Ne manquez pas mon retour d’expérience sur la mise en place d’un PPM (Project Portfolio Management) en DSI.
Trop de projets, un système d’information hétéroclite, pas assez de visibilité, des ressources sous tension, des directions métier non alignées, des risques mal maitrisés sur de nouvelles technos…
Découvrez comment transformer votre management de portefeuille projets en un levier stratégique de performance grâce à ce webinaire !
Comment prioriser les projets qui créent le plus de valeur ?
Les clés pour optimiser vos ressources et vos budgets, sans compromis.
Une approche concrète pour structurer une gouvernance PPM claire et efficace.
Un retour d’expérience et des conseils immédiatement actionnables.
Ne soyez pas un « amateur » en tant que professionnel non préparé.
Soyez un amateur en tant qu’individu passionné, non formé mais avec quelque chose à dire.
Si vous êtes appelé à donner une conférence ou une présentation, le plus grand piège à éviter est le plus courant : Décider que vous devez être exactement comme un présentateur professionnel, mais pas tout à fait aussi bon. Viser un 7 sur 10 lors d’une présentation professionnelle est une erreur. Mieux vaut rester à la maison et envoyer un mémo.
Ne vous préparez pas à un « échec ». Au lieu de cela, vous avez une chance de partager votre lumière et votre vision.
Non, l’opportunité est de refuser de devenir un présentateur professionnel en herbe peu préparé. Tout comme il n’est pas payant de pratiquer un peu le violon ou de se préparer légèrement à jouer dans la ligue professionnelle de hockey sur glace.
Bien sûr, vous pourriez décrocher quelques punchlines au bon moment ou avoir un design de diapositives intelligent. Et bien sûr, votre violon peut être accordé ou votre tir peut fonctionner… Mais ce ne sera probablement pas le cas.
L’alternative est de devenir avec enthousiasme un présentateur amateur.
Voici quelques réflexions pour vous aider à démarrer.
Avez-vous quelque chose à dire ?
Si ce n’est pas le cas, restez à la maison et envoyez un mémo. Mais s’il y a une histoire que vous voulez raconter, un changement que vous voulez faire, un impact que vous voulez avoir, soyez très clair sur ce que cela pourrait être. Le simple fait de terminer votre présentation relativement indemne n’est probablement pas un objectif louable.
Ne vous excusez pas.
Ne vous excusez pas d’être nerveux, de vous inquiéter, de ne pas avoir 200 heures de répétitions à votre actif. Le public vous offre une petite tranche de temps et d’attention. Vous vous en souciez suffisamment pour vous présenter devant lui, c’est parti.
Trouvez une seule personne.
C’est répété assez souvent pour être rabâché, mais c’est toujours ignoré. Je suis sérieux. Vous tenez un micro. Il y a une pièce avec quelques personnes dedans. L’une d’entre elles, une seule, est le genre de personne à qui vous pouvez raconter votre histoire. Alors dites-la-leur. Ignorez toutes les autres personnes. Ne forcez pas votre voix pour remplir la pièce, ne faites pas les cent pas comme Zig Ziglar, ne chorégraphiez pas vos diapositives ou ne racontez pas de blagues. Vous ne faites pas ça dans la vraie vie. Eh bien, c’est la vraie vie. Trouvez une personne et racontez-lui votre histoire. Si d’autres personnes veulent écouter, c’est très bien.
N’apprenez pas par cœur et ne lisez pas.
Des acteurs très talentueux, récemment revenus de leur grève, savent lire et faire croire qu’ils ne lisent pas. Quelques podcasteurs que je connais peuvent le faire aussi. Presque personne d’autre ne le peut. Au lieu de cela, les amateurs comprennent qu’ils ont raconté des histoires toute leur vie, et qu’ils peuvent en raconter une à nouveau. Sans la lire.
Ce n’est pas une performance.
Des professionnels performent sur scène. C’est leur travail. C’est seulement vous qui partagez le changement que vous aimeriez faire avec une personne assise à quelques mètres de vous.
Pensez aux interactions les plus importantes que vous avez eues. Celles avec des partenaires, des médecins, des inconnus et des amis. Aucune d’entre elles n’était un discours professionnel. Pas une seule. Au lieu de cela, un humain a interagi avec vous et a fait en sorte qu’un changement se produise. Non pas parce qu’ils suivaient un scénario et un réalisateur, mais parce qu’ils s’en souciaient.
Le défi n’est pas de devenir une sorte de bon présentateur professionnel. Le défi est de devenir vous-même.
Bien sûr, c’est effrayant. Mais la réponse à la peur n’est pas de vous apaiser avec la mémorisation et l’isolation. C’est simplement de vous présenter et le faire.
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Être gentil n’est pas la même chose qu’être aimable.
La gentillesse est une question de bien-être : Pour vous et pour ceux qui vous entourent.
Être aimable ? Cela signifie souvent éviter les conversations difficiles que les gens ont besoin d’entendre. En quoi est-ce gentil ?
« Être aimable » peut vous retenir de contribuer réellement. Retenir vos commentaires pour « être aimable » prive vos interlocuteurs de la possibilité de s’améliorer. L’enquête « Rathbone Results Teamswork », avec plus de 5 000 retours, montre que les conversations cruciales et les commentaires importants obtiennent systématiquement le score le plus faible. En d’autres termes, ils n’ont tout simplement pas lieu ou ne se produisent pas assez souvent. Pourquoi ? Parce que les gens craignent de « casser l’ambiance ». Pourtant, la vraie gentillesse implique l’honnêteté, surtout lorsqu’elle est inconfortable.
Les meilleurs endroits où travailler ne sont pas « aimables ». Ils sont difficiles. Les meilleures organisations ne sont pas confortables, car elles ont des objectifs ambitieux, de la discipline, du soutien et de la confiance (Sumantra Ghoshal).
Les objectifs ambitieux dans les entreprises, les écoles et les hôpitaux ne sont pas « aimables », ils sont nécessaires. La gentillesse exige des défis clairs et convaincants qui aident les gens à s’épanouir.
La gentillesse est parfois synonyme d’amour exigeant.
Vous voulez que votre équipe s’épanouisse ? N’offrez pas de succès faciles. Fixez les challenges les plus élevés que leurs compétences peuvent relever et soutenez-les avec support et confiance (Mihaly Csikszentmihalyi).
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Défi élevé + Compétence élevée = Flow. C’est ainsi que les gens atteignent leur meilleur niveau.
Être « aimable » pourrait vous empêcher, vous et votre équipe, d’atteindre l’excellence. Faites preuve de gentillesse et bienveillance en choisissant de vous challenger.
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Le départ d’un membre de l’équipe de votre projet peut être très perturbant. Heureusement, il existe des moyens de réduire l’impact du départ de cette personne.
Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.
Incluez un temps d’orientation.
Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.
Facilitez les présentations.
La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.
Calculez et communiquez tout impact sur l’échéancier.
Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.
Ajustez vos prévisions de coûts.
Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.
Surveillez les changements ou les problèmes.
Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.
Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
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Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Les retards sur le chemin critique retarderont également l’achèvement du projet. Pour maintenir l’échéancier de votre projet sur la bonne voie, il est important de garder un œil sur les chemins quasi critiques et les autres changements de chemin (et de les communiquer aux parties prenantes).
Des chemins quasi critiques.
Disons que le chemin critique d’un projet est de 42 jours. Mais la durée d’un autre chemin est de 44 jours. Avec seulement 2 jours de marge de manœuvre (c’est-à-dire de mou) sur ce deuxième chemin, même un court délai pourrait changer le chemin critique. C’est pourquoi le deuxième chemin est considéré comme un chemin quasi critique. La gestion des chemins quasi critiques est importante, car ils peuvent devenir le chemin critique avec un léger retard. Informez la direction de tout chemin quasi critique, car la portée, la priorité ou d’autres changements qu’ils pourraient vouloir apporter pourraient avoir un impact sur le projet plus qu’ils ne le pensent.
Changements de trajectoire en raison des réponses aux risques.
Les plans de management des risques identifient les risques et les mesures à prendre pour y répondre si un risque se concrétise. Ces actions peuvent affecter les chemins pour traverser le planning, modifier la durée du chemin critique, basculer sur un nouveau chemin critique ou créer un nouveau chemin quasi critique. En communiquant ces changements potentiels à la direction, vous démontrez votre contrôle du projet et votre attention à l’égard des échéances du projet. Par exemple, si un produit acheté auprès d’un fournisseur pourrait avoir du retard, les actions d’atténuation des risques peuvent consister à négocier et à acheter un produit auprès d’un autre fournisseur. La négociation, l’approvisionnement, la réception et le test du produit alternatif peuvent ajouter à votre plan des tâches susceptibles de créer un nouveau chemin critique ou des chemins quasi critiques. Ces tâches pourraient également consommer les contingences de l’échéancier, qui devraient également être communiquées à la direction.
Modifications de chemin critique dues à des modifications inattendues de ressources.
La perte de ressources du projet est un risque courant. Des changements importants se produiront si le projet doit absorber des changements de ressources au-delà de ce qui est prévu dans le plan de management des risques. Les modifications de ressources peuvent affecter l’échéancier de plusieurs façons. Vous devez analyser suffisamment en détail les modifications potentielles apportées aux chemins critiques et quasi-critiques afin que la direction puisse prendre des décisions éclairées sur les modifications des ressources et leur impact. L’échéancier doit être détaillé, y compris les personnes affectées à chaque tâche, les estimations de travail et de durée, ainsi que les changements de tâches et de durée qui se produiraient si une personne moins qualifiée prenait en charge une tâche.
Changements de chemin critique dues à des modifications de portée, d’orientation business ou de stratégie.
Les modifications apportées à la portée, à l’orientation business ou aux stratégies du projet peuvent sembler simples, mais elles peuvent compliquer le management de projet. Un collègue gérait un projet qui devait s’adapter à deux nouveaux processus d’affaires considérés comme cruciaux pour la croissance de l’entreprise commanditaire. À première vue, la validation des nouveaux processus dans les livrables du nouveau système informatique du projet semblait simple. En réalité, l’effort de validation a nécessité des compétences techniques et business supplémentaires, ce qui a ajouté 3 semaines au chemin critique et créé deux nouveaux chemins quasi-critiques. Ces changements ont forcé le management de projet à s’étendre à l’examen de trois fois plus de tâches (en comptant les tâches critiques et quasi critiques) qu’auparavant.
Prenez un moment dès maintenant pour vérifier si votre échéancier de projet actuel comporte des chemins quasi-critiques.
Si oui, quelles tâches supplémentaires devez-vous surveiller et quelles étapes devez-vous entreprendre ?
La confiance n’est pas un bonus intéressant à avoir, un « nice to have ». La confiance est fondamentale non seulement pour votre capacité de leader à stimuler la performance organisationnelle, mais aussi pour aider vos équipes à réaliser leur véritable potentiel.
Trust And Leadership: 4 Proven Practices To Inspire High-Performing Teams par Tanveer Naseer
Comment pouvez-vous être un leader en qui l’on a confiance et renforcer la confiance dans votre équipe et votre organisation ?
Voici 4 pratiques que tout leader devrait adopter.
#1 – Reflétez ce que vous dites dans ce que vous faites.
Votre équipe prête attention non seulement à ce que vous dites, mais aussi à ce que vous faites. Soyez cohérent entre vos paroles et vos actions car cela renforcera votre crédibilité et favorisera la confiance.
#2 – Adoptez la transparence.
Soyez ouvert dans le partage d’informations pertinentes, ainsi que votre raisonnement derrière les décisions que vous prenez. Cela apporte clarté et contexte, tout en renforçant la confiance en donnant aux employés un rôle actif dans la raison d’être de votre organisation.
#3 – Favorisez la sécurité psychologique en accueillant chaleureusement les points de vue divergents ou opposés.
Assurez-vous que les employés se sentent soutenus et encouragés à partager leurs points de vue et leurs préoccupations uniques. La confiance consiste à libérer leur potentiel, ce qui ne peut être fait que s’ils se sentent en confiance pour partager davantage d’eux-mêmes.
#4 – Honorez votre parole.
Montrez à vos employés que vous êtes fidèle à tout ce que vous dites, même si cela peut vous sembler trivial. Donner confiance ne concerne pas la façon dont nous nous voyons, mais la façon dont les autres nous voient.
En pratiquant ces suggestions de manière cohérente au fil du temps, vous établirez une base solide de confiance en votre leadership qui inspirera et donnera à votre équipe les moyens d’offrir des performances optimales dans tout ce qu’elle fait.
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Ce guide constitue une ressource précieuse pour les managers de projet qui s’efforcent de réaliser des projets durables. Il s’aligne sur le cadre ICB4, assurant la cohérence avec les compétences établies en management de projet.
Ce guide est une extension de la Base de référence des compétences individuelles (ICB4). Développé par l’équipe éditoriale, composée de Gilbert Silvius, Max Panaro, Peter Pürckhauer et Sara Bossi, il commence par une introduction au management de projet durable. Il suit ensuite la structure bien établie des domaines de compétences (perspective, personnes et pratique) tout en se concentrant sur l’intégration de la durabilité dans la gestion de projet.
Il existe un large consensus sur le fait que la croissance de la population mondiale, l’exploitation des ressources naturelles de la Terre et l’impact cumulatif des activités humaines et de la consommation des ressources ont conduit à une situation insoutenable aux graves conséquences négatives. L’atteinte du développement durable nécessite une transformation systémique qui affecte les organisations, leurs produits et services, leurs processus business, ainsi que les matériaux et les ressources qu’elles utilisent.
Étant donné que les projets façonnent l’avenir, ils jouent un rôle crucial dans la conduite de ces changements. Ce rôle va au-delà de la production de livrables et de résultats durables (durabilité par le projet) pour s’assurer que les processus d’élaboration et de livraison de ces livrables sont durables (durabilité du projet). L’adoption de la durabilité dans le management de projet nécessite un changement d’orientation, passant de la gestion du triangle traditionnel temps-budget-portée à la prise en compte des impacts sociaux, environnementaux et économiques et à la création de valeur.
La complexité du développement durable exige que le management de projet adopte une approche plus holistique, adaptative et moins prédictive.
Cela nécessite un changement de paradigme fondamental : Passer d’un état d’esprit axé sur la tâche, la prévision et le contrôle, à un état d’esprit axé sur le changement, la préparation et le développement, caractérisé par l’incertitude, la flexibilité et l’apprentissage continu. L’intégration de la durabilité dans le management de projet signifie que les managers de projet doivent assumer la responsabilité de la durabilité de leurs projets, même sans responsabilité formelle. Ce changement nécessite un nouvel état d’esprit, où le changement réalisé par un projet n’est plus seulement la responsabilité du sponsor du projet, mais aussi du manager de projet, guidé par les valeurs d’intégrité, de responsabilité et de transparence.
Pour les trois domaines de compétence, les auteurs utilisent la même configuration que l’ICB4.
Pour chaque compétence, ils donnent la description, les connaissances, les aptitudes et les capacités ainsi que les indicateurs clés de compétence.
Compétences de perspective.
Stratégie : Établir un système de management de la performance dans lequel les projets sont évalués et managés en fonction de leur alignement sur les objectifs de durabilité et la stratégie globale de l’organisation.
Gouvernance, structures et processus : Veiller à ce que la gouvernance des projets, des programmes et des portefeuilles reflète l’engagement de l’organisation à l’égard de la durabilité, fondé sur ses valeurs fondamentales.
Conformité, normes et réglementations : Adhérer aux normes et réglementations écrites en matière de durabilité et de responsabilité sociale des entreprises, qui reposent sur des valeurs fondamentales telles que l’égalité, l’équité, la transparence et la responsabilité.
Pouvoir et intérêt : Doter les individus de la capacité de naviguer dans l’environnement des parties prenantes du projet, d’identifier les responsabilités et l’obligation de rendre compte des demandes, des comportements ou des intérêts non durables, et d’obtenir un soutien efficace pour les initiatives de durabilité.
Culture et valeurs : Permettre aux individus de reconnaître les différentes interprétations de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise), d’apprécier l’influence de différentes perspectives et de naviguer dans les différences culturelles avec respect et adaptabilité.
Compétences humaines
Autoréflexion et autogestion : Les valeurs personnelles d’un individu et son attitude à l’égard de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise) sont les facteurs les plus décisifs pour favoriser des pratiques durables.
Intégrité personnelle : Les actions et les décisions doivent être guidées par des valeurs et des principes cohérents et partagés, fondés sur l’intégrité, la transparence et la responsabilité, tout en s’alignant sur l’engagement de l’organisation en matière de durabilité et de responsabilité sociale (d’entreprise).
Communication personnelle : Une communication claire, ouverte, honnête et efficace sur les impacts sociétaux et environnementaux d’un projet est essentielle pour aligner ces impacts sur la stratégie organisationnelle et les intérêts des parties prenantes.
Relations et engagement : Les projets jouent un rôle crucial dans le développement durable des organisations et de la société, nécessitant l’action collective et la collaboration de divers intervenants au sein et autour du projet.
Leadership : Le leadership en matière de durabilité exige une réflexion avant-gardiste, une connaissance de l’avenir et la capacité d’anticiper et de s’adapter à des défis mondiaux complexes et en constante évolution. Il s’agit de créer un héritage durable d’impact positif.
Travail d’équipe : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale dans le travail d’équipe remodèle la façon dont les projets sont conceptualisés, planifiés et exécutés. Il promeut une approche holistique et responsable de la gestion de projet, en mettant l’accent sur la collaboration, l’innovation et un engagement commun envers des pratiques éthiques et durables.
Conflits et crises : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale des entreprises dans les processus de résolution des conflits peut conduire à des résultats plus socialement conscients et durables, influençant la façon dont les conflits sont gérés au sein des projets et des équipes.
Débrouillardise : Faire preuve de débrouillardise permet aux individus et aux organisations de relever efficacement les défis de la durabilité et leurs impacts sociétaux et environnementaux.
Négociation : Le développement durable nécessite une collaboration entre les chaînes de valeur afin de trouver des solutions novatrices et durables à des défis communs. Par conséquent, les stratégies de négociation doivent se concentrer sur l’établissement de relations à long terme basées sur le respect mutuel et des valeurs partagées.
Orientation vers les résultats : Bien qu’un état d’esprit axé sur les résultats soit important, une concentration excessive sur les résultats à court terme peut nuire à la durabilité à long terme et aux intérêts des parties prenantes. Il est essentiel de trouver un équilibre entre les réalisations à court terme et l’impact durable à long terme.
Compétences pratiques
Conception du projet : Le projet doit être conçu pour contribuer positivement à la stratégie de l’organisation et à la société tout en minimisant ou en éliminant tout impact potentiellement préjudiciable.
Exigences et objectifs : Les extrants, les livrables et les résultats du projet doivent intégrer des exigences liées à la durabilité, en veillant à ce que les impacts des ressources, des processus, des livrables et des avantages sur la société et l’environnement soient soigneusement pris en compte. L’individu doit s’efforcer d’éliminer les effets nocifs.
Portée : Tous les impacts sociétaux et environnementaux du projet doivent être pris en compte, y compris ceux qui émergent au-delà du cycle de vie du projet et qui peuvent sembler « hors de portée » au départ.
Temps : La durabilité exige la prévention, l’élimination ou la réduction des déchets. Le calendrier du projet doit être optimisé afin de réduire au minimum les temps d’attente pour les ressources humaines et matérielles, tout en tenant compte des incertitudes inhérentes aux échéanciers et aux efforts estimés.
Organisation et information : L’engagement d’un projet en faveur de la durabilité nécessite l’inclusion d’une expertise en matière de durabilité au sein de l’équipe de projet. Les systèmes d’information et les flux de communication devraient intégrer des données sur les impacts environnementaux et sociétaux.
Qualité : Les évaluations de la qualité doivent intégrer des critères de durabilité, en tenant compte des impacts sociaux et environnementaux du projet en plus des mesures de qualité traditionnelles.
Finance : L’intégration de la durabilité dans les projets nécessite l’évaluation de variables de performance supplémentaires, en particulier celles liées aux impacts sociaux et environnementaux à long terme du projet, y compris celles associées aux entrepreneurs et aux fournisseurs.
Ressources : La stratégie d’acquisition, d’utilisation et d’élimination des ressources doit s’aligner sur les principes de durabilité et la responsabilité sociale des entreprises, reflétant l’engagement du projet à l’égard d’une gestion responsable des ressources.
Approvisionnement : Le processus d’approvisionnement doit inclure des critères de durabilité lors de la sélection des fournisseurs et des entrepreneurs. Les fournisseurs devraient également être tenus de communiquer les données pertinentes sur l’impact social et environnemental.
Planification et contrôle : Une analyse d’impact sur la durabilité doit être effectuée lors de la planification du projet et documentée dans un plan de gestion de la durabilité du projet, qui doit faire partie intégrante de la documentation globale de planification du projet.
Risques et opportunités : Une perspective du cycle de vie ou de la chaîne de valeur est essentielle pour la durabilité. Cela signifie que le projet doit tenir compte non seulement des risques et des opportunités liés à ses objectifs immédiats, mais aussi de ceux associés à l’ensemble du cycle de vie de ses ressources, de ses livrables et de ses impacts.
Parties prenantes : L’analyse des parties prenantes doit inclure non seulement ceux qui ont des intérêts économiques, mais aussi les représentants des préoccupations sociales et environnementales. De plus, les parties prenantes impliquées dans le cycle de vie des ressources, des livrables et des impacts du projet doivent être identifiées et prises en compte.
Changement et transformation : Le projet doit s’inscrire dans son contexte organisationnel et sociétal plus large, en réfléchissant à ses impacts sociaux et environnementaux. Les transformations axées sur la durabilité vont au-delà des changements techniques, englobant les changements culturels et sociaux, les ajustements comportementaux et les réformes institutionnelles.
Que vous certifiés en management de projets PMP/Prince2 et/ou GPM, vous trouverez des idées et bonnes pratiques complémentaires dans ce guide.
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L’un des avantages les plus mal compris d’être un bon leader est l’opposition. Bien que cela puisse parfois sembler inconfortable, voire frustrant, l’opposition est souvent un signe que vos employés sont engagés et investis dans l’organisation et qu’ils sont prêts à exprimer leurs points de vue. L’opposition est essentielle à l’apprentissage et constitue une occasion très puissante de renforcer votre leadership et de favoriser un environnement plus sain et plus collaboratif pour votre équipe. Cependant, l’art d’apprécier l’opposition peut être difficile à maîtriser au début, mais il est utile de se rappeler ce qui suit.
Quand quelqu’un résiste, nous avons deux choix. Nous pouvons être sur la défensive, à ce moment-là, nous nous retirons et protégeons notre position et notre opinion, ou nous pouvons être ouverts à d’autres idées et à de plus grandes possibilités. Cette seconde attitude conduit à la croissance non seulement de vous-même, mais aussi de votre équipe.
Face à la résistance, la première étape, et la plus importante, est d’écouter vraiment. Il peut être tentant de vous lancer avec des contre-arguments et des explications, mais l’écoute active exige que vous reteniez vos chevaux et que vous consacriez toute votre attention à ce que l’autre personne dit, que vous soyez d’accord avec elle ou non. Cela vous donne également l’occasion de mieux comprendre pourquoi quelqu’un donne du feedback : le donne-t-il pour votre bénéfice, le sien ou pour l’organisation dans son ensemble ?
Lorsque vous écoutez attentivement, vous comprenez vraiment. N’oubliez pas de rester ouvert et curieux, en abordant la conversation avec un véritable intérêt pour vous assurer que l’autre personne se sent à l’aise et n’a pas l’impression que vous êtes dans le conflit.
#2 – Reconnaissez les points valables et clarifiez les intentions.
Lorsque vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations, n’oubliez pas de reconnaître tous les points valables qu’ils ont soulevés, même s’ils vont à l’encontre de ce que vous aviez initialement à l’esprit. Cela montre que vous êtes prêt à prendre en compte différents points de vue, en créant un lieu sûr de confiance et de collaboration. Posez des questions pour dissiper toute confusion ou tout doute que vous pourriez avoir, reflétant votre engagement à comprendre leurs pensées.
Parfois, la résistance découle de malentendus sur vos motivations ou d’un manque de contexte. Peut-être n’avez-vous pas fourni suffisamment d’informations dès le départ. Une bonne communication comprend toujours le quoi, le pourquoi et le comment. En expliquant vos intentions et la raison de votre décision, vous pouvez souvent contribuer à réduire les inquiétudes et à créer plus de transparence.
#3 – Encouragez les solutions et la collaboration.
L’étape la plus cruciale pour transformer l’opposition en une opportunité de collaboration et de croissance est d’inviter les membres de votre équipe à faire partie de la solution. Impliquez-les dans le processus et donnez-leur les moyens de se l’approprier, en transformant la résistance en participation. Lorsque les membres de l’équipe se sentent des contributeurs actifs, ils passent de l’opposition à la collaboration, ce qui renforce leur engagement envers le résultat.
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En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité.
Demandez des commentaires, des idées et des points de vue. Considérez-les vraiment et essayez de les intégrer ensemble dans la solution. Explorez ensemble des alternatives et n’oubliez jamais de reconnaître et d’apprécier leur rôle dans le processus.
Parfois, vous n’êtes tout simplement pas d’accord avec le rejet. Assurez-vous d’expliquer la situation et vos pensées, et remerciez toujours la personne pour son intérêt et ses commentaires. Manager efficacement les réticences ne signifie pas que vous devez toujours accepter les suggestions, mais simplement que vous tenez véritablement compte des idées et des préoccupations de vos employés.
En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité. Plus important encore, n’oubliez pas que si vos employés ne résistent pas, quelque chose ne va pas. Si c’est le cas, demandez-vous si vous avez suffisamment responsabilisé vos employés et si vous leur avez montré que vous pouvez vraiment les écouter.
Un environnement avec du retour d’information est indispensable. Vous ne pouvez pas toujours avoir les bonnes réponses, et vous ne pouvez pas toujours avoir raison. Dans ces moments-là, les commentaires et la résistance des employés sont essentiels. Cela contribuera à faire de vous un meilleur leader, ainsi qu’à la croissance de vos employés et à l’amélioration de votre organisation.
L’opposition est souvent confondue avec un affaiblissement du leadership alors qu’en réalité, elle le renforce. Alors, exploitez le pouvoir de la résistance et commencez à transformer votre environnement de travail !
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Bonjour à toutes et tous, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce début de printemps sur les sujets du management de projets, de l’agilité, du leadership, de la business analysis et des soft skills.
Comment s’assurer que vos projets et vos solutions apportent une vraie valeur ?
Vous êtes gestionnaire de projet, analyste d’affaires ou leader en innovation ? Vous savez que le succès d’un projet ne se mesure pas juste en budget et en délais. Vous êtes responsable d’optimiser la valeur de vos projets et de vos solutions.
Pourquoi mesurer la valeur est essentiel pour livrer des solutions qui comptent
Comment maximiser la valeur pour assurer le succès de vos projets.
Des indicateurs pratiques pour évaluer la valeur avec précision tout au long du projet.
Études de cas, meilleures pratiques, échanges avec des experts du PMI, de l’IIBA et de Value Design.
Simon Reindl will explore how Scrum Masters, Product Owners and Developers can grow when working with many teams, and how they can manage scaling challenges.
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Le LEGO® Serious Play® est une marque déposée par le groupe LEGO et utilise différents outils pour susciter dans les réunions, plus d’engagements et de créativité de la part du personnel salarié. Il sert entre autres à optimiser la réflexion, la communication et la résolution de problèmes.
Programme de l’atelier animé par Xavier ZANTMAN :
Origine et grands principes de la méthode LEGO® Serious Play®
Résolution d’un problème pratique à l’aide d’un « exploration kit (fourni) »
Exploration de la manière dont les briques nous permettent d’exprimer individuellement des idées puis de créer collectivement un agencement.
Retour d’expérience
Exemples de cas d’usage
Ce sera pour vous l’occasion d’acquérir les éléments de base de cette méthode et d’expérimenter une première mise en pratique vous permettant de repartir avec des éléments concrets et un kit.
This talk with Hrishikesh Deshpande highlights the crucial role of AI strategy, project management and leadership in advancing AI-driven healthcare innovations. Drawing from insights into real-world applications and challenges, this session will empower attendees with actionable frameworks to lead innovative healthcare AI projects ethically and efficiently, ensuring they contribute meaningfully to this transformative field.
Understanding the current state of a complex project is challenging but essential for project teams to make effective management decisions. This webinar with David Hackman will introduce recently published research that demonstrated a new approach to informing project team management decisions about the current state of complex projects.
As projects grow more complex, one thing is clear: Project management is no longer just about processes and tools – it’s about people, adaptability, and engagement in uncertain environments.
Through a holistic approach, this event with Camille Caclin and Jan Eckert explores how project success relies on continuous self-development, strengthening human skills, and adopting a systemic mindset.
Un voyage dans le temps dès 1960 jusqu’à nos jours ! PDCA, TPS, Kanban, Kaizen, Scrum, XP, Crystal Clear, LeSS, Heart Of Agile, … et les méthodes agiles sont des moyens permettant aux équipes et organisations de mieux réaliser leurs projets.
Cette conférence explorera le mentorat inversé comme levier d’échange intergénérationnel, permettant d’améliorer la communication, de repenser l’organisation du travail et de déconstruire les clichés. En donnant aux jeunes générations l’opportunité de partager leur maîtrise des outils et en valorisant l’expérience des seniors, nous construirons ensemble un management plus agile et inclusif.
Rejoignez Tannguy LE DANTEC, Amélie MARIN et Capucine NICOLAU pour un débat enrichissant sur les clés d’une fusion réussie des générations !
Le management de projet va bien au-delà d’une discipline technique ou d’une méthodologie. C’est un art, conjuguant rigueur et créativité, ingénierie et intuition, structure et adaptation. Comme tout art, il exige maîtrise, pratique, et une capacité à générer cette émotion inspirante que nous attendons tous ; transformer la vision en réalité et permettre à l’organisation d’accomplir l’impossible !
Cette conférence animée par Jean-Christophe Hamanipropose une lecture réinventée : celle de la Project Intelligence (avec mais l’IA pas seulement …) ; cette capacité à décrypter les enjeux de son écosystème et à agir stratégiquement en environnement trouble. Face aux défis majeurs de notre époque – changement climatique,révolution technologique, multi polarisation du Monde, il n’a jamais été autant crucial que de redécouvrir à la fois l’essence et l’art de réussir nos projets !
Les attractions interactives doivent sans cesse se réinventer pour répondre aux attentes des visiteurs et aux évolutions technologiques. Lors de cette conférence, nous explorerons avec Laurence Mongeau, Antoine Rivard, Mélissa Ricard-Condo et Charlotte Landry comment l’approche unique de gestion de projet de Triotech, alliant R&D et amélioration continue, est essentielle pour soutenir l’innovation et garantir des expériences captivantes. Nous mettrons en lumière les processus et les outils mis en place pour optimiser chaque étape du développement d’une attraction, d’un produit et de la mise en production.
Discover with Frédéric Sauzet the unique challenges and strategies for managing innovative projects. Learn how to navigate uncertainty, explore financial evaluation methods, and leverage the ISO 56001 standard for successful innovation management.
Unlock Project Success with Hybrid Agile with Peter Cranston: A Practical Approach for Enhanced Efficiency and Collaboration
Hybrid Agile is a relatively new project management concept that is gaining traction in many fields. Cranston Engineering have been using it to support a significant Program of projects in Houston for the last 4 years.
The approach is generic and can be applied to any business where there are repeating work process. i.e. procurement, subcontracts, fabrication, Invoices, annual company accounts etc.
In simple terms Hybrid agile combines elements of both Agile and Waterfall project management methodologies. It’s a flexible approach that adapts to the unique needs of each project/business process. A key part of the approach is a focus on the people doing the work and how to empower them.
The key benefits that we achieved across both projects and business processes are:
Best of both worlds (Predictive and Agile)
Reduced process cycle times
Reduced costs
Better team spirit
More satisfied clients and associated repeat/increased business
Challenging the status quo of sustainability. Is maintaining the status quo enough, or should businesses aim to restore and regenerate the environments and communities they impact? Let’s push the boundaries of what’s possible together.
Linda McIntosh will discuss the importance of creating an RAI Governance Framework, outlining essential components for success. Attendees will gain insights into best practices for establishing such a framework, with illustrative examples from a leading technology company.
Don McGreal and Gary Pedretti will bring their extensive training experience to explore the most effective career learning practices—both virtual and in-person—through real-world examples.
Rejoignez-nous en compagnie d’Ara Katchadourian, sportif de l’extrême pour explorer le thème de la « Philosophie de l’Effort et la gestion de projets« .
À travers ses défis sportifs, Ara souhaite transmettre ses valeurs au plus grand nombre : l’effort, le courage et le dépassement de soi.
Laissez-vous inspirer par des présentations qui tissent des liens entre la persévérance philosophique et l’excellence en gestion de projets, éclairant comment des principes tels que la rigueur, la résilience et l’engagement continu peuvent transformer nos approches professionnelles. Découvrez comment les leçons tirées de ses expériences extrêmes peuvent enrichir notre pratique du management de projets en nous enseignant à mieux gérer l’effort, la motivation et les challenges complexes.
Lors de cette conférence, Pascale Rouillé, des Ateliers Ublo, abordera l’importance de la multidisciplinarité dans la gestion des projets, notamment pour la gestion durable des eaux pluviales. Son intervention mettra l’accent sur deux phases clés souvent négligées : la phase préparatoire et la phase de post-construction.
Dans ce webinaire interactif, venez explorer avec nous des activités et des ressources pour cultiver une complicité durable. Mieux se connaître et se comprendre, permet à une équipe de mieux avancer et de se souder.
Format court, pragmatique et convivial !
Vous repartirez avec des idées et des méthodes que nous testerons ensemble.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais vos moyens restent limités !
Nos téléphones reçoivent bien la 4G au bureau mais plus la 5G. Il y a clairement un problème. Une chose peut ne pas fonctionner ou être clairement cassée, mais ce n’est pas non plus nécessairement un problème (la 4G suffit pour nos usages pros). Ce n’est certainement pas un problème qui mérite l’attention de quiconque alors qu’il y a tant d’autres problèmes à résoudre.
Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais tous ne valent peut-être pas la peine de vous mobiliser et d’y accorder vos efforts.
Il est important de laisser certains problèmes tranquilles, car cela vous permet de travailler sur des choses que d’autres pensent ne pas être des problèmes mais qui valent en réalité vraiment la peine d’être adressées.
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La communication est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à voir ce que vous voyez. La persuasion est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à croire ce que vous croyez. Roy H. Williams
Becoming a More Persuasive Communicator par Steve Keating
Il y a un fait fondamental que les gens qui aiment vraiment argumenter ne parviennent pas à saisir. Ce fait est qu’une personne convaincue contre sa volonté est toujours du même avis qu’auparavant.
C’est pourquoi il est presque impossible de vraiment « gagner » un argument. Les gens peuvent abandonner le combat vous donnant leur accord, ou peut-être tenter d’arrêter la dispute en acceptant simplement de ne pas être d’accord. Mais il est très probable que le « gagnant » de l’argument n’a rien fait pour changer réellement la pensée des « perdants ».
La seule façon de changer l’opinion d’une autre personne est la persuasion. Cette personne doit croire pleinement ce que vous dites si elle veut remplacer sa pensée par la vôtre. Mais comme toutes les choses qui valent la peine d’être faites, persuader les autres de penser comme vous est plus facile à dire qu’à faire.
Pour devenir un communicateur plus persuasif, il faut maîtriser des techniques qui vous aident à influencer efficacement les autres tout en instaurant la confiance et le respect.
Voici quelques idées pour vous aider à améliorer vos compétences en communication persuasive.
#1 – Comprenez votre public
Connaissez leurs besoins : Comprenez les valeurs, les préoccupations et les priorités de la personne ou du groupe à qui vous vous adressez.
Faites preuve d’empathie : mettez-vous à leur place pour vous connecter émotionnellement et faire preuve d’une véritable compréhension.
#2 – Renforcez votre crédibilité
Démontrez votre expertise : Montrez que vous êtes bien informé et crédible sur le sujet.
Soyez digne de confiance : Soyez honnête, cohérent et juste dans votre communication. N’exagérez pas.
Utilisez un langage corporel confiant : Maintenez un contact visuel, tenez-vous droit et évitez de vous agiter.
#3 – Faites appel aux émotions
Racontez des histoires : Utilisez des anecdotes et des histoires qui évoquent des émotions et rendent votre message mémorable.
Faites preuve d’enthousiasme : laissez transparaître votre passion pour le sujet.
Utilisez des images et des métaphores : Brossez des images vivantes avec des mots pour créer un lien émotionnel.
#4 – Utilisez la logique et la raison
Présentez des arguments clairs : Structurez vos points de vue de manière logique et utilisez des données ou des preuves pour étayer vos affirmations.
Anticipez les objections : Traitez les contre-arguments potentiels de manière proactive.
Soyez précis : Utilisez des détails précis plutôt que de vagues généralisations.
#5 – Maîtrisez l’art de l’écoute
Écoutez activement : Montrez un véritable intérêt pour le point de vue des autres en hochant la tête, en posant des questions de clarification et en résumant leurs retours.
Faites une pause de réflexion : Donnez aux gens le temps de traiter votre message et d’y répondre de manière réfléchie.
#6 – Adaptez votre style de communication
Adaptez-vous à leur ton : Ajustez votre langage, votre ton et votre rythme pour vous aligner sur les préférences du public.
Choisissez le bon support : Demandez-vous si le face à face, l’e-mail ou une présentation est le plus approprié pour votre message.
Simplifiez les idées complexes : Rendez votre message accessible et facile à comprendre.
#7 – Pratiquez la communication non verbale
Soyez conscient de votre langage corporel : Alignez vos gestes, vos expressions faciales et votre posture avec vos mots.
Utilisez le ton de votre voix : Utilisez des variations de tonalité, de vitesse et de volume pour mettre l’accent sur les points clés.
Maintenez un contact visuel : Maintenez un équilibre pour montrer votre confiance et établir une relation.
#8 – Appelez à l’action
Soyez clair et direct : Décrivez clairement l’action que vous souhaitez que votre public entreprenne.
Mettez en évidence les bénéfices : Expliquez en quoi le fait de suivre votre suggestion leur est bénéfique.
Utilisez l’urgence : Encouragez une action rapide pour des raisons urgentes.
#9 – Pratiquez, revoyez et améliorez-vous
Demandez des commentaires : Demandez à des pairs ou à des mentors de confiance des commentaires constructifs sur votre style de communication.
Enregistrez-vous : Pratiquez vos prises de parole ou présentations et examinez-les en détail pour identifier les domaines à améliorer.
Apprenez des autres : Étudiez les communicateurs compétents et intégrez leurs techniques.
Que vous vous adressiez à une seule personne ou à un grand groupe, en combinant empathie, crédibilité, arguments logiques et attrait émotionnel, vous pouvez devenir un communicateur plus persuasif.
Vous n’aurez pas à argumenter pour gagner les gens à votre façon de penser.
Vous n’aurez pas à perdre leur respect et leur confiance.
En fait, c’est tout le contraire : Une communication persuasive renforcera la confiance et le respect. Et vous n’aurez pas à vous demander si les personnes à qui vous parlez sont toujours du même avis qu’auparavant.
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Vous savez pertinemment que vous devriez régulièrement revoir vos processus pour gagner en efficacité mais vous ne trouvez jamais le temps de le faire ?
Utilisez l’arrivée du printemps comme déclencheur un peu comme vous avez probablement tendance à vous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive.
Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité. L’efficience c’est l’efficacité au moindre coût.
Comment pouvez-vous réaliser efficacement cette revue de vos processus (ceux recommandés par vous-même et votre organisation) ?
Allez à la source.
Discutez avec les personnes qui exécutent le travail. Demandez-leur comment elles font réellement leur travail et comment les choses pourraient être améliorées. Quelles sont les meilleures approches que ces personnes ont découvert et qu’elles utilisent ? En quoi diffèrent-elles de vos processus ?
Quels changements majeurs se sont récemment produits ?
Souvent des changements majeurs se produisent à l’intérieur comme à l’extérieur du projet et certains peuvent avoir une importance critique que vous devez mieux cerner et manager. Par exemple :
Une nouvelle approche (comme Agile) ou renouveau d’une technologie (comme l’intelligence Artificielle) ont-elles ou vont-elles modifier comment les membres du projet devraient travailler ?
Avez-vous toujours moins de ressources pour les mêmes objectifs ? Ou davantage de ressources mais sur des objectifs très élargis ? Sont-elles suffisantes pour réussir ?
Certaines des attentes de vos parties prenantes dont vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ont-elles changé ?
Votre organisation a-t-elle changé significativement ? Les réorganisations sont inévitables dans les grandes entreprises. En quoi les dernières peuvent-elles impacter votre projet, positivement comme négativement ?
Dès que vous trouvez des opportunités d’améliorations, attitrez une petite équipe de personnes motivées (avec une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise) autour de vous pour améliorer vos processus.
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L’humilité est une direction, pas une destination.
7 petits gestes d’humilité
#1. Remarquez votre désir de contrôle.
La frustration est un besoin non satisfait de contrôle. C’est de l’arrogance quand vous essayez de contrôler les gens. Les leaders humbles savent que les gens se contrôlent eux-mêmes. Faites confiance à des personnes compétentes.
#2. Demandez de l’aide.
Je préfère donner de l’aide que d’en recevoir. Une personne qui ne demande jamais d’aide a un problème. Quand j’ai quelque chose que vous n’avez pas – la connaissance, le pouvoir, l’autorité, les compétences ou les ressources – c’est une justification pour me sentir supérieur.
#3. Utilisez régulièrement quatre mots. « Qu’en pensez-vous ? »
Écoutez la réponse. Pensez à la façon dont cela pourrait fonctionner. Essayez quelque chose que quelqu’un d’autre suggère.
#4. Écoutez un peu plus.
L’empressement à parler est de la fierté, et je ne veux pas dire la bonne. Voyez combien de temps vous pouvez vous intéresser à quelqu’un.
Cela demande de l’humilité de reconnaître que vous êtes nul sur plein de choses et excellent sur quelques-unes.
#5. Faites une liste des choses que vous ne savez pas.
Nous pensons naturellement que nous savons alors que nous ne le savons pas. Un rappel de votre ignorance pourrait vous ouvrir l’esprit. Par exemple, vous ne savez pas ce que les autres pensent à moins qu’ils ne vous le disent.
#6. Approchez les gens comme des personnes, pas comme des outils.
Les leaders recrutent des gens pour faire des choses, puis oublient qu’ils sont humains.
L’arrogance dit.
L’humilité grandit.
#7. Donnez de l’aide en douceur.
Ne faites pas pression sur les gens pour qu’ils reçoivent votre aide. Demandez la permission. Respectez la compétence des autres pour les laisser s’attaquer aux problèmes par eux-mêmes.
L’humilité est une direction, pas une destination.
Quelle pratique pourriez-vous mettre en place aujourd’hui ?
Qu’est-ce qui est difficile dans le fait de travailler pour être humble ?
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De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre attitude, votre confiance, votre positivité, et vont répondre à vos messages.
Soyez cohérent et prévisible. Les gens avec lesquels vous interagissez doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous et que votre attitude sera toujours cohérente.
Soyez clair sur vos valeurs et restez-leur fidèle en montrant l’exemple. Faites savoir aux autres personnes qui vous êtes vraiment et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.
Soyez au top en communication. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites. Demandez-vous si vous êtes toujours 100% clair ou bien si vous envoyez parfois des messages contradictoires.
Contrôlez de vos émotions. Rappelez-vous que vos émotions ont le pouvoir de mettre les gens à l’aise ou mal à l’aise : Que choisissez-vous ?
Incarnez la positivité. Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive. Vous construisez une équipe et une culture basées sur la positivité.
Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront de la même manière.
Soyez humain avec vos forces et vos faiblesses, vos joies et vos ressentis.
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Lorsque vous vous présentez pour apporter de l’humanité au travail, vous faites un choix.
Cela implique des risques, des efforts et un travail émotionnel. Vous êtes ici pour faire changer les choses, et vous donnez quelque chose pour que cela se produise.
C’est donc un vote.
Un vote pour le client que vous cherchez à servir.
Un vote pour le dirigeant et les propriétaires de l’institution où vous travaillez.
Un vote pour vos collègues.
S’ils ne l’ont pas mérité, si vous ne pouvez pas leur faire confiance, les soutenir et les encourager, vous devriez aller le faire ailleurs. Ne vous portez pas volontaire pour travailler pour un partenaire qui ne travaillera pas pour vous.
Votre travail le meilleur est rare. Vous ne devriez pas le gaspiller avec des imbéciles, des arnaqueurs égoïstes ou ceux qui ne l’apprécient pas.
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Alors que vous vous lancez vaillamment dans le grand nettoyage de la maison, du sol au plafond, rideaux, couettes, tapis et même garage et cave… vous décidez cette année de l’appliquer également dans votre travail et votre projet.
Prenez du recul et évaluez objectivement comment votre projet progresse. Vous découvrirez certainement qu’il y a quelques petites zones et recoins qui mérite un peu de ménage…
Quelques questions à vous poser
Êtes-vous en bonne voie d’atteindre les objectifs de votre projet ?
Les objectifs du projet sont-ils clairs pour toutes et tous ?
Avez-vous les bonnes personnes sur le projet pour produire tous les livrables, en particulier ceux qui se trouvent sur le chemin critique ?
Y-a-t-il des personnes inutiles ou inutilisées dans votre projet que vous pourriez libérer pour d’autres activités ?
Quels sont les risques les plus importants et sont-ils bien adressés avec de bons plans de management de ces risques ? Qu’en est-il des risques moins critiques ?
Dans votre registre des risques, certains peuvent-ils être éliminés ?
Suivez-vous des processus (de reporting ou de gouvernance par exemple) ou produisez-vous des contenus qui ne vont pas directement permettre à l’équipe projet de construire des livrables de grande valeur ? Lesquels allez-vous revoir ou même éradiquer ?
Maintenant que vous reprenez vos activités en plein air sous un ciel que je vous souhaite clair et pur et avec des températures moins froides, revisitez aussi notre travail pour voir quel nettoyage de printemps vous pouvez y réaliser.
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Il n’y a rien de plus utile sur Terre que de l’eau, mais l’eau ne permet de presque rien acheter, au contraire, le diamant n’a aucune utilité mais se vend très cher.
Les défenseurs de la théorie de la valeur-travail(selon laquelle le travail, créateur de richesse, est ce qui donne sa valeur au bien) verront ici la preuve que l’utilité d’un bien ne fait pas sa valeur intrinsèque.
Alors que les partisans de la valeur d’utilité (selon laquelle la valeur attribuée à l’utilisation réelle ou potentielle d’un bien) d’un service ou d’une ressource rétorqueront que la valeur-travail ne prend pas en compte la dimension sociale du diamant. Posséder un diamant est signe de pouvoir et de puissance économique.
Le diamant aurait donc bel et bien une forte utilité, là où l’eau n’est pas utile puisqu’elle est abondante partout (encore que ceci soit de moins en moins vrai). La rareté d’un bien est à la source de la perception de sa valeur.
Alors, en tant que professionnel, vous considère-t-on comme un diamant ou bien comme une commodité, certes nécessaire mais abondante partout ?
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Les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations.
Alors… Il y a en effet des gens qui semblent aimer les conflits. Parfois, ils sont systématiquement contrariants, prenant toujours l’autre côté, ne serait-ce que pour vous contredire. Je ne me préoccupe pas vraiment de gérer ce type de conflit ; Je laisse ces gens argumenter avec eux-mêmes. Et croyez-moi, s’ils n’ont pas quelqu’un d’autre avec qui discuter, ils se disputeront vraiment avec eux-mêmes.
Cependant, je suis très intéressé par le management de ce que j’appellerais un « conflit sincère ». C’est un conflit où deux parties ont des points de vue opposés, et elles croient toutes les deux vraiment en leur point de vue.
Mon objectif numéro un dans le management des conflits est de protéger à la fois mon respect de soi ET le respect du soi de l’autre personne. J’espère que c’est aussi votre objectif parce que vous pouvez être capable de « gagner » un argument, mais si votre victoire coûte à quelqu’un son amour-propre, votre victoire est aussi vaine que possible.
Le management efficace des conflits nécessite une approche réfléchie pour s’assurer que le problème est résolu de manière constructive, équitable et définitive.
Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour y parvenir.
1. Restez calme et posé.
Évitez de réagir émotionnellement : Prenez un moment pour respirer et rassemblez vos pensées avant de répondre. C’est le moment où il est essentiel de mettre votre cerveau en action avant votre bouche.
Maintenez un ton et un langage corporel calmes pour éviter l’escalade des tensions. N’oubliez pas que la façon dont vous dites quelque chose peut être tout aussi importante que ce que vous dites.
2. Comprenez la cause profonde.
Écoutez activement : Permettez à l’autre partie d’exprimer pleinement son point de vue sans l’interrompre. Écoutez dans le but de comprendre, pas seulement de répondre.
Posez des questions : Clarifiez tout malentendu pour vous assurer de bien comprendre le problème principal. Vous partagez la responsabilité à parts égales de l’échange d’informations. Assurez-vous donc de savoir exactement ce qui a été dit avant de répondre.
3. Communiquez avec respect.
Utilisez des énoncés avec « je » : Formulez vos préoccupations en fonction de ce que vous ressentez, plutôt que d’accuser l’autre personne (par exemple, « Je me sens préoccupé lorsque les délais ne sont pas respectés » plutôt que « Vous ne respectez jamais les délais »).
Évitez de blâmer ou de pointer du doigt, ce qui peut aggraver le conflit.
Ne dites pas « jamais », « toujours » ou « constamment » à moins que ces mots ne s’appliquent vraiment. Rendre un problème plus grand qu’il ne l’est s’avérera être une méthode très inefficace pour manager les conflits.
4. Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personne.
Séparez le problème de l’individu pour éviter les attaques personnelles.
Gardez la discussion centrée sur la résolution du problème plutôt que sur l’attribution du blâme.
Encore une fois, choisissez judicieusement vos mots ; Ne faites pas une montagne d’un rien.
5. Reconnaissez les émotions.
Reconnaissez et validez les émotions concernées, même si vous n’êtes pas d’accord avec le point de vue de l’autre personne.
Dire quelque chose comme « Je comprends pourquoi tu te sens comme ça » peut désamorcer les tensions.
6. Collaborez sur des solutions.
Réfléchissez ensemble à des solutions potentielles et évaluez-les ouvertement.
Efforcez-vous d’obtenir un résultat gagnant-gagnant où les deux parties estiment que leurs besoins sont reconnus et pris en compte. Une fois que l’autre personne sent que vous travaillez avec elle, le « ton » émotionnel de la conversation se calme beaucoup.
7. Sachez quand faire appel à un médiateur.
Si le conflit ne peut être résolu par une discussion directe, faites appel à un tiers neutre pour faciliter la communication.
Les médiateurs peuvent aider à s’assurer que les deux parties sont entendues et orienter la discussion vers la résolution. Votre médiateur n’a pas besoin d’avoir reçu une formation professionnelle pour vous aider. Cependant, il doit s’agir d’une personne en qui les deux parties ont confiance et qui possède un niveau de bon sens très élevé.
8. Faites un suivi.
Vérifiez auprès de l’autre personne une fois que le conflit a été résolu pour vous assurer que la résolution fonctionne.
Réaffirmez votre engagement à maintenir une relation positive.
Ne présumez pas que parce que vous pensez que le conflit est géré, l’autre personne le pense aussi. Vérifiez que vous êtes tous les deux du même état d’esprit et si ce n’est pas le cas, faites quelques pas en arrière et « reprenez » toutes les étapes de ce processus qui vous mèneront TOUS les DEUX là où vous devez être.
Conseils supplémentaires.
Choisissez le bon moment et le bon endroit : Abordez le conflit dans un cadre privé et neutre, et non dans le feu de l’action ou en public.
Concentrez-vous sur les faits, pas sur les hypothèses : Basez la discussion sur des faits objectifs plutôt que sur des interprétations ou des hypothèses subjectives.
Faites preuve d’empathie : essayez de voir la situation du point de vue de l’autre personne pour mieux comprendre.
Un conflit n’est pas nécessairement synonyme de guerre. En fait, les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations. Votre niveau de réussite dans la gestion des conflits sera le plus souvent déterminé par votre état d’esprit. Si votre seul objectif est de gagner et de prouver à l’autre personne qu’elle a tort, alors vous êtes fort susceptible de ne faire ni l’un ni l’autre.
Si vous voulez trouver un terrain d’entente et un bon résultat, vous pouvez résoudre le conflit et établir une relation plus forte. Le choix, comme toujours, vous appartient.
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Dans vos projets, de nombreux contrats sont souvent nécessaires, avec vos clients et avec vos fournisseurs. A quand remonte la dernière fois où vous en avez revu les conditions générales ?
Vous savez, ces paragraphes souvent longs (et que je trouve fastidieux) qui représentent pourtant une partie de vos engagements mutuels.
C’est une saison de renouveau, de nouveaux départs et le moment idéal pour prendre du recul et revoir les fondements de votre entreprise : Vos contrats, vos conditions générales et vos documents clés !
Chez Devant, Tiffany Kemp et son équipe estiment que des contrats bien structurés et à jour ne sont pas seulement des nécessités juridiques. Ce sont des outils puissants qui aident votre entreprise à fonctionner sans heurts, à établir des relations plus solides et à vous assurer que vous tirez le meilleur parti de chaque transaction.
Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez fait une véritable revue détaillée de vos contrats ?
Le business évolue rapidement et si vos accords ne suivent pas le rythme, ils ne vous protègent peut-être pas ou plus aussi bien qu’ils le devraient.
Quelles sont vos réponses à ces questions ?
Ai-je introduit de nouveaux produits, services ou modèles de tarification ?
Ai-je rencontré des défis dans la relation client ?
Les retards de paiement ou les litiges sont-ils devenus pour moi un véritable casse-tête ?
Mes contrats reflètent-ils les dernières exigences légales ?
Si l’une de ces questions vous donne à réfléchir, il est temps de rafraîchir vos conditions générales !
Une équipe d’avocats experts peut examiner, améliorer et mettre à jour vos documents, en s’assurant qu’ils sont conformes aux réglementations actuelles et aux meilleures pratiques afin que vous puissiez vous concentrer sur la croissance de votre entreprise en toute confiance.
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