The disproportionate time we spend on poor performers
http://thebrsblog.com/2013/08/22/the-disproportionate-time-we-spend-on-poor-performers/ par Kymwilliams
Quand on parle avec des leaders, des managers et des cadres, il y a beaucoup de discussion autour de là où ils dépensent leur temps et leur énergie. Une des zones majeures à laquelle ils consacrent beaucoup de temps est la gestion des piètres performeurs. Les individus qui ne respectent pas leur engagements, ne répondent pas aux attentes de l’organisation en matière de valeurs ou ne travaillent pas efficacement en équipe.
En creusant plus profond, je leur demande combien de temps ils travaillent sur leurs ressources les plus faibles par rapport à leurs bons éléments. La réponse est perturbante.
« 5 fois plus de temps dépensé sur les pauvres performeurs »
En moyenne, selon les discussions que j’ai eues, ce serait un ratio de cinq à un en termes de temps passé à s’inquiéter de à manager les plus faibles par rapport aux plus brillants.
Ceci est stupéfiant à plusieurs titres :
- Les moins bons ne produisent pas de résultats comparables de près ou de loin aux bons éléments
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Les moins bons ont tendance à être toxiques en matière d’influence sur les autres membres de l’équipe. Ils peuvent négativement influencer et impacter la culture de l’équipe
- Les moins bons ne pensent pas solutions. Ils ont tendance à se concentrer sur les problèmes et comment d’autres en sont la cause
- Les moins bons ne prennent pas de responsabilité personnelle dans leur réponse, dans les résultats qui n’ont pas réalisé, dans le manque de positivité qu’ils démontrent
- Les moins bons tirent les meilleurs vers le bas. Ils les démotivent et les amènent à questionner votre sérieux en tant que manager sur la valorisation des bonnes performances
- Les moins bons ne sont pas souvent les personnes avec un fort esprit d’équipe. Ils ne sont pas concentrés sur ce qu’il y a de meilleur pour le business. Leur focus est centré sur eux-mêmes.
Je veux souligner dans ce billet que je suis un avocat du processus par lequel on donne à tout individu la chance de s’améliorer.
Ceci est non seulement la bonne chose à faire, mais est un message important qui doit accompagner ce texte. Le besoin de coacher, de conseiller et pour ne passer qu’en dernier lieu à des mesures disciplinaires devrait être réalisé de façon rapide et décisive pour éviter de faire traîner ce processus sur des mois ou des années pour reporter des conversations difficiles ou dans l’espoir qu’ils s’amélioreront par magie !
La réalité est que cela ne change pas sans efforts et parfois la seule alternative pour changer les résultats que vous obtenez est que vous devez changer les personnes.
Pour valider cette idée, allez voir l’un de vos meilleurs éléments après la lecture de ce billet et demandez-lui quel impact les faibles contributeurs ont sur lui ou elle. La réponse devrait renforcer votre conviction de ne plus éviter les sous-performeurs et vous convaincre d’aller plus rapidement vers un processus qui les fera soit améliorer leur performance, soit descendre du bus.
DantotsuPM.com 
Bonjour,
Moi je dis que rare sont les personnes qui n’ont pas de motivation. Le travail du manager est là justement pour trouver ce que j’appelle la fréquence de résonance de chaque membre de son équipe . Il faut de plus en plus s’appuyer sur les forces des moins performant et non de leurs faiblesses. Tout d’abord cela permet que cette catégorie puisse produire et surtout de se trouver dans une dynamique positive qui fatalement va les tirer vers le haut. Un autre moyen est d’utiliser les plus performant pour coacher les moins bons. Il ne faut oublier la dimension ÉQUIPE.
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Il me semble que le titre est quelque peu réducteur. A mon sens, il ne faut pas étiqueter les personnes « sous-performeurs ». Certaines personnes réalisent moins bien certaines activités, dans un certain contexte, à un certain moment de leur vie. Le manager avisé sait aussi ajuster la répartition des activités de son équipe selon les forces et motivation de chacun, car c’est vrai qu’il y a une dynamique d’équipe aussi. Et ensuite, lorsque la personne réussit sur un type d’activité, on peut lui demander plus ou des activitiés nouvelles avec les « stretch goals » qui doivent amener la personne à « s’étirer » vers le haut.
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