How to Identify Strategic Assumptions

http://leadingstrategicinitiatives.wordpress.com/2012/04/26/how-to-identify-strategic-assumptions/

Un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les hypothèses stratégiques. Les techniques décrites ici sont faciles à suivre, ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.

Les basiques

Les suppositions sont des outils pour la planification et la définition de base d’une supposition (dans le contexte de la planification) est :

Les Suppositions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels, ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.

Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, la chose appelée « le plan » est simplement un désir irrationnel et incohérent.

De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.

Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : documentez toujours les suppositions et validez-les toujours pendant l’exécution.

Des exemples de Suppositions Stratégiques

Des suppositions stratégiques sont ces facteurs critiques qui si invalides, causeraient la fin ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.

Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :

• Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
• Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
• Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
• Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement  règlement important dans notre industrie dans les 12 mois.

Qu’est-ce qui les rend stratégiques ? C’est que si elles sont invalides, il y aurait de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.

Utilisez M.O.T.R. pour identifier les Suppositions Stratégiques

Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans quatre domaines :

• Marketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
• Organisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est ardu de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations d’entreprise.
• Technique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception de la solution.
• Ressources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.

Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation

J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate au besoin.

Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui  impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour ce dirigeant. Ils ont échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des suppositions usuelles.  En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:

• L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ils ont seulement demandé les dates de livraison !
• L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir de pénétrer une niche inexploitée du marché, ils ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.

Ce dirigeant a entraîné l’équipe à penser plus stratégiquement. Cependant, j’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible du courroux en raison de leurs pauvres hypothèses.

Un défi majeur du leadership

Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas bien dans des domaines stratégiques.

Ils font l’erreur de faire des suppositions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces suppositions sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et des gaspillages de ressources.

Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de l’apprentissage.  Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.

Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les suppositions stratégiques sur vos projets ?