Le pilotage par l’effort est une fonctionnalité (pour ne pas dire un concept) aussi essentielle dans Microsoft Project que méconnue par bon nombre d’utilisateurs de l’outil de planification.
Dans le cadre de nombreux projets (et pour la majorité des tâches qui les composent), l’estimation de la charge est déterminante et sert ensuite à évaluer les délais des tâches, en fonction des ressources disponibles. Quand un chef de projet demande un conseil avisé à un expert pour l’estimation des tâches d’une tâche, celui-ci répond le plus souvent ainsi : « Il y en a pour x jours de boulot » . Il ne faut surtout pas se tromper: ces jours ne représentent pas un délai mais une charge de travail !
Dès lors, cette estimation peut être intégrée au planning par le chef de projet et en aucun cas, lors de l’affectation des ressources, cette charge ne devra être recalculée par Microsoft Project.
Pour s’en assurer, l’utilisateur doit modifier le type de tâche et choisir « Travail fixe » afin que le travail ne soit pas recalculé par Project. Si le travail est fixe, il est « sanctuarisé » et seul l’utilisateur pourra en modifier la valeur.
Choisir le « Travail fixe » a une autre conséquence : la tâche devient alors automatiquement (et obligatoirement) « pilotée par l’effort ». Cette option de pilotage par l’effort (appelée aussi pilotage par la charge) permet, lorsque le chef de projet effectue des affectations successives de ressources, que la charge soit partagée entre ces ressources. En conséquence, la durée de la tâche est recalculée (selon l’équation éternelle : Travail = Durée x Capacité).
Dans d’autres cas de figure, les affectations de ressources successives ne doivent pas avoir pour conséquence le partage de la charge (et donc la réduction de la durée) mais l’inverse : conserver la même durée et ajouter une charge supplémentaire induite par l’affectation de nouvelles ressources sur la tâche.
Dans ce cas, il est nécessaire que la fonction pilotage par l’effort soit désactivée !
Je cite souvent en formation l’exemple d’une tâche qui pourrait s’appeler « Séminaire » : une telle tâche n’est jamais pilotée par la charge. C’est dans ce cas la durée qui est fixée d’emblée (et ne variera pas en fonction du nombre d’utilisateurs). Y affecter des participants permet en quelque sorte de déterminer le coût en jours-hommes du séminaire.
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Quelques éléments clés :
une tâche de type « Travail fixe » est obligatoirement pilotée par l’effort ;
une tâche de type « Durée fixe » ne doit pas être pilotée par l’effort (même si l’outil le permet). En cas de nouvelles affectations sur une tâche ainsi paramétrée, un message d’avertissement apparaîtra le plus souvent. Microsoft Project ne peut comprendre : il lui est indiqué que la durée ne doit pas être recalculée (Durée fixe) mais qu’en cas d’affectations successives, la charge doit être partagée pour réduire la durée (Pilotage par l’effort) !
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
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Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.
J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :
1. Perception incorrecte
Avoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.
Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.
Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»
Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.
Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à 50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est de réduire la portée initiale pour obtenir la plus grande partie possible des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»
Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»
2. Scepticisme
Le scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.
Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »
Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.
Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»
Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.
Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»
3. Problème
«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet devrait adresser en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.
Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»
Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.
Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»
Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.
Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»
Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.
Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»
Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.
Genius Inside est partenaire de DantotsuPM
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L’évolution des organisations, marquée par le passage de l’organisation fonctionnelle et cloisonnée à l’organisation transversale, décloisonnée et fondée sur des processus et des projets (Tarondeau et Wright, 1995), a eu une influence forte sur le développement du métier de chef de projet.
Sabrina Loufrani-Fedida
En effet, dans les organisations par projets, le décloisonnement des fonctions a nécessité, dans un premier temps, des « acteurs d’interface », permettant l’intégration et la coordination des différents métiers intervenant dans les projets. C’est ainsi qu’est née la fonction de chef de projet, ou de coordinateur de projet selon les termes de Clark et Wheelwright (1992). Dans un second temps, les entreprises ont développé des politiques de mobilité du personnel entre métiers et entre fonctions de l’entreprise, encourageant les carrières dites managériales au détriment des carrières techniques. Ce délaissement technique est dû à l’importance des activités de management, de relations humaines, d’écriture et de coordination qui incombent au chef de projet.
De nombreuses dénominations sont données dans les entreprises et dans la littérature pour caractériser cet acteur : chef de projet, directeur de projet, responsable de projet, manager de projet (ou project manager), pilote projet, maître d’œuvre, manager de programme (ou program manager), etc.
De plus, une même appellation peut correspondre à deux rôles différents d’une entreprise à l’autre. Enfin, dans la même entreprise, le terme « chef de projet » peut recouvrir des activités très différentes. Par exemple, dans une même entreprise, nous pouvons trouver des chefs de projet de développement de produits nouveaux, un chef de projet du déploiement d’une nouvelle méthode de production, un chef de projet de la mise en place d’un système de gestion informatisé, etc.
Le chef de projet est la personne physique chargée par un mandat (par exemple une lettre de mission) d’assumer la maîtrise d’œuvre du projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l’articulation du projet avec les structures permanentes de l’entreprise (Garel et al., 2003). Le manager de projet est ainsi sensé porter, plus que les autres métiers, les objectifs économiques de l’entreprise et des projets.
Nous proposons de caractériser le métier de chef de projet comme étant, à la fois, un métier à part entière et un métier particulier :
Un métier à part entière
En effet, nous considérons le métier de chef de projet comme un métier collectif à part entière, au sens d’un groupe professionnel dont l’identité collective est reconnue ainsi que source d’identité pour les individus, et qui soumet ses membres à certaines règles communes dans l’exercice de leur profession ; et qui détient et exerce un ensemble de connaissances et compétences homogènes, qui sont partagées, au moins en partie, par les individus reconnus comme faisant partie de ce groupe, et dont l’acquisition requiert plusieurs années d’apprentissage de la part d’un individu.
Un métier particulier, dans lequel apparaissent deux sous-niveaux distincts
Le sous-niveau générique, avec un corps de connaissances et de compétences (gérées à travers la formation initiale et sa reconnaissance sous formes de diplôme ou certification professionnelle), commun à toutes les entreprises ou organisations.
Le sous-niveau spécifique, avec un corps de savoirs propre à chaque secteur d’activité, entreprise ou organisation (Cheng et Dainty, 2005).
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Méta Projets Management propose de nouveaux modules de formations notamment sur le thème phare de l’année 2015 : l’Agilité.
Des modules de sensibilisation au Management de Projet Agile et l’Agilité Organisationnelle jusqu’aux modules avancés de la certification Agile ACP® du PMI®.
Dans cette dynamique et dans le cadre de notre partenariat avec PMI France, MPM a animé le 16 octobre à Marseille et le 27 Novembre à Grenoble des Agiles Game qui ont connu un vif succès auprès des 50 puis 130 participants.
Ces expériences seront renouvelées en 2015, le 20 janvier prochain au PMI Midi Pyrénées à Toulouse et le 12 Février au pôle YVELINES du PMI Ile de France.
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The world of project management has been evolving over recent years. Agile methods and practices are becoming increasingly popular as organizations seek to respond rapidly and more effectively to ever-increasing change initiatives.
But what about AGILE programme management?
What guidance and certifications are available for programme managers wishing to demonstrate their agile credentials?
APMG International has partnered with the DSDM Consortium to create AgilePgM – new guidance and a supporting training and certification scheme for agile programme management.
AgilePgM provides programme managers with a disciplined but flexible agile approach to the management of programmes, allowing for iterative and incremental delivery of outputs and benefits.
I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…
I wonder if some of the basics we used to learn early in our careers have not been forgotten or lost. In my case, I learned these simple steps when cell phones, IP phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also at a time when telecoms costs were much more significant than Today, i.e. really expensive, especially for international calls. The cheapness of telecom rates may partly explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they are a very visible sign of my respect towards the person I’m calling and respectful of the time he or she dedicates to discuss with me.
Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:
1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.
2. position: confirm the purpose and objectives of the call
3. confirm duration: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call
4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.
5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.
6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding
7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.
8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.
9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.
10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions
11. thank the person for his/her time and contributions and for accepting to carry some of the above mentioned actions.
Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.
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Un compagnon de poche du Guide PMBoK, disponible en français
Vincent Coustillac Leader du groupe PMI Francophonie VP PMI France Région Globale
Depuis la troisième version du PMBoK, Anton Zandhuis, Thomas Wuttke et Paul Snijders, ont décidé de publier un compagnon de poche afin de fournir une grille de lecture plus rapide et condensée de ce standard. Depuis, à chaque nouvelle version du PMBoK, une version correspondante du compagnon de poche voit le jour, en reprenant la structure, et en synthétisant les informations du référentiel le plus connu du management de projet.
Le groupe PMI Francophonie compte parmi ses activités, la traduction de matériels liés au management de projet. Cette activité vient de produire une traduction en français du compagnon de poche du guide PMBoK.
Cyril Laurent Leader de l’activité de traduction
Cette traduction fait suite à l’initiative d’Anton Zandhuis de prendre contact avec les chapitres de différents pays pour en réaliser les traductions. Pour la traduction française, il s’est naturellement tourné vers le groupe PMI Francophonie.
Nous avons donc réuni 13 volontaires, originaires de différents chapitres francophones (Maroc, Belgique, France, Québec, Nouveau Brünswick).
Voici l’équipe de traduction : Moulay Hachem Babahabib, Anass Boulaich, Samuel Kinde, Ignace de Nolin, Stéphane Parent, David Djian, Julien Brisard, Stéphanie de Agostini et Cyril Laurent
Et, à la relecture: Rose-Hélène Humeau, Thierry Soulard, Didier Prod’homme et Vincent Coustillac
Commandez-le en ligne !
Après un travail de plus de 200 heures réparties sur 10 mois, la version française de ce « PMBoK de poche » voit le jour.
Le résultat est un livre, qui tient dans la poche, résume les concepts du PMBoK en les rendant plus accessibles.
Tout aussi utile pour les révisions pour les certifications, que pour servir de référence en cas de besoin et en tout lieu, fort de sa conception orientée pour accélérer les recherches sur un sujet en particulier, il accompagnera les chefs de projets juniors comme seniors dans leur déplacements.
C’est une chose d’avoir un mauvais jour et une toute autre de connaître des périodes difficiles. Ce sont les jours où il est dur de sortir du lit, ne sachant pas comment vous allez réussir à tenir toute la journée. Ce sont les jours où vous pensez que le monde s’effondre autour de vous et vous serez pris une volée avant d’aller vous coucher pour la nuit. Pourtant, ce sont les temps qui forgent le caractère et montrent de quel bois vous êtes faits. Alors, que les temps durs disent-ils de vous ?
Malheureusement, pour la plupart d’entre nous, survient un moment où nous rencontrons un échec majeur. Si nous sommes affectés par une tragédie personnelle, faisons face à une crise financière sérieuse, ou frappés par un événement incontrôlable, ce sont des instants qui testent notre volonté et notre mental.
Chacun réagit différemment à ces situations. Certaines personnes se mettent en colère, se plaignent et blâment; d’autres personnes restent calmes, créent un plan d’actions pour avancer et chercher une trace de bleu dans les cieux assombris. Le fait est que la façon dont vous répondez à ces situations à court terme peut avoir un impact sur votre réussite et bonheur à long terme. Comme George S. Patton a dit, « le test du succès n’est pas ce que vous faites quand vous tenez le haut du pavé. Le succès c’est à quelle hauteur vous rebondissez quand vous touchez le fond. »
Le caractère importe pendant les périodes difficiles
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »
Soyez Positif. Entourez-vous de personnes et de soutien positifs.
Restez calme et réfléchi. Compter jusqu’à dix. Essayez de prendre des décisions basées sur les faits plutôt que sur l’émotion.
Acceptez le support. Il y a des personnes merveilleuses qui se soucient de vous. Ne les rejetez pas, ou plus mauvais, reportez votre problème sur eux. Ils essaient d’aider.
Apprenez du passé. Avez-vous fait face à une situation semblable dans le passé ? Appliquez les leçons apprises. Il n’y a aucun besoin de réinventer la poudre.
Cherchez le conseil de professionnel. Identifiez quelqu’un pour servir de table de résonance. Apprenez de leur connaissance, expérience et point de vue objectifs.
Faites face à la réalité. Ne vous sauvez pas face au problème; courrez vers lui. Acceptez la réalité comme elle l’est, pas comme vous voulez qu’elle soit.
Prenez possession du problème. Ne gaspillez pas un temps précieux et de l’énergie à présenter des excuses ou rejeter le blâme. Avancez plutôt que demeurer dans le passé.
Faites des choix difficiles. Ne remettez pas à plus tard ou vous obstinez à atteindre la réponse parfaite; il peut ne pas y en avoir. Identifiez vos options et créez un plan d’action. Vous gagnerez plus d’avancer de façon délibérée que de courir comme un poulet sans tête.
Définissez les priorités. Ne traitez pas chaque option ou activité sur un même pied. Il est plus intelligent de compléter les choses importantes plutôt que terminer chaque point de votre liste.
Construisez le momentum. De grands problèmes se résolvent mieux en petites étapes. Abordez des points à court terme pour réaliser des victoires pendant que vous adressez la cause racine.
Restez fidèle à vos valeurs. Ce n’est pas le moment de mettre en péril votre intégrité. Écoutez votre conscience. Vous devez vivre avec vous-même pour le restant de vos jours.
Soyez loyal. Ne poussez personne sous le bus pour sauver votre peau. En fait, faire passer en premier les besoins des autres peut vous fournir l’énergie positive dont vous avez besoin pour avancer.
Trouvez un moyen de vous relaxer. La vie est un marathon, pas un sprint. Identifiez des façons de vous détendre et de réduire le stress. Cela vous aidera à compléter votre mission en conservant votre santé mentale.
Soyez un leader. Ce sont les temps où des vrais leaders montrent leur caractère. montrez exemple. Soyez le premier « à prendre un coup » avant de demander à d’autres de faire de même.
Ne laissez jamais tomber. Comme Richard M. Nixon l’a dit, « un homme n’est pas fini quand il est battu. Il est fini quand il renonce. »
Gardez la foi. Quand rien ne semble marcher, la foi le fait souvent.
Apprenez de l’expérience. Assurez-vous d’apprendre de l’expérience. Vous devrez appliquer cette leçon un autre jour. Une chose que ceci nous enseigne est que la vie est pleine « de hauts et de bas », profitez si « des intervalles ».
Des périodes difficiles aux bons moments
Croyez en vous. Ceci passera aussi. Ceci n’est pas la première ni la dernière fois que vous devrez faire face à des temps difficiles. Si la situation est sous votre contrôle, faites quelque chose; sinon, acceptez-la pour ce qu’elle est et essayez d’en tirer le meilleur. Vous avez survécu la dernière fois que vous avez fait face à une crise et vous ferez de même cette fois. Souvenez-vous, la situation ne va pas s’améliorer en restant assis là. En fait, de petits problèmes laissés sans surveillance en deviennent souvent de plus grands.
Il est facile de ressembler à une star quand les temps sont bons, mais quand les temps sont durs, votre vrai caractère entre en pleine lumière. Soyez fort. Ne compromettez pas votre intégrité; ne baissez pas vos standards; et par-dessus tout, ne renoncez pas. Vous êtes meilleur que cela. Vous vous devez à vous-même de surmonter le problème, comme vous l’avez fait tant de fois auparavant. Il y a une grande sagesse dans le truisme de Friedrich Nietzsche, « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts. » La clé est de traverser les périodes difficiles avec grâce et dignité. Alors, redressez la tête. Personne n’a jamais dit que ce serait facile. Et c’est pour cela que vous aurez tant de raisons d’être fiers quand ce sera fini. Les temps durs en disent beaucoup sur nous. Espérons qu’ils disent seulement de bonnes choses sur vous!
Que pensez-vous de ces périodes difficiles ?
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UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS !
Le 14 Novembre dernier, le CEFA de Montélimar a vu son système de management du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification.
Cette labellisation fait suite à un audit réalisé selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2. En quelques semaines, le CEFA est la seconde entreprise à obtenir ce label dans ce domaine de la gestion de projets.
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Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets.
« Nous sommes confrontés à une période complexe où notre capacité à nous mobiliser sur des projets et à nous transformer, est essentielle. Il nous faut maîtriser de nouvelles activités tout en continuant à bien gérer celles récurrentes. Obtenir cette labellisation va nous permettre de nous concentrer sur les changements à plus forte valeur ajoutée.» explique Françoise DEFUDE, actuelle Directrice du CEFA à l’initiative de la démarche.
« La démarche SMPP et l’audit nous ont permis de mesurer l’ampleur des changements à mener et de communiquer sur une méthodologie simple pour les mener», confirme Pierre BERNABE, le futur Directeur.
Pour le CEFA, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :
téléchargez le référentiel
prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée
mieux cadrer et piloter ses projets
accélérer les bénéfices liés aux projets
optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.
L’ABOUTISSEMENT D’UNE DEMARCHE :
C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le CEFA dans la mise en œuvre de la démarche. Erik ATHIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de toute l’équipe du CEFA et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Tout a démarré par une formation à la gestion de projets, formation à l’issue de laquelle la Direction a décidé de se faire accompagner sur la planification d’un de ses projets majeurs. Fort du succès collectif de cette planification, l’équipe de Direction a décidé d’aller encore plus loin et de formaliser ‘sa’ démarche projets. Nous avons alors déterminé et formalisé les règles de gestion et de gouvernance.»
Sur une période de 18 mois environ, ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.
Plusieurs autres entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.
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Dans d’autres cas de figure, les affectations de ressources successives ne doivent pas avoir pour conséquence le partage de la charge (et donc la réduction de la durée) mais l’inverse : conserver la même durée et ajouter une charge supplémentaire induite par l’affectation de nouvelles ressources sur la tâche.
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