Vous avez apprécié le précédent billet de Alan Zucker « Qu’est-ce que l’hybride ? », découvrez la suite avec « Quels Changements ? ».

Comment les approches de management de projet Prédictive, Agile, Lean/Kanban et Hybride peuvent-elles être représentées dans les principaux domaines du management de projet.

Hybrid Project Management: Part 2, What Changes? par Alan Zucker

https://www.velociteach.com/2024/06/hybrid-project-management-part-2-what-changes/

Nous devrions considérer les approches de management de projet comme une palette d’options.  Prédictive, Agile et Lean/Kanban forment les limites.  L’hybride est le vaste espace intérieur.

Le premier article de cette série décrivait les limites et le mélange de couleurs des approches :

• Prédictif.  L’approche traditionnelle, en cascade et très structurée.
• Agile (Scrum).  Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées.
• Lean/Kanban.  Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches.
• Hybride-prédictif.  Principalement des structures traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées.
• Hybride-Agile.  Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.

Cet article explique comment ces approches peuvent être reflétées dans les domaines centraux de management de projet.

Phases du projet

L’approche projet devient une caractéristique déterminante dans la description des phases du projet et de la manière dont elles sont exécutées.

Le prédictif suit une approche rigide et séquentielle. Les passages de points de contrôle marquent l’achèvement de chaque phase.

Scrum se caractérise par une série d’itérations de conception-construction-test (sprints), qui durent généralement deux semaines.

Les projets prédictifs-hybrides suivent la structure prédictive. Cependant, les phases peuvent se chevaucher.  Un modèle typique est le chevauchement de la conception avec le développement, et du développement avec les tests.  Les examens de fin de phase peuvent être informels ou ne pas être utilisés.

Les projets hybrides-agiles suivent un modèle de type Scrum mais sont soumis à des contraintes de projet plus traditionnelles. Le développement est itératif, mais les tests peuvent être réalisés en dehors des sprints.  La livraison peut se faire à la fin plutôt que progressivement.

Scrum-fall est un modèle hybride qui suit une approche séquentielle dans la planification, les exigences et la conception, mais utilise ensuite l’approche itérative pendant la phase de construction.

Kanban se concentre principalement sur le flux de travail.  Les équipes Agile utilisent un tableau Kanban pour gérer la progression des fonctionnalités et des histoires utilisateur.  Les équipes prédictives et hybrides peuvent également utiliser des tableaux Kanban.  Ils peuvent être utilisés pour gérer le flux de documentation ou suivre les activités de développement et de test.

Le domaine des problèmes

Prédictif est optimisé pour les problèmes simples et complexes avec des exigences clairement définies.

Scrum est conçu pour résoudre des problèmes complexes dont la solution n’est peut-être pas immédiatement apparente. Des informations supplémentaires, des commentaires et des améliorations sont nécessaires pour comprendre le problème et concevoir la solution.

L’approche Kanban basée sur les flux prend facilement en charge les problèmes simples et compliqués, car les étapes du processus sont définies et bien comprises.  L’objectif est de maximiser la création de valeur avec le délai de livraison le plus court.

Les préférences organisationnelles et d’autres considérations externes guident souvent la décision du choix de l’approche de projet.

Les organisations ont tendance à utiliser l’approche dominante, quel que soit le type de problème.

Portée, échéancier, coût et modification

Les projets prédictifs se caractérisent par une portée, un échéancier et un coût fixes.  La triple contrainte classique affirme qu’un changement de portée nécessite un changement correspondant de délais ou de coûts.  Par conséquent, le changement est géré au moyen d’un processus formel et structuré.

Les projets agiles renversent la triple contrainte.  La portée est émergente, et le temps et le coût peuvent être fixes.  La limite de temps du projet limite la portée. Le Product Owner et les parties prenantes examinent et redéfinissent régulièrement les priorités des fonctionnalités requises. Un processus léger peut être utilisé pour gérer le changement.

La plupart des organisations qui utilisent des approches hybrides conservent l’état d’esprit prédictif à portée fixe, ce qui crée des tensions avec la portée émergente d’Agile. Pour beaucoup, abandonner la triple contrainte s’apparente à s’ interroger sur la loi de la gravité. L’hybrid-agile a du mal à concilier le principe « embrasser le changement » du Manifeste Agile avec un état d’esprit fixe. 

Engagement des parties prenantes

Les projets prédictifs traditionnels ont un engagement limité des parties prenantes.  L’engagement est élevé lors de la collecte des exigences et pendant les phases de tests utilisateur et de mise en production.  L’engagement est léger et se limite généralement à des mises à jour de statut d’avancement pendant les phases d’exécution.

L’agilité valorise un engagement régulier et cohérent des parties prenantes. Le Manifeste prône la « collaboration client ». Le Product Owner est la voix des clients et fait partie intégrante de l’équipe de développement.

Les projets hybrides-prédictifs impliquent un engagement plus fréquent des parties prenantes, un modèle qui existe depuis l’avènement de l’approche « en cascade ». La conception conjointe d’applications (Joint Application Design / JAD) et d’autres pratiques ont été élaborées pour impliquer les parties prenantes dans la solution et fournir une rétroaction précoce.

Les projets hybrides-agiles adoptent les principes d’un engagement régulier.

Dans la pratique, plusieurs défis se posent souvent :

• Les documents d’exigences traditionnels sont rédigés et traduits en histoires utilisateur, ce qui réduit la collaboration entre le client et le développeur sur la solution.
• Le Product Owner n’a pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour ce rôle critique.
• Les clients ne sont pas suffisamment impliqués dans les démonstrations utilisateurs et effectuent des tests d’acceptation seulement à la fin.

Approche de management

L’approche traditionnelle de management descendante est associée aux projets prédictifs. Le/la manager de projet est responsable de la réussite du projet et anime l’équipe. Les managers de projet sont habilités à prendre des décisions, à attribuer des tâches et à gérer l’exécution du travail du projet.

Agile adopte une approche résolument différente de management.  Les équipes agiles s’auto-organisent.  Le/la Scrum Master est un facilitateur et un leader serviteur dont le rôle principal est d’aider l’équipe et l’organisation à mûrir.  Un principe de Scaled Agile consiste à « libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir ».

La théorie X et Y de Douglas MacGregor  incarne la dichotomie entre les approches prédictives et agiles.

• Les managers de la théorie X caractérisent le modèle industriel traditionnel, où l’on ne peut pas faire confiance aux travailleurs. Le rôle de la direction est d’assurer la surveillance et le contrôle.
• Les managers de la théorie Y sont l’antithèse. Les gens veulent faire du bon travail, et le rôle de la direction est de créer un environnement où les gens peuvent réussir.

L’approche de management des projets hybrides dépend souvent de facteurs externes. La phase de conception d’un projet de construction peut chercher à libérer les énergies créatives, tandis que la phase d’exécution peut se concentrer sur le respect du plan.  La culture, la structure de l’équipe et les personnalités individuelles jouent également un rôle essentiel.  J’ai observé des leaders participatifs dans des projets prédictifs et des leaders autocratiques dans des projets agiles.

Processus et documentation

Les projets prédictifs nécessitent une documentation importante et un respect strict des processus. L’approche a évolué en partant des projets de construction, où le coût du changement est élevé. Des spécifications de conception détaillées sont nécessaires et constituent le principal moyen de transmettre l’information.  Les normes réglementaires ou organisationnelles internes peuvent également être des considérations importantes.

L’agilité a évolué à partir du développement de logiciels, où le coût du changement est faible. De petites équipes pluridisciplinaires peuvent développer efficacement des solutions à des problèmes complexes. Par conséquent, le manifeste Agile a remis en question la nécessité d’une « documentation excessive » et a valorisé « les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».

Agile ne rejette pas toute documentation ou processus. Il a adopté une norme « minimalement suffisante », c’est-à-dire la sélection du niveau approprié de processus et de documentation requis pour un projet. Une grande équipe géographiquement dispersée qui développe un système critique nécessite plus de contrôle qu’une petite équipe colocalisée qui développe une application non critique.

Les projets hybrides doivent établir processus et documentation pragmatiques et contextuels (empruntant à Disciplined Agile). Les principes du Lean et du Kanban peuvent guider ce processus, en éliminant le gaspillage et en apportant de la valeur dans les délais les plus courts possibles.

Les projets hybrides-agiles sont souvent confrontés à des contraintes externes, telles que des exigences contractuelles, réglementaires ou organisationnelles, par exemple, le développement de logiciels agiles sur un projet gouvernemental.  Les contraintes contractuelles peuvent nécessiter plus de documentation, des tests d’acceptation hors sprint ou un processus de management du changement plus structuré.

© 2024, Alan Zucker ; Project Management Essentials, LLC