articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
This year, over 2000 project and PPM practitioners took part in the Census.
Véritable architecte de la formation grâce à son expertise de conception et de déploiement de projets sur-mesure et ses innovations pédagogiques, CSP est n°1 exæquo des meilleurs organismes de formation généralistes en France, selon le classement 2016 Décideurs Magazine.
Accompagnateur de talents, CSP crée du contenu pédagogique innovant. L’organisme s’appuie sur l’expertise de 250 consultants formateurs et propose plus de 330 formations en inter et intra entreprises dans trois grandes spécialités : Manager les hommes, Se Développer et Piloter l’activité.
CSP a obtenu la confiance des entreprises du CAC 40, des PME, des acteurs du Secteur Public et forme ainsi chaque année plus de 30 000 stagiaires (managers, cadres et collaborateurs). Elle dispense plus de 40 formations référencées dans les Universités Corporate de ses clients destinées à des déploiements mondiaux (Europe, Afrique du Nord, Asie, USA, Moyen-Orient).
CSP, The Art of training, a développé une expertise en management de projet reconnu par ses clients mais aussi par le Project Management Institute (PMI®), organisme mondialement reconnu en management de projet.
En effet CSP est qualifié depuis 2010 par le PMI® comme « Global Registered Education Provider » pour la qualité et le professionnalisme de ses prestations.
CSP propose à ses clients un panel de formations dans différents thèmes comme le management, le développement personnel, la communication, la relation client, la gestion des compétences, les ressources humaines, le management de projet, l’environnement, la sécurité, le développement durable, la finance/gestion, …
L’acteur principal des formations chez CSP est le stagiaire ; par sa pédagogie interactive, les techniques d’apprentissage par le jeu, CSP permet de créer de nouveaux réflexes sur le thème travaillé et de rendre les participants opérationnels dès la fin de leur formation.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
He would be very happy if you accept to complete, as a project manager, the following questionnaire to collect the data for his research.
After clicking on the link below you will be directed to our questionnaire that takes about 20 minutes to complete. Participation is voluntarily and you can stop and restart at any time (do not hesitate to use the SAVE button on top of the questionnaire page if needed), even though we hope you will complete the survey.
You will participate as anonymous person unless you wish to receive a synthesis of the research key results or/and to participate in a lottery. If this is the case, please kindly send an email within which you state your interest in the synthesis and your participation in the lottery.
We respect your privacy and take every possible measure to ensure that all data provided by you remains confidential.
The deadline for your response is Tuesday, 28 February 2017
Please note that the survey works the best on computers and laptops.
PS : Do not hesitate forward the questionnaire link to other project manager colleagues.
Thank you 🙂
Merci à par Henny Portman pour sa lecture avisée du guide.
Le guide PM2 incorpore des éléments des meilleures pratiques, standards et méthodologies généralement acceptés.
Une fondation incluant les Meilleures Pratiques de Management de Projet et le guide méthodologique PM2.
Posés sur cette base nous trouvons quatre piliers
Le toit représente la Livraison Efficace (des solutions et des bénéfices) soutenue par le Contrôle et l’Agilité et l’état d’esprit MP² : Appliquer MP², rester attentif et engagé, délivrer la valeur maximale, participer, s’investir, devenir meilleur, partager la connaissance, s’améliorer, inspirer.
Dans l’annexe, nous trouvons :
Conclusion
Le guide PM² est complet, donne assez d’explication pour une vue complète de l’approche de management de projet traditionnelle (conformément à ISO21500, PRINCE2 et PMP) avec une saveur de management de portefeuille et l’intégration agile. PM² inclut aussi le management des bénéfices et le management de la transition (comparable avec MSP). Le manuel a beaucoup d’images colorées, des tables et des références.
Comme Henny, je pense que beaucoup de personnes bien intentionnées ont certainement mis beaucoup d’énergie dans le développement de cette méthodologie MP². Je me demande tout de même si nous avions réellement besoin d’une nouvelle méthodologie. Pourquoi dépenser tant d’efforts pour une chose déjà disponible ? Pourquoi un nouveau programme de certification, pourquoi une nouvelle communauté ? Nous avons PMP, PRINCE2, PRINCE2 Agile, Scrum, MSP et les certifications IPMA, nous avons les meilleurs groupes de pratique comme BPUG et les communautés IPMA et PMI.
Voici cinq choses à commencer à faire et cinq choses à arrêter lors de vos réunions.
Commencez et finir vos réunions à l’heure.
Arrêtez de laisser les gens s’égarer ans arrêt du sujet (c’est-à-dire, sautant de sujet en sujet).Questions : Qu’y-a-t-il d’autre que vous commenceriez ou cesseriez de faire dans les réunions ?
Simple et utile, merci à Irène Doan qui est coach Agile depuis 5 ans.
Même si une idée reçue stipule que « nous apprenons plus de nos échecs que de nos succès », nous pouvons simplement constater que lorsqu’on échoue, on apprend ce qu’il convient de ne plus faire. Cela ne signifie pas cependant que l’on sait toujours ce qu’il convient de faire pour réussir. Toutes nos erreurs ne nous amènent pas à apprendre.
Plus déroutant encore, si nous commettons une erreur mais que la chance tourne néanmoins à notre avantage, nous avons tendance à considérer que ce succès est la conséquence de notre action – et non un principe de chance. Faute d’un effort délibéré d’apprentissage, nous risquons de tirer ainsi de mauvaises conclusions de notre expérience.
Lorsqu’on réussit quelque chose, on sait ce qui a marché, on peut le refaire et l’optimiser. C’est ce qu’on appelle une bonne pratique.
Attention cependant aux succès éphémères qui ne deviendront jamais de bonnes routines si:
Voyons grand, commençons petit ! Essayons, sur une base d’hypothèses bien gérées, une nouvelle approche, une nouvelle pratique, ou une technique différente… pour améliorer nos résultats et construire de bonnes pratiques.
Même si tester de nouvelles idées implique 50% de réussite ou d’échec, ce sera toujours 100% de leçons apprises. De plus, les risques seront maîtrisés si nous nous appuyons sur l’expérience vécue (avoir de l’expérience) pour construire un savoir nouveau (conduire une expérience).
Poussons-nous ainsi à entreprendre, à mettre en place un contexte favorable aux initiatives, à encadrer les risques et favoriser l’attitude positive de progrès.
Pour en savoir plus sur la Celebration Grid © : https://management30.com/practice/celebration-grids/
http://www.changequest.co.uk/blog/agile-projects-agile-development/ par Steve Browne
Les méthodes les plus agiles se concentrent au niveau du développement de produits. Il y a un aspect révolution sous ceci qui est séduisant. Il encourage les équipes à changer le monde en le faisant. Qui ne voudrait pas arriver au travail en se disant : « Je fais une réelle différence, non seulement pour mon organisation, mais pour toute l’économie. J’aide à aplanir les hiérarchies et à donner aux clients ce qu’ils veulent vraiment ». Si votre rôle est à un niveau dans la hiérarchie où on vous a traditionnellement dit quoi faire avec une autonomie minimale, ceci est un sentiment de libération. La prise de contrôle de votre propre travail est l’un des meilleurs ressentis. Il n’est donc pas étonnant que les membres de l’équipe adoptent de plus en plus Agile. Il n’est pas étonnant qu’Agile se répande si largement.
Mais il y a un problème. Puisque la plupart des méthodes ciblent le niveau équipe, on les voit juste comme quelque chose pour l’équipe. Elles encouragent les organisations à adopter une attitude de type « si cela les rend heureux, laissez-les le continuer ». Donc nous voyons des tas d’organisations faire Agile plutôt qu’être Agile. Nous évangélisons. Nous disons au management que pour être vraiment Agile la culture de l’organisation doit changer; s’ils ne changent pas ils n’en obtiendront pas les pleins bénéfices. Néanmoins, très peu d’organisations changent leur culture pour une culture Agile. La plupart d’entre elles continuent à voir Agile comme quelque chose pour des équipes de développement. Pourquoi en est-il ainsi ?
Nous pourrions parler d’inertie. Nous pourrions parler de tankers mettant des miles pour virer de bord. Nous pourrions parler de Rome qui ne s’est pas construite en un jour. Ce sont plus des excuses que des raisons. Je suis certain qu’il y a une variété de raisons pour lesquelles les organisations n’embrassent pas la culture Agile. Chaque organisation est unique et aura ses propres motivations et son propre contexte. Cependant, il m’apparait qu’une raison pour laquelle les plus grandes organisations n’adoptent pas la culture Agile est qu’il n’y a aucune place pour elles dans Agile. Agile est devenu un club de membres – un club de membres Exclusifs – qui précisément exclut.
Prenons Scrum comme exemple. Scrum a un tas de vertus. Cependant, Scrum exclut les chefs de projet. Beaucoup d’équipes sont ravies de cette exclusion. Elles voient des chefs de projet et plus généralement les managers, comme une mauvaise chose. Ceci érige une barrière. Les équipes disent souvent « Nous sommes Agiles : nous n’avons pas besoin de chefs de projet. »
Cependant, tandis que les équipes de développement peuvent ne pas aimer les chefs de projet si ils commencent à leur dire comment faire leur travail, les organisations aiment les chefs de projet. Il y a bien plus dans la plupart des projets que la partie qui est visible aux équipes de développement. Les organisations comptent sur les chefs de projet pour s’occuper de tout ce travail en dehors du développement. C’est ainsi que l’organisation s’arrime aux projets. Il ne suffit pas d’enchanter le client, nous devons aussi enchanter notre organisation. Nous devons ouvrir la porte et laisser une plus large portion de l’organisation entrer dans notre monde Agile. Nous devons faire des Projets Agile pas seulement du Développement Agile.
Pendant plus de deux décennies, le Consortium DSDM a tranquillement promu une méthode Agile qui prend en considération la vue organisationnelle. Ses membres étaient là à la station de sport d’hiver Snowbird quand l’Alliance Agile a été formée et que le Manifeste Agile a été rédigé. DSDM est une méthode Agile qui inclut le management de projet – mais avec une approche Agile du management de projet.
En 2010 ils se sont ouvertement manifestés. Le Consortium s’est réuni avec le Groupe APM pour sortir le programme de formation et qualification appelé AgilePM®. Il démontre comment les chefs de projet pourraient travailler d’une façon Agile avec des équipes Agile. La porte était alors ouverte. Tout à coup, il y avait une façon facile pour les organisations d’embrasser Agile au-delà du niveau de l’équipe.
La croissance fut rapide. L’appétit était là et AgilePM est une façon d’y donner satisfaction et d’apaiser cette faim. Des milliers de chefs de projet, ainsi que membres de l’équipe et autres parties prenantes, se sont inscrites.
Dans le vrai style Agile, le produit a continué à se développer, allant de pair avec l’évolution du mouvement Agile. AgilePM V2 est l’offre actuelle. Elle a été rationalisée pour que le nombre de produits de management soit réduit. Elle offre une intégration plus simple avec d’autres méthodes Agile comme Scrum et permet aussi l’intégration avec PRINCE2 ®.
AgilePM est ici pour durer et s’améliore constamment.
Voici un dilemme qui se pose très souvent à vous si vous êtes chef de projet et que vous préparez votre prochaine communication sur l’état d’avancement, votre présentation pour le comité exécutif, votre vidéo de présentation du projet à vos clients, votre réunion de kick-off avec l’équipe…
Seth Godin nous rappelle un principe de base…
Si quelqu’un a besoin de directions, ne lui donnez pas un globe. Cela ne fera que gaspiller son temps.
Mais si quelqu’un doit comprendre comment sont les choses, ne lui donnez pas de carte. Il n’a pas besoin de directions, il doit avoir la vision d’ensemble.
Les certifications, dont celles du PMI garantissent que vous avez les bases et la préparation requises pour répondre aux attentes des recruteurs dans le monde entier et à travers toutes les industries.
Ces certifications développées par des professionnels du métier pour les professionnels du management de projets évoluent sans cesse pour coller aux réalités du business.
La certification PMP est un standard dans le monde des certifications en management de projets. Elle est reconnue et demandée par des entreprises et organisations dans le monde entier. Elle valide à la fois votre compétence et compréhension du métier de Chef de Projets et des ses méthodes, outils et techniques et votre expérience pratique du métier.
Spécifiquement préparée pour les professionnels qui managent plusieurs projets complexes en parallèle pour atteindre un objectif business spécifique.
Destinée aux responsables de portefeuilles de projets, cette certification démontre votre capacité prouvée à coordonner et manager un ou plusieurs portefeuilles de projets pour atteindre les objectifs de l’organisation dans son ensemble.
Ce premier niveau de certification en management de projet établit que vous comprenez les fondamentaux du management de projet tant en terme de savoir que de terminologie et de management des processus associés. Vous avez les bases pour travailler de manière effective sur un projet et pouvoir avec l’expérience devenir un manager de projet.
Voici la certification qui met en évidence vos compétences de Business Analyste. Votre capacité à travailler avec toutes les parties prenantes pour les aider à définir leurs besoins et leurs attentes afin d’établir les livrables que les projets devront fournir pour atteindre les objectifs business et métier.
Pour tous ceux qui croient dans les principes de Agile et les mettent en œuvre dans leurs projets. Cette certification exige formations, expérience et de passer un examen. Elle fait le lien entre les diverse approches telles que SCRUM, XP, LEAN et Kanban.
Si vous êtes un spécialiste de l’identification, l’analyse et le management des risques tant au niveau des compétences théoriques que pratiques, cette certification est faite pour vous. Elle assure aux organisations qui vous emploient que vous savez manager et mitiger les risques et leurs impacts et que, en plus, vous saurez aussi reconnaitre et exploiter les opportunités qui se présenteront.
Pour ceux dont le job est la planification des échéanciers de projets, cette certification reconnait votre expertise et expérience prouvée dans ce domaine de spécialisation.
PMI, PMP, PfMP, PgMP, CAPM, PMI-ACP, PMI-SP and PMI-PBA are registered mark of Project Management Institute, Inc.
La version originale de 2007 des « GUIDELINES FOR MANAGING PROJECTS » by UK Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform
Avant que la Collaboration Sociale ne fasse son apparition, le quotidien d’un chef de projet était accaparé par les voyages et les appels téléphoniques afin de coordonner les membres de son équipe et de piloter son projet. Aujourd’hui, les choses ont bien changé.
Cette nouvelle édition du livre blanc raconte de manière ludique la journée d’un chef de projet du XXIe siècle, utilisant toutes les technologies Microsoft pour mieux organiser son travail quotidien et ses projets : Office 365, Delve, Project Online, SharePoint, Skype for Business, Yammer ou encore Office Groups, Planner et Wunderlist.
Télécharger le livre blanc (3.3 M)
New Contents are to be commented upon by February 23rd :
PMI plans to publish The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition in the fourth quarter of 2017.
http://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational-standards-exposure-draft
A very interesting standard to read for all project, program and portfolio managers !
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Pour les francophones, il existe aussi SMPP, l’unique référentiel francophone pour le Système de Management du Portefeuille de Projets. Élaboré en 2012 avec Bureau Veritas Certifications, le numéro un mondial de l’audit et de la certification, la méthode SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) est à la fois : un référentiel en projet, un modèle de maturité complet en management du portefeuille de projets et un ensemble de ressources permettant aux organisations de s’auditer ou de se mobiliser sur le sujet de la maturité en projets. Et il est téléchargeable gratuitement.
Vous devez réaliser quelque chose de différent, vous cherchez de nouveaux points de bascule…
Montrez la voie en étant le premier à changer. Arrêtez de vous attendre à ce que d’autres changent et que vous ne changiez pas.
Le changement est facile quand c’est quelqu’un d’autre qui doit changer.
La marque d’un leadership réussi est l’ouverture au changement personnel. A quand remonte la dernière fois où vous avez changé votre façon de penser de vous-même, d’autres ou de votre organisation ?
McDonald connait une reprise parce qu’ils ont eu une baisse. Ils avaient une crise parce qu’ils n’innovaient plus qu’en circuit fermé depuis trop longtemps.
Les crises et la perturbation provoquent l’innovation seulement si vous ouvrez votre esprit et vous y adaptez. Et le côté sombre de la persistance est un esprit fermé.
Admettez qu’un déclin perturbe votre pensée, mais ne le laissez pas la congeler.
Les mêmes personnes assises autour d’une même table produiront les mêmes résultats.
Promouvez de l’intérieur si vous voulez plus de la même chose. Recrutez à l’extérieur si le temps est venu de la transformation. De nouveaux leaders produisent de nouvelles directions, si vous écoutez leurs voix.
L’innovation radicale est toujours incorrecte au début.
N’attendez pas des personnes qui ont supervisé le déclin de le résoudre, à moins qu’ils ne soient enclins à embrasser des avis nouveaux, inconfortables.
Changez les personnes que vous écoutez.
http://www.alctraining.com.au/6-reasons-to-use-the-prince2-method/ par Groupe ALC
Il est indiscutable que PRINCE2 est l’une des méthodologies de management de projet les plus puissantes. Avec une formation PRINCE2, les personnes gagnent accès à une vaste gamme d’opportunités d’emploi sur toute la surface du globe.
Sa puissance se trouve dans ses fondations, qui sont basées sur de l’expérience pratique et réelle en management de projet. Ayant largement fait ses preuves, Prince2 est un choix évident pour ceux qui cherchent à étendre leur périmètre d’action et s’ouvrir de nouvelles opportunités.
Pour bien marquer ce point, voici 6 raisons pour lesquelles que vous devriez suivre une formation PRINCE2.
#1. Connue dans le monde entierLa méthodologie PRINCE2 a été développée en 1989 par le secteur public au Royaume-Uni et depuis lors il s’est étendu à plus de 50 pays dans le monde entier. Internationalement reconnue, elle est autant utilisée dans le privé que dans le secteur public.
Comme PRINCE2 est utilisée dans le monde entier et utilisée par des organisations toutes sortes et de toutes tailles, ceux et celles qui la connaissent sont assurés de trouver beaucoup d’occasions de mettre en valeur leurs compétences.
Un des aspects les plus importants de la méthode PRINCE2 est qu’au fil des années elle a été améliorée par les apports perspicaces de nombreux chefs de projets expérimentés. Utilisée par un grand nombre de sociétés des secteurs publics et privés, elle a été exposée à une gamme très variée de types de projet qui ont favorisé et aidé son développement.
Donc, PRINCE2 incorpore les bonnes pratiques qui ont été développées et prouvées à partir d’expériences sur des centaines de milliers de projets.
PRINCE2 possède une plate-forme méthodologique forte et efficace.
Beaucoup croient que PRINCE2 convient SEULEMENT dans l’informatique, cependant cette méthode de management de projet générique est assez flexible pour être adaptée à nombre de projets, indépendamment de la taille, du secteur, de la culture ou de l’emplacement géographique.
Ses forces se trouvent dans le fait de séparer les devoirs des spécialistes nécessaires dans un projet des activités PRINCE2 de management de projet. Comme chaque projet est unique, être capable d’appliquer une méthode générique peut faire gagner du temps et de l’argent.
Quand une société ou organisation implémente un projet, son unique objectif est de déployer une solution qui adresse un besoin client. Un cas d’affaire PRINCE2 expose spécifiquement les bénéfices qu’un client attend et les praticiens s’y référencent pendant toute la durée du projet.
Quand les critères pour le projet sont créés au démarrage, les bénéfices attendus sont gravés dans le marbre. Si le projet dévie des bénéfices agréés de quelque façon que ce soit ou si ces bénéfices ne justifient plus le projet, il sera terminé proprement pour éviter tout gaspillage.
Avec PRINCE2, tous savent ce qu’ils font.
#5. Des rôles et devoirs stablesUne des parties les plus difficiles du management de projet est de bien communiquer aux autres sur leurs rôles et responsabilités. La méthode PRINCE2 peut assurer que chaque rôle est correctement déterminé et assigné aux différents membres de l’équipe.
Avec chaque rôle viennent des obligations et des responsabilités clairement définies. Ceci assure que chaque membre sait ce qu’il doit faire, quand il doit le faire et comment il doit l’accomplir.
Quand les membres de l’équipe savent ce qu’ils ont à faire, il y a moins de confusion et cela diminue la probabilité d’erreurs. L’autre avantage est de rendre chaque membre responsable de ses composants.
Le plus important dans la mise en œuvre efficace de PRINCE2 est la formation que reçoit un individu. Une formation PRINCE2 de qualité donnée par un fournisseur expérimenté peut assurer que vous êtes correctement formés et comprenez tous les aspects et les facteurs qui en font une méthode si puissante.
Vous devez vous assurer que vous êtes en contact avec un fournisseur de formation expérimenté et qualifié.
En effet, vous êtes peut-être déjà tout seul sur votre île déserte, à parler dans le vide et converser avec vous-même.
C’est étrange parce que vous pensez que d’autres sont encore là, à écouter attentivement ce que vous leur racontez pendant cette conférence téléphonique.
Oh, ils n’ont pas raccroché, sinon vous auriez entendu le célèbre petit ding-dong.
Mais ils sont partis.
Certains vous ont mis sur haut parleur et ont coupé leur micro pendant qu’ils font du ménage dans leur messagerie électronique. D’autres sont sortis de leur bureau pour aller discuter à la machine à café. Certains jouent à des jeux vidéos, d’autres relisent un document ou consultent les informations sur Internet, d’autres peaufinent une présentation ou finalisent un rapport, d’autres lisent DantotsuPM, leur blog favori… 🙂
Ceci se produit souvent pendant les trop fréquentes longues et ennuyeuses téléconférences. Oseriez-vous nier l’avoir jamais fait ? En particulier si la réunion dure plusieurs heures, ou bien se répète chaque semaine, où encore si elle porte sur un sujet de moindre importance ou d’intérêt limité dans l’immédiat à vos yeux.
Il est tout de même curieux de constater que malgré la pression toujours plus forte d’obtenir plus de productivité de chaque minute de chaque personne, il est parfaitement toléré de demander ou même d’exiger qu’elle perde des heures dans d’ « inutiles » réunions.
Une téléconférence ne devrait pas excéder une demi-heure. Plus longue, les gens partent à un moment ou à un autre, physiquement ou mentalement quelque soit le sujet.
Une téléconférence ne devrait pas avoir plus de huit participants. Convier plus de 8 personnes est la garantie que plusieurs resteront muettes.
Une téléconférence devrait porter sur un unique sujet qui puisse effectivement être traité par téléphone. Les problèmes plus complexes nécessitent le plus souvent une vraie rencontre en face à face.
Et il conclut en nous rappelant que toute réunion est une activité business qui devrait apporter un vrai bénéfice car ses coûts sont très réels et tangibles.
Pour ma part, je pense comme Steve Kay que faire court et limiter les participants aux seules personnes directement impliquées par l’objet de la réunion est effectivement une excellente base de départ pour avoir une réunion efficace.
Cherchez-vous à partager des informations, faire du « team building » pour une équipe géographiquement distribuée, résoudre un problème, obtenir un statut d’avancement, préparer ou rechercher une décision ?
Cette clarification de l’objet de la réunion conduit à un nécessaire travail préparatoire sur l’agenda et le contenu. L’agencement des items à couvrir pour atteindre l’objectif de la réunion peut fortement aider à structurer et améliorer la téléconférence.
On peut par exemple envisager de faire intervenir plusieurs personnes à tour de rôle sur différents aspects du sujet choisi pour donner du rythme et doper l’attention des participants.
De plus, les outils collaboratifs de partage en temps réel de documents qui permettent souvent de s’exprimer en répondant à des questions encouragera les participants à suivre la progression sur leur écran, au lieu de faire autre chose.
Coté facilitation, je reste convaincu qu’il faut s’attacher à démarrer à l’heure prévue (ou après 5 minutes de courtoisie en fonction des cultures) même si tous les protagonistes ne sont pas encore connectés. Surtout, ne pas répéter ce qui a déjà été dit pour les retardataires. Seulement leur préciser où nous en sommes de l’agenda.
De surcroit, faire attendre les personnes qui sont à l’heure ou répéter plusieurs fois ce qui a déjà été dit est un manque de respect de leur temps et représente un coût significatif pour la société.
Au préalable, rappelez aux participants l’agenda détaillé, l’objectif et l’heure de la réunion 24 heures à l’avance car cette notification peut être utile, en particulier si ils ont à réaliser un travail préparatoire : lecture de documents et en particulier revue de vos recommandations, analyse des options, recherche de solutions…
Enfin, le complément de l’image grâce à la visioconférence permet d’avoir de bien meilleurs échanges et de traiter certains problèmes plus complexes et plus sensibles grâce à la sensation d’une « vraie » rencontre en face à face.
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Voici une introduction vidéo.
Quand de nouvelles techniques ou processus arrivent en support des activités de management de projet, les gens ont tendance à les embrasser avec enthousiasme sans se demander, « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? ». Le management des parties prenantes est depuis longtemps une partie du management de projet, mais seulement récemment introduit comme un domaine de connaissances dans le PMBOK® Guide.
Sans une compréhension adéquate de ce qui peut mal tourner, les chefs de projet peuvent involontairement commettre des erreurs nuisibles à la bonne santé du projet.
Voici quelques exemples :
J’aurais préféré que le nouveau domaine de connaissances ait été appelé « le management des relations avec les parties prenantes » ou « l’interface avec les parties prenantes » plutôt que « management des parties prenantes ». La plupart des chefs de projet finissent par manager la Relation avec les parties prenantes plutôt que les parties prenantes elles-mêmes. Beaucoup de parties prenantes occupent des postes à responsabilité dans leurs organisations et peuvent être à un rang considérablement plus élevé que le chef de projet. Si votre comité de gouvernance projet est composé de cadres supérieurs de votre société et de celle du client, j’ai du mal à voir comment vous les managerez dans le sens traditionnel du mot.
2. Assurez-vous que chacun comprend qui s’interface avec quiL’interface avec les parties prenantes est la responsabilité du chef de projet et pas nécessairement celle des membres de l’équipe. Les chefs de projet choisissent généralement leurs mots avec soin dans leurs interactions avec les parties prenantes alors que les membres de l’équipe peuvent dire et faire des choses qui pourraient créer des problèmes pour le chef de projet. À titre d’exemple, j’ai été impliqué dans plusieurs situations où les membres de l’équipe communiquaient directement avec des parties prenantes (ou même leurs homologues dans la société de la partie prenante) et leur fournissaient des informations propriétaires ou une promesse de faire du travail supplémentaire pour eux, gratuitement. En faisant ceci, les personnes ont cru faire bonne impression sur les parties prenantes. Cependant, quand le chef de projet a découvert ce qui était arrivé, les dégâts étaient déjà faits. L’interface client ne devrait pas être faite avec l’idée erronée que le client a toujours raison ni répondre positivement à toutes les requêtes de la partie prenante, particulièrement si cela aboutit à travail non-facturable.
Les parties prenantes demandent souvent des données brutes de test immédiatement après que le test ait été exécuté. En surface, ceci peut sembler la bonne chose à faire, mais de mauvaises surprises peuvent survenir si les parties prenantes établissent leur avis concernant les résultats de test avant que votre personnel n’ait analysé les données. Les parties prenantes peuvent alors prendre des décisions, ou même annuler même le projet, sans comprendre pleinement la vraie signification des résultats de test. Laissant ceci se produire n’est pas mauvais tant que les parties prenantes ne basent pas leur avis ni ne prennent des décisions hâtives avant que votre personnel confirme la position de la société sur ces données.
L’intention de la RAM est de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent totalement leur responsabilité sur un projet donné. Sur l’axe des ordonnées de la RAM, nous identifions chacun des ensembles de tâches dans la structure de répartition. Sur l’axe des abscisses, nous identifions les noms ou les titres des personnes assignées au projet.
L’exposition de la RAM aux parties prenantes en utilisant les titres des membres de l’équipe plutôt que des noms de personnes est préférable. Quand les parties prenantes voient les noms des membres de l’équipe, elles trouveront une façon d’obtenir les numéros de téléphone de chacun d’entre eux. Les parties prenantes peuvent alors les contacter directement sans passer par le chef de projet. Le résultat pourrait être nuisible si les membres de l’équipe et le chef de projet ont une interprétation différente de l’avancement du projet ou de la signification de certains résultats de test.
5. Ne supposez pas que toutes les parties prenantes veulent voir le projet réussir
Certaines parties prenantes peuvent avoir des agendas cachés et espèrent en réalité que le projet échoue. Ceci est particulièrement vrai si la partie prenante voit le résultat d’un projet réussi réduire leur base de pouvoir, autorité, responsabilité, image, chances de promotion ou taille de leur empire.
Il y a certainement d’autres problèmes qui peuvent mener des résultats négatifs, mais les cinq ci-dessus sont les situations les plus communes que j’ai rencontrées.
Vous n’aimez pas dire non, alors vous dites peut-être. Mais dire peut-être est plus dommageable que dire non.
Vous ne pouvez pas exécuter sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous croyez par erreur que c’est utile. En réalité, vous avez besoin d’être aimé.
Que vos coéquipiers peuvent-ils faire de votre peut-être ? Seulement une chose, attendre ! Vous ne pouvez pas planifier ni avancer sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous voulez vous sentir inclus et important sans vous engager.
« Peut-être » est plus égoïste que non.
Chaque fois vous dites peut-être, vous paralysez d’autres personnes. Devrions-nous trouver quelqu’un d’autre pour faire le travail, ou allez-vous le faire ? Vous sentirez-vous offensé si vous arrivez et que quelqu’un d’autre a pris votre rôle ?
Chaque fois que vous dites peut-être, vous vous limitez. Des activités significatives exigent de l’engagement, du focus et de l’énergie.
Simplifiez« Peut-être » distrait et consomme de l’énergie comme une démangeaison non grattée.
Oui ou non est plus simple que peut-être.
Garder toutes vos options ouvertes apporte de la confusion et cause de la stagnation.
Connectez-vous avec votre but.
