Affirmation: « La grande majorité des risques identifiés dans les projets ne sont pas gérés. »

Risk Un-management par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/11/risk-un-management.html

Affirmation: « La grande majorité des risques identifiés dans les projets ne sont pas gérés. »

Vraiment ?

Cette affirmation est-elle calibrée par rapport aux performances historiques ? En fait non. C’est plutôt intuitif, après avoir réfléchi au nombre de risques qu’un projet d’envergure rencontre.

Et nous parlons de risques ; pas de problèmes.

Donc, lorsque vous examinez cela, gardez à l’esprit la distinction entre un risque et un « problème »

• Les risques sont des événements ou des résultats qui sont caractérisés comme ayant une éventualité probabiliste (c’est-à-dire qu’ils peuvent ou pas se produire) et un impact probabiliste, pour lequel il existe une cause fondamentale à l’origine des incertitudes du résultat et de l’impact.
  • Exemple : Lors de la construction d’une digue, il existe un risque que l’onde d’une tempête dépasse une certaine limite de conception, causant des dommages inhabituellement graves, si une coïncidence temporelle de marée haute, de lune et de pic de tempête se produit.
• Les problèmes sont des circonstances (des événements, des faits) qui entravent l’efficacité, conduisent à des choses à refaire et, de manière générale, freinent les progrès.
  • Exemple : Manager les inefficacités de communication dues aux différentes langues et multiples fuseaux horaires est un problème. Il ne s’agit pas d’une probabilité ; Les circonstances sont déterminées et quelque peu figées. Les « coûts » des inefficacités en matière de temps et de langue doivent être établis dans le budget et l’échéancier.

Définir les éléments non gérés

Quand je dis « non gérés », je veux dire qu’une décision a été prise consciemment, je l’espère.

Les conséquences du risque seront prises en compte si et quand un événement se produirait, plutôt que d’établir un plan de management des risques pour identifier la cause profonde et essayer activement (c’est-à-dire en dépensant des ressources) de réduire l’impact et influer sur la probabilité qu’il survienne.

Conséquences

Et donc vous décidez de ne pas gérer certains risques. Qui paie alors pour les conséquences non gérées ? En soi, leur coût n’est pas dans le scénario de référence. La réponse de première instance est d’utiliser des réserves de projet. Une deuxième possibilité est celle des primes de garantie, ou des réserves pour retour de produit. Malheureusement, l’utilisateur/propriétaire peut également devoir payer (j’espère que cela ne vous reviendra pas sous forme de procès car j’ai déjà travaillé dans le domaine de la responsabilité des produits).

Non géré est une décision

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les risques peuvent ne pas être gérés ou ne pas être activement atténués :

#1 – Manque de sensibilisation : Parfois, les parties prenantes du projet et les membres de l’équipe ne sont pas pleinement conscients de tous les risques potentiels associés à un projet.

#2 – Ressources limitées : Les projets, en particulier les plus petits, peuvent manquer de ressources (en termes de temps et de personnel) nécessaires à une gestion holistique des risques.

#3 – Excès de confiance : Les chefs de projet ou les membres de l’équipe peuvent être trop optimistes quant à la réussite du projet et sous-estimer des risques potentiels.

#4 – Planification inadéquate : Si la phase de planification du projet est précipitée ou manque de rigueur, les risques potentiels pourraient ne pas être identifiés et traités de manière adéquate.

#5 – Mauvaise communication : Une communication inefficace entre les membres de l’équipe et les parties prenantes peut entraîner des malentendus sur les risques du projet et sur la façon de les traiter.

#6 – Culture organisationnelle : Dans certaines organisations, il peut y avoir un manque de culture de sensibilisation aux risques et la gestion des risques n’est alors pas considérée avec l’importance qu’elle mérite.

Reconnaître la valeur du management des risques

Les méthodologies de gestion de projet telles que le PMBOK® de PMI et le PRINCE2 mettent l’accent sur la valeur de la gestion des risques pour la réussite du projet. Il existe des processus bien documentés pour l’identification, l’évaluation et l’atténuation des risques tout au long du cycle de vie du projet. Il en va de même pour une myriade de normes de l’ISO, du DoD des États-Unis, de la NASA, de l’AIA et ainsi de suite dans tous les principaux domaines et industries.

Les chefs de projet expérimentés comprennent l’importance de la gestion des risques.

Bien qu’il y ait des cas où les risques ne sont pas gérés, de nombreuses organisations et managers de projet sont suffisamment intelligents et expérimentés pour savoir qu’ils doivent s’engager activement dans le management des risques afin d’augmenter les chances de réussite du projet.