Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche.

Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2024/01/flow-metrics-and-why-they-matter-to-teams-and-managers/

Je continue de travailler avec des gens qui ont de la difficulté avec leur approche agile. Ils me disent que l’estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent à repousser des items de l’arriéré de produit, d’un sprint à l’autre. Ils ont reconduit certains articles pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de résoudre la situation.

C’est à ce moment-là que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu de l’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles ne les aident pas.

Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces indicateurs mettent en évidence les principes de l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces quatre indicateurs, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils comptent pour les équipes et les managers.

Tout d’abord, voyons ce que sont les métriques de flux.

Métriques de flux

Voici les quatre indicateurs de flux :

1. Work InProgress (WIP), travail en cours. Tous les travaux en cours : commencés et pas encore terminés.
2. Throughput, débit : Nombre d’éléments de travail qu’une équipe/un responsable peut effectuer par unité de temps.
3. Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
4. Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.

Bien que les indicateurs de flux soient indépendants, ils créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager.

Commençons par une équipe.

Comment les métriques de flux interagissent

Imaginez une équipe qui termine régulièrement un élément chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense que l’on a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».

Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un autre article cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit, simplement parce qu’elle a commencé un élément supplémentaire.

En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux articles en parallèle et n’ont terminé aucun des deux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux articles plus anciens, ce qui augmente l’âge moyen de tous les articles.

La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’a pas terminé « assez » d’items.

C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. À mesure que le WIP augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des articles plus vieux. Tout cela augmente leur WIP.

Nous tournons en rond, créant un environnement de plus en plus mauvais pour l’équipe.

Si vous avez déjà vu une équipe « basculer » le travail d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse n’aident pas, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.

La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir à n’importe quel endroit et apporter des améliorations.

Interventions de l’équipe.

Voici les questions que l’équipe peut poser :

• Quelle est la chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencer par WIP.)
• Quel âge a notre item le plus ancien ? A-t-il encore de la valeur ? (Commencez par le vieillissement.)
• Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Focus sur le temps de cycle.)
• Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Focus sur le débit.)

J’ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son en-cours à un seul élément, elle doit changer sa façon de travailler. (J’ai abordé ce problème de collaboration dans le conseil 3 en Trois conseils pratiques pour commencer votre prochaine année en force.)

Ensuite, plus l’en-cours est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens items est réduit. C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.

Est-ce que « 1 item » est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non. Dans créez votre projet Agile réussi, je recommande à l’équipe de commencer par le nombre de personnes de l’équipe divisé par deux. Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez au dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez deux comme WIP maximum.

Mais votre équipe peut vouloir commencer par des changements d’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le débit. Vous pouvez commencer n’importe où car il s’agit d’une boucle de rétroaction.

Les managers travaillent différemment. Aussi, les indicateurs ne changent pas, mais les interventions de la direction changent.

Interventions de la direction

Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne livrent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées présentées dans pourquoi minimiser le temps de décision de la direction ont tellement d’importance.

Plus les managers ont des de décisions en cours de réflexion (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus le WIP d’un manager est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.

Les managers peuvent se poser des questions légèrement différentes :

• Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit les travaux en cours.)
• Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
• Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
• De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)

Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle de rétroaction qui fonctionne pour eux, et non contre eux.

Les indicateurs de flux peuvent amener de meilleures décisions.

Lorsque les équipes et les managers voient le nombre de leurs travaux en cours, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils veulent changer. Est-il temps de collaborer davantage ? Peut-être commencer par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? ».

Les indicateurs de flux sont importants car ils permettent aux équipes et aux managers de voir et de gérer leur façon de travailler. Utilisez-les pour obtenir des informations sur les domaines dans lesquels vous pourriez choisir de modifier votre travail.

Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :

• Project Lifecycles: How to Reduce Risks, Release Successful Products, and Increase Agility
• Modern Management Made Easy
• Create Your Successful Agile Project

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