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Nouvelle certification du PMI® : PMI-PMO Certified Professional (PMI-PMOCP) ™
Petits rappels sur THÉORIE X ET THÉORIE Y de Douglas McGregor
Comment pouvez-vous devenir plus persuasif dans vos communications ?
Voici 10 façons d’améliorer les présentations de votre projet.
Favoriser la confiance grâce à l’IA explicable par Marie Jourdain
Dans un billet original, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences développe ce sujet avec ses atouts et aussi ses dangers. De quoi vous fixer des objectifs 2026 ambitieux dans ce domaine particulier et complexe des soft skills.
Utilisé avec intelligence et bienveillance, l’humour crée et entretient un climat de travail agréable.
Mais peut-on rire de tout, tout le temps, avec tout le monde ?
Comment mieux l’utiliser pour renforcer la cohésion d’équipe, stimuler la créativité et favoriser la performance ?
Intelligence Artificielle dans les projets, Projets de construction, Management du changement, management des risques, extension du Scrum Guide, nouvel examen de business analysis…
Savez-vous manager des projets d’Intelligence Artificielle ?
7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement.
Management de produit et management de projet : Le manuel de collaboration du PMI®
Quand vous faites confiance à votre équipe, vous développez une organisation dans laquelle vous faites confiance à ses membres.
La confiance amène la confiance.
4 attitudes pour construire la confiance en des temps incertains
comment construire la confiance quand votre équipe ne se connaît pas ?
comment utiliser la communication pour établir la confiance dans des équipes à distance
Trop de femmes cheffes de projet réalisent un travail exceptionnel mais dans l’ombre. Mettons la lumière là où elle doit être.
Partagez le projet dont vous êtes la plus fière : Impact, audace, vision, résultats, collaboration, satisfaction des parties prenantes et de l’équipe projet…
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PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Sans auto-évaluation adéquate, l’échec est inévitable. John Wooden
Le leadership est un voyage sans fin de développement.
Cela nécessite une conscience de soi, une capacité d’adaptation et un engagement envers l’amélioration continue. C’est pourquoi vous évaluer en tant que leader est si crucial pour votre succès à long terme. L’auto-évaluation est un moyen puissant d’identifier vos points forts, de découvrir des domaines à développer et de vous assurer que vous guidez efficacement votre équipe vers le succès. Dans ce billet, nous examinerons les étapes pratiques pour évaluer vos compétences en leadership, réfléchir à votre impact et définir un cap pour la croissance.
L’auto-évaluation est plus qu’un simple contrôle personnel ; Il s’agit d’une étape proactive pour aligner vos actions sur vos valeurs et vos objectifs.
En évaluant régulièrement votre leadership :
Plongeons dans un guide étape par étape pour vous évaluer en tant que leader.
Étape 1 : Définissez vos valeurs et vos objectifs de leadership.Avant de pouvoir évaluer vos performances, vous avez besoin d’un point de référence clair.
Commencez par réfléchir à vos valeurs et objectifs fondamentaux en matière de leadership :
Conseil : Créez un « énoncé de mission de leadership » qui résume vos valeurs et vos objectifs. Par exemple : « Je m’efforce de diriger avec empathie et clarté, en donnant à mon équipe les moyens d’atteindre l’excellence tout en favorisant une culture de confiance et de collaboration. » Affichez votre énoncé de mission à un endroit où les autres peuvent le voir. Cela aidera à vous responsabiliser et à jeter un pont vers l’étape 2.
L’auto-évaluation est incomplète sans perspectives externes. D’autres personnes peuvent vous donner un aperçu de la façon dont votre leadership est perçu et de son impact sur l’équipe.
Voici comment recueillir des commentaires pertinents :
Conseil : utilisez un outil tel que Google Forms ou une plateforme comme SurveyMonkey pour créer un sondage de satisfaction simple et anonyme. Planifiez des discussions de suivi avec votre équipe pour clarifier les commentaires et montrer votre engagement à agir en conséquence.
Je suis vraiment proche de dire que le QE est encore plus important pour un leader que le QI. C’est parce que l’intelligence émotionnelle est la pierre angulaire d’un leadership efficace. Elle implique la conscience de soi, l’autorégulation, l’empathie et la gestion des relations. Pour évaluer votre QE :
Conseil : Effectuez une évaluation du QE en ligne, comme l’évaluation de l’intelligence émotionnelle de TalentSmart, ou tenez un journal sur un récent défi de leadership pour analyser comment vos émotions ont influencé vos actions.
Le leadership est souvent jugé en fonction des résultats. Évaluez votre processus de prise de décision et les résultats de votre leadership :
Conseil : Examinez un projet ou une initiative récente que vous avez menée. Notez ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et une décision que vous aborderiez différemment la prochaine fois. Utilisez-le pour identifier des modèles dans votre style de leadership.
Une communication efficace est essentielle au succès du leadership. Évaluez la façon dont vous transmettez vos idées, écoutez et encouragez un dialogue ouvert.
Conseil : Enregistrez une réunion d’équipe (avec leur permission) ou demandez à un collègue de confiance d’observer votre style de communication. Notez les domaines dans lesquels vous excellez ou pourriez vous améliorer, comme le langage corporel ou le ton.
Le succès d’un leader est lié à la croissance et à la motivation de son équipe. Évaluez la façon dont vous favorisez un environnement positif et productif :
Conseil : Réalisez une « entrevue de maintien » avec les membres de l’équipe pour comprendre ce qui les maintient engagés et ce qui pourrait améliorer leur expérience. Utilisez leurs idées pour évaluer votre impact en tant que leader.
L’auto-évaluation n’est efficace que si elle mène à l’action. Sur la base de vos réflexions et de vos retours, identifiez 1 à 3 domaines d’amélioration et créez un plan :
Conseil : Créez un plan de 30-60-90 jours décrivant les actions spécifiques que vous prendrez pour vous améliorer. Examinez régulièrement vos progrès pour rester responsable.
L’évaluation du leadership n’est pas une tâche ponctuelle, c’est une pratique continue. Intégrez l’autoréflexion dans votre routine :
Conseil : Utilisez un journal ou une application comme Evernote pour suivre vos réflexions et vos progrès. Créez des rappels dans votre agenda pour les contrôles mensuels et annuels.
Pour vous évaluer en tant que leader, il faut de l’honnêteté, de l’humilité et un engagement envers le développement. En définissant vos valeurs, en cherchant à obtenir des retours, en évaluant votre intelligence émotionnelle et en réfléchissant à votre impact, vous pouvez obtenir une image claire de vos forces et de vos points à améliorer.
L’objectif n’est pas la perfection, mais la progression : Chaque étape que vous franchissez pour devenir un meilleur leader inspire votre équipe et génère des résultats significatifs. Au fur et à mesure que vous devenez un leader plus efficace, votre équipe devient également plus efficace. Et n’oubliez jamais, même pas un instant, que votre leadership ne concerne pas seulement vous, il impacte TOUT des gens que vous dirigez.
Alors, faites le premier pas dès aujourd’hui : Bloquez 15 minutes pour réfléchir à un aspect de votre leadership, comme la façon dont vous avez géré un défi récent. Ensuite, engagez-vous dans une petite action pour vous améliorer. Votre équipe – et votre futur moi – vous en remercieront.
Développé grâce à une vaste recherche mondiale et collaboration entre praticiens, il intègre les contributions de milliers de professionnels de projet et de données.
S’appuyant sur l’héritage durable de PMI, la huitième édition allie état d’esprit, conseils techniques et pratiques concrètes pour refléter la manière dont le management de projet est pratiqué aujourd’hui.
Ensemble, ces mises à jour relient le pourquoi, le quoi et le comment du management de projet.
Dans cette nouvelle édition, l’emphase est placée sur la prestation de valeur, l’adaptabilité et la responsabilité pour des résultats significatifs dans vos projets quelle que soit votre approche et d’environnement.
Le Guide PMBOK® Huitième Édition apporte clarté, pertinence et confiance pour la réalisation moderne de projets en approches prédictives, adaptatives et hybrides.
Valorisez vos projets en les reliant à leur valeur organisationnelle. Apprenez à aligner les résultats des projets aux objectifs stratégiques.
Appliquez 6 principes fondamentaux pour améliorer votre leadership. Adoptez une vision globale, concentrez-vous sur la valeur, intégrez la qualité, dirigez de manière responsable, intégrez la durabilité et construisez des équipes autonomes.
Maîtrisez les 7 domaines de performance. Renforcez vos compétences en matière de gouvernance, de management de la portée, du planning, des aspects budgétaires, des parties prenantes, des ressources et des risques.
Adaptez-vous et votre approche de management de projet à votre contexte. Apprenez à adapter vos pratiques, outils et techniques à votre équipe, organisation et environnement.
Explorez. IA, PMOs et autres conseils pratiques.
Naviguez avec clairvoyance et confiance.
Bénéficiez d’une structure évoluée qui relie les principes, domaines et focus d’intervention de manière claire et concrète.
“PMI”, the PMI logo, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
La demande de talents qualifiés en développement durable croît presque deux fois plus vite que son offre selon le rapport mondial sur les compétences vertes (Global Green Skills) de LinkedIn via le Forum économique mondial, 2025.
Nous parlons beaucoup de portée, de délais et de budgets… Mais la vérité, c’est que chaque projet laisse aussi une empreinte, sur les gens, sur les communautés et sur la planète. Et si nous ne faisons pas attention, nous passons à coté de l’opportunité de concevoir un changement qui compte réellement.
Aujourd’hui, la durabilité n’est pas un « agréable à avoir » (nice to have) . C’est ainsi que nous « prenons les devants » en responsables et que nous menons la transformation au sein des organisations.
Il ne s’agit pas seulement d’ajouter une nouvelle certification à votre CV. Il s’agit de vous présenter différemment. Avec plus de conscience, plus d’intention, et plus de responsabilité quant à l’impact que vous créez.
Si vous êtes un professionnel des projets et vous demandez comment contribuer à un avenir plus durable, je peux honnêtement vous dire : Commencez ici.
« GPM-b® n’est pas qu’une qualification : C’est un changement d’état d’esprit qui permet aux leaders de créer un impact significatif et mesurable. » AHMED KARKARY
Why Delegation in Business Builds Stronger Teams par Susan FennemaLa plupart des propriétaires de petites entreprises commencent par tout faire eux-mêmes. Il semble plus rapide de faire les tâches soi-même jusqu’à ce que les journées s’allongent et que la progression ralentisse. Ce qui commence par un engagement dévoué se transforme souvent en goulot d’étranglement. La vérité, c’est que la croissance ne vient pas du fait d’en faire plus. Cela vient du fait de faire confiance aux autres pour assumer leurs responsabilités.
Les recherches montrent que les leaders qui déléguent génèrent effectivement 33 % de revenus de plus que ceux qui ne le font pas. Une forte délégation ne libère pas seulement du temps, mais renforce aussi la responsabilité entre les équipes. Lorsque les gens sont habilités à prendre des décisions et à s’approprier les résultats, l’entreprise fonctionne plus harmonieusement, et le propriétaire a enfin de l’espace pour se concentrer sur la stratégie, et non sur les petites tâches.
C’est de cela que parle ce billet : Comment une délégation efficace construit des équipes plus solides et une entreprise globalement plus saine.
La délégation dans le monde du travail ne consiste pas seulement à distribuer des tâches. C’est une compétence de management qui aide les propriétaires à développer leur organisation sans s’épuiser. En déléguant de la bonne manière, vous créez un espace pour que le personnel développe de nouvelles compétences et améliore ses performances tout en gardant votre concentration pour le leadership et la stratégie.
Chaque leader bénéficie d’une forte délégation dans son entreprise, car cela transforme le travail quotidien en responsabilité partagée. Ce changement renforce la responsabilité et renforce la confiance entre les équipes.
Par exemple:
Un conseil simple : Commencez petit. Déléguez un processus récurrent qui vous ralentit. Mesurez comment cela impacte l’exécution et les résultats. Avec le temps, vous verrez comment une délégation efficace dans le monde du travail peut rendre les opérations plus faciles et plus efficaces.
Une forte délégation en entreprise améliore également la communication, en particulier pour les équipes travaillant à distance.
Lorsque vous déléguez efficacement, vous construisez une organisation qui fonctionne bien même lorsque vous vous éloignez. C’est le véritable avantage de maîtriser la délégation en affaires : Cela renforce à la fois votre équipe et votre usage de votre temps.
Apprendre à attribuer des responsabilités est un tournant pour la plupart des chefs d’entreprise. Lâcher prise sur le contrôle peut sembler risqué, mais la délégation structurée facilite les choses. Lorsque les leaders attribuent des responsabilités avec des attentes claires et les bons points de contrôle, ils renforcent l’équipe au lieu d’affaiblir la supervision.
Voici un cadre simple pour attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle :
Conseil 1 : Définissez des résultats clairs – Décrivez à quoi ressemble « fini » avant d’assigner une tâche. Ce processus aide les employés à comprendre leurs objectifs sans dépendre d’une direction constante.
Conseil 2 : Associez les tâches aux bonnes compétences – Attribuez les responsabilités en fonction des forces et des capacités de chaque membre de l’équipe. Quand la bonne personne occupe le bon rôle, l’exécution s’améliore et les erreurs diminuent.
Conseil 3 : Fixez des points de contrôle réguliers – De courtes mises à jour ou des revues d’avancement maintiennent une communication stable. Cette pratique renforce la responsabilité et empêche les projets de dévier de leur trajectoire.
Conseil 4 : Donnez du pouvoir à la prise de décision – Donner une autorité qui correspond à la portée de la tâche. Cela renforce la confiance en soi et soutient la croissance professionnelle tout en maintenant les leaders concentrés sur la stratégie, et non sur le micro management.
Confier des responsabilités ne signifie pas perdre le contrôle. Il s’agit de construire un système qui fonctionne même lorsque vous n’êtes pas dans la pièce.
La délégation en management de projet maintient le travail organisé et assure une progression cohérente. Cela aide les propriétaires et managers d’entreprise à se concentrer sur l’orientation plutôt que sur les détails quotidiens. Sans cela, les projets s’arrêtent, les délais s’allongent et les équipes perdent en clarté. Lorsque la responsabilité est partagée intentionnellement, chacun contribue plus efficacement à la réussite.
Voici comment une délégation forte en management de projet fait une différence mesurable.
Chaque membre de l’équipe comprend ses livrables et objectifs. Cette clarté permet de suivre les progrès et évite que les tâches ne passent entre les mailles du filet.
Lorsque le travail est correctement réparti, aucune personne ne devient un obstacle isolé. La délégation en management de projet garantit que les projets avancent même lorsqu’une personne s’éloigne.
La communication ouverte se développe lorsque les membres de l’équipe connaissent leurs rôles et leurs dépendances. Cela crée la confiance et permet de maintenir un retour naturel et fluide.
La délégation offre un espace sûr où les employés peuvent juger et acquérir des compétences en leadership grâce à un réel travail de projet.
Une propriété clairement comprise et acceptée réduit les duplications et aide les équipes à terminer le travail plus rapidement et avec de meilleurs résultats.
Lorsque la délégation en management de projet fait partie du processus, les projets se déroulent sans heurts, les équipes performent de manière robuste et les résultats s’améliorent globalement.
Un leadership fort dépend de la manière dont vous partagez la responsabilité. Les bonnes stratégies pour déléguer les responsabilités aident les chefs d’entreprise à passer de la gestion de chaque détail à la direction avec détermination. Lorsque la délégation est structurée, les résultats s’améliorent, les équipes deviennent plus fortes et la gestion du temps devient plus facile.
Voici cinq stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.
Avant de déléguer, définissez à quoi ressemble le succès. Expliquez le résultat que vous attendez, pas seulement les étapes. Ce processus donne aux employés une orientation claire et les aide à prendre des décisions avec assurance.
Chaque membre de l’équipe apporte des forces différentes. Assignez des tâches qui correspondent à leurs capacités et objectifs de croissance. Cette approche augmente l’efficacité et renforce la confiance dans la capacité de votre équipe à livrer des promesses.
Organisez des mises à jour régulières mais brèves. Des attentes claires concernant les retours empêchent le micro management tout en maintenant les projets sur la bonne voie. Cela garantit l’alignement sans ralentir l’exécution.
Permettez aux membres de l’équipe de posséder leur travail dans des limites définies. Encouragez l’autonomie car elle les aide à développer des compétences en résolution de problèmes et en confiance.
Lorsque vous célébrez les progrès et les résultats, vous renforcez la responsabilité et la motivation au sein de l’équipe.
Appliquez ces stratégies pour déléguer les responsabilités car elles renforcent la performance et crée de la cohérence dans les opérations. C’est aussi l’approche que Beyond the Chaos utilise pour aider les chefs d’entreprise à construire des systèmes fiables qui leur permettent de prendre du recul sans perdre le contrôle.
Déléguer peut sembler risqué quand une grande partie de votre activité dépend de vous. Lâcher prise sur le contrôle est difficile mais c’est la seule façon de construire une équipe qui soutient vraiment vos objectifs. Vous n’avez pas à trouver cet équilibre tout seul.
Good advice par Seth Godin
https://seths.blog/2025/01/good-advice-2/
En général, les conseils ne sont pas vraiment la partie difficile. Il y a une infinité de bons conseils à portée de clic.
L’art réside dans la création des conditions pour que les gens choisissent d’agir selon ces conseils. Un bon conseil ignoré est une perte de temps pour tout le monde.
C’est pourquoi des consultants coûteux peuvent rester en activité, et pourquoi s’engager dans un processus avant d’être sûr de tous les détails augmente considérablement vos chances de réussite.
Vous n’avez peut-être pas besoin de meilleurs conseils. Vous devez peut-être simplement faire le travail d’apprendre à travailler avec les bons conseils que vous avez déjà.
Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.
Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.
Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.
Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.
Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.
Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :
La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.
Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.
La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.
Ensuite, posez-vous deux autres questions :
En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.
Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.
Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.
Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).
En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.
Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.
Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.
Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.
N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.
La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.
Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».
D’où vient la « priorisation ».
Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.
L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.
La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.
Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :
Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?
En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.
Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.
Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.
Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :
La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.
Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?
Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.
La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.
La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.
Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.
À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.
La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.
Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.
Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.
Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.
Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.
Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.
Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.
Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.
Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.
Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.
Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.
J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.
Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.
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Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.
Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.
Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.
Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.
Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…
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Et ce qui pour moi est probablement le plus importantDes rencontres, des échanges, des points de vue et techniques variées, des partages d’expérience et du support actif à votre développement personnel au sein d’une communauté de professionnels engagés.
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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »
Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.
8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.
Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.
Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.
La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.
Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.
Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.
Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.
Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.
En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.
Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.
Cette phase d’observation vous permettra de :
Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.
Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.
La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.
Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.
Étape 1 : Partagez les KPI
C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.
Étape 2 : Faites la rétrospective
De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).
Étape 3 : Debrief et confrontation douce
C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.
En sortie de rétrospective, vous aurez :
Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».
Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :
Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.
Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.
Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.
Le paradoxe du recovery
C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.
Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.
Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.
Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.
Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
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Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.
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