique avec la direction. Il doit y avoir une responsabilité partagée à l’égard de la promotion d’environnements sains, sûrs et respectueux des principes de justice et du traitement équitable de toutes les parties prenantes.
#2 – L’éthique et la prise de décision alignées avec la gouvernance organisationnelle.
Le PMO doit aligner ses processus décisionnels sur les principes éthiques universellement acceptés. Il doit s’engager dans l’identification, l’atténuation et la prévention des impacts négatifs potentiels, immédiats et à long terme, sur la société et l’environnement.
#3 – La gestion intégrée et transparente de l’information pour soutenir la durabilité.
Le PMO doit assurer l’intégration et la transparence de l’information pour soutenir la croissance économique, l’intégrité sociale et le management de l’environnement. Ce principe exige un engagement inébranlable à fournir des informations précises et au bon moment qui soutiennent les processus de prise de décision reflétant les objectifs de durabilité.
#4 – Une approche basée sur des valeurs pour générer de la valeur organisationnelle.
Le PMO doit diriger en intégrant une approche fondée sur des principes et des valeurs au cœur des opérations organisationnelles.
Il s’agit de donner la priorité aux pratiques éthiques, à la responsabilité sociale et au management de l’environnement, en plus des objectifs économiques.
#5 – L’équité sociale et écologique.
La capacité d’adaptation du PMO est essentielle pour évaluer et répondre aux vulnérabilités inhérentes aux zones écologiquement sensibles. Ce principe met l’accent sur la nécessité pour les PMOs de fournir des services qui tiennent compte de la dynamique démographique et de l’équilibre écologique. Les PMOs doivent adapter leurs capacités pour servir de catalyseurs de la justice sociale et environnementale.
#6 – La prospérité économique durable.
Le PMO doit montrer l’exemple en adoptant et en promouvant des stratégies financières durables et équitables. Ce principe insiste sur la nécessité pour les PMO d’incarner et de promouvoir des pratiques financières qui tiennent compte à la fois des besoins actuels des parties prenantes et des aspirations des générations futures, assurant ainsi une prospérité économique inclusive et durable.
La troisième partie présente les types de PMO et l’utilisation des outils GPM pour intégrer la durabilité dans la gestion de projet.
3 types de PMO sont discutés : PMO supportant un seul projet ou programme, PMO D’Entreprise supportant tous les projets et programmes de celle-ci et PMO de type Portfolio Management qui priorise et aligne tous les projets et programmes de l’entreprise.
Les outils GPM, comme le Standard P5 et PRiSM, aident à intégrer la durabilité dans tous les projets et programmes.
Le PMO de projets utilise des outils GPM pour améliorer la performance du projet ou des projets du programme tout en intégrant des considérations de durabilité.
Le PMO d’Entreprise développe des guides et des formations pour renforcer les capacités de durabilité à l’échelle de l’organisation.
Le PMO Portefeuille de projets aligne la sélection des projets avec les priorités de durabilité, garantissant que les ressources soutiennent les objectifs de durabilité.
PSM3 évalue la maturité organisationnelle en matière de durabilité, fournissant des recommandations pour améliorer les pratiques.
Les organisations qui adoptent les outils GPM constatent une amélioration immédiate de leurs initiatives de durabilité.
L’intégration des outils GPM permet de gérer efficacement les projets tout en contribuant aux objectifs environnementaux et sociaux.
Les PMOs sont essentiels pour intégrer les principes de durabilité dans le management de projet, utilisant des outils comme le P5™ Standard et PRiSM™.
En adoptant des approches comme les PMOs dédiés et basés sur des principes, ils favorisent des pratiques éthiques et responsables.
Leur engagement stratégique peut transformer les organisations vers un avenir durable.
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Face à un marché de l’emploi de plus en plus compétitif, les jeunes en situation d’éloignement professionnel comme les recruteurs se heurtent à des obstacles complexes. Les soft skills, ou compétences comportementales, se présentent comme une alternative crédible pour résoudre ce problème.
Les soft skills au service de l’employabilité des jeunes demandeurs d’emploi ?
Les soft skills jouent un rôle central dans l’adaptabilité des individus face aux mutations du marché du travail. Résolution de problèmes, communication ou encore esprit critique sont autant de qualités recherchées par les recruteurs.
Pour les jeunes en recherche d’emploi, ces compétences représentent une opportunité majeure. En effet, leur acquisition ne repose pas uniquement sur leur parcours scolaire ou académique, mais peut se développer à travers des expériences variées : Bénévolat, activités sportives, projets collectifs, etc. Les soft skills peuvent offrir aux jeunes une porte d’entrée vers des secteurs en demande, même en l’absence de qualifications techniques spécifiques.
Les entreprises peinent parfois à évaluer ces compétences qui constituent un levier essentiel pour renforcer leur compétitivité.
Lisez le billet sur le site de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences
Cet article présente 2 dispositifs innovants dont elles peuvent s’inspirer :
« Dimension soft skills » : Former les jeunes en combinant formation et stage pratique.
« 1 jeune, 1 emploi » : Faciliter l’insertion professionnelle des jeunes avec un accompagnement global et aider les entreprises en difficulté de recrutement.
Un changement éducatif et culturel est nécessaire
Dépassez le « culte du diplôme » en adoptant des méthodes pédagogiques qui favorisent l’intelligence collective, la résolution de problèmes et l’engagement. Revoyez vos attentes et pratiques pour mieux intégrer ces nouvelles compétences.
Cela inclut une évolution de vos méthodes de recrutement qui privilégient l’analyse des savoir-être et un accompagnement actif des salariés dans le développement continu de leurs soft skills.
Et ce qui s’applique aux jeunes ne s’appliquerait-il pas aussi aux personnes plus âgées en recherche de nouvel emploi ?
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Bonjour à toutes et tous, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en préparant l’arrivée du printemps sur les sujets du management de projets, de l’agilité, du leadership, de la business analysis et des soft skills.
Professional Scrum Trainer Mary Iqbal dives into the principles of Agile Leadership, offering actionable insights for fostering collaboration, enabling self-managing teams, and driving organizational success in a fast-paced, complex world.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Do you know that the Internet and its supporting systems produce more than 900 million tons of CO2 each year? Digital Cleanup Day, recognized worldwide by organizations and individuals, addresses this by encouraging people every year to start cleaning up their digital environment.
Like last year, the Agile Sustainability Initiative invites you to gather with like-minded people for the “Digital Cleanup Gathering.” This year, we will learn from Lisa Crispin and Allison Lazarz about how the art of a trash sort could save us (and our team) money, while also saving the planet!
2025 Marks the 5th anniversary of our annual conference focused on Women in our Profession. Join us to celebrate how far we have come and what we need to do to accelerate action for the future.
Are you ready to step into your power, connect with like-minded women, and take your career to the next level? This is YOUR day!
Join us for a transformational event designed exclusively for women in project management: A day to immerse yourself in hands-on workshops, inspiring talks, and meaningful connections.
This isn’t just another conference, it’s a community-building experience where you’ll gain the tools, confidence, and inspiration to thrive as a leader. Let’s break barriers, share experiences, and empower each other to become the amazing, unstoppable women we are meant to be.
Suite à l’incendie du 15 avril 2019, qui a gravement endommagé la cathédrale Notre-Dame de Paris, les travaux de reconstruction ont débuté en 2021.
Le projet de reconstruction de ce monument emblématique du patrimoine français va bien au-delà d’un simple projet architectural : il s’agit d’un défi titanesque où la gestion du temps, des ressources et des parties prenantes joue un rôle primordial.
Restaurer un monument chargé d’histoire tout en respectant les délais ambitieux fixés pour 2024, en maintenant des standards de qualité et de sécurité exemplaires. Plusieurs aléas se sont cumulés entre-temps : la crise sanitaire du Covid-19, le démantèlement de l’échafaudage calciné, et l’enchaînement des projets liés aux Jeux Olympiques de Paris 2024, tout en veillant à respecter les délais initiaux.
Le Lean Construction est une méthodologie particulièrement adaptée aux projets complexes, qui repose sur une planification collaborative, l’engagement humain, et la gestion des flux (travaux, matériaux et décisions). Elle propose une vision synthétique pour optimiser l’utilisation de l’espace, du temps et pour assurer la coordination des entreprises.
L’hybridation des approches projet – traditionnelle, agile ou hybride, est aujourd’hui une réalité.
Notre capacité à choisir le bon chemin, ou de mettre en œuvre une combinaison optimale de ces approches est devenue incontournable pour livrer la valeur attendue.
A travers la présentation par Stéphane DEROUIN de l’étude du PMI « Pulse of the Profession » et notre benchmark sur l’hybridation, vous disposerez d’éléments factuels sur cette nouvelle frontière pour notre profession.
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Ce webinaire animé par Laurence Dilouya est une occasion unique de découvrir les parcours inspirants des trois cheffes de projet distinguées par WomenByPMI. Vous aurez l’opportunité d’écouter leurs témoignages, de comprendre les défis qu’elles ont surmontés et d’apprendre de leurs expériences en gestion de projet.
Cette conférence anuimée par Max STELLMACHER vous permettra de mieux comprendre les enjeux de l’optimisation des ressources grâce à l’intelligence artificielle et sera l’occasion unique de découvrir comment l’outil Konatus, basé sur des algorithmes évolutionnistes, permet d’allouer de manière optimisée la charge des équipes.
Dave West, CEO of Scrum.org, continues his discussion on the Agile Product Operating Model, describing the transition to product-friendly organization structures. He will explain how traditional teams and departments can change and provide guidelines for choosing a model for the future.
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Project success is about more than just delivering on time, within scope, and on budget. While PMI’s PMBOK framework provides a solid foundation for project governance, many organizations still struggle withhidden risks, limited stakeholder insights, and a reactive approach to project assurance.
This session with Peter Wardle will explore howstructured project assurance (including independent reviews, data-driven insights, and AI -powered analysis) canproactively identify risks, strengthen governance, and drive better project outcomes. We will discuss how organizations can go beyond compliance and monitoring to create aholistic assurance frameworkthat aligns with PMI principles while providing greater transparency and confidence in project delivery.
Une journée exceptionnelle dédiée à l’agilité durable. Conférences, ateliers et rencontres vous attendent pour « Repenser l’agilité pour un avenir durable« . Découvrez des solutions innovantes pour bâtir un avenir vertueux. Inscrivez-vous dès maintenant pour ne rien manquer !
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L’inflation judiciaire en matière de projets informatiques traduit à quel point ces derniers peuvent être des terrains minés de complexités techniques et juridiques. Comprendre et anticiper les risques devient une nécessité impérieuse, et à cet égard, le contrat constitue souvent le premier rempart.
Ce Webinar a été conçu par Ilène CHOUKRI et Pascal AGOSTI, Avocats associés et Docteurs en droit, pour vous permettre d’appréhender les différents aspects de la gestion des risques juridiques et judiciaire dans des projets informatiques. Le Webinar reprendra les différentes étapes allant du BUILD au RUN d’un tel projet en mettant en avant aussi bien les aspects contractuels que l’aspect stratégique au contentieux.
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Are you feeling stressed and frustrated at work, struggling to handle workplace challenges?
If so, this presentation by Dr. Corinna Freitag might interest you. She shares a method that helps enhance your performance, relationships, and work environment, making you happier. This technique enables you to quickly regain your composure and move forward constructively rather than getting stuck in a negative mindset, helping you become calmer, more relaxed, and more confident.
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La gare de Toulouse, lieu emblématique de la ville, affirme plus que jamais son rôle de cœur battant avec ses transformations récentes et futures. Nous vous invitons à embarquer pour un voyage inspirant et enrichissant dans les nouveaux espaces évènementiels du Hall M .
Deux conférences :
Retours d’expérience du projet complexe de transformation de la gare avec Vincent Bouvier
Etre leader dans un monde incertain avec Laurence Gonzalez
Conférence avec Hélène DELMAS, Dirigeante H’ESSENCIA Conseil Coaching & Formation et Mounia BEN YAHIA, PMO Manager & Innovative French Project Director chez Nokia.
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Le PCO – contrôleur de projet plus qu’un métier, une carrière ! Un métier encore mal perçu et mal reconnu dans le monde de la gestion de projet et au sein des entreprises / organismes. Et pourtant il joue un rôle capital et central en tant que colonne vertébrale entre le gestionnaire de projet et l’équipe de projet. Agissant comme bras droit du gestionnaire de projet, le PCO est un acteur clé dans la réussite d’un projet jouant plusieurs rôles qui lui permettent d’avoir une représentation 360 degrés des projets sur lesquels il intervient. Son expertise en gestion de projet et son sens de l’analyse le rendent légitime dans l’interprétation des indicateurs de performance qui doivent être présentés à la haute direction.
In today’s rapidly changing world, how we, project managers, can help our organizations turn uncertainty into competitive advantage through innovation? Would it be the same approach for a corporate environment and a startup?
Let’s discover, with Frédéric Sauzet, practical frameworks of innovation management that can be added to your project management toolbox to drive innovation success, boost team performance, and deliver breakthrough results – regardless of your industry or organization size !
The Square Kilometre Array (SKA) is a grand vision project to build the most sensitive radio telescope in the world. It is a story of transformational science, innovative engineering, and global collaboration. Its journey has been long and complex, reflecting the many issues faced in creating an affordable design, choosing the dual site, and developing a viable global mega science project organisation.
Our presentation with Dr Phil Crosby andProfessor Ronald Ekers, covers the period from conception to the crucial site decision in 2012, leading to the pre-construction phase. The accompanying book is based on the authors’ personal experience at the leading edge of the project over many years. The book is intended for an audience ranging from funding agencies and governments involved in major research infrastructures, to the astronomy and physics communities, and professional researchers studying complex mega-projects.
La Branche Horizons du PMI France vous propose une série de webinaires dédiée à l’IA générative, qui vous fera en particulier découvrir et utiliser l’ensemble de l’offre du PMI dans ce domaine.
Rejoignez-nous le 27 mars 2025 à 18:00 CET (Paris) pour le septième webinaire de notre série.
In this session, we explore with Kevin Lavering the concept of Core Humility : a blend of self-awareness, appreciation, and inclusive leadership. By understanding our own strengths and limitations, we become more present, confident, and approachable leaders. Moreover, we learn how to extend these principles to others, creating a safe space where everyone feels valued and empowered to contribute their best selves.
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Join us in stunning Barcelona, Spain for the second annual PMI® Global Summit Series Europe 2025. Experience the power of the PMI community as you connect with project professionals from across the globe. Expand your knowledge, sharpen your skills, and build lasting relationships while discovering how maximizing project success can elevate our world. Don’t miss this extraordinary opportunity to grow, network, and be inspired!
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Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
Trop souvent, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous pensons ne pas avoir assez de temps. Mais, si cette chose est importante, quand aurez-vous assez de temps pour la faire ?
Parfois, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous avons l’impression ne pas avoir assez de temps pour faire la tâche. Il me faudra 2 heures pour travailler sur cette tâche, et je n’ai que 20 minutes, alors pourquoi commencer ?
Nous faisons ce genre de choses plus souvent que nous ne le réalisons. Il n’y a pas assez de temps pour terminer cela, alors pourquoi débuter ? Je ne sais pas si je le terminerai un jour, alors pourquoi m’embêter ?
Ce sentiment de vacuité est l’un de nos plus grands obstacles.
Cela semble inutile, alors pourquoi essayer ? Pourquoi même commencer ?
Cela assimile la valeur de l’essai au résultat de l’activité. Cela signifie que cela n’a de valeur que si nous terminons, si nous réussissons. Cela diminue la valeur de nos efforts, car cela signifie qu’essayer n’en vaut la peine que si nous obtenons le résultat que nous voulons.
Et s’il y avait de la valeur à essayer, quel que soit le résultat ?
Et si le fait de s’investir dans quelque chose avait de la valeur parce qu’il nous fait grandir, parce que nous apprenons ou parce que l’activité elle-même vaut la peine d’être savourée ?
Que se passe-t-il si nous commençons une tâche, que nous ne la faisons que pendant 20 minutes et que nous la laissons inachevée, et que ce n’est pas grave ? Peut-être que le fait de le commencer fera avancer le sujet de manière significative. Peut-être pas, peut-être que le simple fait de commencer est une bonne pratique en soi, parce qu’alors nous nous forçons à surmonter notre résistance initiale.
Apprenez à remarquer cette pensée quand elle se manifeste : « Ce n’est pas la peine de commencer, ça ne vaut pas la peine d’essayer, à quoi bon ? »
Puis trouvez le sens profond pour vous-même, et surmontez ce biais d’inutilité.
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En tant que manager de projet, vous avez de nombreuses préoccupations et choses à faire, mais il est très important de toujours garder à l’esprit ce qui compte vraiment en ce moment pour réussir votre projet.
Le leadership n’est que fadaises lorsque vous négligez ce qui compte. L’effervescence dans vos activités vous fait manquer ce qui compte aujourd’hui.
7 choses qui n’ont pas beaucoup d’importance
Rester assis derrière un bureau.
Présenter des excuses.
Répondre à l’e-mail dès qu’il arrive.
Contrôler les gens.
Faire semblant d’être parfait.
Parler sans agir.
Se souvenir des offenses.
Il est important d’établir des liens avec les gens.
Le leadership, c’est l’influence.L’influence nécessite une connexion. L’influence grandit lorsque les relations se renforcent.
La connexion exige de l’humilité. Un leadership isolé est un leadership arrogant.
Les leaders isolés utilisent le secret et la distance pour créer l’illusion d’un statut. Les leaders connectés suscitent le respect. Le respect élimine la nécessité d’un poste élevé et d’un titre.
Considérez les interruptions comme des opportunités. Demandez : « Que suggérez-vous ? »
Mettez en évidence le pourquoi. Expliquez la raison pour laquelle vous adressez certains problèmes. L’objectif commun renforce les relations.
Demandez des commentaires sur les comportements rebutants. Réfléchissez à la manière dont :
Vous parlez : le ton, le contenu, l’intention.
Vous écoutez.
Ce que ressentent les gens lorsque vous quittez la pièce ou les appelez.
Rejetez le leadership « je-sais-tout ». Recherchez constamment les retours et le point de vue des autres.
Compensez les faiblesses. Tous ceux qui ont tout compris cachent quelque chose.
Partagez l’information abondamment parce que les secrets bloquent la connexion et suggèrent des inégalités.
Aidez les autres à se connecter. Demandez leur : « Qui pourrait être utile », et non « Qu’est-ce qui pourrait être utile ? »
Partagez des histoires.
Soyez transparent sur vos faiblesses et vos échecs. Ne vous plaignez pas. Une façon saine de révéler l’échec est de dire : « Une chose que j’ai apprise… »
3 façons de trouver le temps de se connecter.
Il n’y a que trois façons de trouver plus de temps.
Éliminez. Faites moins de ce qui compte moins.
Accélérez. Améliorez-vous dans ce qui compte le plus, la connexion, par exemple.
Déléguez. Demandez à quelqu’un d’autre de faire certaines choses.
Quelle est selon vous la chose qu’un leader peut faire aujourd’hui pour se connecter avec les personnes ?
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Le manager de projet est le principal animateur et leader de la communication dans l’équipe de projet et dans certaines occasions votre sponsor peut avoir un impact très positif sur l’équipe de projet.
Le manager de projet est le principal communicateur avec l’équipe de projet. Parfois, la présence du sponsor a un impact significatif sur l’équipe de projet.
Voici quand tirer parti de l’influence du sponsor.
La réunion de lancement.
Cette réunion définit l’orientation du projet et confirme les responsabilités du manager de projet et de l’équipe. De plus, le sponsor peut parler de l’objectif du projet. C’est puissant d’entendre cela de la part du manager qui bénéficiera le plus des résultats du projet. De cette façon, les membres de l’équipe peuvent poser des questions liées à l’entreprise pour clarifier les bénéfices du projet et les approches permettant d’obtenir ces bénéfices.
Le passage des jalons du projet.
Le sponsor est la personne la mieux placée pour reconnaître les progrès. La reconnaissance par le commanditaire valide la pertinence du projet et l’intérêt de la direction pour la réussite du projet. Ce discours d’encouragement confirme également que l’équipe est sur la bonne voie et renforce sa motivation.
Lorsque des changements importants se produisent.
Les conditions de l’entreprise, du personnel et du projet changent souvent et parfois radicalement. Lorsque cela se produit, le sponsor doit réaffirmer la valeur business du projet. En tant que membre essentiel de l’équipe de direction, le réconfort du sponsor aide l’équipe de projet à rester concentrée dans la tourmente.
Lorsqu’un problème majeur survient.
Des problèmes importants peuvent faire dérailler un projet. Lorsqu’un problème majeur survient, le sponsor peut agir en tant que participant engagé dans la gestion de crise. Cela montre son dévouement à la réussite du projet malgré les défis. Le sponsor peut également valider et renforcer les actions de réponse aux problèmes. Le moral et le dévouement de l’équipe de projet sont stimulés lorsqu’ils voient le sponsor participer au rétablissement du projet, plutôt que de distribuer des blâmes.
Reconnaissance de performances exceptionnelles.
L’attention d’un cadre supérieur accentue la reconnaissance. Si le sponsor participe à un événement de reconnaissance, ce sera mémorable et puissant pour l’équipe de projet.
Réunions publiques.
Les choses changent dans l’entreprise et les découvertes au cours d’un projet peuvent soulever des questions dans l’esprit des parties prenantes. Les réunions publiques sont un moyen efficace de tenir tout le monde au courant. Demandez au sponsor de présenter son statut lors de ces réunions afin de rappeler à tous l’importance du projet.
Clôture du projet.
La présence du sponsor lors de la clôture est la forme ultime de reconnaissance. Cela reconnaît le projet et la contribution des membres de l’équipe à l’entreprise.
Demandez-vous s’il est possible de tirer davantage parti de votre sponsor de projet dans votre projet actuel.
Si c’est le cas, tant mieux ! L’étape suivante consiste à discuter avec elle ou lui de la manière dont il/elle peut aider le projet en communiquant avec l’équipe. Il est toujours bon de lui donner quelques conseils (ou des demandes directes) sur les choses à faire.
Dans le monde professionnel, la diversité des talents et des compétences est une richesse encore trop souvent sous-estimée.
Qu’est-ce que la neurodiversité et pourquoi représente-t-elle un atout stratégique pour les entreprises ?
Quels ajustements simples peuvent être mis en place pour inclure et valoriser les talents singuliers au sein des équipes ?
Enfin, en quoi les Mad Skills, ces compétences qui font la différence, deviennent-elles indispensables pour innover et s’adapter à des environnements changeants ?
Sabrina Menasria, fondatrice de Singularity et experte en neurodiversité, répond en vidéo à notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Les Mad Skills, ou « Make a Difference Skills« , désignent les compétences qui permettent aux individus de faire la différence face à des environnements en constante évolution. Elles complètent les compétences techniques (Hard Skills) et relationnelles (Soft Skills) en apportant une capacité d’adaptation essentielle pour répondre aux défis contemporains. Dans un monde où environ 70% des projets de transformation échouent, l’intégration de ces compétences dans les équipes devient cruciale.
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Si vous dirigez un bureau de projet ou Project Management Office (PMO) ou si vous aimeriez vous positionner pour prendre de telles responsabilités, préparer cette certification est très certainement une bonne initiative.
Le Project Management Institute® lance le PMI-PMO Certified Professional (PMI-PMOCP), une certification professionnelle conçue pour les professionnel(le)s de projet expérimentés et prêt(e)s à prendre le leadership d’un PMO.
Le métier de PMO est très varié et les demandes sur son/sa leader très importantes.
Facilitez la gouvernance de projets : Communication, contrôle et suivi des projets et des bénéfices qu’ils délivrent.
Comprenez le business, les besoins de parties prenantes et comment communiquer avec elles.
Alignez vos projets sur la stratégie de votre organisation.
Développez les règles de management des projets de votre PMO et éduquez des managers de projets.
Vendez et faites la promotion de la valeur de votre PMO avec un retour sur investissement clair et évident.
Constituez une équipe PMO efficace.
Être bon manager de projet, certifié PMP®, ne suffit pas à faire un bon leader de PMO.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI ACP !
Cette certification n’est pas encore disponible en français mais je vous l’aurais de toute manière recommandée en anglais.
Développée à l’origine par PMOGA – PMO Global Alliance (repris par PMI l’an dernier), cette nouvelle certification a été totalement repensée pour en faire une certification professionnelle au standard international du PMI.
Comme les autres certifications du PMI PMI-PMOCP a été développée en se basant sur l’expérience réelle de centaines de leaders de PMO chevronnés dans le monde entier et elle est certifiée ISO.
Le tout premier guide PMI pour les professionnels du PMO a été conçu est maintenant disponible en plusieurs langues (mais pas encore en français) : Project Management Offices: A Practice Guide
Après au minimum 10 heures de formation sur ce sujet et l’expérience requise, vous devrez passer un examen surveillé de 120 questions, d’une durée de 2h45, actuellement disponible en anglais.
Le PMI propose un cours de préparation facultatif et la plateforme en ligne PMI-PMOGA offre de précieuses ressources développées par la communauté.
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?
2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.
Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.
McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.
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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.
Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.
Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle
La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :
L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.
Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.
McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.
Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels
La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :
La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.
Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.
Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.
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Quelques questions à vous poser
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