Hello, one of the well known PMI France members, Jean-Roch Houllier, is currently studying in a DBA (doctorate) dealing with the project manager’s developmental network and leadership style.
He would be very happy if you accept to complete, as a project manager, the following questionnaire to collect the data for his research.
After clicking on the link below you will be directed to our questionnaire that takes about 20 minutes to complete. Participation is voluntarily and you can stop and restart at any time (do not hesitate to use the SAVE button on top of the questionnaire page if needed), even though we hope you will complete the survey.
Read this article « Motivation Whisperer » by Jean-Roch Houllier
You will participate as anonymous person unless you wish to receive a synthesis of the research key results or/and to participate in a lottery. If this is the case, please kindly send an email within which you state your interest in the synthesis and your participation in the lottery.
We respect your privacy and take every possible measure to ensure that all data provided by you remains confidential.
The deadline for your response is Tuesday, 28 February 2017
Please note that the survey works the best on computers and laptops.
When answered all questions, please do not forget to click on the Submit button at the end of the questionnaire.
PS : Do not hesitate forward the questionnaire link to other project manager colleagues.
Thank you 🙂
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Ce guide a été produit par le centre d’Excellence en Méthodologie de gestion de projet de la Commission européenne, le Centre of Excellence in Project Management Methodology (CoEPM²).
Merci à par Henny Portman pour sa lecture avisée du guide.
Le guide PM2 incorpore des éléments des meilleures pratiques, standards et méthodologies généralement acceptés.
télécharger gratuitement le guide
La Méthodologie PM2fournit :
Une structure de gouvernance de projet
Des directives sur les processus
Des modèles d’artefact
Des recommandations pour utiliser ces artefacts
Un ensemble de mentalités efficaces
Un jeu de compétences
La « maison » PM2 comprend
Une fondation incluant les Meilleures Pratiques de Management de Projet et le guide méthodologique PM2.
Posés sur cette base nous trouvons quatre piliers
Gouvernance
Cycle de vie (4 phases, 3 portes de passage de phase et si nécessaire comment le personnaliser et une structure pour supporter les équipes agiles)
Processus : Initiation, Planification, Exécution, Monitoring et Contrôle, Clôture.
Artefacts : le plan de gestion des exigences, projetez le plan de gestion des demandes de changement, le plan de management du risque, le plan de gestion des problèmes, le plan de gestion de la qualité, le plan de management des communications, le registre des changements, le registre des risques, le registre des problèmes et celui des décisions.
Le toit représente la Livraison Efficace (des solutions et des bénéfices) soutenue par le Contrôle et l’Agilité et l’état d’esprit MP² : Appliquer MP², rester attentif et engagé, délivrer la valeur maximale, participer, s’investir, devenir meilleur, partager la connaissance, s’améliorer, inspirer.
Dans l’annexe, nous trouvons :
Vue d’ensemble des outils et techniques communément utilisés par les chefs de projet : l’analyse PESTEL, l’analyse « make or buy », la matrice Intérêt/influence des parties prenantes, la matrice de risque probabilité/impact, la structure de décomposition du travail, la structure de décomposition des produits à fournir, les estimations d’efforts et de coûts, l’évaluation à trois points utilisant PERT, la planification de projet, le nivelage des ressources, les diagrammes de Gantt, la méthode du chemin critique, la méthode de la chaîne critique, la management de la valeur acquise, l’analyse Pareto, les leçons apprises.
PM² et Modèle de management de portefeuille : définition de la structure de portefeuille, la composition de Portefeuille, la réalisation du Portefeuille (contrôle, management des changements, management des bénéfices, optimisation, management des risques), management des parties prenantes et des communications.
Agile et PM² : principes Agile PM², extension avec des rôles et responsabilités agiles (équipes agiles dans l’équipe de projet), intégration dans le cycle de vie et suggestions d’artefacts agiles.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
Conclusion
Le guide PM² est complet, donne assez d’explication pour une vue complète de l’approche de management de projet traditionnelle (conformément à ISO21500, PRINCE2 et PMP) avec une saveur de management de portefeuille et l’intégration agile. PM² inclut aussi le management des bénéfices et le management de la transition (comparable avec MSP). Le manuel a beaucoup d’images colorées, des tables et des références.
Avis personnel
Comme Henny, je pense que beaucoup de personnes bien intentionnées ont certainement mis beaucoup d’énergie dans le développement de cette méthodologie MP². Je me demande tout de même si nous avions réellement besoin d’une nouvelle méthodologie. Pourquoi dépenser tant d’efforts pour une chose déjà disponible ? Pourquoi un nouveau programme de certification, pourquoi une nouvelle communauté ? Nous avons PMP, PRINCE2, PRINCE2 Agile, Scrum, MSP et les certifications IPMA, nous avons les meilleurs groupes de pratique comme BPUG et les communautés IPMA et PMI.
Quelle sera la valeur supplémentaire de cette nouvelle méthodologie que tous les Européens ont financée ?
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Voici cinq choses à commencer à faire et cinq choses à arrêter lors de vos réunions.
5 choses à faire :
Commencez et finir vos réunions à l’heure.
Commencez vos réunions en exposant l’objectif, le pourquoi, de la réunion.
Récapitulez, résumez, validez et capturez les risques, les actions à prendre, les problèmes et décisions prises pendant vos réunions comme ils surviennent.
Engagez les membres de l’équipe avec des questions bien pensées.
Commencez à prendre note des articles hors sujet dans une zone « parking » qui sera considérée pour de futures réunions.
5 choses à arrêter :
Arrêtez de laisser les gens s’égarer ans arrêt du sujet (c’est-à-dire, sautant de sujet en sujet).
Arrêtez d’avoir des réunions sans ordre du jour ni but clairement exposé.
Arrêtez de faire des réunions qui dépassent le temps imparti.
Arrêtez de laisser quelques individus égocentriques dominer vos réunions.
Arrêtez d’avoir des réunions quand les choses peuvent être traitées d’une façon différente.
Questions : Qu’y-a-t-il d’autre que vous commenceriez ou cesseriez de faire dans les réunions ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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On crée une nouvelle bonne pratique par une initiative réussie
On apprend en cherchant à comprendre pourquoi une expérimentation a échoué
Les bonnes pratiques doivent être structurées et dynamiques pour être efficaces
note: Traduction libre
Nous n’apprenons pas beaucoup de nos erreurs
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Même si une idée reçue stipule que « nous apprenons plus de nos échecs que de nos succès », nous pouvons simplement constater que lorsqu’on échoue, on apprend ce qu’il convient de ne plus faire. Cela ne signifie pas cependant que l’on sait toujours ce qu’il convient de faire pour réussir. Toutes nos erreurs ne nous amènent pas à apprendre.
Plus déroutant encore, si nous commettons une erreur mais que la chance tourne néanmoins à notre avantage, nous avons tendance à considérer que ce succès est la conséquence de notre action – et non un principe de chance. Faute d’un effort délibéré d’apprentissage, nous risquons de tirer ainsi de mauvaises conclusions de notre expérience.
Seul le succès compte !
Lorsqu’on réussit quelque chose, on sait ce qui a marché, on peut le refaire et l’optimiser. C’est ce qu’on appelle une bonne pratique.
Attention cependant aux succès éphémères qui ne deviendront jamais de bonnes routines si:
le pourquoi du succès est oublié ou inconnu ce qui ne nous permet pas de le répéter
l’effort entrepris pour réussir n’est pas récompensé, la bonne pratique se perd
la bonne pratique devient si routinière qu’elle n’est plus remise en question ni améliorée
Expérimentons pour favoriser les réussites
Voyons grand, commençons petit ! Essayons, sur une base d’hypothèses bien gérées, une nouvelle approche, une nouvelle pratique, ou une technique différente… pour améliorer nos résultats et construire de bonnes pratiques.
Même si tester de nouvelles idées implique 50% de réussite ou d’échec, ce sera toujours 100% de leçons apprises. De plus, les risques seront maîtrisés si nous nous appuyons sur l’expérience vécue (avoir de l’expérience) pour construire un savoir nouveau (conduire une expérience).
Poussons-nous ainsi à entreprendre, à mettre en place un contexte favorable aux initiatives, à encadrer les risques et favoriser l’attitude positive de progrès.
C’est bon pour nous, pour nos équipes, pour nos projets !
note: Traduction libre
Nous vous accompagnons pour rendre vos projets plus agiles, contactez-nous : rh.humeau@metaprojets.com
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Je fais une réelle différence, non seulement pour mon organisation, mais pour toute l’économie. J’aide à aplanir les hiérarchies et à donner aux clients ce qu’ils veulent vraiment !
Why we need Agile Projects and not just Agile Development
Les méthodes les plus agiles se concentrent au niveau du développement de produits. Il y a un aspect révolution sous ceci qui est séduisant. Il encourage les équipes à changer le monde en le faisant. Qui ne voudrait pas arriver au travail en se disant : « Je fais une réelle différence, non seulement pour mon organisation, mais pour toute l’économie. J’aide à aplanir les hiérarchies et à donner aux clients ce qu’ils veulent vraiment ». Si votre rôle est à un niveau dans la hiérarchie où on vous a traditionnellement dit quoi faire avec une autonomie minimale, ceci est un sentiment de libération. La prise de contrôle de votre propre travail est l’un des meilleurs ressentis. Il n’est donc pas étonnant que les membres de l’équipe adoptent de plus en plus Agile. Il n’est pas étonnant qu’Agile se répande si largement.
La différence entre faire et être
Mais il y a un problème. Puisque la plupart des méthodes ciblent le niveau équipe, on les voit juste comme quelque chose pour l’équipe. Elles encouragent les organisations à adopter une attitude de type « si cela les rend heureux, laissez-les le continuer ». Donc nous voyons des tas d’organisations faire Agile plutôt qu’être Agile. Nous évangélisons. Nous disons au management que pour être vraiment Agile la culture de l’organisation doit changer; s’ils ne changent pas ils n’en obtiendront pas les pleins bénéfices. Néanmoins, très peu d’organisations changent leur culture pour une culture Agile. La plupart d’entre elles continuent à voir Agile comme quelque chose pour des équipes de développement. Pourquoi en est-il ainsi ?
Agile serait-il devenu un club fermé, réservé à ses membres ?
Nous pourrions parler d’inertie. Nous pourrions parler de tankers mettant des miles pour virer de bord. Nous pourrions parler de Rome qui ne s’est pas construite en un jour. Ce sont plus des excuses que des raisons. Je suis certain qu’il y a une variété de raisons pour lesquelles les organisations n’embrassent pas la culture Agile. Chaque organisation est unique et aura ses propres motivations et son propre contexte. Cependant, il m’apparait qu’une raison pour laquelle les plus grandes organisations n’adoptent pas la culture Agile est qu’il n’y a aucune place pour elles dans Agile. Agile est devenu un club de membres – un club de membres Exclusifs – qui précisément exclut.
Prenons Scrum comme exemple. Scrum a un tas de vertus. Cependant, Scrum exclut les chefs de projet. Beaucoup d’équipes sont ravies de cette exclusion. Elles voient des chefs de projet et plus généralement les managers, comme une mauvaise chose. Ceci érige une barrière. Les équipes disent souvent « Nous sommes Agiles : nous n’avons pas besoin de chefs de projet. »
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Comment enchanter notre organisation aussi bien que le client
Cependant, tandis que les équipes de développement peuvent ne pas aimer les chefs de projet si ils commencent à leur dire comment faire leur travail, les organisations aiment les chefs de projet. Il y a bien plus dans la plupart des projets que la partie qui est visible aux équipes de développement. Les organisations comptent sur les chefs de projet pour s’occuper de tout ce travail en dehors du développement. C’est ainsi que l’organisation s’arrime aux projets. Il ne suffit pas d’enchanter le client, nous devons aussi enchanter notre organisation. Nous devons ouvrir la porte et laisser une plus large portion de l’organisation entrer dans notre monde Agile. Nous devons faire des Projets Agile pas seulement du Développement Agile.
Pendant plus de deux décennies, le Consortium DSDM a tranquillement promu une méthode Agile qui prend en considération la vue organisationnelle. Ses membres étaient là à la station de sport d’hiver Snowbird quand l’Alliance Agile a été formée et que le Manifeste Agile a été rédigé. DSDM est une méthode Agile qui inclut le management de projet – mais avec une approche Agile du management de projet.
AgilePM Certification details APMG est Partenaire de DantotsuPM
En 2010 ils se sont ouvertement manifestés. Le Consortium s’est réuni avec le Groupe APM pour sortir le programme de formation et qualification appelé AgilePM®. Il démontre comment les chefs de projet pourraient travailler d’une façon Agile avec des équipes Agile. La porte était alors ouverte. Tout à coup, il y avait une façon facile pour les organisations d’embrasser Agile au-delà du niveau de l’équipe.
La croissance fut rapide. L’appétit était là et AgilePM est une façon d’y donner satisfaction et d’apaiser cette faim. Des milliers de chefs de projet, ainsi que membres de l’équipe et autres parties prenantes, se sont inscrites.
Dans le vrai style Agile, le produit a continué à se développer, allant de pair avec l’évolution du mouvement Agile. AgilePM V2 est l’offre actuelle. Elle a été rationalisée pour que le nombre de produits de management soit réduit. Elle offre une intégration plus simple avec d’autres méthodes Agile comme Scrum et permet aussi l’intégration avec PRINCE2 ®.
AgilePM est ici pour durer et s’améliore constamment.
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Quand donner une vue d’ensemble et quand plonger dans les détails ?
Voici un dilemme qui se pose très souvent à vous si vous êtes chef de projet et que vous préparez votre prochaine communication sur l’état d’avancement, votre présentation pour le comité exécutif, votre vidéo de présentation du projet à vos clients, votre réunion de kick-off avec l’équipe…
Si quelqu’un a besoin de directions, ne lui donnez pas un globe. Cela ne fera que gaspiller son temps.
Mais si quelqu’un doit comprendre comment sont les choses, ne lui donnez pas de carte. Il n’a pas besoin de directions, il doit avoir la vision d’ensemble.
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Nous vivons de plus en plus dans un monde de projets, tant au niveau professionnel que personnel.
Les certifications, dont celles du PMI garantissent que vous avez les bases et la préparation requises pour répondre aux attentes des recruteurs dans le monde entier et à travers toutes les industries.
Ces certifications développées par des professionnels du métier pour les professionnels du management de projets évoluent sans cesse pour coller aux réalités du business.
Où que vous en soyez dans le déroulement et le développement de votre carrière, il existe une certification qui vous permettra de passer à l’étape suivante.
La certification PMP est un standard dans le monde des certifications en management de projets. Elle est reconnue et demandée par des entreprises et organisations dans le monde entier. Elle valide à la fois votre compétence et compréhension du métier de Chef de Projets et des ses méthodes, outils et techniques et votre expérience pratique du métier.
Destinée aux responsables de portefeuilles de projets, cette certification démontre votre capacité prouvée à coordonner et manager un ou plusieurs portefeuilles de projets pour atteindre les objectifs de l’organisation dans son ensemble.
CAPM® Certified Associate in Project Management (CAPM)®
Ce premier niveau de certification en management de projet établit que vous comprenez les fondamentaux du management de projet tant en terme de savoir que de terminologie et de management des processus associés. Vous avez les bases pour travailler de manière effective sur un projet et pouvoir avec l’expérience devenir un manager de projet.
PMI-PBA® PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®
Voici la certification qui met en évidence vos compétences de Business Analyste. Votre capacité à travailler avec toutes les parties prenantes pour les aider à définir leurs besoins et leurs attentes afin d’établir les livrables que les projets devront fournir pour atteindre les objectifs business et métier.
Pour tous ceux qui croient dans les principes de Agile et les mettent en œuvre dans leurs projets. Cette certification exige formations, expérience et de passer un examen. Elle fait le lien entre les diverse approches telles que SCRUM, XP, LEAN et Kanban.
PMI-RMP® PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Si vous êtes un spécialiste de l’identification, l’analyse et le management des risques tant au niveau des compétences théoriques que pratiques, cette certification est faite pour vous. Elle assure aux organisations qui vous emploient que vous savez manager et mitiger les risques et leurs impacts et que, en plus, vous saurez aussi reconnaitre et exploiter les opportunités qui se présenteront.
Pour ceux dont le job est la planification des échéanciers de projets, cette certification reconnait votre expertise et expérience prouvée dans ce domaine de spécialisation.
Les outils évoluent, le chef de projet apprend à en tirer tous les bénéfices !
Avant que la Collaboration Sociale ne fasse son apparition, le quotidien d’un chef de projet était accaparé par les voyages et les appels téléphoniques afin de coordonner les membres de son équipe et de piloter son projet. Aujourd’hui, les choses ont bien changé.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Cette nouvelle édition du livre blanc raconte de manière ludique la journée d’un chef de projet du XXIe siècle, utilisant toutes les technologies Microsoft pour mieux organiser son travail quotidien et ses projets : Office 365, Delve, Project Online, SharePoint, Skype for Business, Yammer ou encore Office Groups, Planner et Wunderlist.
A very interesting standard to read for all project, program and portfolio managers !
PMI and PMP are registered mark of Project Management Institute, Inc.
SMPP est Partenaire d DantotsuPM
Pour les francophones, il existe aussi SMPP, l’unique référentiel francophone pour le Système de Management du Portefeuille de Projets. Élaboré en 2012 avec Bureau Veritas Certifications, le numéro un mondial de l’audit et de la certification, la méthode SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) est à la fois : un référentiel en projet, un modèle de maturité complet en management du portefeuille de projets et un ensemble de ressources permettant aux organisations de s’auditer ou de se mobiliser sur le sujet de la maturité en projets. Et il est téléchargeable gratuitement.
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Vous devez réaliser quelque chose de différent, vous cherchez de nouveaux points de bascule…
D’abord :
Montrez la voie en étant le premier à changer. Arrêtez de vous attendre à ce que d’autres changent et que vous ne changiez pas.
Le changement est facile quand c’est quelqu’un d’autre qui doit changer.
La marque d’un leadership réussi est l’ouverture au changement personnel. A quand remonte la dernière fois où vous avez changé votre façon de penser de vous-même, d’autres ou de votre organisation ?
Les crises comme déclencheurs
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McDonald connait une reprise parce qu’ils ont eu une baisse. Ils avaient une crise parce qu’ils n’innovaient plus qu’en circuit fermé depuis trop longtemps.
Les crises et la perturbation provoquent l’innovation seulement si vous ouvrez votre esprit et vous y adaptez. Et le côté sombre de la persistance est un esprit fermé.
Admettez qu’un déclin perturbe votre pensée, mais ne le laissez pas la congeler.
Continuité ou inflexion ?
Les mêmes personnes assises autour d’une même table produiront les mêmes résultats.
Promouvez de l’intérieur si vous voulez plus de la même chose. Recrutez à l’extérieur si le temps est venu de la transformation. De nouveaux leaders produisent de nouvelles directions, si vous écoutez leurs voix.
L’innovation radicale est toujours incorrecte au début.
N’attendez pas des personnes qui ont supervisé le déclin de le résoudre, à moins qu’ils ne soient enclins à embrasser des avis nouveaux, inconfortables.
5 astuces pour trouver des points de bascule au plan personnel
Changez les personnes que vous écoutez.
Adoptez un nouveau langage quand vous vous parlez.
Pensez au potentiel de votre équipe actuelle depuis une perspective différente.
Ajoutez de nouvelles personnes à l’équipe.
Essayez quelque chose de nouveau. Visitez de nouveaux endroits. Rien ne change jusqu’à ce que vous fassiez quelque chose de différent.
Genius Project est partenaire de DantotsuPM
Les points de bascule rendent les leaders plus cruciaux.
Selon vous, comment les leaders pourraient-ils trouver des points d’inflexion personnels ?
Qu’est-ce qui peut aider les organisation à trouver des points d’inflexion ?
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Il est indiscutable que PRINCE2 est l’une des méthodologies de management de projet les plus puissantes. Avec une formation PRINCE2, les personnes gagnent accès à une vaste gamme d’opportunités d’emploi sur toute la surface du globe.
Sa puissance se trouve dans ses fondations, qui sont basées sur de l’expérience pratique et réelle en management de projet. Ayant largement fait ses preuves, Prince2 est un choix évident pour ceux qui cherchent à étendre leur périmètre d’action et s’ouvrir de nouvelles opportunités.
Pour bien marquer ce point, voici 6 raisons pour lesquelles que vous devriez suivre une formation PRINCE2.
#1. Connue dans le monde entier
La méthodologie PRINCE2 a été développée en 1989 par le secteur public au Royaume-Uni et depuis lors il s’est étendu à plus de 50 pays dans le monde entier. Internationalement reconnue, elle est autant utilisée dans le privé que dans le secteur public.
Comme PRINCE2 est utilisée dans le monde entier et utilisée par des organisations toutes sortes et de toutes tailles, ceux et celles qui la connaissent sont assurés de trouver beaucoup d’occasions de mettre en valeur leurs compétences.
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#2. Des forces fondamentales
Un des aspects les plus importants de la méthode PRINCE2 est qu’au fil des années elle a été améliorée par les apports perspicaces de nombreux chefs de projets expérimentés. Utilisée par un grand nombre de sociétés des secteurs publics et privés, elle a été exposée à une gamme très variée de types de projet qui ont favorisé et aidé son développement.
Donc, PRINCE2 incorpore les bonnes pratiques qui ont été développées et prouvées à partir d’expériences sur des centaines de milliers de projets.
PRINCE2 possède une plate-forme méthodologique forte et efficace.
#3. Une méthodologie adaptable
Beaucoup croient que PRINCE2 convient SEULEMENT dans l’informatique, cependant cette méthode de management de projet générique est assez flexible pour être adaptée à nombre de projets, indépendamment de la taille, du secteur, de la culture ou de l’emplacement géographique.
Ses forces se trouvent dans le fait de séparer les devoirs des spécialistes nécessaires dans un projet des activités PRINCE2 de management de projet. Comme chaque projet est unique, être capable d’appliquer une méthode générique peut faire gagner du temps et de l’argent.
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#4. Un focus sur le management des bénéfices
Quand une société ou organisation implémente un projet, son unique objectif est de déployer une solution qui adresse un besoin client. Un cas d’affaire PRINCE2 expose spécifiquement les bénéfices qu’un client attend et les praticiens s’y référencent pendant toute la durée du projet.
Quand les critères pour le projet sont créés au démarrage, les bénéfices attendus sont gravés dans le marbre. Si le projet dévie des bénéfices agréés de quelque façon que ce soit ou si ces bénéfices ne justifient plus le projet, il sera terminé proprement pour éviter tout gaspillage.
Avec PRINCE2, tous savent ce qu’ils font.
#5. Des rôles et devoirs stables
Une des parties les plus difficiles du management de projet est de bien communiquer aux autres sur leurs rôles et responsabilités. La méthode PRINCE2 peut assurer que chaque rôle est correctement déterminé et assigné aux différents membres de l’équipe.
Avec chaque rôle viennent des obligations et des responsabilités clairement définies. Ceci assure que chaque membre sait ce qu’il doit faire, quand il doit le faire et comment il doit l’accomplir.
Quand les membres de l’équipe savent ce qu’ils ont à faire, il y a moins de confusion et cela diminue la probabilité d’erreurs. L’autre avantage est de rendre chaque membre responsable de ses composants.
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#6. Des fournisseurs accrédités
Le plus important dans la mise en œuvre efficace de PRINCE2 est la formation que reçoit un individu. Une formation PRINCE2 de qualité donnée par un fournisseur expérimenté peut assurer que vous êtes correctement formés et comprenez tous les aspects et les facteurs qui en font une méthode si puissante.
La réunion a commencé depuis 10 minutes et déjà plus personne ne vous écoute…
En effet, vous êtes peut-être déjà tout seul sur votre île déserte, à parler dans le vide et converser avec vous-même.
C’est étrange parce que vous pensez que d’autres sont encore là, à écouter attentivement ce que vous leur racontez pendant cette conférence téléphonique.
Oh, ils n’ont pas raccroché, sinon vous auriez entendu le célèbre petit ding-dong.
Mais ils sont partis.
Certains vous ont mis sur haut parleur et ont coupé leur micro pendant qu’ils font du ménage dans leur messagerie électronique. D’autres sont sortis de leur bureau pour aller discuter à la machine à café. Certains jouent à des jeux vidéos, d’autres relisent un document ou consultent les informations sur Internet, d’autres peaufinent une présentation ou finalisent un rapport, d’autres lisent DantotsuPM, leur blog favori… 🙂
Ceci se produit souvent pendant les trop fréquentes longues et ennuyeuses téléconférences. Oseriez-vous nier l’avoir jamais fait ? En particulier si la réunion dure plusieurs heures, ou bien se répète chaque semaine, où encore si elle porte sur un sujet de moindre importance ou d’intérêt limité dans l’immédiat à vos yeux.
Il est tout de même curieux de constater que malgré la pression toujours plus forte d’obtenir plus de productivité de chaque minute de chaque personne, il est parfaitement toléré de demander ou même d’exiger qu’elle perde des heures dans d’ « inutiles » réunions.
Que faire pour sensiblement améliorer vos téléconférences ?
Une téléconférence ne devrait pas excéder une demi-heure. Plus longue, les gens partent à un moment ou à un autre, physiquement ou mentalement quelque soit le sujet.
2. Faire petit.
Une téléconférence ne devrait pas avoir plus de huit participants. Convier plus de 8 personnes est la garantie que plusieurs resteront muettes.
3. Faire simple.
Une téléconférence devrait porter sur un unique sujet qui puisse effectivement être traité par téléphone. Les problèmes plus complexes nécessitent le plus souvent une vraie rencontre en face à face.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Et il conclut en nous rappelant que toute réunion est une activité business qui devrait apporter un vrai bénéfice car ses coûts sont très réels et tangibles.
Pour ma part, je pense comme Steve Kay que faire court et limiter les participants aux seules personnes directement impliquées par l’objet de la réunion est effectivement une excellente base de départ pour avoir une réunion efficace.
De plus, je crois qu’il faut également prendre en compte l’objectif de la téléconférence.
Cherchez-vous à partager des informations, faire du « team building » pour une équipe géographiquement distribuée, résoudre un problème, obtenir un statut d’avancement, préparer ou rechercher une décision ?
Cette clarification de l’objet de la réunion conduit à un nécessaire travail préparatoire sur l’agenda et le contenu. L’agencement des items à couvrir pour atteindre l’objectif de la réunion peut fortement aider à structurer et améliorer la téléconférence.
En sus du contenu, la forme est importante et l’outillage peut s’avérer crucial.
On peut par exemple envisager de faire intervenir plusieurs personnes à tour de rôle sur différents aspects du sujet choisi pour donner du rythme et doper l’attention des participants.
De plus, les outils collaboratifs de partage en temps réel de documents qui permettent souvent de s’exprimer en répondant à des questions encouragera les participants à suivre la progression sur leur écran, au lieu de faire autre chose.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Coté facilitation, je reste convaincu qu’il faut s’attacher à démarrer à l’heure prévue (ou après 5 minutes de courtoisie en fonction des cultures) même si tous les protagonistes ne sont pas encore connectés. Surtout, ne pas répéter ce qui a déjà été dit pour les retardataires. Seulement leur préciser où nous en sommes de l’agenda.
De surcroit, faire attendre les personnes qui sont à l’heure ou répéter plusieurs fois ce qui a déjà été dit est un manque de respect de leur temps et représente un coût significatif pour la société.
Au préalable, rappelez aux participants l’agenda détaillé, l’objectif et l’heure de la réunion 24 heures à l’avance car cette notification peut être utile, en particulier si ils ont à réaliser un travail préparatoire : lecture de documents et en particulier revue de vos recommandations, analyse des options, recherche de solutions…
Enfin, le complément de l’image grâce à la visioconférence permet d’avoir de bien meilleurs échanges et de traiter certains problèmes plus complexes et plus sensibles grâce à la sensation d’une « vraie » rencontre en face à face.
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100 études cas concrètes sur le Management de projet (Lien Amazon)
Quand de nouvelles techniques ou processus arrivent en support des activités de management de projet, les gens ont tendance à les embrasser avec enthousiasme sans se demander, « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? ». Le management des parties prenantes est depuis longtemps une partie du management de projet, mais seulement récemment introduit comme un domaine de connaissances dans le PMBOK® Guide.
Sans une compréhension adéquate de ce qui peut mal tourner, les chefs de projet peuvent involontairement commettre des erreurs nuisibles à la bonne santé du projet.
Voici quelques exemples :
1. Choisissez soigneusement vos mots
J’aurais préféré que le nouveau domaine de connaissances ait été appelé « le management des relations avec les parties prenantes » ou « l’interface avec les parties prenantes » plutôt que « management des parties prenantes ». La plupart des chefs de projet finissent par manager la Relation avec les parties prenantes plutôt que les parties prenantes elles-mêmes. Beaucoup de parties prenantes occupent des postes à responsabilité dans leurs organisations et peuvent être à un rang considérablement plus élevé que le chef de projet. Si votre comité de gouvernance projet est composé de cadres supérieurs de votre société et de celle du client, j’ai du mal à voir comment vous les managerez dans le sens traditionnel du mot.
2. Assurez-vous que chacun comprend qui s’interface avec qui
L’interface avec les parties prenantes est la responsabilité du chef de projet et pas nécessairement celle des membres de l’équipe. Les chefs de projet choisissent généralement leurs mots avec soin dans leurs interactions avec les parties prenantes alors que les membres de l’équipe peuvent dire et faire des choses qui pourraient créer des problèmes pour le chef de projet. À titre d’exemple, j’ai été impliqué dans plusieurs situations où les membres de l’équipe communiquaient directement avec des parties prenantes (ou même leurs homologues dans la société de la partie prenante) et leur fournissaient des informations propriétaires ou une promesse de faire du travail supplémentaire pour eux, gratuitement. En faisant ceci, les personnes ont cru faire bonne impression sur les parties prenantes. Cependant, quand le chef de projet a découvert ce qui était arrivé, les dégâts étaient déjà faits. L’interface client ne devrait pas être faite avec l’idée erronée que le client a toujours raison ni répondre positivement à toutes les requêtes de la partie prenante, particulièrement si cela aboutit à travail non-facturable.
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3. Ne donnez pas trop tôt des données brutes aux parties prenantes
Les parties prenantes demandent souvent des données brutes de test immédiatement après que le test ait été exécuté. En surface, ceci peut sembler la bonne chose à faire, mais de mauvaises surprises peuvent survenir si les parties prenantes établissent leur avis concernant les résultats de test avant que votre personnel n’ait analysé les données. Les parties prenantes peuvent alors prendre des décisions, ou même annuler même le projet, sans comprendre pleinement la vraie signification des résultats de test. Laissant ceci se produire n’est pas mauvais tant que les parties prenantes ne basent pas leur avis ni ne prennent des décisions hâtives avant que votre personnel confirme la position de la société sur ces données.
4. Utilisez une matrice d’attribution des responsabilités (Responsability Assignment Matrix / RAM)
L’intention de la RAM est de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent totalement leur responsabilité sur un projet donné. Sur l’axe des ordonnées de la RAM, nous identifions chacun des ensembles de tâches dans la structure de répartition. Sur l’axe des abscisses, nous identifions les noms ou les titres des personnes assignées au projet.
L’exposition de la RAM aux parties prenantes en utilisant les titres des membres de l’équipe plutôt que des noms de personnes est préférable. Quand les parties prenantes voient les noms des membres de l’équipe, elles trouveront une façon d’obtenir les numéros de téléphone de chacun d’entre eux. Les parties prenantes peuvent alors les contacter directement sans passer par le chef de projet. Le résultat pourrait être nuisible si les membres de l’équipe et le chef de projet ont une interprétation différente de l’avancement du projet ou de la signification de certains résultats de test.
5. Ne supposez pas que toutes les parties prenantes veulent voir le projet réussir
Certains peuvent avoir des agendas cachés…
Certaines parties prenantes peuvent avoir des agendas cachés et espèrent en réalité que le projet échoue. Ceci est particulièrement vrai si la partie prenante voit le résultat d’un projet réussi réduire leur base de pouvoir, autorité, responsabilité, image, chances de promotion ou taille de leur empire.
Il y a certainement d’autres problèmes qui peuvent mener des résultats négatifs, mais les cinq ci-dessus sont les situations les plus communes que j’ai rencontrées.
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Vous n’aimez pas dire non, alors vous dites peut-être. Mais dire peut-être est plus dommageable que dire non.
Vous ne pouvez pas exécuter sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous croyez par erreur que c’est utile. En réalité, vous avez besoin d’être aimé.
« Peut-être » est un engagement inutile
Si je peux.
Je ferai de mon mieux.
Je voudrais bien, mais je ne suis pas sûr …
Si je n’arrive pas, avancez sans moi.
Que vos coéquipiers peuvent-ils faire de votre peut-être ? Seulement une chose, attendre ! Vous ne pouvez pas planifier ni avancer sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous voulez vous sentir inclus et important sans vous engager.
« Peut-être » est plus égoïste que non.
« Peut-être » est dommageable
Chaque fois vous dites peut-être, vous paralysez d’autres personnes. Devrions-nous trouver quelqu’un d’autre pour faire le travail, ou allez-vous le faire ? Vous sentirez-vous offensé si vous arrivez et que quelqu’un d’autre a pris votre rôle ?
Chaque fois que vous dites peut-être, vous vous limitez. Des activités significatives exigent de l’engagement, du focus et de l’énergie.
Simplifiez
« Peut-être » distrait et consomme de l’énergie comme une démangeaison non grattée.
Oui ou non est plus simple que peut-être.
Garder toutes vos options ouvertes apporte de la confusion et cause de la stagnation.
Parvenir à oui ou non
Exécutez sur la compassion. Quelle est la bonne chose à faire pour le bien de tous ?
Mettez-vous dans une position inconfortable pour faire les choses qui importent. Vous ne changerez pas le monde depuis votre canapé.
Connectez-vous avec votre but.
Passez le plus clair de votre temps à construire sur vos talents.
Suivez votre énergie. Engagez-vous dans des activités significatives qui vous donnent de l’énergie et font une différence pour les autres.
Si vous êtes tenté de dire peut-être, dire juste non. Si vous avez besoin d’un peu de temps, dites que vous donnerez votre réponse en fin de journée, par exemple.
Engagez-vous dans des activités « oui »; ne vous perdez pas dans des peut-être.
Comment « peut-être » vous a-t-il déjà gêné, vous-même ou votre organisation ?
Comment les leaders pourraient-ils arriver à dépasser le « peut-être ? »
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.
En effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !
Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.
La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.
Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.
Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.
Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.
CSP est partenaire de DantotsuPM
a) Développez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT de devoir prendre ces décisions.
Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.
b) Quand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord.
Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »
c) Assurez-vous d’avoir toutes les informations visibles de tous
Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.
d) Mettez un terme aux tergiversations insignifiantes
Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.
Genius Project est partenaire de DantotsuPM
e) Facilitez la collaboration
Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.
f) Faites preuve d’Intelligence Émotionnelle
Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
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Dans une enquête conduite par Abudi Consulting Group auprès de de 50 managers qui managent des équipes virtuelles, les trois challenges principaux suivants ont été identifiés :
Problèmes de communication : la communication à travers de multiples fuseaux horaires ainsi que le manque de la technologie appropriée pour permettre pour des communications virtuelles
Différences culturelles : la compréhension des environnements culturels et manager d’une façon qui permette une efficacité accrue pour l’équipe
Manque de compréhension : (parmi des membres de l’équipe) de ce que signifie faire partie d’une équipe virtuelle
Ces données ne sont pas statistiquement significatives; cependant, elles sont intéressantes pour comprendre où concentrer ses efforts d’amélioration en engageant et dirigeant des équipes virtuelles.
Voici quelques idées sur la façon de remporter ces défis
Défi Identifié
Façons de gagner ce défi
Problèmes de communication
Munissez-vous de technologie de communications qui permette de partager des informations à travers toute l’équipe. Assurez-vous que tous les membres de l’équipe ont accès à cette technologie et sont formés sur la façon de l’utiliser.
Partagez la douleur ! Répartissez les réunions pour que chaque personne ait au moins une réunion à un horaire commode pour elle.
Collaborez avec l’équipe pour développer des pratiques de réponse aux courriers électroniques pour que ces individus qui recevraient un courrier électronique tard dans la nuit ne pensent pas qu’ils doivent répondre immédiatement.
Collaborez avec l’équipe pour déterminer comment mieux communiquer – courrier électronique, SMS, téléphone, intranet – et quand utiliser des canaux de communication spécifiques.
Différences culturelles
Envisagez plusieurs activités qui permettent aux membres de l’équipe d’apprendre à se connaître et appréhender la variété de cultures représentées dans l’équipe.
Si vous pouvez obtenir de réunir l’équipe en un même endroit, prévoyez un déjeuner où tout le monde apporte un aliment spécifique de son origine ethnique.
Soyez certain en tant que manager d’avoir une bonne compréhension de la variété de cultures représentées sur l’équipe et apprenez aussi de votre équipe sur comment vous devez interagir avec eux.
Manque de compréhension parmi des membres de l’équipe de ce que signifie faire partie d’une équipe virtuelle
Rassemblez l’équipe – dans un emplacement physique ou via une plate-forme virtuelle – et collaborez sur comment l’équipe travaillera ensemble. Quels processus et procédures devront être en place pour réaliser le travail, résoudre les problèmes, adresser les conflits, etc.
Considérez une mini session sur ce que signifie travailler dans une équipe virtuelle et discuter de comment seront traités les défis qui surviendront.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Quelles sont vos idées autour de comment gagner ces défis dans le management d’équipes virtuelles ?
Quels autres défis avez-vous rencontrés et comment les avez-vous résolus ?
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PMI just released its annual project management career outlook. Eight countries are highlighted: India, Germany, Nigeria, United Arab Emirates, United States, China, United Kingdom, and Brazil.
The report also zooms on key industry sectors where PM Skills such as Construction andCybersecurity are most valued and where the business needs for experienced PMs are high.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
And not surprisingly, we find communications as one of the top looked after skills but it’s far from being the only criteria during recruitment…
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DantotsuPM.com 
